RUIM BAAN WELZIJN & MAATSCHAPPELIJKE DIENSTVERLENING perspectief voor professionals De brede aanpak van Buurtteams Utrecht Sociaal WERKVELDONDERZOEK: DE UITDAGINGEN IN WELZIJNSLAND werkgevers en werknemers samen werken aan ontwikkeling ‘VITALITEIT IS HOT’ REGIONALE ARBEIDSMARKTEXPERIMENTEN
Ruim baan voor … Karin Professionals die zich willen ontwikkelen, verdienen alle ruimte. In deze rubriek belichten we medewerkers die met hulp van hun leidinggevende hun horizon verbreden. Karin van Beers
‘Ik zit helemaal op mijn plek’ Nicole Bas ‘Al twintig jaar werk ik met veel plezier als peuterleidster. Het vak en de branche zijn volop in beweging. In Roosendaal werken de peuterspeelzalen bijvoorbeeld samen met de basisscholen. Er zijn zelfs plannen dat we worden overgenomen door de basisscholen, om de doorgaande leerlijn beter te waarborgen. Een positieve ontwikkeling, vind ik. Maar wat betekent dat voor mij? Is er straks nog wel plek voor mij in de organisatie? En wat als ik weer moet solliciteren? Deze vragen hielden me bezig. Na een studiedag van FCB besloot ik een loopbaanassessment te doen om te ontdekken waar ik sta. Daaruit bleek duidelijk dat ik helemaal op mijn plek zit. Om aantrekkelijk te blijven voor toekomstige overnamepartners, wil ik me blijven ontwikkelen. Mijn leidinggevende steunt me hierin volledig en komt waar mogelijk tegemoet aan mijn wensen. Zo wil ik graag een opleiding doen. Daarover hebben we twee heel prettige gesprekken gevoerd om te kijken hoe mijn wensen in de organisatie passen. Of mijn opleiding gefinancierd wordt, hangt mede af van de basisscholen. Ik heb laten vastleggen dat ik in aanmerking wil komen voor een opleiding, ook als ik daarvoor overgeplaatst moet worden naar een andere peuterspeelzaallocatie. Daarnaast ben ik voorzichtig begonnen met netwerken, iets wat ik vroeger nooit durfde. Laatst ben ik zomaar op de nieuwe directeur van één van de basisscholen afgestapt om te vragen hoe hij toekomstige samenwerking ziet. Ik realiseer me meer dan ooit dat ik soms de stoute schoenen aan moet trekken. Ik wil dit werk graag blijven doen, dus ik ga ervoor!’ Karin van Beers, peuterleidster bij Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal ‘Benut de mogelijkheden die er zijn’ ‘Dat Karin een loopbaanassessment heeft gedaan, vind ik super. Wij stimuleren dat ook onder medewerkers. We organiseerden eerder dit jaar een studiedag, samen met FCB, geheel in het teken van het Loopbaanbudget en het Individueel Keuzebudget. We willen onze medewerkers ervan bewustmaken dat ons vak in beweging is. En dat ze daarin zelf ook keuzes kunnenmaken. “Kijk om je heen”, zeggen we dan ook. Want eerlijk is eerlijk: we weten niet of onze stichting in de huidige omvang kan blijven bestaan. Medewerkers die zich inhoudelijk verdiepen, zoals Karin, zijn voor werkgevers aantrekkelijk. Zij dragen immers bij aan de kwaliteit van ons werk. Maar voor medewerkers zelf kan het verstandiger zijn om zich juist wat meer in de breedte te ontwikkelen. Door andere vaardigheden aan te leren, vergroten ze de baankansen voor zichzelf, mocht het straks bij onze stichting ophouden. Daar zijn we transparant over. Wij sporen alle medewerkers aan om hun loopbaanwensen aan ons kenbaar te maken. Om aan te geven wat ze meer of juist minder willen. Maar we zeggen tegelijkertijd: neem het heft in eigen handen, wees verantwoordelijk voor je eigen loopbaan en benut de mogelijkheden die er op dat vlak zijn.’ Nicole Bas, adjunct-directeur Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal
Meer met minder Colofon FCB stimuleert en ondersteunt werkgevers en werknemers in de branches Kinderopvang, Jeugdzorg en Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening om zich in hun werk te blijven ontwikkelen richting de toekomst. Dit magazine verschijnt drie keer per jaar. Voor tussentijdse ontwikkelingen, nieuwe stimuleringsregelingen en andere handige wetenswaardigheden over de ontwikkeling van het werken in de branche: zie www.fcb.nl/welzijn en meld je aan voor de maandelijkse emailnieuwsbrief. Aan dit nummer werkten mee: diverse werkgevers en werknemers uit de branche, Bibi Prummel, Mariska de la Saussaye Briët, Monique van Gerwen, Marco Heersink, Johan Siegert Tekst en concept: Schrijf-Schrijf Ontwerp: subsoda Fotografie: Marleen Kuipers, John Voermans, Kathalijne van Zutphen FCB zoekt continu naar ontwikkelingen in het werk die de branche verder kunnen helpen. Elke relevante bijdrage daaraan is welkom. Bel of mail branchemanager Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Bibi Prummel om vragen te stellen of ervaringen te delen. t 030-298 53 02 BPrummel@fcb.nl Veel organisaties in onze branche stonden de afgelopen jaren voor de grootste uitdaging in hun bestaan. Door flinke bezuinigingen, gecombineerd met maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen, moesten ze meebewegen om mee te blijven doen. Om organisaties te ondersteunen bij deze forse taak, was FCB de afgelopen jaren vaak te vinden in het werkveld. Om discussies aan te jagen, te luisteren, mensen in beweging te brengen en ontwikkeling te stimuleren. Met gelden uit het sectorplan en subsidies konden organisaties flink investeren in de kwaliteit en mobiliteit van werknemers. We organiseerden loopbaanevents, trainingen en workshops voor werknemers en leidinggevenden. In deze Ruim Baan hebben wij een aantal organisaties en medewerkers in beeld gebracht die hier, ieder op hun eigen wijze, vorm aan hebben gegeven. Zoals de buurtteams in Utrecht, onderdeel van nieuwkomer Incluzio. ‘De transitie is een samenspel tussen organisaties en medewerkers’, aldus Marco Heersink werkveldadviseur van FCB. Marco vertelt in dit magazine wat hij tegenkwam tijdens zijn dagelijkse gesprekken met welzijnsorganisaties. Samenwerken en profileren zijn nog altijd de sleutelwoorden. De beweging zit erin en houdt voorlopig niet op. FCB blijft ontwikkeling stimuleren, maar moet een stapje terug doen. De bezuinigingen en de krimp treffen ook ons. De komende jaren moeten we meer bereiken met minder middelen. Ruim Baan is één van de middelen die gaat verdwijnen. We blijven je informeren, maar doen dat vanaf 2016 op een andere manier. In ieder geval via onze maandelijkse digitale nieuwsbrief en op onze nieuwe website (www.fcb.nl), die 24/7 beschikbaar is en blijft voor alle werknemers én werkgevers in de branche! Bibi Prummel branchemanager Welzijn & Maatschap pelijke Dienstverlening
