RUIM BAAN perspectief voor professionals & organisaties JEUGDZORG FlexusJeugdplein zoekt naar nieuwe vormen van organiseren ‘VITALITEIT IS HOT’ TERUGBLIK op een jaar wijkteams werkgevers en werknemers samen werken aan ontwikkeling HOE ORGANISATIES SUCCESVOL KUNNEN TRANSFORMEREN
Ruim baan voor … Kirsten Professionals die zich willen ontwikkelen, verdienen alle ruimte. In deze rubriek belichten we medewerkers die dankzij hun leidinggevende hun horizon verbreden. Kirsten van Holsteijn
‘Ik had de behoefte om iets anders te doen’ Wybe Cnossen ‘Toen mijn manager me vertelde dat ik de GZ-opleiding mocht gaan volgen, stond ik voor een dilemma. Het was een geweldig aanbod, maar ik doe liever iets creatiefs. Tegelijkertijd zag ik ontzettend veel talent bij de jongeren van Elker. En daar deden we helemaal niets mee. De organisatie was er gewoon niet op ingericht. Heel zonde. Langzamerhand ontstond het idee van Handmade Hopes: een woonwinkel met werkplaats voor jongeren die tijdelijk niet naar school kunnen. Tijdens een personeelsfeest trok ik de stoute schoenen aan en legde dat idee op de dansvloer aan de directeur voor. Ik mocht mijn idee verder uit komen leggen op zijn kantoor. Toen hij thee ging halen, verbouwde ik razendsnel zijn hele kamer. Met kleedjes, slingers en ouderwetse spullen probeerde ik de stijl en de sfeer van de winkel over te brengen. Nieuwsgierige collega’s kwamen een kijkje nemen. Vijf minuten later zat het kantoor vol. Iedereen was direct enthousiast. Zelfs de manager die me de GZ-opleiding had aangeboden.’ Kirsten van Holsteijn, gedragswetenschapper en hulpverlener Beschermd Wonen bij Elker, creative director Handmade Hopes ‘Kirsten liet zien dat zij in Handmade Hopes geloofde’ ‘Mijn eerste gedachte nadat Kirsten haar idee ontvouwde: we zijn een zorginstelling, geen winkel. Die gedachte verdween al snel toen Kirsten vol enthousiasme haar plan presenteerde op mijn kantoor. We dachten allemaal: dit moeten we doen. Bovendien waren haar enthousiasme en daadkracht onstuitbaar. Zelfs al had ik het gewild, had ik haar niet tegen kunnen houden. En gelukkig maar. Kirsten is enorm creatief en staat dicht bij de jongeren en de zorg. Ze laat zien dat Handmade Hopes goed past bij onze missie: jongeren mee laten doen in de maatschappij. Ik ben blij dat we Kirsten de ruimte hebben gegeven om haar idee uit te werken. Dankzij Handmade Hopes helpen we jongeren, maar zijn we ook zichtbaar voor de buitenwereld. Daar zijn we erg trots op.’ Wybe Cnossen, voorzitter raad van bestuur Elker-Poortje
Colofon Het magische jaar 2015 loopt op zijn eind. FCB stimuleert en ondersteunt werkgevers en werknemers in de branches Kinderopvang, Jeugdzorg en Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening om zich in hun werk te blijven ontwikkelen richting de toekomst. Dit magazine verschijnt drie keer per jaar. Voor tussentijdse ontwikkelingen, nieuwe stimuleringsregelingen en andere handige wetenswaardigheden over de ontwikkeling van het werken in de branche: zie www.fcb.nl/jeugdzorg en meld je aan voor de maandelijkse e-mailnieuwsbrief. Aan dit nummer werkten mee: diverse werkgevers en werknemers uit de branche, Marja van Dijk, Monique Klück, Marjolein Versteeg. Tekst en concept: Schrijf-Schrijf, Utrecht Ontwerp: subsoda Fotografie: Marleen Kuipers, John Voermans, Kathalijne van Zutphen FCB zoekt continu naar ontwikkelingen in het werk die de branche verder kunnen helpen. Elke relevante bijdrage is welkom. Bel of mail branchemanager Jeugdzorg Marja van Dijk. t 06 23 87 25 27 mvandijk@fcb.nl Getransiteerd en getransformeerd, gefeliciteerd! Is het niet een groot compliment aan iedereen in de branche dat deze hele operatie zonder veel zichtbare kleerscheuren is verlopen? Of zijn ze nog niet zichtbaar? Veranderingen en ontwikkelingen buitelen over elkaar heen, en dat blijft ook nog zo. We zijn er nog niet, en waar zijn we dan als we er wél zijn? Hoe ontwikkelen wij nú de wereld van de zorg voor kinderen en gezinnen van morgen? Welke invloed kun je vanuit je vak leveren? Door digitalisering, professionalisering, andere visies op goede zorg en organiseren zullen het werk en de arbeidsrelatie veranderen. Steeds vaker op afstand, vaak met minder geld en vaak ook met minder mensen. Hoewel veel professionals aangeven dat de werkdruk toeneemt en ze niet altijd met plezier naar hun werk gaan, zie ik ook enorme creativiteit, veerkracht en bevlogenheid. En zie ik dat steeds meer mensen zich bewust zijn van en actie ondernemen voor een duurzame en vitale loopbaan. Bijvoorbeeld door zich te scholen of te oriënteren op hun kwaliteiten, talenten en ambities. Organisaties transformeren naar een plattere organisatie met meer ruimte voor professionals. In dit magazine spreekt organisatieantropoloog Annemarie van Dalen op pagina 6 over de relatie tussen transformeren en organiseren, halen we het net op in de reeks over wijkteams, delen we ervaringen uit het project Changing the GAME en laten we zien hoe een wild idee van één professional een nieuwe bedrijfsactiviteit werd, een woonwinkel midden in Groningen. Ook deelt de OR van de William Schrikker Groep hoe zij werkdruk te lijf zijn gegaan. Op pagina 12 laten we lector Annet de Lange aan het woord over duurzame inzetbaarheid in deze tijden van ontwikkeling. Door financiële krimp bij FCB zal deze uitgave van Ruim Baan helaas ook de laatste zijn in deze vorm. Delen zullen we blijven doen, maar de vorm zal minder ‘luxe’ zijn. Houd onze website fcb.nl in de gaten! Marja van Dijk Branchemanager FCB Jeugdzorg
