RUIM BAAN WELZIJN & MAATSCHAPPELIJKE DIENSTVERLENING perspectief voor professionals Bij Vivaan draait alles om talent HET LOOPBAANBUDGET: VAN PAPIER NAAR PRAKTIJK werkgevers en werknemers samen werken aan ontwikkeling ‘VERLEID MENSEN MEE TE DENKEN OVER INNOVATIE’ DE KRACHT VAN VERANDERTAAL BIJ ZIENN
Ruim baan voor … Jennifer Professionals die zich willen ontwikkelen, verdienen alle ruimte. In deze rubriek belichten we medewerkers die met hulp van hun leidinggevende hun horizon verbreden. Tjakko Hoeve
‘Werkervaring alleen was niet genoeg’ ‘Werk maken van je talenten, ontdekken wat je wilt en wat je kunt. In mijn baan bij FCB houd ik me daarmee dagelijks bezig. Ik voelde dat deze opdracht ook bij mijzelf lag. Na zes jaar ben ik toe aan een nieuwe uitdaging, aan een nieuwe stap in mijn carrière. FCB is mijn eerste werkgever, dit is mijn eerste baan. Inmiddels weet ik waar ik goed in ben en wat ik leuk vind. Ik wil nu graag de stap maken naar de praktijk. Een baan als opleidingsdeskundige sluit daar goed bij aan. Omdat ik duidelijk voor ogen had wat ik wilde, kon ik me goed oriënteren op de arbeidsmarkt. Ik heb meerdere vacatures bekeken en kwam er zodoende achter dat werkervaring alleen niet genoeg was. Ik had extra scholing nodig om überhaupt in aanmerking te komen. Met ondersteuning van FCB heb ik tien maanden een post-hbo-opleiding gevolgd naast mijn werk. Dat was best pittig. Maar het heeft zijn vruchten afgeworpen. Niet alleen heb ik inmiddels mijn diploma behaald, ik heb zelfs al een nieuwe baan gevonden als opleidingsdeskundige.’ Jennifer van Vuuren Jennifer van Vuuren, projectspecialist Leren & Ontwikkelen bij FCB en vanaf maart 2016 opleidings deskundige bij Savant Learning Partners ‘Je moet medewerkers niet krampachtig behouden’ ‘Kijk om je heen, adviseren we onze medewerkers. De wereld en de branche veranderen. Zorg er daarom voor dat je in beweging blijft. Dat vergroot later je kansen op de arbeidsmarkt. Het zit in onze natuur om mensen te stimuleren in hun loopbaanontwikkeling. Daarin beperken we ons niet tot andere organisaties. We helpen onze eigen medewerkers ook om hun talenten te ontdekken en competenties te ontwikkelen. Onder andere met de 360 graden feedbackmethode zetten we mensen op een spoor. Omscholings- of trainingsaanvragen bekijken wij per medewerker. Jennifers loopbaanswitch kwam voor mij niet als een verrassing. Ze is jong, slim en staat aan de vooravond van een nieuwe carrière. Dat is fantastisch voor haar. Het is jammer dat ze FCB verlaat, maar je moet een medewerker niet krampachtig proberen te behouden – hoe goed ze ook is. Liever stimuleren we mensen om stappen te zetten zoals Jennifer.’ Tjakko Hoeve, manager Bedrijfsvoering bij FCB
Colofon FCB stimuleert en ondersteunt werkgevers en werknemers in de branches Kinderopvang, Jeugdzorg en Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening om zich in hun werk te blijven ontwikkelen richting de toekomst. Dit magazine verschijnt drie keer per jaar. Voor tussentijdse ontwikkelingen, nieuwe stimuleringsregelingen en andere handige wetenswaardigheden over de ontwikkeling van het werken in de branche: zie www.fcb.nl/welzijn en meld je aan voor de maandelijkse e-mailnieuwsbrief. Aan dit nummer werkten mee: diverse werkgevers en werknemers uit de branche, Bibi Prummel, Mariska de la Saussaye Briët, Monique van Gerwen, Marco Heersink, Johan Siegert Tekst en concept: Schrijf-Schrijf Ontwerp: subsoda Fotografie: Marleen Kuipers, John Voermans, Kathalijne van Zutphen, Menno Vermeulen FCB zoekt continu naar ontwikkelingen in het werk die de branche verder kunnen helpen. Elke relevante bijdrage daaraan is welkom. Bel of mail branchemanager Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Bibi Prummel om vragen te stellen of ervaringen te delen. t 030-298 53 02 BPrummel@fcb.nl Meebewegen is blijvend meedoen De ontwikkelingen en beweging in onze branche houden niet op. Veranderingen zijn een constante geworden, zoals hoogleraar Jeff Gaspersz betoogt in het interview dat we met hem hadden. En daar moeten wij mee dealen. Organisaties, leidinggevenden, medewerkers … iedereen moet meebewegen. Want stilstaan is achteruitgang. Veel organisaties in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening hebben inmiddels gebruikgemaakt van het brede FCB-aanbod om medewerkers en leidinggevenden in hun kracht te zetten en te versterken, zodat ze mee kunnen bewegen met de ontwikkelingen in de markt. ‘Ontdekken waar je goed in bent, maakt gelukkig’, zegt Kitty de Laat, directeur-bestuurder van Vivaan in dit magazine. Of, zoals Jeff Gaspersz het treffend verwoordt: ‘Als je jezelf, je competenties en de toekomst met andere ogen bekijkt, opent zich een wereld vol kansen.’ Jennifer van Vuuren greep de kans die zij kreeg met beide handen aan. En met succes, zo lees je op pagina 2. Ook leidinggevenden blijven in beweging. Op pagina 18 lees je hoe het managementteam van Zienn zijn personeel een training motiverende gespreksvoering gaf, en de methode vervolgens zelf omarmde voor gesprekken met de eigen medewerkers. Tot februari 2016 blijft het mogelijk om gebruik te maken van de subsidies van FCB. Ik zou iedereen willen aanmoedigen vandaag nog in beweging te komen. Want meebewegen is blijvend meedoen! Bibi Prummel branchemanager Welzijn & Maatschap pelijke Dienstverlening
Inhoud September 2015 8 Werkgevers en werknemers over het Loopbaanbudget 11 ‘De kern van ons werk is cliënten leren om zelf hun leven te leiden’ 14 ‘Ik geloof in kleine acties, niet in grote strategieën’ RUIM BAAN VOOR: De carrièrestap van Jennifer ..............2 NIEUWS ................................................10 BAANBREKEND: Lessen in levensvaardigheden .......11 DE SECTOR IN CIJFERS: 10 jaar arbeidsmarkt in ontwikkeling ...................................12 WERK IN UITVOERING: De Risicomonitor ...............................17 UITGELICHT: Bij Zienn doet iedereen aan motiverende gespreksvoering ..18 DE WEG BANEN: Vivaan creëert een vrijplaats voor talentontwikkeling .................... 22 De Coöperatie Amaryllis .................... 6 Het Loopbaanbudget in praktijk ....... 8 Hoogleraar Innovatie Jeff Gaspersz 14 18 De taal van de verandering Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 5