Inhoud December 2015 8 14 Nieuwe samenwerkingen vergroten kansen op de regionale arbeidsmarkt Zes organisaties, één naam, één missie 11 ‘Fitte mensen presteren beter’ RUIMTE VOOR PROFESSIONALS OM TE DOEN WAT NODIG IS 18 Uitkomsten werkveldonderzoek ........ 6 Interview met Annet de Lange, lector Human Resource Management .......14 De toekomst van FCB ......................22 RUIM BAAN VOOR: het assessment van Karin .................2 DE WEG BANEN: vier regionale arbeidsmarktexperimenten .........................................8 NIEUWS ................................................10 BAANBREKEND: van gezamenlijke stafdienst tot overkoepelende organisatie ......11 DE SECTOR IN CIJFERS: werkdruk, sfeer en gezondheid ......12 WERK IN UITVOERING: het Loopbaanplein ............................17 UITGELICHT: hoe Incluzio de sociale buurtteams in Utrecht inrichtte ..............................18 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 5
‘Verand krijgen pas Hoe geven organisaties in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening vorm aan de transitie? Hoe nemen ze hun werknemers mee in alle veranderingen? En welke uitdagingen komen ze daarbij tegen? Hierover sprak Marco Heersink, FCB-werkveldadviseur, de afgelopen maanden met vele directeuren en HR-professionals in Nederland. Wat viel hem daarbij op? Hobbels ‘Elke welzijnsorganisatie doorloopt een eigen veranderingsproces. Met alle hobbels die daarbij horen. Er zijn een aantal koplopers in Nederland, maar voor veel organisaties blijft de transitie een uitdaging. Hoe ver ze zijn, hangt onder meer samen met het gemeentebeleid. Sommige organisaties worstelen bijvoorbeeld met hun langetermijn doelen versus de kortetermijndoel stellingen van de gemeente. Wel constateer ik dat de organisaties die ik heb gesproken, allemaal heel bewust bezig zijn met de veranderingen en daaraan vorm proberen te geven.’ Netwerken ‘Door de transitie zoeken welzijnsorganisaties elkaar steeds meer op. Er ontstaan nieuwe samenwerkingen en bestaande verbanden worden geïnten siveerd. Vaak zijn welzijnsorganisaties onderdeel van een netwerkorganisatie. Dat vraagt van partijen dat ze zich sterk profileren. Ze moeten meer dan ooit hun toegevoegde waarde laten zien. Onder meer door de omgeving goed te kennen, in staat te zijn om mee te bewegen, contacten aan te gaan en te onderhouden op alle niveaus. Ook moeten 6 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Marco Heersink
d De Kracht van Samen deringen organisaties op zoek naar de balans tussen hun eigen rol en hun samenwerkingsrol. Ze zullen zich steeds meer moeten opstellen als netwerk organisatie in plaats van uitvoerder.’ Profileren ‘Deze ontwikkeling heeft ook gevolgen voor medewerkers. Ook zij opereren steeds vaker in samenwerkingsverbanden, denk maar aan de sociale wijkteams. Omringd door andere disciplines zijn sociaal werkers op zoek naar hun nieuwe rol in het geheel. Dat werpt vragen op als: Wie ben ik? Wat is mijn bijdrage in dit team? Sommigen worstelen met de balans tussen minder doen – ‘op je handen zitten’ – en zichzelf nadrukkelijker als professional profileren. Een belangrijke ontwikkeling is bovendien dat ze minder makkelijk kunnen terugvallen op hun moederorganisatie. In de netwerkverbanden zijn ze meer dan ooit op zichzelf aangewezen. En is de vraag wat hun bijdrage is, actueler dan ooit.’ Tools ‘Profileren is niet volledig nieuw in het sociale domein. Sociaal werkers zijn in zekere zin altijd bezig om hun meervorm in het veld’ waarde te laten zien. Maar door de transitie is de context waarin ze dat moeten doen, wél veranderd. Sociaal werkers moeten mee in de verande ringen, of ze nou willen of niet, en daarvoor moeten ze reflecteren op hun rol in het geheel. Voor de ene professional is dat makkelijker dan voor de andere. Voor werkgevers zie ik een taak weggelegd om werknemers daarbij te ondersteunen. Om ze te wijzen op ondersteunende tools om te ontdekken waar hun kracht ligt. En hoe ze die kracht kunnen inzetten in de samenwerkingsver banden. Daar worden organisaties uiteindelijk zelf ook sterker van.’ Samenspel ‘De transitie is een samenspel tussen organisaties en medewerkers. Veran deringen kun je wel bedenken achter een tafel, maar ze krijgen pas echt vorm in het veld. Het zijn de professionals die vorm en inhoud geven aan de transitie. Dus nodig hen uit voor een gesprek, ontdek wat er speelt – zij zijn de voelsprieten in de maatschappij én in de sociale wijkteams.’ Sociaal werkers moeten zich steeds meer profileren in nieuwe samenwerkingsverbanden, zoals sociale wijkteams. Jezelf profileren is voor veel medewerkers best lastig. FCB heeft tools om hen te helpen. Zoals de nieuwe website De Kracht van Samen, speciaal voor sociaal werkers. Hier vind je tips, boeken, blogs en verhalen van andere medewerkers over de branche. Kijk op www.krachtvansamen.nl. Loopbaancoach Via FCB kun je een gratis gesprek aanvragen bij een gecertificeerde loopbaancoach. Zo’n gesprek kan bijvoorbeeld gaan over de volgende stap in je carrière. Of juist over de mogelijkheden die je huidige baan biedt om je verder te ontwikkelen. Aanvragen kan tot uiterlijk 1 februari 2016. Lees alles over de voorwaarden en meld je direct aan op www.fcbl.nl/loopbaangesprekken. Hier Sta Ik Voor! Dit boek van Anneke Krakers gaat over marketing en profilering voor sociale professionals. Hoe je jezelf op de kaart kunt zetten in zeven eenvoudige stappen. Welke technieken en tools je daarbij nodig hebt. Waarom jouw passie voor mensen altijd de hoofdrol speelt. Hoe je je eigen belemmeringen kunt opruimen door te sleutelen aan je mindset. En hoe je met behulp van de gratis online training meteen aan de slag kunt. Ga snel naar www.hierstaikvoor.nl. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 7