Inhoud December 2015 Anders organiseren om te transformeren ............................................6 ‘DE TIJD VRAAGT OM EEN ANDERE MANIER 6 ANNET DE LANGE: 12 18 ‘Fitte mensen presteren beter’ Anders organiseren met hulp van Changing the GAME Trends op de arbeidsmarkt ......................12 Nieuwe cao FCB ...................................16 Vernieuwing aanjagen binnen de branche .................................................................18 RUIM BAAN VOOR: de winkel van Kirsten van Holsteijn ........2 NIEUWS vitaliteit op de arbeidsmarkt ..................8 BAANBREKEND: op zoek naar digitale innovaties in de jeugdzorg ...................................................9 DE SECTOR IN CIJFERS: werkdruk, sfeer en gezondheid in de jeugdzorg ................................................ 10 WERK IN UITVOERING: vitaliteit in kaart brengen ...................... 15 UITGELICHT: hoe Changing the GAME vernieuwing aanjaagt ....................................................... 18 DE WEG BANEN: wijkteams: de drempel is te hoog ...... 22 Jeugdzorg 5 VAN DENKEN’
Eerst anders organiseren! De transformatie vraagt om een andere manier van Hoe stel je de cliënt centraal en voldoe je tegelijkertijd aan alle prestatie-indicatoren? Hoe breng je de autonomie van de professional in lijn met Planning & Control? Kortom: hoe krijg je de transformatie ingebed in je bestaande organisatie? ‘De transformatie begint bij het ter discussie stellen van alles wat je als organisatie gewend bent’, stelt organisatieantropoloog Annemarie van Dalen. organiseren? ‘Absoluut. De transformatie vraagt om een heldere visie op goede zorg, maatwerk voor cliënten en vrije handelingsruimte voor de professional. Maar in veel jeugdzorgorganisaties is er nog een grote scheiding tussen beleid en uitvoering, tussen denken en doen. Dat maakt het moeilijk voor jeugdzorgwerkers om ‘te doen wat nodig is’. Dan staan niet de cliënten centraal, maar het beleid, de regels en Planning & Control. In sommige organisaties zijn ondersteunende diensten als HR, ICT, financiën en huisvesting uitgegroeid tot sturende diensten. Zij schrijven voor hoe de hulpverlener zijn werk moet doen. Bestuurders formuleren beleid dat nog te veel stuurt op uniformiteit en risicobeheersing. Het mag duidelijk zijn dat in een strak geïnstrueerde en gecontroleerde werkomgeving onvoldoende ruimte is voor maatwerk. Op vragen van cliënten zien medewerkers zich dan genoodzaakt te antwoorden met ‘dat mogen wij niet doen’ of ‘dat is helaas niet ons beleid’. Verder verwijderd van de cliëntvraag kun je volgens mij niet raken.’ Maar de transformatie brengt hier toch juist verandering in? ‘De doelen van de transformatie zijn daar inderdaad op gericht. Op papier lijkt er veel te veranderen. Maar in de praktijk krijgen we nog niet écht voor elkaar wat de transformatie beoogt. Dat komt omdat we ons onvoldoende bewust zijn van de belemmerende mechanismen in organisaties en doordat de systeemdruk vanuit gemeenten, verzekeraars en inspectie niet afneemt. Veel managers zijn opgeleid volgens de principes van het new public management. Dat is een managementopvatting die gebaseerd is op beheersing en controle. Zolang we die denkwijze vasthouden, zal de transformatie nooit 6 Jeugdzorg
slagen. Want daarvoor is juist een denk wijze nodig die gebaseerd is op variatie, betekenis geven, vertrouwen en nabijheid.’ Wat moet er nog meer gebeuren om wel te slagen? ‘Het begint bij het formuleren van een gegronde visie en het organiseren van zorg vanuit die inhoud. Stel jezelf de vraag waarom jouw organisatie bestaat. Het ‘Overal zie je nu de invoering van zelfsturende teams alsof dat de oplossing is’ antwoord kan bijvoorbeeld zijn: wij zijn er om ondersteuning te bieden op een manier die de eigen kracht van jongeren versterkt. Vervolgens vertaal je dat antwoord consequent door in al je werkzaam heden. Als je daarmee begint, kom je direct regels en activi teiten tegen die de hulp verleners belemmeren om te doen waarvoor jouw orga nisatie bestaat: doen wat nodig is om de cliënt te helpen. Overal zie je nu de invoering van zelfsturende teams alsof dat de oplossing voor alles is. En ook nog vaak zonder te doorgronden wat zelforganisatie daadwerkelijk betekent. Dat is een kortzichtige manier van werken. Het is geen doel om zelfsturend te zijn. Goede zorg bieden, dát is het doel.’ Alles ter discussie stellen wat je gewend bent. Dat vraagt nogal wat van een organisatie. ‘Het is ook een ingewikkeld proces, waarvoor helaas geen stappenplan bestaat. Dat erkennen, is al een belangrijke stap. Managers zullen zich misschien afvragen of ze het al die jaren fout hebben gedaan. Dat geldt ook voor staf, ondersteunende diensten en hulpverleners. Maar dat is niet de vraag waar het over gaat. Deze tijd vraagt om een andere manier van werken. Dat betekent dat we onszelf en het werk opnieuw moeten uitvinden. Op zoek naar de nieuwe toegevoegde waarde die we willen bieden. Dat kan voor onzekerheid zorgen. En de neiging aanwakkeren om terug te grijpen op het bekende. Je ziet het vaak gebeuren na incidenten. De media duiken erbovenop, de raad van bestuur schrikt en voelt direct de neiging om centraal te gaan sturen. Want ‘dit mag nooit meer gebeuren’. Er komen nieuwe protocollen, meer aandacht voor risicobeheersing. Een reactie die totaal tegengesteld is aan wat wenselijk is. Ja, een bestuurder moet adequaat reageren op een incident. Maar wél in lijn met de principes van het anders organiseren. Wie succesvol wil transformeren, zal lef en doorzettingsvermogen moeten tonen.’ Over Annemarie van Dalen In haar boek Zorgvernieuwing beschrijft organisatieantropoloog Annemarie van Dalen de innovatieve werkwijzen en organiseerpatronen van zorgorganisaties Esdégé-Reigersdaal en Buurtzorg Nederland. In november verzorgde zij de inleiding en een workshop op het door FCB georganiseerde seminar ‘Leidinggevende in verandering.’ Anders organiseren in de zorg omvat 5 principes, volgens Annemarie van Dalen. Deze staan op andersorganiserenvandezorg.nl Jeugdzorg 7