DE COÖPERATIE AMARYLLIS: ‘Iedereen begon bij ons opnieuw’ ‘De ontwikkeling van de sociale wijkteams in Leeuwarden stagneerde. Een aantal jaren geleden was er een voortvarende start gemaakt. Vijftien organisaties hadden daarvoor een samenwerkings convenant ondertekend. Maar dat bleek op langere termijn niet genoeg te zijn.’ Aan het woord is Henry de Boer, orga nisatiedeskundige en tegenwoordig directeur-bestuurder van de Coöperatie Amaryllis. ‘Medewerkers zaten in een spagaat tussen enerzijds het sociale wijkteam en anderzijds de moederorganisatie waarvoor ze nog steeds werkten. De belangen kwamen niet altijd overeen, en onder medewerkers ontbrak het aan een gemeenschappelijke drager. Daardoor waren het geen hechte, homogene teams.’ Eén partij Reden voor de gemeente Leeuwarden om de sociale wijkteams op de schop te zetten. In 2013 gaf de gemeente Henry de Boer de opdracht om de teams op een andere manier te organiseren. Er moest één nieuwe partij komen die de sociale wijkteams ging aansturen. De Boer: ‘De gemeente was van meet af aan duidelijk: ze wilde geen hiërarchische moloch, maar een flexibele organisatie, passend bij deze tijd van veranderingen.’ De transformatie is één grote co productie tussen gemeente, welzijnsorganisaties, burgers en commissies, zegt Henry de Boer. ‘Maar uiteindelijk maken de mensen in de wijkteams het verschil. De beslissingsbevoegdheid moet dan ook zo laag mogelijk in de organisatie liggen. De centrale organisatie moet de wijkteams voornamelijk faciliteren en ondersteunen, en de gemeenschappelijke taken regelen.’ Henry de Boer 6 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
Reorganisaties en nieuwe samenwerkingsverbanden zijn aan de orde van de dag in welzijnsland. Maar hoe breng je verschillende partijen samen in één nieuwe onderneming? En hoe krijg je de juiste mensen op de juiste plek? De Coöperatie Amaryllis uit Leeuwarden heeft deze uitdaging net achter de rug. Op 1 januari 2015 traden 120 medewerkers in dienst. Allemaal met hetzelfde arbeidsvoorwaardenpakket van de cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Bewust kiezen Vanuit deze gedachten werd de Coöperatie Amaryllis opgericht. Eén overkoepelend orgaan waaronder negen zelfstandig functionerende sociale wijkteams vallen. De samenstelling van sociale wijkteams was voor Amaryllis een cruciaal punt. Henry de Boer: ‘Bij een zelfstandig ondernemend team past een bepaald type medewerker. Iemand die de handen uit de mouwen steekt, die kan omgaan met onzekerheid en die het leuk vindt om zelf de kaders op te zetten. We wilden mensen die daar bewust voor kozen. Dat gold niet alleen voor nieuwe medewerkers, maar ook voor degenen die al in een wijkteam zaten.’ Met die medewerkers voerde Amaryllis een persoonlijk plaatsingsgesprek. ‘Ze hoefden niet opnieuw te solliciteren. Wél was het voor hen een keuzemoment: meegaan met Amaryllis of terug naar de eigen moederorganisatie.’ Nieuwe start In oktober voerde Amaryllis de eerste plaatsings gesprekken, in november presenteerde ze het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket, en in januari nam ze 120 medewerkers in dienst. Zij waren uiteindelijk afkomstig uit twaalf verschillende organisaties in de regio Leeuwarden. Iedereen kreeg dezelfde arbeidsvoorwaarden. Henry de Boer: ‘Ons uitgangspunt was: gelijke monniken, gelijke kappen. We wilden geen individuele afspraken – dat is niet bevorderlijk voor de teamontwikkeling.’ Wel werden de nieuwe arbeidsvoorwaarden grotendeels gebaseerd op het pakket dat het merendeel van de medewerkers al had. Pensioenopbouw en contractomvang werden gerespecteerd, maar dienstjaren niet. ‘Iedereen begon bij ons opnieuw. Daarmee onderstreepten we de nieuwe start. Dat stuitte aanvankelijk wel op wat weerstand. Maar er stond tegenover dat medewerkers bij ons meteen werden beloond volgens schaal negen. En dat werd juist weer erg gewaardeerd.’ Transparant communiceren Medewerkers wisten vanaf het begin af aan waar ze aan toe waren, aldus Henry de Boer. ‘Over onze plannen hebben we transparant gecommuniceerd. Tijdens bijeenkomsten en in individuele gesprekken hebben we mensen bewustgemaakt van de veranderingen en wat deze betekenden voor hun functie. Dat gebeurde in nauwe samenwerking met de P&O-afdelingen van betrokken organisaties.’ De meeste medewerkers kozen voor Amaryllis, inclusief het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket. ‘Daaruit blijkt dat dit proces goed is verlopen en dat medewerkers zich door ons gehoord en gezien hebben gevoeld.’ Transformeren kost tijd, concludeert Henry de Boer. ‘Je kunt van mensen niet verwachten de knop in één keer om te zetten. Daarin moet je ze begeleiden. Daarom sturen we de sociale wijkteams nu nog wat centraler aan dan we in de toekomst willen. Maar de managementlagen zijn eruit, teams hoeven niet meer met verschillende partijen te overleggen. Daardoor zijn ze vrijer in hun handelen én effectiever.’ De Coöperatie Amaryllis neemt anderhalf jaar de tijd om te kijken hoe het gaat. ‘Al doende leren we, is ons uitgangspunt. Iedereen moet wennen aan zijn nieuwe rol en positie. Dat geldt voor medewerkers en voor de organisaties die lid zijn van onze coöperatie. De stip op de horizon staat er; dat zijn volledig zelfstandige wijkteams. Maar de weg ernaartoe ligt niet bij voorbaat vast.’ Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 7