Samen op de arbeidsmarkt WIE: BREED WELZIJN Wat: Een samenwerkingsverband van Juvans, Divers en MEE. Zij ontwikkelden samen een integraal dienstenpakket voor maatschappelijke ondersteuning in de gemeente Den Bosch. Dat bieden ze onder andere aan in de sociale buurtteams. Waarom: Met een gemeenschappelijke benadering én dienstverlening op maat, wil Breed Welzijn de participatie en zelfredzaamheid van burgers vergroten – een nadrukkelijke wens van de gemeente. Succesfactor: Waar medewerkers bij de afzonderlijke organisaties hun baan niet zeker waren, krijgen ze nu de kans om hun rol als sociale professionals te verstevigen. Door vanuit één inhoudelijke visie het gesprek met opdrachtgevers aan te gaan, onderschrijft Breed Welzijn de waarde van de inzet van de drie af zonderlijke maatschappelijke organisaties. Daardoor lijkt de toekomst van het professionele sociale werk, samen met burgers en vrijwilligersinitiatieven, in de stad gewaarborgd. Grootste uitdaging? ‘De turbulente externe omgeving was voor Breed Welzijn de grootste uitdaging. Zowel de politieke als ambtelijke organisaties laveren in hun meningen en zijn volop in ontwikkeling. Dat betekent dat we de ene keer buitenspel werden gezet en de andere keer werden gezien als een waardevolle partner. Door continu in te spelen op de veranderingen, zowel op het terrein van de interne organisaties als de externe profilering, hebben we daar een weg in gevonden. Van alle mensen binnen Breed Welzijn vraagt dat doorzettingsvermogen, flexibiliteit en omgevingssensitiviteit.’ Helen Raamsdonk, Programmamanager Breed Welzijn De regionale inzetbaarheid van sociaal wer kers op de arbeidsmarkt vergroten. Dat is het doel van de vier regionale experimenten. Met subsidie uit het sectorplan bundelden organisaties hun krachten, verkenden ze nieuwe werkvelden of ontwikkelden ze innovatieve diensten. Dit alles om hun organisatie toekomstbestendig te maken en de kansen op werk voor hun medewerkers te vergroten. Een overzicht. experimenteren WIE: VITA WELZIJN Wat: Zetten hun sociaal werkers op een andere manier in. Niet meer als de traditionele helpers die ze waren, maar als coaches die hun cliënten begeleiden bij het aanleren van nieuw of ander gedrag. Hiervoor ontwikkelde Vita Welzijn twee online lesmethodes rond relatie problematiek, samen met een aantal kennisinstituten – waaronder de Hogeschool van Amsterdam. Waarom: Voor generalistische welzijnsorganisaties is het lastig om je te onderscheiden. Terwijl de transitietijd daar juist om vraagt. Daarom zocht Vita Welzijn een nieuwe vorm van dienstverlening om zich sterker mee te kunnen profileren. Zodat de organisatie weerbaarder wordt en minder afhankelijk van subsidies. Effect op de arbeidsmarkt: De lesmethodes van Vita Welzijn zijn ook in andere domeinen in te zetten. Dat vergroot het werkveld. Bovendien worden sociaal werkers hierdoor breder inzetbaar. Ze doen nieuwe vaardigheden op die ze kunnen vertalen in een andere uiting van hun beroep. Bijvoorbeeld als docent in leertrajecten van medeprofessionals. 8 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening DEN BOSCH AMSTELLAND
De weg banen WIE: STICHTING PEUTERSPEELZALEN GEMEENTE EEMSMOND Wat: In de gemeente Eemsmond wordt al een paar jaar goed samen gewerkt op het gebied van voor en vroegschoolse educatie. De stichting wil met het experiment de samenwerking tussen de zeven peuterspeelzalen en het basisonderwijs nog verder versterken. Waarom: Eemsmond is een plattelandsgebied en heeft te maken met krimp. Hierdoor is er veel beweging in de educatieve centra. Niet elk dorp heeft een kinderdagverblijf, sommige scholen sluiten en scholen van verschillende dominaties werken vaak samen. Dat is van invloed op de werkgelegenheid in de branche. Uitdagingen: Die waren voornamelijk van logistieke aard. Het plannen van extra bijeenkomsten voor medewerkers en leerkrachten bleek niet eenvoudig. Ook had de stichting te maken met het samengaan van basisscholen, waardoor ze moesten uitwijken naar een ander dorp dan gepland. Verder was het flink puzzelen hoe ze gastouders moesten betrekken bij de peuterspeelzalen. Dat kwam mede doordat de gemeente ook samenwerkt met andere kinderopvangaanbieders. Succesfactor? ‘Uit een competentiescan onder onze pedagogisch medewerkers van Stichting Peuterspeelzalen Gemeente Eemsmond bleek dat zij moeite hadden om hun professionaliteit te verwoorden. Terwijl dat essentieel is als je hun mobiliteit wilt versterken. Daarom hebben we hen daar extra in getraind. Daarnaast hebben we de terminologie in de leerdoelen uit het onderwijs, de kinderopvang, het peuterspeelzaalwerk en ons eigen pedagogisch beleid op elkaar afgestemd en verwerkt in een mooie reader. Hierdoor is de kloof een stuk kleiner geworden en spreken we nu dezelfde taal. Verder hebben we peuterleidsters en leerkrachten een gerichte opdracht gegeven om bij elkaar in de groep te kijken en die observaties direct terug te koppelen. Dat werkte erg positief.’ Maria Jongsma, Projectleider Stichting Peuterspeelzalen Gemeente Eemsmond WIE: LIMBURG CARE Wat: Een intensieve samenwerking op HRgebied tussen de Limburgse welzijnsorganisaties Alcander, Traject en PIW Groep. Waarom: De wendbaarheid van organisaties én medewerkers vergroten. De samenwerking op HRgebied is een manier om kosten te besparen en om de pieken en dalen in het welzijnswerk beter op te vangen. Daarnaast is Limburg Care van mening dat het langdurig werkzaam zijn in één functie binnen één organisatie individuele ontplooiing en persoonlijke ontwikkeling in de weg staat. Medewerkers krijgen dan te weinig prikkels voor vernieuwing. Limburg Care wil medewerkers daarom stimuleren om in beweging te komen en weer de regie te voeren over hun loopbaan. Dat verhoogt hun commitment en bewerkstelligt zelfontplooiing. Effect op de arbeidsmarkt: Dankzij de samenwerking kunnen organisaties beter inspelen op de fluctuerende workload bij welzijnsorganisaties. Een medewerker kan met behoud van voorwaarden en zekerheden bijvoorbeeld een bepaalde periode aan de slag bij één van de drie welzijnsorganisaties die daar op dat moment behoefte aan heeft. Met deze mobiliteit helpen de organisaties elkaar en is er meer werkzekerheid voor medewerkers. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 9 EEMSMOND LIMBURG
