inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d januari 2020 02 05 06 08 10 13 Gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Gemeentesecretarissen Martiene Branderhorst (Gouda), Arne van Hout (Nijmegen) en Peter Teesink (Amsterdam) over de opbrengsten van de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering Weg met de targets! Jos Maessen houdt een pleidooi om te wieden in het woud van targets, key performance indicators, persoonlijke doelstellingen en resultaatafspraken Positief sturen op cliënttevredenheid Peter Liebrechts en Femke Melchels over de eigenzinnige aanpak van zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe waarbij het oordeel van de eindgebruiker bepalend is voor de inkoop van Wmo hulpmiddelen Berichtenverkeer verbeteren in jeugd- en ouderenhulp Karin van Gelderen over de werkwijze van het Ketenbureau i-Sociaal Domein om vermijdbare administratieve lasten in de jeugd- en ouderenhulp te voorkomen Gemeente Amsterdam beproeft digitaal stelsel Omgevingswet in de praktijk Peter Lans en Marianne Wouters over de Amsterdamse aanpak om het digitaal stelsel Omgevingswet in de praktijk te brengen Colofon Meld je aan als gratis abonnee 1 Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! hindrik johannes de groot / shutterstock.com
interview gezamenlijke gemeentelijke uitvoering ‘ laat vooral zien dat het werkt’ Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie Beeld: Henri Kaper, communicatie medewerker bij VNG Realisatie Nergens zijn er zo veel gemeentesecretarissen bij elkaar als tijdens de gecombineerde VNG Bestuurdersdag en de Buitengewone ALV. Op 29 november schoof hoofdredacteur Otto Thors aan tafel bij Martiene Branderhorst (Gouda), Arne van Hout (Nijmegen) en Peter Teesink (Amsterdam). De gespreksonderwerpen: samen organiseren en de opbrengsten van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU). D e uitdaging van samen organiseren door gemeenten is onlosmakelijk verbonden met de informatietechnologie. Met thema’s die tien jaar geleden nog amper op de kaart stonden. Peter: ‘Ik begon mijn loopbaan nog in het internetloze tijdperk!’ Maar inmiddels hebben we ervaren hoezeer de digitale ontwikkelingen in een stroomversnelling zijn geraakt.’ Martiene: ‘De grote kansen liggen in het samen organiseren van de informatieveiligheid en het ontwikkelen van een digitale veranderstrategie. Hoe zorg je dat je je organisatie daarop voorbereid hebt en houdt? Heb je een routekaart? Dat is voor elke gemeentesecretaris de vraag.’ De drie treden vaker op de voorgrond, ook al vanwege hun nevenfuncties in de Taskforce Samen Organiseren en het College van Dienstverleningszaken. Maar ze benadrukken eendrachtig dat het ze niet gaat om een prominente plek op het podium van ‘beste gemeenten’. Arne: ‘We zijn niet bezig met een voorbeeldgemeente te zijn, maar met hoe te zorgen dat er meer gezamenlijk wordt gedaan.’ ‘En met de wisselwerking opzoeken’, vult Peter aan. ‘Natuurlijk hebben we in Amsterdam veel ontwikkelruimte, maar je kunt ook gemakkelijk bevangen raken door de complexiteit van zo’n grote organisatie. En niet meer weten wat “nice to have” en “need to have” is. Dan is het wel fijn om met middelgrote en kleinere gemeenten te praten over hoe zij de zaken oppakken.’ Bijvoorbeeld in een gemeente ‘tussen servet en tafellaken’, zoals Martiene Gouda omschrijft. ‘Wij zijn als middelgrote gemeente vaak slagvaardiger, kunnen zaken sneller testen en toepassen. Als je minder capaciteit hebt, word je creatief en moet je scherpe keuzes maken. Waar het vooral om gaat is dat je het helder hebt waar jij goed in bent – soms ben je een slimme volger, soms een koploper. We moeten in onze gezamenlijke aanpak de balans vinden tussen denken en doen, zodat we optimaal gebruikmaken van elkaars inzichten en toepassingen.’ 