Nieuws Extra geld voor aanpak agressie Op de hoogte blijven Ook in 2016 stelt het ministerie van VWS 3 miljoen euro beschikbaar. Het actieplan ‘Veilig Werken in de Zorg’ kan daardoor ook komend jaar verder met haar activiteiten en campagne. Vanaf 14 januari 2016 is het weer mogelijk om de subsidieregeling voor scholing te gebruiken. Kijk voor meer informatie op fcb.nl/jeugdzorg 14 JANUARI Laat je inspireren Jeugdzorg Nederland, FCB en de Associatie voor Jeugd nodigen bestuurders en gamechangers van harte uit voor een inhoude lijke en inspirerende start van het nieuwe jaar. Centraal staat de digitale toekomst. Onder meer de initiatieven DigiJong (zie pagina hiernaast) en Changing the GAME (zie pagina 18) komen aan bod. Voor meer informatie en aanmelden: associatievoorjeugd.nl/nje2016 Gezocht: 250 praktijkondersteuners huisarts GGZ Landelijk zijn 250 praktijkondersteuners huisarts GGZ nodig. Dit biedt kansen voor boventallige professionals in de jeugdzorg. Om deze stap aantrekkelijk te maken, wordt 800 euro van de opleidingskosten vergoed. Voorwaarde? Deelnemers moeten zich uiterlijk 30 september 2016 aanmelden voor zo’n opleiding. Meer weten? zorgkansen.nl WEGENS GROOT SUCCES Aanvraagtermijn verlengd voor gratis loopbaangesprekken Een gratis loopbaangesprek aanvragen kan tot 1 februari 2016. Veel jeugdzorgprofessionals hebben er al gebruik van gemaakt, onder wie ook Diana Villa Martinez van de William Schrikker Groep. Zij zegt daarover: ‘Iedereen die zich onzeker voelt over een situatie op het werk, raad ik een loopbaangesprek aan. Je hebt niets te verliezen. Uit een loopbaangesprek haal je alleen maar winst.’ Meer informatie staat op fcb.nl/subsidies-regelingen Wat betekent tuchtrecht voor medewerkers? Hoe waardevol is een loopbaangesprek? En hoe stimuleer je eigen initiatief onder medewerkers? In de KansenKrant staan initiatieven en ervaringen van jeugdzorgmedewerkers die kansen zien en pakken om hun professionaliteit te versterken. Medewerkers kunnen zich gratis abonneren op de krant of deze online lezen op fcb.nl/op-de-hoogteblijven-jz fcb.nl/jeugdzorg Innovatie, gezond en veilig werken en subsidies en regelingen. Seminars, events en congressen. Op de nieuwe website van FCB is alle informatie rond de jeugdzorg overzichtelijk verzameld. Neem ook een kijkje op fcb.nl/jeugdzorg 8 Jeugdzorg Nieuw!
Wie: Gerrit Jan Hoogeland, bestuurder bij Cardea Baanbrekend Wat: bedacht samen met collega’s van de Associatie voor Jeugd het traject DigiJong om te onderzoeken hoe digitale innovatie benut kan worden in de jeugdzorg ‘Ik hoop dat iedereen gaat nadenken over digitale toepassingen’ DIGITALISERING ‘Bij jeugdzorgorganisaties overal in het land zijn mensen al druk bezig met digitalisering. Zo zijn er al heel wat bijzondere websites en apps ontwikkeld voor de jeugdhulp. Voor hulpverleners is er bijvoorbeeld de app Samen1Plan, een digitaal samenwerkingsdossier. En speciaal voor jongeren die net 18 zijn, is er de app Kwikstart. Die helpt hen overzicht te krijgen in alles wat ze moeten regelen. Deze en andere websites en apps testen en verzamelen we op de website jeugdcloudappstore.nl. We ontwikkelden dit platform met acht jeugdhulporganisa ties. Tijdens deze samenwerking spraken we de wens uit om meer samen te doen en niet te verzanden in het ontwikkelen van losse projecten. Zo ontstond het idee voor DigiJong.’ VERKENNEN ‘In vijf brainstormsessies gaan we het komende jaar onder de noemer Digi-LAB gestructureerd onderzoeken hoe de hulp voor jeugd kan profiteren van digitale innovaties. We vroegen Bert Mulder om deze sessies te begeleiden. Bert was tot voor kort informatieadviseur van de Tweede Kamer en is sinds 2002 lector Informatie, Technologie en Samenleving bij De Haagse Hogeschool. Met twintig professionals van ongeveer tien organisaties uit de jeugdhulp gaat hij het komende jaar het thema digitalisering verkennen. Daarbij schuiven ook experts uit andere branches aan om hun kennis en ervaring te delen. De ervaringen zullen vervolgens uitvoerig gedeeld worden, om draagvlak te creëren voor innovatie én om te inspireren.’ we simpelweg nog niet weten wat het kan gaan opleveren. Dat is best spannend. Met Digi-LAB willen we een eerste stap zetten om innovatie en transformatie samen te laten komen. Ik verwacht dat we vernieuwende denkrichtingen ontdekken, waarbij de professional nog meer in zijn kracht komt te staan. En dat wij loskomen van onze gebruikelijke werkwijzen. Met als uitgangspunt dat zo veel mogelijk aandacht gaat naar cliënten, en zo min mogelijk naar administratie en andere papieren rompslomp.’ VERNIEUWING UITDAGINGEN Meer informatie: jeugdcloudappstore.nl en associatievoorjeugd.nl/initiatieven/digijong ‘We beginnen klein, met alleen jeugdzorgprofessionals. Maar uiteindelijk hoop ik dat alle partijen in het jeugddomein gaan nadenken over digitale toepassingen. Het zou mooi zijn als steeds meer partijen uit dit domein zich aansluiten bij dit verkenningstraject. Misschien komen we dan tot een concept dat de branche opnieuw definieert, zoals Uber deed met de taxibranche. Dat is een mooie droom.’ ‘Ik hoop dat er komend jaar mooie ideeën ontstaan bij Digi-LAB. Concrete doelen willen we niet opstellen, omdat Jeugdzorg 9
Vitaliteit in de jeugdzorg Werkdruk, sfeer en gezondheid. Hoe staat het ermee in de jeugdzorg? Werknemers en werkgevers werden hierover uitgebreid aan de tand gevoeld in een enquête, in opdracht van het ministerie van VWS en sociale partners. Een paar resultaten. De ervaring van werknemers Werkdruk 49% Te hoog 50% Goed 1% Te laag 63% is tevreden met zijn of haar werk 10 Jeugdzorg Eens met de stellingen ... Op mijn werk bruis ik van de energie .....................66% Als ik werk, voel ik me fit en sterk ............................65% Als ik opsta, heb ik zin om aan het werk te gaan ...52% Verbale agressie 32% Agressie Fysieke agressie 13% Pesten 8% !@#$