Nieuws Cao-nieuws Vernieuwde website Vanaf 1 januari 2016 hebben alle werknemers in de cao W&MD een individueel keuzebudget. Dit budget (ongeveer 18% van het salaris) is opgebouwd uit de vakantietoeslag, eindejaarsuitkering (vermeerderd met 0,1%), het bovenwettelijk verlof en de tegemoetkoming ziektekostenverzekering. Werk nemers kunnen zelf kiezen hoe ze dit budget inzetten. Het idee is dat deze keuzevrijheid hun duurzame inzetbaarheid bevordert. Op de website van FCB kun je alles vinden over het individueel keuzebudget, evenals het dossier loopbaanbudget, het laatste nieuws, de meest gestelde vragen en meer interessante informatie. www.fcb/caowelzijn Alles over de cao W&MD, gezond en veilig werken, subsidies en regelingen. Maar ook over aankomende seminars, events en congressen. Op de nieuwe website van FCB vind je alle informatie voor de branche overzichtelijk bij elkaar. Kijk op fcb.nl/welzijn. WEGENS GROOT SUCCES VERLENGD: gratis loopbaangesprekken Een gratis loopbaangesprek aanvragen kan tot 1 februari 2016. Veel sociaal werkers hebben er al gebruik van gemaakt en met succes. Lees hun verhaal en aanvullende informatie op fcb.nl/subsidies-regelingen. Laat je inspireren! De Scholingsgids staat boordevol trainingen op het gebied van leidinggeven, ondernemerschap, professionele ontwikkeling, samenwerken, profileren en communiceren. Laat de digitale Scholingsgids jou en je collega’s inspireren om je te blijven ontwikkelen. www.scholingsgids.fcb.nl Sociaal Werker van het Jaar Nieuwsgierig wie op 8 december j.l. is verkozen tot Sociaal Werker van het Jaar 2015? En wie daarmee het stokje heeft overgenomen van Jenny Zwijnenburg? Kijk voor een portret van de winnaar en van de andere genomineerden op www.fcb.nl/welzijn. 10 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Nieuw!
Baanbrekend Wie: Charita Sadhoe, senior personeelsadviseur bij BliK in Schiedam Wat: was betrokken bij de oprichting van BliK, waarin zes welzijnsorganisaties zijn opgegaan ‘We hebben elkaar nodig om te overleven’ OVERLEVEN ‘Deze tijd van transitie vraagt om flexibiliteit. Van sociaal werkers en van welzijnsorganisaties. Beide moeten meebewegen met de veranderingen in de branche en snel inspelen op de behoeften vanuit de maatschappij. Om een sterke partij te zijn voor de gemeente, zoeken steeds meer organisaties elkaar op. Ze hebben elkaar nodig om te overleven. Dat gebeurde ook in Schiedam, waar een aantal kleinere welzijnsorganisaties aanhaakten bij grotere partijen, waaronder SWS Welzijn, waar ik op dat moment werkte. Deze organisaties bundelden hun stafdiensten om kosten te besparen. Nu is het tijd voor de volgende stap. We treden voortaan ook naar buiten onder één en dezelfde naam: BliK.’ KRACHT ‘Met één naam zijn we goed herkenbaar voor de gemeente en voor onze cliënten. Letterlijk betekent BliK: Burgers lokaal in hun eigen Kracht. Deze naam hebben we gekozen na een prijsvraag onder alle mede werkers: iedereen mocht meedenken over een nieuwe naam en een suggestie insturen. Daardoor voelden medewerkers zich ook meteen verbonden met de naam. De directie stelde een top drie samen en BliK kreeg vervolgens de meeste stemmen. BliK sluit helemaal aan bij datgene waar wij als organisatie voor staan. Het omvat de kern van ons werk. En de naam herinnert ons voortdurend aan ons gezamenlijke doel: burgers in hun kracht zetten.’ IDENTITEIT ‘De zes organisaties die nu onder BliK vallen, blijven onafhan kelijke stichtingen. Lokaal behouden ze hun eigen identiteit en eigen naam, zodat ze herkenbaar blijven voor de gemeente en de bewoners. Wel hebben we één beleidsplan waar iedereen zich aan houdt. Zo blijft iedereen in zijn kracht, en hebben we allemaal profijt van de gezamenlijke deler. Tegelijkertijd lopen we financieel allemaal minder risico als één partij het toch niet redt.’ OMSLAG ‘Als personeelsfunctionaris heb ik de omslag in de branche én onze eigen organisatie meegemaakt. Ik vind het bijzonder om te zien hoe sociaal werkers zich de nieuwe manier van werken eigen maken. En met hoeveel passie ze hun werk doen – ook tijdens de pittige jaren met veel bezuinigingsrondes. Medewerkers die meer moeite hebben met de transitie, ondersteunen we vanuit BliK zo veel mogelijk. Bijvoorbeeld met opleidingen en trainingen – daarvoor is bij ons veel ruimte. De moeilijkste jaren liggen achter ons, we kijken nu vooruit. Daarbij zetten we vooral in op de veranderbereidheid bij medewerkers. Dan volgt de echte verandering daarna vanzelf.’ Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 11
Vitaliteit in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Werkdruk, sfeer en gezondheid. Hoe staat het ermee in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening? Werknemers en werkgevers werden hierover uitgebreid aan de tand gevoeld in een enquête, in opdracht van het ministerie van VWS en sociale partners. Een paar resultaten. De ervaring van werknemers Werkdruk 37% Te hoog 61% Goed 2% Te laag Verbale agressie 13% 75% is tevreden met zijn of haar werk 12 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Eens met de stellingen ... Op mijn werk bruis ik van de energie .....................70% Als ik werk, voel ik me fit en sterk ............................66% Als ik opsta, heb ik zin om aan het werk te gaan ...64% Agressie Fysieke agressie 2% Pesten 3% !@#$
Sector in cijfers Acties van werkgevers Hebben medewerkers de kans gehad om met een vitaliteits of gezondheidsscan inzicht te krijgen in hun eigen gezondheid? √ x ? 18% 80% 2% 62% organiseerde activiteiten om medewerkers te leren de balans tussen werk en privé beter te bewaken. 39% Top 3 toegepaste maatregelen om werkdruk te verminderen extra personeel aantrekken organiseerde activiteiten om weerbaarheid en omgang met agressie en geweld te verbeteren. werk proces sen efficiënter vormgeven coaching van leidinggevenden Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 13
En we werken nog lang en vitaal Vergrijzing. Technologische vooruitgang. Stijgende zorgkosten. Ontwikkelingen die het thema gezondheid stevig op de politieke, maatschappelijke én economische agenda zetten. Een van de gevolgen is een verschuiving naar gezond en vitaal werken op de arbeidsmarkt. Organisaties zetten in op duurzame inzetbaarheid. Lector HR Management Annet de Lange over opkomende trends op de arbeidsmarkt. En hoe organisaties en medewerkers daarop kunnen inspelen. 14 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