Het Loopbaanbudget: van papier naar praktijk De nieuwe cao Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening krijgt steeds meer vorm in de praktijk. Zo werd op 1 juli 2015 het Loopbaanbudget ingevoerd. En op 1 januari 2016 volgt het Individueel keuzebudget. Met het Loopbaanbudget kunnen medewerkers investeren in duurzame inzetbaarheid, zoals training en scholing, zodat hun positie op de arbeidsmarkt sterker wordt. Hoe werkt dit in de praktijk? Twee werkgevers en twee medewerkers uit de Klankbordgroep vertellen over de veranderingen. ‘Nog lang niet alles is duidelijk.’ DE MEDEWERKER DE BESTUURDER ‘In juli ontving ik voor het eerst een salarisstrookje met daarop ‘mijn’ Loopbaanbudget: drieëndertig euro. In onze organisatie is tot nu toe weinig gecommuniceerd over het Loopbaanbudget. Persoonlijk had ik een briefje met uitleg bij mijn loonstrookje wel op prijs gesteld. Werkgevers moeten de nieuwe cao tot leven wekken in de organisatie, vind ik. Nog lang niet alles is duidelijk. Zelf wil ik graag een coachingsopleiding volgen. Moet ik daarvoor eerst sparen? Of kan ik een voorschot krijgen? Dat is voor mij essentiële informatie. Als ik eerst een groot bedrag moet sparen, kan ik voorlopig niet starten met de opleiding. Dat zou jammer zijn. Toch ben ik positief over het Loopbaanbudget. Het geeft me meer zeggenschap en maakt duidelijker wat wel en niet wordt vergoed. Bij mijn vorige werkgever gebeurde dat nogal willekeurig. Hoeveel kansen medewerkers kregen, hing zelfs af van de manager. Ik hoop dat deze cao daarin verandering brengt.’ Mariette Klaren, Coördinator Buurtbemiddeling bij Stichting Welzijn Velzen ‘De invoering van het Loopbaanbudget en het Individueel keuzebudget loopt bij ons parallel aan een intern cultuurprogramma. Onderdeel daarvan is een persoonlijk ontwikkelingsplan voor elke medewerker. Dat stelt de medewerker in overleg met zijn manager op. Er is ruimte voor persoonlijke elementen, en we kijken naar team- en organisatiedoelstellingen. Loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling zou een intrinsieke motivatie moeten zijn van elke sociaal werker. We houden ons tenslotte dagelijks bezig met cliënten die zich moeten ontwikkelen. Medewerkers kunnen voor hen een lichtend voorbeeld zijn. Het Loopbaanbudget en het Individueel keuzebudget zijn voor onze organisatie geen ingrijpende veranderingen; we werkten in de praktijk al veel op deze manier. Met veel keuzevrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Deze regelingen zijn een verbetering voor zowel de medewerkers zelf als voor de organisatie.’ Annabell Engless, directeur-bestuurder bij De Nieuwe Organisatie in Almelo 8 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
Cao-dossier HET OR-LID ‘In onze organisatie zijn de medewerkers eigenlijk nog niet geïnformeerd over het Loopbaanbudget en het Individueel keuzebudget. Alleen in januari, toen de nieuwe cao werd bekrachtigd, zijn we op de hoogte gebracht via de interne nieuwsbrief. Ik vind het jammer dat onze organisatie er niet in is geslaagd om de veranderingen per 1 juli te implementeren. Maar ik begrijp het wel. We hebben net een ingrijpende reorganisatie achter de rug. Eén P&O-functionaris moet nu alles regelen voor tachtig medewerkers. Er liggen gewoon te veel taken op zijn bordje. Wij zijn vast niet de enige organisatie die met een dergelijke achterstand kampt. Ik ben wel enthousiast over de mogelijkheden die de nieuwe cao biedt. Maar het is nog onduidelijk hoe wij ons Loopbaanbudget kunnen inzetten. Ook moet nog blijken hoeveel vrijheid we in de praktijk daarin hebben. We moeten er als branche voor zorgen dat de cao wordt uitgevoerd zoals deze is bedoeld. Dat betekent ook: voorkomen dat werkgevers bepaalde regelingen mogelijk in hun eigen belang interpreteren. Wellicht dat ondernemingsraden en personeelsvertegenwoordigingen de uitvoering van de cao kunnen monitoren.’ Rian Varkevisser, jongerenwerker en OR-lid bij Stichting Jeugd- en Jongerenwerk Midden-Holland Alle informatie over het Loopbaanbudget en het Individueel keuzebudget staat overzichtelijk bij elkaar op de website van FCB. Ook vind je hier meer praktijkervaringsverhalen van werkgevers en medewerkers uit de sector. Kijk op www.fcb.nl/welzijn/ cao/dossier-het-loopbaanbudget. DE DIRECTEUR De klankbord groep Na het ontwerp wil de cao-tafel de uitvoering van de cao ook samen met de sector vormgeven. Hiervoor is een klankbordgroep in het leven geroepen. Hierin zitten 25 mensen uit de branche: de helft bestaat uit werkgevers (direc teuren, P&O’ers en financieel experts). De andere helft bestaat uit werknemers (sociaal werkers, teamleiders en OR-leden). De klankbordgroep geeft vanuit het veld feedback op de uitwerking van de cao. ‘De invoering van het Loopbaanbudget vind ik een goede zaak. Maar ik worstel nog met de vraag hoe ik hieraan kan vormgeven. Naast een aantal kantoormedewerkers bestaat mijn personeel voornamelijk uit peuterspeelzaalleidsters. Zij hebben over het algemeen kleine contracten van maximaal 22 uur. Ze zullen dus weinig Loopbaanbudget kunnen opbouwen. In de rekenvoorbeelden die ons zijn voorgelegd, ging het om medewerkers die twee- à drieduizend euro per maand verdienden en 52 euro per maand opzij kunnen zetten. Dat geldt niet voor mijn leidsters. Als zij na drie jaar 300 euro hebben gespaard, is het veel. Daar betaal je natuurlijk geen opleiding van. Daarnaast hebben we te maken met de harmonisatie van de peuterspeelzalen en de kinderopvang in 2018. Dat zal ook van invloed zijn op het Loopbaanbudget. Ik ben dus nog niet zo ver met de implementatie, want ik zit nog met veel vragen.’ Piet Penning, directeur van de Stichting Peuterspeelzaal Leiden Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 9