Sector in cijfers Acties van werkgevers Hebben medewerkers de kans gehad om met een vitaliteits- of gezondheidsscan inzicht te krijgen in hun eigen gezondheid? √ x ? 24% 72% 4% 70% organiseerde activiteiten om medewerkers te leren de balans tussen werk en privé beter te bewaken. 94% Top 3 toegepaste maatregelen om werkdruk te verminderen extra personeel aantrekken organiseerde activiteiten om weerbaarheid en omgang met agressie en geweld te verbeteren. werk proces sen efficiënter vormgeven coaching van leidinggevenden Jeugdzorg 11
En we werken nog lang en vitaal Vergrijzing. Technologische vooruitgang. Stijgende zorg kosten. Ontwikkelingen die het thema gezondheid stevig op de politieke, maatschappelijke én economische agenda zetten. Een van de gevolgen is een verschuiving naar gezond en vitaal werken op de arbeidsmarkt. Organisaties zetten in op duurzame inzetbaarheid. Lector HR Management Annet de Lange over opkomende trends op de arbeidsmarkt. En hoe organisaties en medewerkers daarop in kunnen spelen. 12 Jeugdzorg
‘Ontwikkeling heeft een gunstig effect op het werkvermogen’ Sturen op werkvermogen ‘Duurzame inzetbaarheid staat bij steeds meer organisaties hoog op de agenda. Een duurzaam inzetbare medewerker is productief, gemotiveerd en kan op een zo gezond mogelijke manier werkzaamheden uitvoeren. Nu en in de toekomst. Duurzame inzetbaarheid hangt samen met het werkvermogen van je organisatie, wat je goed in kaart kunt brengen met onder meer de Work Ability Index (WAI). Het is een heel krachtig instrument, dat meet hoe goed werknemers psychisch, sociaal en fysiek in staat zijn hun werk uit te voeren. De scores variëren van 7 tot 49. Iemand met een 7 valt praktisch om, iemand met een score van 49 is uitstekend inzetbaar. Dat is niet te vertalen naar termen als goed of slecht, het geeft gewoon een realistisch beeld. En jong of oud blijkt ook niks uit te maken, slechte of matige werkvermogenscores kunnen in alle leeftijdsgroepen voorkomen. Ontwikkeling heeft een gunstig effect op het werkvermogen. Investeren in scholing, training, loopbaangesprekken en coaching heeft veel effect. Eigenlijk zouden organisaties voor iedereen een leuk en uitdagend ontwikkelings- en vitaliteitsprogramma in huis moeten hebben.’ Vitaliteitsmanagement ‘Werkvermogen, employability, gezondheid: het valt allemaal onder vitaliteitsmanagement. Dat wordt hot, net als gezondheidsbevorderend leiderschap. De echte voorlopers hebben dit al op alle niveaus doorgevoerd, van het management tot de werkvloer. Fitte mensen zijn scherper, ze presteren beter. Er is dus geld mee te verdienen, al was het maar omdat het verzuim afneemt. Organisaties waar werkdruk een probleem is, doen veelal weinig tot niets met vitaliteit. Gezondheid moet je namelijk integraal benaderen en heeft effect op het ontwerp van werk en dus de perceptie van werkdruk. Een schaal fruit neerzetten is niet de oplossing. Internationaal zie je op dit vlak veel gebeuren. Met name de Scandinavische landen hebben het al goed voor elkaar. Flexibel werken, veel bewegen, gratis sporten, gezond eten, goede kinderopvang – veel organisaties hebben het daar prima op orde. In Nederland zitten mensen vaak nog non-stop achter hun computer. Dat is heel schadelijk voor de gezondheid. Uiteraard ligt er ook voor de medewerkers zelf een taak om met hun vitaliteit aan de slag te gaan. Wandellunches zijn een goed begin – maar werknemers moeten een uitgebreider plan maken. En daar vervolgens tijd en energie in steken.’ Investeren in ontwikkeling ‘Een leven lang dezelfde werkgever? Die tijd is voorbij. Eigenlijk moet het tijdens de werving en selectie al voor beide partijen duidelijk zijn dat het dienstverband van tijdelijke aard is. Voor de werknemer betekent dat: eigen regie op je loopbaan en vitaliteit houden, leren over je eigen angst voor werkonzekerheid heen te stappen en in kaart brengen waar je talenten en krachten liggen. Voor werkgevers betekent het: voortdurend investeren in ontwikkeling, scholing en coaching van mensen. Ook als je weet dat ze de geleerde vaardigheden wellicht elders gaan inzetten. Waarom zou je afzien van investeren in mensen als je weet dat ze weer weggaan? Dat is zo 2002. Daar komt bij dat je met goed werkgeverschap ambassadeurs kweekt voor je organisatie. Daardoor kun je ook interessante nieuwe talenten aantrekken. Toekomstig talent dat zich wil ontwikkelen, zal sneller voor je willen werken. De huidige generatieafgestudeerden laat goed werkgeverschap en maatschappelijke betrokkenheid meewegen in hun keuze voor een werkgever.’ Jeugdzorg >> 13
Over Annet de Lange Annet de Lange is lector Human Resource Management bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en heeft de eretitel van ‘visiting professor’ toegekend gekregen door de faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit van Stavanger in Noorwegen. Haar expertise spitst zich toe op transitiemanagement naar langer en breder doorwerken in de zorg, het onderwijs en het bedrijfsleven. Horizontale taakverrijking ‘Veel medewerkers en organisaties denken nog verticaal, als het gaat om loopbaanontwikkeling. Je doet een training, volgt een cursus of een opleiding en je salaris gaat omhoog. Dat scenario is steeds minder realistisch. Bij voortdurende beweging en ontwikkeling kun je ook denken aan horizontale taakverrijking. Dat kan een verdiepingsslag zijn, of een andere functie. Soms betekent het dat je minder betaald krijgt, maar wel meer uitdaging hebt in je werk. Het kan ook betekenen dat een organisatie de kwaliteiten en talenten benut die mensen naast hun gewone beroep in huis hebben. Horizontale ontwikkeling heeft niet direct invloed op het werkvermogen, maar het verhoogt wel de werknemerstevredenheid en betrokkenheid.’ Ontgroening ‘Vergrijzing, ontgroening, noem het wat je wilt. Feit is dat er steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt komen. Het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd lijkt dus een handige zet. Werkgevers en werknemers worden er nog niet echt enthousiast van. Slechts 18 procent van de werknemers vindt langer doorwerken belangrijk en de meeste werkgevers geven aan weinig behoefte te hebben aan oudere werknemers. Beide partijen lijken ervan te zijn overtuigd dat een hogere leeftijd een negatieve invloed heeft op de werkprestaties. Terwijl wetenschappelijke inzichten aantonen dat dit zeker niet het geval is. Oudere werknemers die scholing krijgen, zijn gemotiveerder, hebben minder stress, 14 Jeugdzorg voelen zich gewaardeerd en willen later met pensioen. Zelfs als er een goed scholingsaanbod ligt en ouderen besluiten daar geen gebruik van te maken, dan zitten ze tóch beter op hun plek. Puur al door het feit dat de werkgever bereid is in hen te investeren. Langdurige werkloosheid onder oudere werk nemers blijkt vaak samen te hangen met een negatief zelfbeeld. Na de zoveelste afwijzing voelen mensen zich niet meer heel capabel. Terwijl deze groep met intensieve begeleiding prima weer aan de slag kan. Werkgevers zouden hier gezamenlijk mee aan de slag moeten. Over een tijd hebben we deze mensen hard nodig.’ Samenwerking ‘Op regionaal en lokaal niveau zie je steeds vaker samenwerkingsverbanden rond een bepaalde problematiek. Hier in Gelderland dreigden bijvoorbeeld verlies van vakkennis, onzekerheid over de toekomst, werkloosheid en een toekomstig tekort aan vakkrachten in de zorg. Onder de noemer Gelders Arbeidsmarktmodel hebben vervolgens verschillende zorg instellingen, jeugdzorg Gelderland, onderwijsinstellingen en gemeenten een regionale arbeidspool opgezet (zie www.geldersarbeidsmarktmodel.nl). Daarin delen zij werk en boventallig personeel. De slagkracht van de betrokken organisaties wordt versterkt en de werk nemers komen niet op straat te staan. Dat zou ik vaker willen zien: een gezamenlijke aanpak van ingewikkelde sociaal-maatschappelijke vraagstukken.’
Werk in uitvoering De vitaliteit van een organisatie in kaart De werkdruk is te hoog. Deze klacht kreeg de OR van de William Schrikker Groep (WSG) de afgelopen jaren regelmatig terug van medewerkers. Een grootschalig medewerkertevredenheidsonderzoek bevestigde deze signalen. Reden voor de organisatie om het onderwerp extra aandacht te geven. Hilly Huismans, voorzitter van de OR, organiseerde samen met FCB, de raad van bestuur en raad van toezicht in juli 2015 een themabijeenkomst over werkdruk en introduceerde de tool het Huis van Werkvermogen. Welke elementen dragen bij aan een gevoel van werkdruk? Wat betekent werkdruk voor onze medewerkers? En welke gevolgen heeft het? De WSG probeerde deze vragen te beantwoorden. ‘Werkdruk is een omvangrijk thema, maar vraagt om concretisering. Daarom probeerden we het inzichtelijk te maken en de dialoog te versterken’, vertelt OR-voorzitter Hilly Huismans. ‘De WSG heeft bijeenkomsten door heel het land georganiseerd, zodat alle medewerkers de mogelijkheid kregen om mee te praten over het onderwerp. Daarbij werd gebruikgemaakt van het Huis van Werkvermogen, een visuele tool die ons aangereikt werd door FCB.’ Duurzame inzetbaarheid Het Huis van Werkvermogen deelt het thema werkdruk op in verschillende verdiepingen waarin werk- en persoonlijke omstandigheden aan bod komen, zoals competenties, normen en waarden én gezondheid. Die laatste vormt de begane grond en is daarmee de basis van duurzame inzetbaarheid. Het werkt goed om het onderwerp zo bespreekbaar te maken, vindt Hilly Huismans. ‘Binnen onze zorg voor jeugd werken we veel met visuele tools, omdat het cliënten helpt te begrijpen waarom we bepaalde maatregelen treffen. Het Huis van Werkvermogen doet dat ook, het maakt de vitaliteit van een organisatie visueel. Het huis maakt het voor iedereen duidelijker wat de oorzaken zijn van werkdruk. En wat je daar vervolgens aan kunt doen.’ Vitale organisatie Uit de bijeenkomsten kwam een aantal mogelijke verbeterpunten naar voren. Het Huis van Werkvermogen hielp de WSG om deze kansen zo concreet mogelijk te maken. ‘We kregen bijvoorbeeld het advies van medewerkers om te investeren in coachend leiderschap, zodat er meer aandacht is voor inbreng en invloed van medewerkers op het beleid. En bij het oplossen van problemen in het dagelijkse werk. Maar ook praktische vragen kwamen aan het licht. Zoals het vereenvoudigen van het rapporteren, dat medewerkers veel tijd kost. Dit vraagt ICT-aanpassingen, die hopelijk snel gerealiseerd kunnen worden.’ Checken hoe vitaal uw organisatie is? Gebruik het Huis van Werkvermogen: www.fcb.nl/vitaliteit Jeugdzorg 15
Nieuwe cao FCB Blijven doen wat nodig is Inspelen en anticiperen op ontwikkelingen op de arbeids markt. Werkgevers en werk nemers ondersteunen bij hun streven om vitaal aan het werk te blijven. Dat staat centraal bij het arbeidsmarktfonds FCB. De nieuwe cao FCB 2016-2017 biedt de basis voor deze manier van werken. In 2016 gaat FCB door op het ingeslagen pad, maar met minder mensen en middelen. De tools die de afge lopen jaren samen met het werkveld zijn ontwikkeld, krijgen een centrale rol. FCB speelt in op de ontwikkelingen binnen de organisaties en in de arbeidsmarkt van de drie branches. Werken aan je loopbaan en anders gaan kijken naar je eigen werk is door veel organisaties en medewerkers omgezet in concrete acties. FCB heeft deze beweging in organisaties en bij medewerkers kunnen versterken met stimuleringsregelingen en de inzet van subsidiemiddelen via ESF, VWS en het Sectorplan. Hierdoor ontstonden er voor veel organisaties extra