‘Ontwikkeling heeft een gunstig effect op het werkvermogen’ Sturen op werkvermogen ‘Duurzame inzetbaarheid staat bij steeds meer organisaties hoog op de agenda. Een duurzaam inzetbare medewerker is productief, gemotiveerd en kan op een zo gezond mogelijke manier werkzaamheden uitvoeren. Nu en in de toekomst. Duurzame inzetbaarheid hangt samen met het werkvermogen van je organisatie, wat je goed in kaart kunt brengen met onder meer de Work Ability Index (WAI). Het is een heel krachtig instrument, dat meet hoe goed werknemers psychisch, sociaal en fysiek in staat zijn hun werk uit te voeren. De scores variëren van 7 tot 49. Iemand met een 7 valt praktisch om, iemand met een score van 49 is uitstekend inzetbaar. Dat is niet te vertalen naar termen als goed of slecht, het geeft gewoon een realistisch beeld. En leeftijd blijkt ook niks uit te maken – slechte of matige werkvermogenscores kunnen in alle leeftijdsgroepen voorkomen. Ontwikkeling heeft een gunstig effect op het werkvermogen. Investeren in scholing, training, loopbaangesprekken en coaching heeft veel effect. Eigenlijk zouden organisaties voor iedereen een leuk en uitdagend ontwikkelings en vitaliteitsprogramma in huis moeten hebben.’ Vitaliteitsmanagement ‘Werkvermogen, employability, gezondheid: het valt allemaal onder vitaliteitsmanagement. Dat wordt hot, net als gezondheidsbevorderend leiderschap. De echte voorlopers hebben dit al op alle niveaus doorgevoerd, van het management tot de werkvloer. Fitte mensen zijn scherper, ze presteren beter. Er is dus geld mee te verdienen, al was het maar omdat het verzuim afneemt. Organisaties waar werkdruk een probleem is, doen veelal weinig tot niets met vitaliteit. Gezondheid moet je namelijk integraal benaderen en heeft effect op het ontwerp van werk en dus de perceptie van werkdruk. Een schaal fruit neerzetten is niet de oplossing. Internationaal zie je op dit vlak veel gebeuren. Met name de Scandinavische landen hebben het al goed voor elkaar. Flexibel werken, veel bewegen, gratis sporten, gezond eten, goede kinderopvang – veel Scandinavische organisaties hebben het prima op orde. In Nederland zitten mensen vaak nog nonstop achter hun computer. Dat is heel schadelijk voor de gezondheid. Uiteraard ligt er ook voor de medewerkers zelf een taak om met hun vitaliteit aan de slag te gaan. Wandellunches zijn een goed begin – maar werknemers moeten een uitgebreider plan maken. En daar vervolgens tijd en energie in steken.’ Investeren in beweging ‘Een leven lang dezelfde werkgever? Die tijd is voorbij. Eigenlijk moet het tijdens de werving en selectie al voor beide partijen duidelijk zijn dat het dienstverband van tijdelijke aard is. Voor de werknemer betekent dat: eigen regie op je loopbaan en vitaliteit houden, leren over je eigen angst voor werkonzekerheid heen te stappen en in kaart brengen waar je talenten en krachten liggen. Voor werkgevers betekent het: voortdurend investeren in ontwikkeling, scholing en coaching van mensen. Ook als je weet dat ze de geleerde vaardigheden wellicht elders gaan inzetten. Waarom zou je afzien van investeren in mensen als je weet dat ze weer weggaan? Dat is zo 2002. Daar komt bij dat je met goed werkgeverschap ambassadeurs kweekt voor je organisatie. Toekomstig talent dat zich wil ontwikkelen, zal sneller voor je willen werken. De huidige generatie afgestudeerden laat goed werkgeverschap en maatschappelijke betrokkenheid meewegen in hun keuze voor een werkgever.’ >> Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 15
Over Annet de Lange Annet de Lange is lector Human Resource Management bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en heeft de eretitel van ‘visiting professor’ toegekend gekregen door de faculteit Sociale Wetenschappen van de Universiteit van Stavanger in Noorwegen. Haar expertise spitst zich toe op transitiemanagement naar langer en breder doorwerken in de zorg, het onderwijs en het bedrijfsleven. Horizontale taakverrijking ‘Veel medewerkers en organisaties denken nog verticaal als het gaat om loopbaanontwikkeling. Je doet een training, volgt een cursus of een opleiding en je salaris gaat omhoog. Dat scenario is steeds minder realistisch. Bij voortdurende beweging en ontwikkeling kun je ook denken aan horizontale taakverrijking. Dat kan een verdiepingsslag zijn, of een andere functie. Soms betekent het dat je minder betaald krijgt, maar wel meer uitdaging hebt in je werk. Het kan ook betekenen dat een organisatie de kwaliteiten en talenten benut die mensen naast hun gewone beroep in huis hebben. Horizontale ontwikkeling heeft niet direct invloed op het werkvermogen, maar het verhoogt wel de werknemerstevredenheid en betrokkenheid.’ Ontgroening ‘Vergrijzing, ontgroening, noem het wat je wilt. Feit is dat er steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt komen. Het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd lijkt dus een handige zet. Maar het slaat nog niet echt aan. Slechts 18 16 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening procent van de werknemers vindt langer doorwerken belangrijk en de meeste werkgevers geven aan weinig behoefte te hebben aan oudere werknemers. Beide partijen lijken ervan te zijn overtuigd dat een hogere leeftijd een negatieve invloed heeft op de werkprestaties. Terwijl wetenschappelijke inzichten aantonen dat dit zeker niet het geval is. Oudere werknemers die scholing krijgen, zijn gemotiveerder, hebben minder stress, voelen zich gewaardeerd en willen later met pensioen. Zelfs als er een goed scholingsaanbod ligt en ouderen besluiten daar geen gebruik van te maken, dan zitten ze tóch beter op hun plek. Puur door het feit dat de werkgever bereid is in hen te investeren. Langdurige werkloosheid onder oudere werknemers blijkt vaak samen te hangen met een negatief zelfbeeld. Na de zoveelste afwijzing voelen mensen zich niet meer heel capabel. Terwijl deze groep met intensieve begeleiding prima weer aan de slag kan. Werkgevers zouden hier gezamenlijk mee aan de slag moeten. Over een tijd hebben we deze mensen hard nodig.’