2 gezamenlijke verhaallijn Standaarden ontwikkelen voor informatiebeleid, informatietechnologie en dienstverlening en invulling geven aan de GGU – elke gemeente, en dus elke inwoner, betaalt daarvoor. Hoe bepaal je of het voldoende oplevert? Wat Peter betreft niet door er een rapportcijfer aan te hangen. ‘Maar wel door met de goede dingen bezig te zijn. Het is toch moeilijk uit te leggen waarom de kwaliteit en de registratie van persoonsgegevens per gemeente verschilt. Of waarom we steeds opnieuw moeten vaststellen of iemand is wie hij is. Mensen de hulp bieden die ze van ons komen vragen – daar zijn we voor als gemeenten, en niet om te registreren.’ ‘soms ben je een slimme volger, soms een koploper’ En hoe laten we zien of de stappen die we zetten de juiste zijn? Arne: ‘Er zijn al werkende elementen, vaak door koplopers ontwikkeld, en die moeten we voor het grote peloton “openklappen”. In drie soorten: een concreet product zoals de Verkiezingsapp, een proces met ketenpartners waarin het echt om samen organiseren gaat, en iets met veel impact – bijvoorbeeld een groot project rond de Omgevingswet.’ Martiene: ‘Als je dat constant doet en vertelt waarom we dat doen, creëren en versterken we de gezamenlijke verhaallijn. Waarbij samen ook betekent dat we de expertise van de koepels en vakverenigingen meenemen.’ keuzes Minder dan vijf procent van de gemiddelde ICTuitgaven per inwoner gaat naar het samen organiseren. Geeft dat niet aan
‘het is toch moeilijk uit te leggen waarom de kwaliteit en de registratie van persoonsgegevens per gemeente verschilt’ peter teesink, arne van hout en martiene branderhorst
interview elke gemeente de ruimte om eigen oplossingen te bedenken, of om de eigen systemen – en daarmee de autonomie – te behouden? Dat is ‘oud denken’, meent Martiene. Autonomie zit überhaupt niet in systemen, niet in een standaardverwerkingsovereenkomst, maar in de kleur van je maatschappelijke beleid. ‘Over de centrale aanbesteding van de telefonie hoor je toch ook niemand klagen. Integendeel, want iedereen heeft daar financieel voordeel van.’ ‘die hele verbreding naar de keten toe komt ons allemaal ten goede’ Maar hoe weet je wat eraan komt en aan welke van de vele projecten binnen de GGU je prioriteit geeft? ‘In Nijmegen is daar een apart clubje voor. Zij zijn er bedreven in, maken voortdurend afwegingen, en nemen de anderen daarin mee’, vertelt Arne. Martiene: ‘Wij hebben daar geen aparte groep voor, maar monitoren het via de vakverenigingen. En intern kijken onze vakmensen, bijvoorbeeld de geo-experts, zelf scherp naar de ontwikkelingen die hun vakgebied raken.’ Ook Arne benadrukt dat gebruikmaken van de kennis binnen de koepelorganisaties en VNG Realisatie een goede keuze is. ‘Zorg dat je weet welke netwerken er zijn, en bepaal vervolgens zelf waar je instapt. En of je gaat volgen of vooroplopen, afhankelijk van je eigen organisatieontwikkeling en context. Geef jezelf intern rekenschap van de argumenten voor je keuzes. En weet als gemeentesecretaris welke positie je daarin kunt innemen.’ Dat kan best lastig zijn, vooral als je – zoals de meeste gemeentesecretarissen – geen technische achtergrond hebt en de discussie te eenzijdig over de techniek gaat. ‘Want de ICT-vraag komt intern vaak terecht bij de mensen die de huidige ICT-omgeving mee hebben ontwikkeld en die niet los willen laten. Als gemeentesecretaris ben je geneigd om daarin mee te gaan uit vrees dat de boel anders instort.’ Peter stelt dat zijn directeuren wel halve i-directeuren moeten zijn. ‘Ze hoeven niet per se diep in de technische kant te kunnen duiken, maar ze moeten wel het goede gesprek kunnen voeren over data en datagebruik. Over wat dat betekent in hun domein, óók wat betreft de ethische kanten daarvan. Digital rights, van wie zijn de data, wat is je sourcing-strategie? Dat zijn de grote vraagstukken. GGU is immers onderdeel van een grote beweging. Overigens ben ik ervan overtuigd dat die hele beweging grotendeels vanzelf op gang gaat komen. Simpelweg omdat het momentum daar is.’ ‘Mee eens’, valt Martiene bij. ‘Ook middelgrote en kleine gemeenten die je niet veel hoort, maken inmiddels gebruik van de informatiebeveiligingsdienst [IBD]. Ze praten er misschien niet over zoals wij, maar ze doen het allemaal gewoon. En we merken allemaal wat het oplevert: doordat de IBD er is exploderen je incidenten niet.’ keten Peter brengt in dat al die ontwikkelingen niet alleen ten gunste van de gemeenten zelf zijn. ‘Ook de zogenoemde verbonden partijen, zoals zorgorganisaties en ministeries, zijn blij met onze inbreng van kennis en ontwikkelingen. Die hele verbreding naar de keten toe komt ons allemaal ten goede.’ Martiene: ‘We maken gebruik van wat er centraal wordt ontwikkeld, maken het op maat voor de eigen gemeente, en delen die kennis met de ketenpartners in het publieke domein. De grotere maatschappelijke opgaven realiseren wij als gemeenten immers niet in ons eentje.’ Vast staat, meent Peter, dat gemeenten door hun krachten te bundelen een stevige gesprekspartner zijn geworden als het gaat over de i-samenleving. ‘Bepaalde partijen, vooral de commerciële, zijn verder dan wij. En andere publieke partijen kunnen wij juist helpen om te versnellen. Wij kunnen de verbinding maken. Onze rol is vooral ook om de ethische waarden erin te brengen. Hoe maakt je verantwoorde keuzes? Hoe betrek de je raad daarbij? Uiteindelijk wordt het naast de bestuurlijke en managementdilemma’s ook weer politiek. Dat is vaak ingewikkeld en zoals we al constateerden: de thematiek is relatief jong. Maar door samen te organiseren zetten we grote stappen, ook al is dat niet altijd even zichtbaar in de veelheid van ontwikkelingen die op de gemeenten afkomen.’ De drie herhalen het daarom nog maar eens: ‘Wat echt helpt is het opbouwen van een track record van geslaagde projecten waarmee de gezamenlijke uitvoering voor alle gemeenten tastbaar wordt!’ Meer weten? Dit artikel is eerder verschenen in VGS Magazine, winter 2019 4
jos maessen weg met de targets! De afgelopen veertig jaar heeft zich in ons land een Anglo-Amerikaanse invasie voorgedaan. Eerst in het bedrijfsleven, en daarna bij de overheid er dapper achteraan hijgend. Wij zijn gaan sturen op targets, key performance indicators (kpi’s), persoonlijke doelstellingen en resultaatafspraken. Zo zijn er steeds meer loten en vruchten aan de targetboom gegroeid. De populariteit van targets is goed te verklaren. Het is makkelijk afspreken en makkelijk afrekenen. Toch raak je echter maar een stukje van de werkelijkheid, en wordt het te realiseren doel vertroebeld door de wijze van meten en rapporteren. Maar dat boeit de gemiddelde manager niet, die wil ‘graag weer eens lekker managen’ via prestatiedialogen die veelal ontaarden in verantwoordingsgesprekken over de laatste cijfers. Een soort kleuterschooltaal voor de complexe werkelijkheid, dat is nu bij gesprekken over targets de voertaal geworden. Situaties Targetsturing heeft andere gevolgen voor de organisatorische dan voor de menselijke kant, namelijk de managers en medewerkers. Wat betreft organisaties zijn er grofweg drie verschillende situaties te onderscheiden. Allereerst kan de organisatie zeer stabiel zijn. Geen veranderingen in producten, geen verandering in klantenwensen, en een