mogelijkheden om te investeren in de (loopbaan)ontwikkeling van hun mede werkers. Denk bijvoorbeeld aan de Loopbaanevents, trainingen voor leidinggevenden en subsidies voor scholing-, loopbaantrajecten en regionale experimenten. Dat gaf een flinke impuls aan de arbeidsmobiliteit, vitaliteit en innovatie in de drie branches. Vraag en aanbod bij elkaar brengen Deze extra subsidiestroom stopt begin 2016. De mogelijkheden die FCB biedt om te werken aan ontwikkeling, loopbaan en vitaliteit krijgen daardoor een ander karakter. Op de nieuwe site van FCB zijn alle tools en inzichten van de afgelopen jaren beschikbaar. Ook delen we ervaringen van anderen, presentaties, filmpjes, resultaten van de innovatieve experimenten en de Scholingsgids. Daarnaast kunnen werk16 Jeugdzorg nemers aan de slag met het ontdekken van hun talenten, het opzetten en bijhouden van hun e-portfolio en de volgende stap in hun loopbaan. Werkgevers zien hoe andere organisaties aan de slag zijn met dit thema, plaatsen hun vacatures zodat ze direct talentvolle medewerkers uit de branche vinden en kunnen matchen. Input uit de branche FCB zet hiermee een aantrekkelijk aanbod voor werknemers en werkgevers in de etalage. Die etalage moet wel blijven aanspreken en aansluiten op de behoefte. Daarom blijft FCB de ontwikkelingen in de branche op de voet volgen en zal FCB ervaring en behoefte uit het werkveld verzamelen zodat het aanbod actueel is en goed aansluit bij de wensen van vandaag. Nu al is te zien hoe het aantal vacatures groeit op het Loopbaanplein als gevolg van de vraag naar nieuwe instroom. Dankzij die wisselwerking komen vraag en aanbod sneller bij elkaar. Ontwikkelingen arbeidsmarkt Het goed volgen van de arbeids markt ontwikkelingen en vooruitkijken is van belang voor sociale partners en de cao-tafels. Arbeidsmarktonderzoek blijft daarom ook de komende jaren een belangrijke pijler bij FCB.
BRANCHEORGANISATIE EN VAKBOND OVER DE TOEKOMST VAN FCB ‘PROFESSIONALERING BLIJFT BELANGRIJK’ ANDERE AANDACHTSPUNTEN IN HET GESLOTEN CAO AKKOORD FCB ZIJN: Ga op zoek naar externe subsidiemogelijkheden. Zo wordt het wellicht mogelijk om werkgevers en werknemers extra te stimuleren op loopbaanontwik keling, inzetbaarheid en innovatie. Zoek grensverleggende samenwerking. In de praktijk vervagen branche grenzen en ontstaan nieuwe vormen van samenwerking met aanpalende branches, zoals met de zorg en het onderwijs. De komende twee jaar gaan de sociale partners daarom actief op zoek naar partners in die branches om het arbeidsmarktbeleid op termijn gezamenlijk en kosten efficiënt uit te kunnen bouwen. ‘De decentralisaties hebben het werk in onze sector veranderd. Het sectorfonds FCB heeft daar de laatste jaren goed op ingespeeld door mogelijkheden voor scholing en ontwikkeling aan te bieden, mee te denken en het gesprek rond de nieuwe manier van werken te stimuleren. Professionalisering blijft een belangrijk thema binnen de jeugdzorg, ook de komende jaren. FCB blijft daarop inspelen, al moeten we in 2016 een stapje terugdoen door het wegvallen van subsidies van VWS en SZW. Er is scherp gekeken naar de trajecten die succesvol zijn en waar de sector behoefte aan heeft. De noodzaak voor medewerkers in de jeugdzorg om zich te blijven ontwikkelen blijft hoog, vandaar dat ook in 2016 wordt ingezet op het Loopbaanplein. Ook het ondersteunen van de cao-tafels blijft een belangrijke taak. Voor de toekomst verkennen we de mogelijkheden om samenwerking met andere fondsen aan te gaan. Ook zijn we alert op subsidiemogelijkheden. We zullen blijven doen wat nodig is om de professionalisering en duurzame inzetbaarheid in deze sector te ondersteunen.’ Nicolet Epker, algemeen directeur Jeugdzorg Nederland en bestuurslid ‘DOORGAAN MET ONDERSTEUNEN WERKNEMERS’ ‘De werkgelegenheid in de jeugdzorg staat onder druk. Er is grote onzekerheid over de toekomst en de werkdruk neemt nog steeds toe. De instrumenten van FCB moeten ertoe bijdragen dat werknemers klaar zijn voor deze veranderingen en onzekerheden. Dat hebben we gedaan door onder meer een EVC-traject te faciliteren waardoor 800 mensen hun registratie op hbo-niveau kregen, door de Loopbaanwinkel en het Loopbaanplein op te zetten, door het organiseren van loopbaanevents en door het uitgeven van de KansenKrant. Met dat soort activiteiten willen we de komende jaren zoveel mogelijk doorgaan. Wel moeten we onder ogen zien dat we dit met minder middelen moeten doen, omdat de financiering uit het sectorplan en het project Zorg voor Jeugd afneemt en in 2016 stopt.’ Gert Noortman, bestuurder FNV Zorg & Welzijn en bestuurslid FCB Jeugdzorg 17
CHANGING THE GAME Professionals aan het roer Belemmerende organisatiestructuren doorbreken, experimenteren met nieuwe samenwerkingsvormen en de kracht van kleine veranderingen ervaren. Dat is het doel van het programma Changing the GAME, dat diverse jeugdzorgorganisaties negen maanden lang ondersteunt bij het verbreden van hun blik en het doorbreken van vaste patronen. FlexusJeugdplein greep de kans met beide handen aan. ‘Als kaders en regeldruk verminderen, komt het vakmanschap weer centraal te staan.’ 18 Jeugdzorg