Nieuws Subsidies voor Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening in één Werken aan werk: Loopbaanevents on Tour Hoe ziet de toekomst van jouw medewerkers eruit? En op welke manier zijn zij bezig met hun loopbaanontwikkeling? Attendeer ze op één van de gratis Loopbaanevents on Tour. Deze zijn er speciaal voor alle medewerkers in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en Jeugdzorg. In het najaar staan nog acht van deze Loopbaanevents gepland door het hele land. Voor meer informatie en inschrijven, kijk op: www.fcb.nl/welzijn. oogopslag Wil jij voor jouw organisatie en medewerkers ook gebruikmaken van de subsidies die FCB biedt voor (om)scholing en ontwikkeling? Of ben je geïnteresseerd in een gratis Loopbaangesprek of Masterclass Leidinggeven? Op www.subsidiesfcb.nl staat alles overzichtelijk op een rijtje, voor zowel werkgevers als werknemers in de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Je kunt er ook direct je aanvraag doen. Handig en snel! Scholingsgids nu ook digitaal Wie wordt Sociaal Werker van het jaar 2015? Ken jij die ene sociaal werker die vol energie en passie het vak uitoefent? Die altijd vernieuwende ideeën heeft en voor wie geen brug te ver is? Schrijf hem of haar dan in voor de verkiezing Sociaal Werker van het Jaar 2015. Dat kan nog tot 1 oktober aanstaande. Ga voor het aanmeldformulier en de spelregels naar www.zorgwelzijn.nl/verkiezing. Hier vind je ook een Wall of Fame, met alle inspirerende winnaars van de afgelopen vijf jaar! Om snel en gericht een keuze te kunnen maken uit het scholingsaanbod van FCB (en aanspraak op subsidie), is er nu een digitale scholingsgids beschikbaar, met handige zoekfunctie. Wil je zelf een scholingsaanbieder aandragen voor de scholingsgids? Ook dat is mogelijk. Bekijk de scholingsgids: http://scholingsgids.fcb.nl. Tip de redactie Jouw verhaal, mening of idee in het volgende magazine? Stuur je tip naar redactie@fcb.nl. 10 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Wees er snel bij, want op=op!
Baanbrekend Wie: Ymke Rinsema, projectleider Vita-Leren bij Vita Welzijn en Avies. Wat: ontwikkelt lessen in levensvaardig heden voor cliënten en nieuwe doelgroepen. ‘Een mix van persoonlijk en online contact’ ‘Als generalistische organisatie in welzijnsland is het heel lastig om je te onderscheiden. Terwijl deze transitietijd daar júíst om vraagt. We zochten een nieuwe vorm van dienstverlening waarmee we Vita beter kunnen profileren. Een manier van werken die past bij onze identiteit. Tegelijkertijd wilden we onszelf weerbaarder maken. Minder afhankelijk zijn van de WMO-pot, meer putten uit de eigen kracht van mensen.’ EIGEN KRACHT ‘Bij Vita beschouwen we de cliënt niet als hulpvrager, maar als iemand die iets komt halen: een les over de basisvaardigheden in het leven. Over wonen, werken, relaties, opvoeding, financiën, noem maar op. Na de eerste opvang begint het leren. De kern van ons werk is cliënten leren om zelf hun leven te leiden. Dat moest dan ook centraal staan in de nieuwe dienstverlening. Vanuit die gedachte is Vita-Leren ontstaan.’ BASISVAARDIGHEDEN ‘Vita-Leren maakt gebruik van een DigitaleWerkSchool. Een initiatief van drie kennisinstituten, waaronder de Hogeschool van Amsterdam. Dankzij de subsidies vanuit het sectorplan voor regionale experimenten konden we de eerste modules maken. Cliënten kunnen online allerlei lessen volgen rond levensvaardigheden. We werken nu aan een pilotmodule, over relaties en scheiden. Zo’n module bestaat uit allerlei korte digitale lessen. Hoe maak ik ruzie? Hoe creëer ik een time-out? De cliënt kan die lesjes zelf volgen, maar de hulpverlener kan ze ook samen met de cliënt doornemen. Het is onze eerste stap in de richting van blended hulpverlening: een mix van persoonlijk en online contact.’ BLENDED ‘In de toekomst willen we met Vita-Leren nieuwe doelgroepen aanboren. Op mbo-scholen kunnen we modules aanbieden om schooluitval te voorkomen, bijvoorbeeld. Dat kan variëren van lessen over het plannen van taken tot het vergroten van je assertiviteit. Aan die lessen koppelen we mogelijk ook certificering. Zodat studenten op hun cv kunnen zetten dat ze de modules ‘gespreksvoering’ en ‘netwerken’ hebben gevolgd.’ CERTIFICERING Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 11
10 jaar samen werken aan ontwikkelingen in de arbeidsmarkt FCB bestaat dit jaar 10 jaar. Een mooi moment om in deze Ruim Baan de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt tussen 2005 en 2015 te schetsen. Hoe ontwikkelde de werkgelegenheid in Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening zich bijvoorbeeld? Wat was de gemiddelde leeftijd van de werknemers en hoeveel procent daarvan is vrouw? Hoe hoog was het percentage ziekteverzuim? Omvang gemiddelde werkweek bij Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening OP BASIS VAN 36 UUR P/W 60% 62% 64% 66% 68% 70% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 In 2005 werkten werknemers gemiddeld 23 uur per week, in 10 jaar tijd is dat toegenomen tot 25 uur per week. 12 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
Sector in cijfers Werknemers 72,1% De gemiddelde leeftijd is in 10 jaar met 8% toegenomen tot 45 jaar. was het gemiddelde aandeel vrouwen onder werknemers in de branche in de afgelopen tien jaar. Ziekteverzuim (excl. zwangerschap) -2,2% Het ziekteverzuim is de afgelopen 10 jaar met 2,2% afgenomen. 7,1% 5,1% 4,6% 4,9% 5,3% 5,1% KINDEROPVANG 2014 2005 2005 WMD Ontwikkeling werkgelegenheid bij Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Ontwikkeling t.o.v. voorgaand jaar -1,9% -2,6% 4,4% 5,2% -3,3% -4,6% -6% -5,9% 0% 2014 2005 JEUGDZORG 2014 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 13
HOOGLERAAR INNOVATIE JEFF GASPERSZ: ‘Ik geloof in kleine acties, niet in grote strategieën’ 14 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