Werk in uitvoering Loopbaanplein DE JUISTE MIX VOOR DE JUISTE MATCH Hoe vind je als werkgever de juiste kandidaat voor een functie? Hoe kom je er als werknemer achter waar je krachten en talenten liggen? Het Loopbaanplein van FCB brengt vraag, aanbod, ontwikkelingsmogelijkheden en subsidies bijeen. Zodat werkgevers zicht krijgen op het arbeidspotentieel en werknemers hun professionele profiel kunnen versterken. Voor werkgevers Door alle geschikte kandidaten op één plek te presenteren, helpt FCB met het Loopbaanplein werkgevers bij het vinden van de juiste persoon voor de vacature. Dat bespaart tijd en geld. Maar het Loopbaanplein doet meer. Ook voor jouw huidige werknemers is het belangrijk om goed in te kunnen spelen op de ontwikkelingen in hun werk en eisen van de arbeidsmarkt. De Loopbaanwinkel, een onderdeel van het Loopbaanplein, biedt daarvoor trainingen en trajecten. En wie vooruitkijkt, heeft ook duurzame inzetbaarheid op de agenda staan. Organisaties die werk maken van de ontwikkeling, gezondheid en betrokkenheid van hun medewerkers, plukken daar vaak direct de vruchten van. Het zorgt voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit. Wil je weten hoe jouw organisatie ervoor staat? Op het Loopbaanplein zijn diverse bedrijfsen organisatiescans beschikbaar. Behoefte aan meer verdieping? Geen nood. De masterclass ‘Leidinggeven aan Loopbaanontwikkeling’ is speciaal voor managers en HRadviseurs. Voor werknemers Wat zoek je in een functie? Waar blink je in uit? Hoe benut je dat talent optimaal? Werknemers kunnen op het Loopbaanplein op verschillende manieren aan de slag met hun loopbaan. Niet alleen kunnen ze trainingen, workshops en masterclasses vinden, het Loopbaanplein biedt ook de kans om alle vaardigheden meteen goed te presenteren in een digitaal portfolio. Bovendien kunnen ze, als ze toe zijn aan een nieuwe stap in hun loopbaan, zoeken in de grootste vacaturebank in hun branche. Over het Loopbaanplein Het Loopbaanplein is een van de manieren waarop FCB werkgevers en werknemers ondersteunt en stimuleert om actief te werken aan het benutten van kansen op de arbeidsmarkt. Het biedt werknemers de kans zelf te werken aan hun loopbaan. Werkgevers kunnen vacatures plaatsen of nieuwe medewerkers vinden. Het FCB Loopbaanplein is een initiatief van de sociale partners in de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang en FCB. www.loopbaanplein.fcb.nl Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 17
STICHTING BUURTTEAMS SOCIAAL Hoe Incluzio de sociale buurtteams in Utrecht inrichtte 18 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
Uitgelicht Maatschappelijke veranderingen, nieuwe samenwerkingsverbanden en veranderde wet en regelgeving. De uitdagingen in de welzijnsbranche zijn talrijk. In deze rubriek belichten we telkens een organisatie die hier op een innovatieve manier mee omgaat. Deze keer: Buurtteams Utrecht Sociaal, onderdeel van nieuwkomer Incluzio. ‘Keukentafelgesprekken, vraagverheldering, een korte interventie en een doorverwijzing. Daar komt het bij de meeste sociale wijkteams op neer. Maar als je het handelingskader van sociaal werkers verbreedt, kunnen zij veel meer meer betekenen. En in veel gevallen zelfs voorkomen dat mensen aanvullende zorg nodig hebben.’ Aan het woord is Peter de Visser, directeur van Incluzio en sinds januari 2015 verantwoordelijk voor achttien sociale buurtteams in Utrecht. ‘Je kunt protocollen schrijven tot je een ons weegt. Maar uiteindelijk bepalen de medewerkers de kwaliteit van je dienstverlening. Dus moet je ervoor zorgen dat zij hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Dat doe je niet door voor te schrijven hoe ze dat moeten doen en hoeveel tijd ze daarvoor hebben. Dat doe je door te vertrouwen op de professionaliteit van medewerkers en hen te ondersteunen bij de nieuwe generalistische manier van werken.’ Deze filosofie leverde Incluzio vorig jaar de opdracht van de gemeente Utrecht op om de sociale buurtteams in Utrecht op te zetten. De wens: één (nieuwe) overkoepelende organisatie die vrijwel alle sociale basiszorgvragen in de stad kan oppakken. Peter de Visser: ‘Wij gaan uit van de vraag van klanten, niet van vooraf bepaald aanbod. Professionals krijgen alle ruimte om te doen wat nodig is. Daarin laten we hen zo veel mogelijk vrij. Natuurlijk moeten de sociale buurtteams bepaalde resultaten kunnen laten zien, dat is onderdeel van de opdracht. Maar wij schrijven niet voor hóé ze dat volgens ons moeten bereiken en in hoeveel uur dat moet gebeuren.’ Een startende organisatie Incluzio vormde in totaal achttien sociale buurtteams en bracht deze onder in een nieuwe lokale stichting: Stichting Buurtteams Sociaal. ‘In Utrecht liep al een paar jaar een succesvolle pilot met zes sociale buurtteams’, vertelt Frank Smulders van Buurtteam Binnenstad. ‘In die pilotteams waren medewerkers gedetacheerd vanuit verschillende organisaties. Incluzio nam deze pilotteams allemaal over. De professionals in deze teams hadden dus een baangarantie en hoefden niet opnieuw te solliciteren op hun functie. Wel konden ze op dat moment kiezen voor een andere wijk.’ Om ook de rest van de vacatures te vullen, nodigde Incluzio zo veel mogelijk sollicitanten uit van andere welzijnsorganisaties in de stad, mede op verzoek van de gemeente. Want de komst van de sociale buurtteams betekende voor veel partijen een enorm werkverlies. Peter de Visser van Incluzio ging zelfs bij medewerkers van andere organisaties langs om zijn visie op de sociale buurtteams toe te lichten. ‘Veel mensen werden enthousiast van zijn verhaal’, vertelt Frank Smulders. ‘En velen kozen vervolgens heel bewust voor de sociale buurtteams. En voor het werken in een startende organisatie, met zo min mogelijk vaste kaders en protocollen.’ Ondernemers in de wijk Alle achttien sociale buurtteams in Utrecht kregen een eigen buurtondernemer – zoals Frank Smulders dat is voor Buurtteam Binnenstad. Deze buurtondernemers stelden ook hun eigen >> Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 19