stabiele productiemethode. In dat geval zijn targets en kpi’s een uitstekend hulpmiddel. Deze situatie doet zich in onze samenleving alleen minder vaak voor dan veel managers willen geloven. De meeste organisaties zijn meer of minder instabiel. Daarom ontaardt targetformulering en -sturing in een krampachtige poging om een bewegende wereld te bevriezen. Dat organisaties in de uitvoering maar blijven worstelen met dezelfde fouten, komt vaak hierdoor. Continuous improvement, zoals dat in goed Nederlands heet, is dan gewenst – maar dat verhoudt zich slechts zeer matig tot meetbare en afrekenbare targets. De derde categorie is innovatie. Daarbij leidt targetsturing tot verstarring en risicomijdend gedrag. Nieuwe wijn in oude zakken, en dat soort fraaie verspilling van innovatiebudgetten. Nadelen Op managers en medewerkers hebben targets nogal een dodelijk effect. Ze stimuleren tunnelvisie, want alles wordt afgeschoten wat de targets bedreigt. Het leidt ook tot het afnemen van de intrinsieke motivatie: feed them peanuts and you get monkeys heet dat in ons Anglo-Amerikaanse vakjargon. Men stopt met nadenken. En op de derde plaats versterkt het de gerichtheid op de eigen doelen in plaats van die van de organisatie. Men wordt afgerekend en beloond op het eigen resultaat en niet op de gezamenlijke opgave. Sommigen proberen dit laatste vraagstuk op te lossen door samenwerkingsdoelstellingen op te nemen. Dat is wel erg vermakelijk, maar totaal onmogelijk. Het negatieve bijeffect van een instrument kan niet worden bestreden door het instrument te gebruiken. De werking van feedback loops heeft dat zo langzamerhand toch wel aangetoond, zou je zeggen. Werkelijkheid En waarom schrijf ik dit nu eigenlijk? Welnu, ik zat van de week bij een sessie over de veranderstrategie van Common Ground. Een dapper initiatief waarover ik de komende tijd wat meer zal gaan schrijven. Daar wordt ondermeer gewerkt vanuit de gedachte van de maatschappelijke relevantie van informatieproducten. Dat gaat over integrale visie, samenhang in complexiteit, afdeling, dienst en clusteroverstijgende problemen. De verzuchting in de zaal was dat we al veertig jaar proberen samen te werken zonder veel resultaat. En ook nu valt er nog geen echte beweging te zien. Dit verschijnsel heeft meerdere oorzaken. Maar een dominante factor is wel dat targets de innovatie verstarren en managers straffen die willen samenwerken. Dus dames en heren algemeen managers en bestuurders, het succes van Common Ground (en bijvoorbeeld ook van veel dienstverleningsvraagstukken) wordt bepaald door uw bereidheid om enorm te wieden in het woud van de targets. Om ze met wortel en tak uit te rukken zodat dit onkruid nooit meer zal kunnen opkomen. Dus weg met die schijnzekerheid, en nu opgewekt de weerbarstige echte wereld onder ogen zien! Kan het ook nog eens leuk worden in die vergader zalen. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 5
artikel positief sturen op c oordeel eindgebruiker bepalend vo Tekst: Floor van Dijck, freelance journalist Niet één maar drie zorgleveranciers, die niet concurreren op kosten maar op nauwlettend gemonitorde cliënttevredenheid. In de zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe hebben ze eigenzinnig de uitvoering van Wmo-hulpmiddelen opnieuw geregeld. Een succesvol voorbeeld van ‘omdenken’. De eerste resultaten zijn veelbelovend. D e organisatie van hulpmiddelen binnen de Wmo is voor veel gemeenten een hoofdpijndossier. Bij de zorgregio MiddenIJssel/OostVeluwe (MIJOV), waarvan Apeldoorn de grootste gemeente is, was dat niet anders. Het aflopende contract met de vorige dienstverlener was een urgente aanleiding én een kans om het helemaal anders aan te pakken. Accountmanager Peter Liebrechts en contractmanager Femke Melchels van de gemeente Apeldoorn bedachten met het Projectteam Inkoop een verrassend nieuw systeem. Waar het draait om de cliënttevredenheid, de gemeente een stapje terug doet, met vertrouwen in de experts en een maandelijkse monitoring. Liebrechts: ‘We zijn vanuit ons doel terug gaan denken. Wat willen we precies met deze tak van de Wmo: duurzame mobiliteit, duidelijkheid en tevreden eindgebruikers.’ Melchels: ‘In voorbereiding op de nieuwe aanbesteding zijn we in gesprek gegaan met zowel inwoners als leveranciers. Om zo duidelijk te krijgen: hoe doe je dat, sturen op cliënttevredenheid? En hoe groot is de bereidheid van leveranciers om mee te doen aan een nieuw systeem? De leveranciers die we geraadpleegd hebben, gaven aan dat ze het spannend vonden, maar ook uitdagend. Toen wisten we: we zitten op de goede weg.’ Wat bij voorbaat duidelijk was, is dat de zorgregio niet meer van één aanbieder afhankelijk wilde zijn. Liebrechts: ‘Dan ben je heel kwetsbaar, als die niet functioneert moet je opnieuw het Europese aanbestedingstraject in. Vandaar dat we met meerdere aanbieders tegelijk in zee wilden gaan. Maar drie leveranciers vonden we het maximum, het contractmanagement moet wel beheersbaar blijven.’ scoren op tevredenheid Het nieuwe systeem van de zorgregio MIJOV werkt als volgt: je koopt niet een specifiek hulpmiddel, maar je koopt per categorie en inwoner voor negen jaar ‘mobiliteit’ in. Cliënten die een nieuw traject ingaan mogen kiezen welke aanbieder de dienst verleent. Als de cliënt niet kiest, wordt er gekozen voor de aanbieder met het hoogste tevredenheidscijfer, de voorkeursleverancier. De leveranciers krijgen zo een positieve stimulans om hun dienstverlening te verbeteren, en bovendien volgen er sancties bij onvoldoendes. 6 ‘Wij als gemeenten moeten helemaal niet proberen om verstand te hebben van het verstrekken van hulpmiddelen’, vindt Liebrechts. ‘De gemeente gaat enkel over de vraag óf iemand een hulpmiddel nodig heeft; de leveranciers gaan vervolgens over de invulling ervan. We geven hun de rol van experts en gaan niet op hun stoel zitten. Dit systeem kost de gemeenten aanzienlijk minder mankracht, omdat we niet meer tussen cliënt en leverancier in gaan zitten. Bovendien stimuleert dit systeem de leveranciers om duurzaam te handelen en kwaliteit te leveren. We werken in vertrouwen en partnerschap. Het vertrouwen staven we met cijfers.’ maandelijks monitoren De vraag rees wie de cliënttevredenheid ging meten. Om WC-eend-taferelen te voorkomen, werd gekozen om een derde partij aan te trekken. Liebrechts: ‘We wilden een objectieve meting en kozen voor bureau Klantinfocus, met expertise in het meten van klanttevredenheid. We hebben er heel bewust voor gekozen om niet eenmalig een heel diepgravend tevredenheidsonderzoek te doen, maar om maandelijks de vinger aan de pols te houden.’ Cliën De cliënttevredenheid over de zorgleveranciers wordt gemonitord via GovMetric van bureau Klantinfocus. Zij bevragen maandelijks de cliënten die contact hebben gehad met de zorgleveranciers. De cliënt wordt simpelweg gevraagd om de Wmo-leverancier te waarderen met een smiley: was de dienstverlening goed, matig of slecht? Er wordt een rapportcijfer gegeven met eventueel een toelichting. De bevraging is anoniem, enkel de score voor cliënttevredenheid wordt vastgelegd. Als de cliënt zelf aangeeft contact te willen hebben, dan wordt dit genoteerd. Uit de meetresultaten destilleert het onderzoeksbureau maandelijks een cliënttevredenheidscijfer per aanbieder. De cijfers zijn openbaar. Op basis van de hoogste score wordt jaarlijks de voorkeursaanbieder bepaald.