Uitgelicht ‘Pioniers en koplopers zijn onmisbaar’ Hoe kunnen we branchebreed vernieuwing blijven aanjagen? Met die vraag klopte de Associatie voor Jeugd in 2014 aan bij netwerkorganisatie Broosz. Samen met FCB ontwikkelden ze Changing the GAME | Expeditie Jeugdzorg Anders, een programma van negen maanden waarin kleine en grote veranderingen en nieuwe manieren van werken en organiseren centraal staan. Het idee: tijdens verschillende bijeenkomsten bestuurders en professionals voeden met verfrissende ideeën, inspireren met in zichten en een netwerk bieden waar zij ervaringen kunnen uitwisselen met een nieuwe manier van werken. Met dit plan trokken Broosz, de Associatie voor Jeugd en FCB in 2014 het veld in en vroegen ze diverse jeugdzorgorganisaties mee te doen. Wim Spierings, voorzitter van de raad van bestuur van FlexusJeugdplein, reageerde enthousiast. ‘Niet in de laatste plaats omdat er meerdere jeugdzorgorganisaties deelnemen. Iedereen is bezig met ontwikkeling en vernieuwing, het is nuttig en prettig om te zien hoe anderen omgaan met verandering binnen de branche. Maar ook om elkaar te steunen.’ Pioniers en koplopers Met collega Peter Vergouwe, programmaleider van de transformatie en aanjager van vernieuwing in de zorg, ging hij binnen de organisatie op zoek naar medewerkers die mee wilden doen aan Changing the GAME. ‘Die dienden zich snel aan’, vertelt Peter. ‘We merken al lange tijd dat er mensen zijn die bereid zijn hun grenzen te verleggen en graag nieuwe dingen proberen om de transformatie handen en voeten te geven. Deze pioniers en koplopers zijn hartstikke belangrijk voor het vak. Onmisbaar zelfs, want zij geven met enthousiasme en energie invulling aan onze vernieuwingsprojecten rond informele zorg, steungezinnen, Talent voor Rotterdam en online hulpverlening. Changing the GAME leek me een mooie kans voor deze professionals. Alleen al vanwege het contact met collega’s van andere organisaties, die net als zij bezig zijn met vernieuwing. Het is niet altijd makkelijk om een koploper te zijn. Het delen van ervaring en het uitwisselen van tips houden de energie erin.’ ‘In de jeugdzorg werken mensen die veel kunnen en willen, maar vastlopen in de klassieke organisatiestructuren’, zegt Jan Smit van Broosz. ‘Wij helpen ze die structuren te doorbreken. Door te leren hoe je anders kunt kijken naar het vak, door de mentale kussens op te schudden en door mensen te laten ervaren dat organiseren >> Jeugdzorg 19
Wim Spierings en Peter Vergouwe anders kan. We nodigen tijdens de bijeenkomsten onder meer inspirerende sprekers uit, zoals veranderdeskundigen, om deelnemers meer perspectieven aan te reiken. Tegelijkertijd wijzen we de deelnemers erop dat het niet altijd nodig is om grote sprongen te maken om verandering in gang te zetten. Zo vertelde een deelnemer laatst dat zijn bestuurder heel benaderbaar is, en dat hij alle ruimte krijgt om initiatieven te ontwikkelen. Voor de een is dit al de normaalste zaak van de wereld, maar voor sommige professionals is informeel en gelijkwaardig contact met de directie een eerste stap om de hiërarchie te doorbreken.’ Weerstand en tegenwerking Changing the GAME richt zich ook op het uitvoeren van interventies en concrete veranderingen (zie ook kader). ‘Het programma duurt niet voor niks negen maanden’, zegt Jan Smit. ‘Deze tijd is 20 Jeugdzorg minimaal nodig om een verandering in gang te zetten, hoe klein ook. Veranderen gebeurt met vallen en opstaan, gedurende die negen maanden krijgen ‘Alleen als je vakmensen de ruimte geeft, kan innovatie plaatsvinden’ deelnemers onvermijdelijk te maken met weerstand of tegenwerking. Normaliter zou een project op zo’n moment stoppen. Nu zoeken we met elkaar naar manieren om die weerstand te onderzoeken en doorbreken.’ Binnen Changing the GAME staan de vakmensen centraal. ‘Alleen als je hun de ruimte geeft, kan innovatie plaatsvinden’, zegt Jan Smit. ‘Geef professionals het vertrouwen en de ruimte om te experimenteren. Gelukkig zitten bestuurders en vakmensen bij Changing the GAME op één lijn: iedereen is zich bewust van de belemmerende werking van bureaucratie. Aan bestuurders de uitdaging om tijdens het traject te ontdekken hoe hun rol innovatie kan stimuleren.’ Kaders en regeldruk Wim Spierings vond de bijeenkomsten van Changing the GAME inspirerend. ‘Als kaders en regeldruk verminderen, komt het vakmanschap weer centraal te staan. Ik hoop dat we met z’n allen een manier kunnen vinden om de professionaliteit en de effectiviteit van ons handelen de plek te geven die ze verdienen. Daarbij moeten we waken, zeker tijdens de transformatie, voor het te snel inkapselen van projecten in nieuwe structuren.
Andere aanpak Professionals van CARDEA bedachten de Thuisvideo: een observatiesysteem om gezinsproblematiek in de thuisomgeving in kaart te brengen. Professionals van SPIRIT startten samen met een horeca ondernemereen lunchroom (De Pits) waarin jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt werk ervaring opdoen. Professionals van YOUKÉ maakten bestuurders en managers bewust van hun stijl van leidinggeven met ludieke acties. Professionals van JARABEE hebben de Why en de visie-sessies in de organisatie versterkt. We moeten onszelf de tijd gunnen naar nieuwe vormen te zoeken, we willen niet dat verandering enkel tot uiting komt in losse plannetjes en projectjes.’ Changing the GAME leverde FlexusJeugdplein geen concreet stappenplan op. Voor Peter Vergouwe was dat even slikken. ‘Het kostte wel wat moeite om ‘traditionele’ planning los te laten. Beweging en het ontwikkelen van bewustzijn laten zich niet altijd vatten in een projectplan. De deelnemers hebben heel waardevolle lessen geleerd. Over de essentie van het werk en hoe belangrijk het is om te weten waartoe en waarom we dit werk doen en wat je ermee zou willen bereiken. We moeten niet alleen maar doen wat ons gevraagd wordt binnen de geldende regels en protocollen. De term vakmanschap valt regelmatig, evenals professionele verantwoordelijkheid. Een prachtig uitgangspunt om anders te kijken naar ons werk.’ ‘Accepteren dat veranderingen langzaam op gang komen’ ‘Veranderingen gaan langzaam. Dat heb ik leren accepteren bij Changing the GAME. Ik ben er veel rustiger van geworden. Ik heb meer aandacht voor wat ik bij kan dragen om collega’s het werk zelfstandig te laten uitvoeren. Ik zit nu in een leidinggevende positie en merk dat ik daarin verschil kan maken: ruimte geven aan de professional. Ik vraag niet meer of iemand iets gedaan heeft, want dan krijg ik direct vragen terug. Ik probeer collega’s de ruimte en het gevoel te geven dat ze het werk op hun eigen manier kunnen doen. En ik zie dat ze daarvoor verantwoordelijkheid nemen.’ Petra Elhalky, wijkteamleider Jeugd, FlexusJeugdplein Jeugdzorg 21