Frank Smulders en Tineke Veldhuizen team samen. ‘Mijn functie is vergelijkbaar met die van teamleider’, vertelt hij. ‘Maar waar de klassieke teamleider vooral intern aanstuurt, richt de buurtondernemer zich ook naar buiten. Een deel van mijn werk is het leggen van contacten met bedrijven en instellingen die iets kunnen betekenen voor mensen in onze wijk.’ Een ander deel van zijn werkzaamheden bestaat uit het begeleiden van de medewerkers en de veranderingsprocessen binnen de zelfsturende teams. ‘Mijn voornaamste taak is ervoor zorgen dat alle sociaal werkers in mijn team hun werk goed kunnen doen. Enerzijds laat ik medewerkers heel vrij. “Doe maar, kijk of het werkt”, zeg ik als ze een idee voorleggen. Anderzijds koppel ik de resultaten terug naar het team. Aan de hand daarvan evalueren en reflecteren we: wat gaat er goed, wat levert dit op, wat kan er beter. Zo blijven we scherp.’ Bij een zelfsturend team weet je van tevoren niet hoe het uitpakt, zegt Frank Smulders. ‘Gaandeweg moet je met elkaar uitvogelen hoe je het beste samenwerkt. Hoe je wilt vergaderen, 20 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening bijvoorbeeld. En hoe je een hecht team wordt, waarin iedereen het beste in elkaar naar boven haalt. Dat gaat niet van de ene op de andere dag, dat proces is continu in ontwikkeling.’ ‘Gaandeweg moet je met elkaar uitvogelen hoe je een hecht team wordt’ Maandelijkse coaching Vanaf de start in januari 2015 kregen alle teams een intensieve training vanuit Incluzio. ‘In het begin was er vooral aandacht voor de visie en de werkwijze van de sociale buurtteams’, vertelt Frank Smulders. ‘Daarna zoomden we steeds meer in op individuele medewerkers. Waar komt iemand vandaan? Wat neemt iemand mee uit zijn vorige werk? En wat wil hij of zij graag achter zich laten?’ Tot op de dag van vandaag krijgt elk team maandelijks coaching.
‘Vrijheid om te experimenteren’ ‘Ik was blij toen duidelijk werd dat Incluzio de sociale buurtteams in Utrecht ging aansturen. Ik werkte op dat moment voor het pilotteam in KanaleneilandZuid. Incluzio was een nieuwe partij, zowel in Utrecht als in het sociale domein. Maar ik werd meteen enthousiast door hun verhaal. Incluzio was echt de wijken in gegaan om te weten wat er speelt onder bewoners. Dat gaf mij vertrouwen. “Wij zijn goed in de bedrijfs‘Elk team is anders en heeft een andere dynamiek. Dus is het goed om bepaalde vragen per team op te pakken. Bovendien verschillen de vraagstukken waar teams mee te maken krijgen, per wijk. Door teams structureel te begeleiden, willen we de nieuwe manier van werken zo goed mogelijk borgen.’ De nieuwe manier van werken was volgens Frank Smulders niet voor alle sociaal werkers meteen even makkelijk. ‘Aan het enthousiasme ontbrak het niet. Iedereen had zin in de klus. Maar sociaal werkers zijn in de loop der jaren gewend geraakt aan kaders en protocollen. Nu die wegvielen, voelde dat onwennig. Ook al zagen ze de meerwaarde er wel van in. Toch grepen ze terug naar oude kaders, als een soort houvast.’ Sinds de zomer is dat volgens hem veranderd. ‘Het nieuwe is eraf. Alle teams staan stevig en medewerkers zijn gegroeid in hun rol. Ze durven steeds meer los te laten en op hun eigen professionaliteit te vertrouwen. Ze pakken de ruimte die ze krijgen, en merken dat ze daarmee veel kunnen betekenen voor buurtbewoners. En daar gaat het uiteindelijk om.’ voering”, zeiden ze van meet af aan. “Van de zorg hebben we niet per se verstand. Maar jullie hebben dat juist wél.” Incluzio haalt de expertise echt uit het veld. Dat voel en ervaar ik nog steeds. Als buurtteammedewerker krijg ik alle ruimte om te doen wat nodig is. Zowel van de organisatie als van mijn eigen buurtondernemer. Ik ervaar vrijheid om te experimenteren. Dat vind ik echt geweldig. Soms pakt een idee goed uit, soms niet. Maar dan heb ik tenminste niet eerst een hele methodiek geschreven voor iets wat daarna in de praktijk niet blijkt te werken. Vroeger moest ik vooral mijn uren verantwoorden. Dus ging ik elke week bij mensen langs, ook al ging het na een tijdje beter met ze. Dat was nou eenmaal de afspraak. Maar het maakt mensen afhankelijk van de zorg. Onze aanpak met het sociale buurtteam heeft meer effect. Ik zit hier helemaal op mijn plek. Het is ontzettend leuk om te werken in een team met zoveel kennis en ervaring. Als ik zelf weinig met een onderwerp heb, is er altijd wel een collega die er heel bevlogen over kan vertellen. En anders bel ik even met een ander buurtteam. Onder 250 collega’s is er altijd wel iemand die me verder kan helpen.’ Tineke Veldhuizen, sociaal werker van Buurtteam Binnenstad. Buurtteams Utrecht Sociaal Incluzio is in Utrecht alleen verantwoordelijk voor de sociale buurtteams, gericht op basiszorg voor zelfstandig wonende volwassenen. De buurtteams voor Jeugd en Gezin worden in Utrecht aangestuurd door een andere partij, Lokalis. Bij de Stichting Buurtteams Sociaal werken zo’n 250 professionals, verdeeld over achttien buurtteams in de stad. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 21