cliënttevredenheid oor inkoop wmo hulpmiddelen Zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe Zorgregio MIJOV is een samenwerkingsverband van negen gemeenten (Apeldoorn, Brummen, Epe, Hattem, Heerde, Lochem, Olst-Wijhe, Voorst en Zutphen). Het regioteam voert taken uit op het gebied van inkoop, monitoring, accountmanagement en contractbeheer, en ondersteunt gemeenten ook bij de uitvoering van Jeugdhulp, Wmo, Maatschappelijke opvang (MO) en Beschermd wonen (BW). De resultaten zijn tot nu toe veelbelovend. Melchels: ‘We geven de eindgebruikers een stem, ze voelen zich gehoord.’ De leveranciers worden uitgedaagd om hun cijfers hoog te houden. De leveranciers begonnen alle drie met een derde van de cliënten, maar die verhouding is inmiddels verschoven. Ook is er al stuivertje gewisseld tussen de twee aanbieders die bovenaan stonden. ‘Het werkt echt’, constateert Liebrechts tevreden. ‘De leveranciers gebruiken de cijfers om mee te benchmarken – ze kunnen elkaars cijfers zien. In de uitkomsten van de peilingen zit ook feedback voor de gemeenten.’ ’we geven de eindgebruikers een stem: ze voelen zich gehoord’ femke melchels en peter liebrechts vrees voor haagse regeldrang Naar aanleiding van een uitzending van Kassa over misstanden bij Wmohulpmiddelen beraadt politiek Den Haag zich op een strakker normenkader. Dat baart Liebrechts zorgen. ‘Meer regels zou funest zijn voor onze werkwijze. Wij hebben juist minder regelgeving, maar wel een strakke monitoring – en dat gaat enorm goed. Het zou doodzonde zijn als we vanuit Den Haag aan banden werden gelegd.’ Want het systeem van de zorgregio MIJOV, juist georganiseerd rondom de cliënttevredenheid, is misschien wel dé oplossing voor de landelijke Wmomisstanden. Liebrechts wordt dan ook regelmatig benaderd door andere gemeenten en zorgregio’s voor advies. Hij tipt: ‘Evalueer je huidige situatie, denk goed na over wat je wilt realiseren en pas daar je aanbestedingsprocedure op aan. Beperk je als gemeente tot je kerntaken, en geef experts de ruimte om te doen waar ze goed in zijn – en houd ze strak aan gemaakte afspraken. Dé valkuil is om door te gaan “omdat we het nu eenmaal al jaren zo doen”. Wees niet bang voor verandering: zie een aflopend contract als prikkel om de routine te doorbreken en om outside of the box te denken.’