‘Medewerkers denken dat alles helemaal anders moet, zonder te weten waarom. Vertel hun waar het in essentie om gaat’ De welzijnsbranche staat voor een uitdagende opdracht: blijvend waarde bieden aan een veranderende maatschappij, innovatieve kracht ontwikkelen én medewerkers daarin meenemen. De grote vraag bij veel organisaties is: hoe doen we dat? Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovatie aan Nyenrode, biedt advies en inzicht. ‘Verleid mensen mee te denken.’ VERWACHT WEERSTAND ‘De meerderheid van de medewerkers wordt niet direct enthousiast bij het vooruitzicht van verandering. Het wekt weerstand op. Niet alleen bij werknemers, ook bij leidinggevenden. Zeker als er al veel veranderingen en reorganisaties zijn geweest. Sommigen zeggen doodleuk dat “het wel weer overwaait”. Dat helpt niet. Cynische medewerkers halen de energie weg uit een ontwikkeling.’ CREËER LEIDERS, GEEN VOLGERS ‘Om te voorkomen dat mensen mentaal afhaken, is inspirerend leiderschap nodig. Een manier van leidinggeven die geen volgers, maar leiders creëert. Dat betekent: goed luisteren, vragen stellen, eerlijk communiceren en authentiek blijven. Medewerkers voelen zich dan gehoord en erkend. Dat levert niet alleen goede ideeën op, maar kweekt ook betrokkenheid. Dat klinkt eenvoudig, maar voor veel managers is dat een eyeopener. Je hoeft het niet alleen te doen. Medewerkers die meebewegen en meedenken, vergroten de innovatieve kracht van een organisatie.’ BLIJF EERLIJK EN GEEF ZE DE RUIMTE ‘In tegenstelling tot tien jaar geleden biedt de welzijnsbranche geen zekerheid meer. Onderschat het effect daarvan niet. De regels zijn veranderd, terwijl het spel nog gaande is. Dat werkt onrust in de hand. Medewerkers moeten ineens gaan nadenken over hun toekomst. En in beweging komen, of ze nu willen of niet. Geef ze de ruimte daarvoor. En blijf eerlijk over hun vooruitzichten. Niemand weet precies waar het heen gaat. Ja, het kan zijn dat iemand volgende week weg moet. Of wil. Maar bied iedereen tot dat moment een omgeving waarin ze worden erkend, herkend en waarin er ruimte is voor ontwikkeling. Dat bindt mensen aan je en bereidt ze tegelijkertijd voor op een veranderende realiteit. Ik noem dat binden door los te laten.’ SPREEK ZE AAN OP HUN HART ‘Innoveren is een beladen term, die meer vragen oproept dan antwoorden biedt. Medewerkers denken dat alles helemaal anders moet, zonder te weten waarom. Vertel hun waar het in essentie om gaat. Ik ken een instelling voor ouderenzorg waar de directeur zei: “Ik weet dat ik veel van jullie vraag, maar we doen dit omdat we een plek willen zijn waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen.” Recht in het hart. Weg was de tegenstand.’ KIJK MET ANDERE OGEN ‘De toekomst van werk is dat we allemaal zzp’er worden of in elk geval een zzp-mentaliteit moeten verwerven. Je kunt nu werk hebben, maar dat kan volgende week anders zijn. Dat vraagt om een goede voorbereiding. Allereerst is het belangrijk te weten welke vaardigheden je hebt die ook elders nuttig zijn. Vervolgens is een mindset nodig waarbij je in beweging wílt komen. Veel mensen zijn te gehecht aan hun functie en hun collega’s. Dan is eerst een mentale beweging nodig. Een loopbaangesprek of coaching kan daarbij ondersteunen. >> Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 15
‘Hoe bouw je bij medewerkers aan een open, kansgerichte mindset?’ Sommige organisaties bieden medewerkers een terugkeergarantie om ze te verleiden toch een stap te zetten. Vervolgens zie je dat maar weinig mensen na zo’n stap terug willen. Dus dan kun je in beweging komen, en je wilt ook, maar ken je de technieken? Om een goed cv te maken, een sollicitatiegesprek te voeren? Daar is natuurlijk goed aan te werken via trainingen. Maar naast kunnen, willen en kennen is het belangrijkste: kansen leren zien. Als je de kans voor een volgende loopbaanstap ziet en ernaar verlangt, ga je aan jezelf werken op die andere vlakken. Het betekent jezelf, je competenties en de toekomst met andere ogen bekijken. Dan opent zich een wereld vol kansen.’ DAAG ZE UIT ‘Hoe bouw je bij medewerkers aan zo’n open, kansgerichte mindset? Ik geloof in kleine acties, niet in grote strategieën. Laat medewerkers een dag meelopen op een andere locatie, dan verbreed je hun kennis en perspectief. Organiseer een ideeëntoernooi waarbij teams oplossingen voor een concreet vraagstuk uitwerken en implementeren. Of zeg tegen je teamleden dat wanneer ze bij je komen met een probleem, ze alleen welkom zijn als ze zelf twee oplossingen meebrengen.’ TOON VERLEIDERSCHAP ‘Een topmanager bij een grote gemeente kreeg bij een verandering meer dan 80 procent van de medewerkers tegen zich. 16 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Zijn strategie was dat hij zich concentreerde op de kleine groep die wel enthousiast was. Hij moedigde deze medewerkers aan, hield contact en monitorde hun vooruitgang. Week na week deelde hij de resultaten van deze succesvolle teams met de rest van de organisatie. Dat bracht onrust teweeg bij de groep onwillige medewerkers. Aangestoken door het enthousiasme van de collega’s, haakten steeds meer mensen aan. Dat is niet alleen leiderschap, maar ook verleiderschap.’ HOUD DE BEWEGING VAST ‘Je wilt iedereen mentaal in beweging houden. Mijn tip hiervoor is een kleine actie, waarmee ik wondertjes heb zien gebeuren. Reserveer de laatste tien minuten van het teamoverleg voor de vraag: “Wat heb je in de afgelopen maand gehoord, opgemerkt of geobserveerd dat een kans biedt voor ons team?” Als je deze vraag in elke vergadering herhaalt, ontdekken teamleden steeds meer kansen, omdat ze hun waarneming erop toespitsen. Alles wat je in je waarneming aandacht geeft, ga je namelijk steeds meer zien. Van de auto die je net gekocht hebt, zie je op de snelweg ook ineens veel meer exemplaren. Dat geldt ook voor de kansen voor je team.’ Meer lezen van Jeff Gaspersz? Kijk dan op www.jeffgaspersz.nl en www.ideebrief.nl (waar zijn e-book Je Hok Uit! gratis is te downloaden).