Nieuwe cao FCB Blijven doen wat nodig is Inspelen en anticiperen op ontwikkelingen op de arbeids markt. Werkgevers en werk nemers ondersteunen bij hun streven om vitaal aan het werk te blijven. Dat staat centraal bij het arbeidsmarktfonds FCB. De nieuwe cao FCB 2016-2017 biedt de basis voor deze manier van werken. In 2016 gaat FCB door op het ingeslagen pad, maar met minder mensen en middelen. De tools die de afge lopen jaren samen met het werkveld zijn ontwikkeld, krijgen een centrale rol. FCB speelt in op de ontwikkelingen binnen de organisaties en in de arbeidsmarkt van de drie branches. Werken aan je loopbaan en anders gaan kijken naar je eigen werk, is door veel organisaties en medewerkers omgezet in concrete acties. FCB heeft deze beweging in organisaties en bij medewerkers kunnen versterken met stimuleringsregelingen en de inzet van subsidiemiddelen via ESF, VWS en het Sectorplan. Hierdoor ontstonden er voor veel organisaties extra mogelijkheden om te investeren in de (loopbaan)ontwikkeling van hun mede werkers. Denk bijvoorbeeld aan de Loopbaanevents, trainingen voor leidinggevenden en subsidies voor scholing, loopbaantrajecten en regionale experimenten. Dat gaf een flinke impuls aan de arbeidsmobiliteit, vitaliteit en innovatie in de drie branches. Vraag en aanbod bij elkaar brengen Deze extra subsidiestroom stopt begin 2016. De mogelijkheden die FCB biedt om te werken aan ontwikkeling, loopbaan en vitaliteit krijgen daardoor een ander karakter. Op de nieuwe site van FCB komen alle tools en inzichten van de afgelopen jaren beschikbaar. Ook delen we ervaringen van anderen, presentaties, filmpjes, resultaten van de innovatieve experimenten en de Scholingsgids. Daarnaast kunnen werk22 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening nemers aan de slag met het ontdekken van hun talenten, het opzetten en bijhouden van hun eportfolio en de volgende stap in hun loopbaan. Werkgevers zien hoe andere organisaties aan de slag zijn met dit thema, plaatsen hun vacatures, zodat ze direct talentvolle medewerkers uit de branche vinden en kunnen matchen. Input uit de branche FCB zet hiermee een aantrekkelijk aanbod voor werknemers en werkgevers in de etalage. Die etalage moet wel blijven aanspreken en aansluiten op de behoefte. Daarom blijft FCB de ontwikkelingen in de branche op de voet volgen en vraagt aan het werkveld input te geven, zodat het aanbod voort durend wordt aangepast aan de behoefte van en ontwikkelingen binnen de branches. Nu al is te zien hoe het aantal vacatures groeit op het Loopbaanplein als gevolg van de vraag naar nieuwe instroom. Dankzij die wisselwerking komen vraag en aanbod sneller bij elkaar. Ontwikkelingen arbeidsmarkt Het goed volgen van de arbeids markt ontwikkelingen en vooruitkijken is van belang voor sociale partners en de caotafels. Arbeidsmarktonderzoek blijft daarom ook de komende jaren een belangrijke pijler bij FCB.
BRANCHEORGANISATIE EN VAKBOND OVER DE TOEKOMST VAN FCB Breed inzetbare professionals zijn cruciaal ANDERE AANDACHTSPUNTEN Ga op zoek naar externe subsidiemogelijkheden. Zo wordt het wellicht mogelijk om werkgevers en werknemers extra te stimuleren op loopbaanontwik keling, inzetbaarheid en innovatie. Zoek grensverleggende samenwerking. In de praktijk vervagen branche grenzen en ontstaan nieuwe vormen van samenwerking met aanpalende branches, zoals met de zorg en het onderwijs. De komende twee jaar gaan de sociale partners daarom actief op zoek naar partners in die branches om het arbeidsmarktbeleid op termijn gezamenlijk en kosten efficiënt uit te kunnen bouwen. ‘Werkgevers in het sociale domein staan de komende jaren voor de grote uitdaging om de meerwaarde en de rol van het sociaal werk aan te tonen. Samen met professionals moeten zij ervoor zorgen dat financiers – veelal gemeenten, maar soms ook zorgverzekeraars, fondsen of burgers – bereid zijn om het sociaal werk in te schakelen. Breed inzetbare en goed toegeruste professionals zijn voor de transformatie cruciaal. Sociaal werkers moeten hun vakmanschap verder ontwikkelen en hun kennis delen met andere beroepsgroepen. Ook zullen ze meer samen moeten werken met burgers. Van FCB verwacht ik dat het werkgevers de praktische informatie en tools biedt om deze ontwikkeling bij medewerkers te faciliteren en ondersteunen. FCB kan daarbij nog meer dan voorheen voor de verbinding zorgen. Bijvoorbeeld door de samenwerking te zoeken met regionale ontwikkelingen en andere sectoren, zoals de zorg en het onderwijs.’ Aly van Beek, directeur MOgroep en bestuurslid FCB Van baanzekerheid naar werkzekerheid ‘FCB is in de afgelopen jaren uitgegroeid tot een inspiratiebron voor werknemers in het sociale domein. Een centraal punt waar zij alle informatie kunnen vinden die zij nodig hebben voor hun professionele ontwikkeling. Dat geldt zowel voor hun loopbaan en persoonlijke ontwikkeling als voor ontwikkelingen in hun arbeidsvoorwaarden. Hoewel FCB in de toekomst met minder middelen zal moeten werken, denk ik dat het werknemers goed kan blijven ondersteunen met nieuwe, moderne tools. Met precies dát werk dat bij hem of haar past. Dat is wat werknemers nodig hebben, nu baanzekerheid steeds meer onder druk komt te staan. FCB kan hen daarbij ondersteunen en er werkzekerheid tegenover zetten.’ Lizelotte Smits, bestuurder arbeidsvoorwaarden CNV Publieke Zaak en bestuurslid FCB Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 23
Het bestuur van FCB: www.fcb.nl/welzijn t. 030298 53 50 contact@fcb.nl
1 Online Touch