artikel berichtenverkeer ver in jeugd- en ouderen de kracht van beweging Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Na zich jarenlang in het bedrijfsleven te hebben beziggehouden met het ontwikkelen van applicaties voor de decentrale overheid, is Karin van Gelderen in 2019 bij VNG Realisatie aan de slag gegaan als projectdirecteur Ketenbureau i-Sociaal Domein. Dat bureau is opgericht door het Ministerie van VWS, de VNG en de zorgbranche om vermijdbare administratieve lasten in de jeugd- en ouderenhulp te voorkomen. Welke probleem lost het Ketenbureau op? ‘Als inwoners zich met een zorgvraag via een formulier aanmelden, moeten ze vaak onnodig lang wachten op antwoord. Dat komt doordat de aanvraag vaak heen en weer wordt gestuurd tussen ketenpartners wanneer de informatie onvolledig is. Dit kan zelfs leiden tot “uitval” van een bericht met als gevolg dat de inwoner geen reactie krijgt. Het is ons doel de uitval van informatieberichten in de keten te minimaliseren, en daar slagen we goed in. Door onze inzet is de kwaliteit van de berichtenstroom verbeterd en de uitval geminimaliseerd. Daardoor krijgt de inwoner nu veel sneller helderheid over de toewijzing van een gevraagde ondersteuning.’ ‘door onze inzet is de kwaliteit van de berichtenstroom verbeterd en de uitval geminimaliseerd’ Hoe organiseer je zoiets samen? ‘Wij beoordelen de uitvoerbaarheid van oplossingen zoals die zich in de keten bottomup aandienen bij gemeenten en zorgaanbieders. Daarnaast beoordelen we de uitvoerbaarheid van nieuwe wetgeving, waarbij we kritisch kijken naar wie wat vraagt en wie de opdrachtgever is. Wij werken daarbij projectmatig en zorgen ervoor dat er altijd duidelijke doelstellingen worden nagestreefd, gebaseerd op een echte behoefte in het werkveld. Als je niet weet welke behoefte je nastreeft, moet je er niet aan beginnen. Ik wil problemen echt oplossen, en het proces daarnaartoe zo simpel mogelijk houden. De oplossing is leidend en elke vraag wordt beant8 woord, ook al hoort die formeel misschien niet direct bij het Ketenbureau thuis.’ Wat levert dit voor gemeenten op? ‘Ondanks dat de decentralisaties al in 2015 hebben plaatsgevonden, was er over het berichtenverkeer nog steeds niets afgestemd of opgeschreven. Daarom ontwikkelen en beheren wij standaard de administratieve protocollen. Dat zijn beschrijvingen van het berichtenverkeer dat tussen ketenpartners plaatsvindt. Wij hebben het informatiemodel hiervoor gestandaardiseerd en het zo herschreven dat ook de administratief medewerkers bij gemeenten het kunnen begrijpen en gebruiken. Daarnaast is er een handleiding voor als je iets niet snapt – wat nog wel eens gebeurt op de werkvloer. Wij merken dat zorgprofessionals stress ervaren als gevolg van administratieve lasten. Dat zit voor een deel tussen de oren – ze zijn immers opgeleid om zorg te verlenen, niet om formulieren in te vullen. Daar komt bij dat veel administratieve processen zijn opgelegd door de eigen organisatie in het kader van interne verantwoording. Aan die complexiteit kunnen wij als Ketenbureau formeel weinig doen, terwijl de zorgprofessionals ons ook daarop aanspreken. Daarom wil ik onze doelstellingen verruimen en een leergang opzetten om het probleem in de volle breedte te kunnen oplossen.’ Hoe kun je ervoor zorgen dat een oplossing werkt? ‘Ik pas bedrijfsmatige principes toe in het publiek domein en investeer daarbij vooral in de voorkant van het proces door triage toe te passen. Binnen een week checken we – zowel binnen het ketenbureau als daarbuiten bij een representatieve groep gemeenten – via onze regioadviseurs de uitvoerbaarheid van een nieuwe oplossing. Blijkt die onvoldoende te