Werk in uitvoering De online Risicomonitor: tijdbesparend en overzichtelijk Het uitvoeren van een risico-inventarisatie en -evaluatie is voor elke welzijnsorganisatie verplicht. FCB en VeiligheidNL ontwikkelden hiervoor gezamenlijk de online Risicomonitor. Paladijn Welzijn uit Valkenswaard is één van de organisaties die gebruikmaken van deze tool. ‘Gezond en veilig werken goed in kaart brengen was voor ons best lastig. De risico-inventarisatie was dan ook een echte uitdaging geworden’, vertelt Annie Rijkers, controller en kwaliteitsmanager bij Paladijn Welzijn. ‘Onze organisatie beschikt over meerdere werklocaties, die onderling ook nog eens sterk van elkaar verschillen. Het zijn kantoren, maar ook jongerencentra en gemeenschapshuizen. Om in beeld te krijgen waar welke actie nodig was, moesten wij van elke locatie een aparte risico-inventarisatie maken. Een complexe klus. Met de online Risicomonitor is het gelukkig mogelijk om de risico’s per locatie te inventariseren en tegelijkertijd organisatiebreed overzicht te houden. Dat is precies waaraan wij behoefte hadden.’ Branchekennis Paladijn Welzijn koos een paar jaar geleden bewust voor de tool van FCB. Annie Rijkers: ‘Deze tool richt zich specifiek op de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. Dat vonden we een meerwaarde. Alle aspecten die in onze branche van belang zijn, komen in de Risicomonitor aan bod. Hierdoor wisten we zeker dat aangescherpte of nieuwe wet- en regelgeving erin opgenomen was, en dat we niets over het hoofd zouden zien. Dat hielp ons om onze HKZ-certificering te behalen én te behouden. De tool maakt een risico-inventarisatie weliswaar makkelijker, maar het blijft een pittige klus. Het was prettig dat FCB een training organiseerde over het gebruik van de Risicomonitor. Hierdoor weten we nu precies hoe de tool werkt.’ Tijdsbesparing De eerste keer dat Paladijn Welzijn de Risicomonitor invulde, leverde dat de organisatie nog veel extra werk op. ‘Niet omdat we zaken niet goed geregeld hadden, maar omdat het meeste nog niet goed op papier stond’, zegt Annie Rijkers. ‘Dat gold bijvoorbeeld voor ontruimingsprotocollen, het inzetten van vrijwilligers en richtlijnen voor de veiligheid van ambulant werkers. Met een groep medewerkers hebben we dit destijds in orde gemaakt. Nieuwe aanpassingen na de jaarlijkse inventarisatie zijn nu zo gedaan. Sterker nog, we besparen zelfs tijd. Deze zomer zijn we gefuseerd met een andere welzijnsorganisatie in de regio tot Cordaad Welzijn. Dat brengt de nodige veranderingen met zich mee. Maar de risico-inventarisatie is voor ons geen hoofdpijndossier meer. We weten precies welk stappenplan we moeten doorlopen om onze actiepunten in kaart te brengen.’ HieperdeRIE Hoera Een uitgevoerde risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE) is reden tot feest. Daarom trakteert FCB! We geven een taart weg aan alle nieuwe gebruikers van de Risicomonitor die een RIE compleet invullen. Ook een taart ontvangen? Vraag een account aan op risico-monitor.nl en voer een risico-inventarisatie uit. Voor informatie en vragen: gezondwerken@fcb.nl. Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 17
De taal van de verandering 18 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening
Uitgelicht HOE ZIENN HAAR MEDEWERKERS NIEUWE WOORDEN GAF Krimp, nieuwe wetgeving en maatschappelijke veranderingen. De uitdagingen in de branche zijn talrijk. In deze rubriek belichten we elke keer een organisatie die hier op een innovatieve manier mee omgaat. Deze keer staat Zienn uit Leeuwarden centraal. Zienn trainde alle medewerkers in motiverende gespreksvoering. De gespreksstijl wordt nu door iedereen toegepast, van cliëntgesprekken tot informele praatjes bij de koffieautomaat. ‘Als je de eigen kracht van mensen wilt aanboren, heb je een andere communicatiestijl nodig’, zegt Bas van Mierlo, manager Bedrijfsondersteunende Processen bij Zienn. ‘Veranderbereidheid stimuleer je niet door te zeggen wat iemand moet doen. Of door iemand een ideaalplaatje voor te houden. Je doet dat wel door te spiegelen, en door datgene wat je hoort en ziet, oordeelloos terug te geven. Daarmee zet je de radartjes in iemands hoofd aan het werk en ontlok je een reactie. Je spreekt mensen aan op hun eigen verantwoordelijkheid. En dat is waar het binnen Welzijn Nieuwe Stijl om draait.’ Zienn, een organisatie in maatschappelijke opvang, zette al in 2010 de eerste stappen ter voorbereiding op de decentralisatie. Zo werd de organisatie anders ingericht en het herstelwerk als krachtgerichte methodiek geïntroduceerd. Bas van Mierlo: ‘De grootste veranderingen hebben we toen al gemaakt. Maar na verloop van tijd liepen medewerkers vast in de uitvoering. Je kunt wel zeggen dat je volgens de acht bakens van Welzijn Nieuwe Stijl gaat werken, maar hoe doe je dat dan?’ Communicatie bleek een essentieel punt te zijn. Medewerkers hadden behoefte aan motiverende gesprekstechnieken om cliënten in beweging te krijgen. ‘De vraag naar een training kwam vanaf de werkvloer. Eerst ‘Medewerkers wilden meer autonomie’ volgde één team een training. Daarna wilden andere teams dat ook. Zo sijpelde motiverende gespreksvoering langzaam onze organisatie binnen.’ Het neveneffect De trainingen hadden een onverwacht neveneffect. Niet alleen kregen medewerkers de tools in handen om op een andere manier cliëntgesprekken te voeren, zelf werden ze ineens mondiger. ‘Medewerkers wilden meer autonomie’, zegt Bas van Mierlo. ‘Achteraf gezien was dat logisch. Wij wilden dat zij clienten krachtgericht gingen benaderen. Daar past niet bij dat je baas zegt wat je moet doen. Ook binnen onze organisatie moesten wij dus op een andere manier met elkaar gaan communiceren. Zoals wij willen dat onze medewerkers onze cliënten helpen, zo willen wij hen ook intern begeleiden.’ Het managementteam van Zienn besloot de motiverende gespreksvoering te omarmen en álle medewerkers erin te trainen. Van sociaal werker tot receptioniste, van directielid tot oproepkracht. ‘Als je een krachtgerichte en lerende organisatie wilt zijn, dan moet iedereen deze filosofie adopteren. De gespreksstijl beperkt zich niet tot gesprekken met cliënten. Ook vergaderingen voeren we volgens de basishouding van motiverende gespreksvoering, net als loopbaangesprekken. Zelfs tijdens een praatje bij de koffieautomaat proberen we zonder oordeel te reflecteren op wat iemand zegt.’ De borgingsstructuur Inmiddels hebben 400 medewerkers van Zienn de training in motiverende gespreksvoering gevolgd. Om >> Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 19
Bas van Mierlo en Jeanet Veenstra te voorkomen dat de methodiek wegzakt, heeft Zienn een borgingsstructuur ontwikkeld. Zo worden er momenteel twee interne trainers opgeleid, die voortaan zelf collega’s gaan trainen. Ook heeft elk team een vaandeldrager: een medewerker die extra geschoold is in de motiverende gespreksvoering. ‘Zij ondersteunen de collega’s bij het inzetten van motiverende gespreksvoering en zijn zo kwaliteitsbewakers, samen met de leidinggevende. Ze houden bijvoorbeeld in de gaten of cliëntbesprekingen ook in deze stijl worden gevoerd. Met de vaandeldragers willen we het niveau constant houden en zo mogelijk verhogen.’ Verder spelen de methodiekadviseurs binnen Zienn een belangrijke rol in de borging van motiverende gespreksvoering. Bas van Mierlo: ‘De adviseurs 20 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening bewaken de methodiek van het herstelwerk en voeren daarvoor veel éénop-één-gesprekken met medewerkers. Daarin komt de communicatiestijl ook aan bod.’ De adviseurs zijn extra getraind in motiverende gespreksvoering. Datzelfde geldt voor P&O’ers bij ‘We hebben met z’n allen een sterke basis gelegd’ Zienn. ‘Zij gaan over loopbaanontwikkeling en mobiliteitstrajecten. Dat zijn soms lastige gesprekken. Een tegenstribbelende medewerker verschilt niet zo veel van een tegenstribbelende cliënt. Motiverende gespreksvoering helpt P&O’ers om op een andere ma
‘Het zit ’m in de toon en de woordkeuze’ ‘Een eyeopener’ noemt Jeanet Veenstra, methodiekadviseur bij Zienn, de meerdaagse training in motiverende gespreksvoering. ‘Het herstelwerk vormde een mooie kapstok voor krachtgericht werken, maar zei nog niets over de manier waarop je dat doet. Hoe voer je een gesprek met een cliënt zonder aan te sturen op wat jij denkt dat goed is? En hoe krijg je de wens van een cliënt naar boven? Als methodiekadviseur zag ik medewerkers hiermee worstelen. Tijdens de training viel het kwartje. Het was voor mensen echt een eyeopener. Motiverende gespreksvoering is vooral een verandering in jezelf. Een bewustwording van de manier waarop je je vragen stelt, hoe je iemand wakker krijgt. Niets is zo moeilijk als dat, zeker als je dit werk al jaren doet. Dan denk je je pappenheimers wel te kennen en stel je van daaruit je vragen. Dat is echt een valkuil. De kunst is om open in een gesprek te staan en nieuwsgierig te blijven. Dat doe je met verandertaal. Het verschil zit ’m in de toon en de woordkeuze. Niet: “Jij komt altijd te laat en doe daar eens wat aan”, maar: “Is er iets waardoor het voor jou moeilijk is om op tijd te komen?”. Nu iedereen de training heeft gevolgd, kan ik deze verandertaal in mijn begeleiding makkelijker benoemen. Medewerkers zijn gretig om zich hierin verder te ontwikkelen. Ze zien dat de gespreksstijl effect heeft. Bij cliënten aan wie ze soms al jaren trekken, ontstaat weer beweging. Onderling inspireren en corrigeren medewerkers elkaar ook. Het leeft echt bij Zienn en het wordt steeds meer onderdeel van ons DNA.’ nier het gesprek te voeren. Waarbij ze verandering niet opleggen, maar juist ontlokken.’ Het cement Iedereen binnen Zienn communiceert tegenwoordig volgens de uitgangspunten van motiverende gespreksvoering. Of de methode succesvol is, valt lastig te meten, zegt Bas van Mierlo. ‘Het is een continu proces. We hebben met z’n allen een sterke basis gelegd, maar we zijn er nog niet. Het succes zit ’m vooral in het brede draagvlak in onze organisatie. Iedereen is ervan overtuigd dat er voor krachtgericht werken een bepaalde gespreksstijl nodig is. Je kunt als organisatie wel kantelen, maar je mist de stevigheid, het cement, als je niets doet aan je communicatiestijl. De manier waarop je met elkaar een gesprek voert, zorgt ervoor dat Welzijn Nieuwe Stijl echt gaat werken.’ ‘Het is een andere vorm van bejegening’ Rob d’Hondt traint de mede werkers bij Zienn in motiverende gespreksvoering. Momenteel leidt hij twee medewerkers op die de training voortaan zelf gaan geven aan collega’s. ‘Uit allerlei wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat je met motiverende gespreksvoering daadwerkelijk effect kunt bewerkstelligen, mits je het goed toepast. Deze gespreksstijl past dan ook bij de professionaliseringsslag die organisaties nu maken. Maar ook bij veranderprocessen biedt motiverende gespreksvoering uitkomst. Bijvoorbeeld als je medewerkers wilt meenemen in ontwikkelingen. Als werkgevers blijven zeggen wat hun medewerkers moeten doen, komen ze niet in beweging. Dan blijven ze doen wat ze altijd al deden. En reageren ze met “ja, maar”, wat hetzelfde is als “nee”. Het gaat erom dat mensen de taal van de verandering gaan spreken. Of het nu om cliënten of medewerkers gaat. Taal is een krachtig instrument. Maar motiverende gespreksvoering gaat verder dan taal, het is een andere vorm van bejegening. Zolang je heel empathisch met elkaar in gesprek blijft, voelt dat voor beide partijen heel aangenaam. Maar je wilt juist dat iemand uit zichzelf zegt: “Ik wil het anders!” Dat bereik je door af te tasten en ontlokkende vragen te stellen. Maar soms ook door spanning te zetten op de huidige situatie, in de hoop dat iemand gaat spreken over het verlangen het voortaan anders te willen doen.’ Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 21
Een vrijplaats voor talent Een plek waar burgers samenkomen om hun talenten te delen en te ontwikkelen. Dat is het Talentcentrum in Oss, een initiatief van Vivaan, een organisatie gericht op burgerparticipatie. De sociaal werker fungeert er als vliegwiel op de achtergrond. ‘Het is de bedoeling dat mensen na verloop van tijd een volgende stap zetten.’ ‘Ontdekken waar je goed in bent, maakt gelukkig’, zegt Kitty de Laat, directeur-bestuurder van Vivaan. ‘Zeker als je dat talent kunt delen met anderen. In het Talentcentrum stimuleren we mensen vervolgens ook om datgene waar ze goed in zijn, verder uit te bouwen. Door het in te zetten voor de buurt, of zelfs door er een echte baan van te maken.’ Het centrum is één van concepten van Vivaan rondom Talent Centraal. Kitty de Laat: ‘Talentontwikkeling is van alle tijden. Maar de laatste jaren was er in de branche een beetje de klad in gekomen. Ook wij waren te veel bezig met “organiseren voor” in plaats van “faciliteren van”. De focus moest weer komen te liggen op wat mensen zélf kunnen. Niet hun problemen, maar hun talenten staan centraal.’ In het Talentcentrum in Oss regelen burgers alle activiteiten zelf: van creatieve ateliers tot kookclubjes en yogalessen. Wekelijks komen er zo’n 180 tot 200 mensen. Kitty de Laat: ‘Mensen kunnen vaak veel meer dan ze zelf beseffen. Wanneer ze hun talent in zichzelf en in elkaar ontdekken, geeft dat ontzettend veel energie.’ De sociaal werker van Vivaan is in het Talentcentrum aanwezig op de achtergrond. ‘Hij of zij 22 Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening leidt alles in goede banen en zorgt er vooral voor dat iedereen zich welkom voelt. Onze medewerker is er om mensen met elkaar te verbinden en om hun dromen en doelen naar boven te krijgen.’ Sleutelfiguren ‘De rol van de sociaal werker is in het Talentcentrum wezenlijk anders dan voorheen’, zegt coördinator Elise van Mierlo. ‘Ze fungeren er vooral als vliegwiel. Dat betekent: niet alles regelen en oplossen, maar mensen de ruimte geven om dat zelf te doen.’ Volgens Kitty de Laat vonden sommige medewerkers die omslag aanvankelijk best lastig. ‘De nieuwe rol houdt in dat je mensen moet loslaten. Sterker nog: in het Talentcentrum is het de bedoeling dat mensen na verloop van tijd weer vertrekken. Dat ze hun talenten elders gaan organiseren en voortzetten – met of zonder onze ondersteuning. De kunst is om dat niet te zien als verlies, maar als positief resultaat.’ De wat meer ervaren medewerkers van Vivaan konden wél meteen goed uit de voeten met de nieuwe werkwijze, zegt
De weg banen Kitty de Laat en Elise van Mierlo Kitty de Laat. ‘Zij zijn het van oudsher meer gewend. De ervaren krachten namen de jongere medewerkers onder hun hoede en werden een soort mentor voor hen. Nog altijd zijn zij belangrijke sleutelfiguren in onze organisatie. ‘Het verschil tussen deelnemer en vrijwilliger vervaagt’ Ze herhalen continu als een soort mantra waar het bij Talent Centraal om gaat. En waarom we doen wat we doen. Daardoor is iedereen ervan doordrongen.’ Dynamiek Succesverhalen over het Talentcentrum zijn er genoeg. Een werkloze kok vond er zijn passie voor koken terug, en heeft nu een vaste baan in een restaurant. Een dame zette er twee weefgetouwen neer, wat de opmaat vormde naar een goedlopend open atelier. ‘Niet alleen kwetsbare burgers komen hier, ook sterke burgers verbinden zich aan het centrum’, zegt Elise van Mierlo. ‘Die mix van deelnemers en vrijwilligers zorgt voor dynamiek. Het verschil tussen deelnemers en vrijwilligers vervaagt ook. Want iedereen die hier iets komt leren, komt uiteindelijk ook iets brengen.’ Het succes van het Talentcentrum bleef niet onopgemerkt. De gemeente Oss nam onlangs vier kwartiermakers van Vivaan in dienst om de Talent Centraal-gedachte op andere plekken in de regio uit te rollen. Elise van Mierlo: ‘Eén van de succesfactoren van het Talentcentrum is de ruimte: een plek zonder opgelegde regels, waar mensen op een laagdrempelige manier zélf activiteiten organiseren en met elkaar in contact zijn. Maar talentontwikkeling kun je natuurlijk ook op andere manieren faciliteren. Bij mensen thuis, op een talentenmarkt of desnoods in een tent. Die mogelijkheden zijn we nu aan het verkennen.’ Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening 23
Het bestuur van FCB: www.fcb.nl/welzijn t. 030-298 53 50 contact@fcb.nl
1 Online Touch