empathische overheid gedaan waar niemand blij mee is. Dit voorbeeld steekt mij enorm. Het is een ultiem voorbeeld van hoe het samenleven niet goed lukt. Waarom gingen mensen daar niet het gesprek met elkaar aan?’ Arne steekt ook de hand in eigen boezem. ‘Wat er in dit soort gevallen gebeurt, en ik ken ook voorbeelden uit andere gemeenten, is dat we als gemeente volledig in de helpstand gaan zitten. Dat hebben we gewoon laten gebeuren. Bijna elke gemeente heeft een ‘klantencontactcentrum’, maar wacht eens, die relatie hébben we helemaal niet met de burger. Als je erboven gaat hangen en uitzoomt zie je een gemeente die de hele tijd positie moet bepalen. Heel ingewikkeld: eigenlijk wil je het met zijn allen doen, maar je wordt telkens weer in de rol van scheidsrechter geduwd.’ de overheid aan zet Daar zou dus iets moeten veranderen, vindt Arne. ‘Ik zie voor de overheid drie grote uitdagingen: we moeten een eenheid vormen, we moeten wendbaar zijn en we moeten werken in het netwerk. Wat dat laatste betreft: wij zijn in het netwerk de cruciale spelers, maar we kunnen het niet alleen. Ik zou graag zien dat wij mensen het gevoel kunnen geven dat ze zelf een verantwoordelijkheid hebben, zelf problemen kunnen oplossen. Er is een roep om een optredende overheid, bijvoorbeeld als het gaat over het klimaat, rookbeleid of gezondheid. Ik denk dat het goed is als wij de kaders stellen, en dat mensen binnen die kaders een grotere eigen verantwoordelijkheid krijgen. Anders gezegd: In het ‘wat’ moeten we kaderstellend zijn, in het ‘hoe’ zit de ruimte voor eigen invulling. Bijvoorbeeld de Omgevingswet wordt nu op die manier ingevuld.’ 30 | de overheid moet haar burgers weer gaan zien In de praktijk gaat dat stellen van kaders door de overheid niet vanzelf. ‘Soms zijn we superkaderstellend, bijvoorbeeld bij het verstrekken van uitkeringen. Maar soms – en dat gebeurt juist bij grote maatschappelijke opgaven – verzanden we in eindeloos doorpraten. Omdat niemand de knoop durft door te hakken over de te varen koers. Ik denk dan bijvoorbeeld aan de energietransitie. Daar lopen talloze pilots en dat houdt maar niet op. Een pilot is er volgens mij om te testen of iets werkt en op basis daarvan afspraken te maken. Dat dat niet gebeurt komt mede doordat we iedereen tevreden willen houden. En daar moeten we dus vanaf. Sterk leiderschap betekent ook dat je comfortabel kunt zijn met conflicten.’ sterk leiderschap in crisistijd Leidinggevenden in Nijmegen doorlopen een volledig leiderschapstraject onder begeleiding van Hiemstra & De Vries, juist om dit soort zaken te leren. ‘En dan kom ik weer op die verbinding. Die staat centraal in alle onderdelen van dit traject.’ Met de huidige coronacrisis was er direct een stevige aanleiding om met het thema verbinding aan de slag te gaan. ‘Vanaf het moment dat we niet meer in het stadhuis kunnen werken, hebben we speciale aandacht voor verbinding. Dat doe ik door het management actief op te roepen met iedereen contact te houden, zeker ook de stillere collega’s. Daarnaast doen we veel met filmpjes. Zo doe ik wekelijks een terugkoppeling van het college met een kort filmpje. Ook houd ik wekelijks een livestream, waarbij medewerkers per chat vragen kunnen stellen. De laatste tijd nodigen we daar ook een gast bij uit, bijvoorbeeld een toezichthouder of een collega van de uitkeringen voor zelfstandigen.’
31 Online Touch Home