Wijkteams: nog lang niet uitontwikkeld In deze rubriek stonden we de afgelopen drie edities van Ruim Baan stil bij wijkteams. Een jaar na de transitie maken we de balans op. We blikken terug op een jaar van zoeken, pilots en eerste ervaringen. Sinds januari 2015 staat de lokale overheid voor de taak binnen de zorg voor jeugd vorm te geven aan concepten als integraal werken, eigen regie en participatie. Sociale wijkteams spelen hierbij een sleutelrol. Wat betreft de samenstelling van die sociale wijkteams blijkt al snel dat er geen blauwdruk is voor een ‘standaard’ sociaal wijkteam. In deze rubriek kwamen verschillende varianten langs. Domein-gerelateerd team Het SAVE-team is een voorbeeld van een apart wijkteam voor jeugd. SAVE, SAmenwerken aan VEiligheid, is een samenwerking tussen de Bureaus Jeugdzorg Utrecht en Flevoland, de Raad voor de Kinderbescherming Midden Nederland en de William Schrikker Groep. SAVE ondersteunt lokale teams met bijvoorbeeld advies over te treffen maatregelen om de veiligheid van een kind te garanderen. Als het nodig is, pakt het team de regie over van het wijkteam. Maar geeft die terug zodra de situatie dat toelaat. Sociaal wijkteam met jeugdzorg Volledige integratie van de jeugdzorg in wijkteams was de keuze van WIJeindhoven, verantwoordelijk voor de sociale wijkteams in de tien wijken die Eindhoven telt. Falco Lingmont, teamleider WIJeindhoven Tongelre/Centrum: ‘De resultaten van een bevolkingsonderzoek maakten inzichtelijk op welke gebieden hulp op prijs werd gesteld. Deze 22 Jeugdzorg informatie vormde de basis voor de samenstelling van de WIJteams. De medewerkers van de WIJteams zijn generalist op het gebied van wonen, welzijn, werken, zorg en jeugdzorg. Als het nodig is, schakelt de medewerker van WIJeindhoven de hulp van een specialist in.’ De coöperatie De Coöperatie Amaryllis, die de wijkteams in Leeuwarden aanstuurt, zoekt nog naar de juiste plek voor jeugdzorg. Directeur-bestuurder Henry de Boer: ‘Om die te vinden, loopt er dit jaar een pilot. In één gebied hebben we naast het sociale wijkteam een apart jeugd- en gezinsteam. In een ander gebied is het jeugd- en gezinsteam geïntegreerd in het sociale wijkteam. En dan zijn er natuurlijk nog de ‘gewone’ sociale wijkteams waarin jeugdzorg is vertegenwoordigd, maar geen specifiek onderscheid wordt gemaakt. In de loop van 2016 moet blijken met welke aanpak gezinnen het beste geholpen zijn.’ De eerste ervaringen Samenwerkend Toezicht Jeugd, een landelijk samenwerkingsverband tussen vijf rijksdiensten, bracht in april dit jaar het rapport Toegang tot jeugdhulp vanuit de wijkteams uit, waarin het concludeerde dat de toegang tot jeugdhulp via de wijkteams nog niet goed verloopt. De drempel om bij een wijkteam aan te kloppen, is voor jongeren en ouders
De weg banen groot, concludeerden de onderzoekers. Ook hebben wijkteams moeite om in te schatten wanneer deskundigheid ontbreekt en daarmee wanneer advies aan gespecialiseerde jeugdhulpverleners moet worden gevraagd. Het werkveld onderschrijft deze gevoeligheden en ook cliënten laten gelijkluidende kritische geluiden horen. Desondanks vindt Job Cohen, voorzitter van de Denktank Transformatie Jeugdstelsel, het nog te vroeg voor harde conclusies. ‘De wijkteams en het integraal werken in de wijk zijn nog lang niet uitontwikkeld. Sterker nog, het is allemaal net begonnen. De wijkteams zijn nieuw samengesteld, dus de mensen daarin moeten elkaar nog leren kennen. Het kost eenvoudigweg tijd om dit goed te organiseren’, liet hij eerder dit jaar in zijn blog op Kennisnet Jeugd weten. Meer zelfstandige teams Binnen de teams zelf is het ook zoeken naar een goed evenwicht. Hoewel veel wijkteams aanvankelijk waren samengesteld uit medewerkers die door hun moederorganisatie werden gedetacheerd, kiezen meer en meer organisaties voor een onafhankelijke status. Zowel Stichting Amaryllis als WIJeindhoven hebben de stap naar onafhankelijkheid inmiddels gezet. Henry de Boer: ‘De gedetacheerde medewerkers bleven in dienst van hun moederbedrijf en hadden daardoor vaak nog een eigen caseload. Ook werden ze regelmatig op het hoofdkantoor verwacht. Dat bleek in de praktijk tot frictie te leiden. Het waren geen hechte, homogene teams.’ Bovendien biedt de vorming van een onafhankelijke stichting ontzettend veel kansen en voordelen, denkt Falco Lingmont, van WIJeindhoven. ‘We worden slagvaardiger en zijn vrijer in de teamsamenstelling. De teamleden hoeven dan niet per se uit een van de betrokken organisaties te komen. We zouden bijvoorbeeld ervaringsdeskundigen kunnen toevoegen.’ Gebruik elkaars ervaring Na een jaar kan voorzichtig de conclusie worden getrokken dat overgang naar wijkteams voor jeugdzorginstellingen niet vlekkeloos is verlopen, maar zeker ook niet rampzalig. En de ontwikkeling van de wijkteams is nog in volle gang. In zijn blog zegt Job Cohen: ‘Gemeenten, cliënten en jeugdhulpinstellingen moeten met elkaar blijven praten over de inrichting van de wijkteams. Daarbij is het goed om kennis te verzamelen over de verschillende soorten en maten van de wijkteams. Iedere gemeente richt de teams op haar eigen manier in. Logisch, dat is het idee achter de decentralisatie. Maar dat betekent niet dat gemeenten niet van elkaar kunnen leren, integendeel. Ik zou zeggen: maak gebruik van elkaars ervaring. Zo wordt de transformatie des te sneller succesvol.’ Jeugdzorg 23
Het bestuur van FCB: www.fcb.nl/jeugdzorg t. 030-298 53 50 contact@fcb.nl
1 Online Touch