rbeteren nhulp zijn dan leggen we deze terug bij het ministerie, en zo voorkomen we dat onuitvoerbare opdrachten op het bordje van de gemeenten terechtkomen. De aanpassingen die wij bijvoorbeeld voorstellen om het berichtenverkeer te verbeteren, hebben we tijdens regiobijeenkomsten voorgelegd aan 1.250 bezoekers. Op die manier verzamelen we een representatief oordeel en kunnen we onze oplossing uitstekend legitimeren.’ ‘als je niet weet welke behoefte je nastreeft, moet je er niet aan beginnen’ En wanneer zijn jullie klaar? ‘In 2023 mogen er in principe geen vermijdbare administratieve lasten meer zijn. Het is ons doel om het berichtenverkeer te verbeteren door het aantal keuzemogelijkheden te beperken, declaratieperiodes af te stemmen en door de informatie te standaardiseren. Dat vergt aanpassing van processen en systemen bij de gemeenten. Ik krijg daar wel eens bezwaren over, of “liefdesbrieven” zoals ik dat noem. Dan ga ik in gesprek of spelen we een managementgame waarbij mensen het proces zelf ondergaan en uit de eerste hand ervaren wat er mis kan gaan – en dat werkt verhelderend. Ik probeer minder tijd te besteden aan het praten over problemen en meer aan het oplossen ervan, zodat zorgprofessionals echt verbeteringen ervaren en inwoners sneller geholpen zijn.’ Meer weten? Kijk op de website isociaaldomein.nl ‘ik probeer minder tijd te besteden aan het praten over problemen en meer aan het oplossen ervan’ karin van gelderen
artikel gemeente amsterdam beproeft digitaal ‘het kan, maar het is e Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment ‘Aansluiten, vullen, oefenen’ (AVO) is in 2020 voor alle overheden in Nederland het devies bij de invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Maar gaat het ook werken? Dat is de vraag die we stellen aan Peter Lans, ‘product owner’ Omgevingswet, en Marianne Wouters, verantwoordelijk voor de digitalisering van de Omgevingswet in Amsterdam. We spreken hen in het historische gebouw van de voormalige dienst Publieke Werken, Afdeling Riolering en Bruggen’, waar zij gehuisvest zijn naast diverse start-ups. Hoe hebben jullie het digitaal stelsel Omgevingswet (DSO) in de praktijk gebracht? Peter: ‘Begin vorig jaar hebben drie directeuren vanuit vergunningen, informatievoorziening en ruimtelijke ontwikkeling geconstateerd dat allerlei componenten worden ontwikkeld voor de nieuwe Omgevingswet, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Het is dan essentieel om de producten samen te ontwikkelen en de afhankelijkheden regelmatig te testen. Ik ben als “product owner” aan de slag gegaan en heb een team geformeerd waarin alle disciplines vertegenwoordigd zijn. We werken agile in sprints van twee weken en betrekken onze leveranciers van juridische vragenbomen en software actief bij het proces. We werken vanuit vier hoofdlijnen: vergunningsvrije bouwwerken, binnenplanse vergunningen, buitenplanse vergunningen en gebiedsontwikkeling. We hebben ons in eerste aanleg gericht op veelvoorkomende werkzaamheden, om te beginnen met het realiseren van een proces voor een aanbouw.’ ‘we werken agile in sprints van twee weken en betrekken onze leveranciers van juridische vragenbomen en software actief bij het proces’ Marianne: ‘In samenwerking met de VNG zijn we gestart met een DSOpraktijkproef, Op basis van het Omgevingsplan hebben we toepasbare regels gemaakt waarmee de aanvrager kan toetsen of een activiteit vergunningsvrij is. We hebben de keten doorlopen van oriënteren op basis van juridische regels, checken op basis van toepasbare regels tot het indienen op basis van indieningsvereisten. Het was niet eenvoudig, maar toch is het gelukt om het werkend te krijgen.’ ‘alle vragenbomen worden opgeslagen in een register en zijn raadpleegbaar’ peter lans Hoe werkt het DSO in de praktijk? Marianne: ‘Een aanvrager heeft de mogelijkheid om in te loggen via het landelijke portaal van het DSO. Uitgangspunt is dat alles wat bekend is niet meer wordt gevraagd. Die informatie hebben we namelijk al en dit maakt het voor de aanvrager een stuk eenvoudiger, zo blijkt uit onze testen. 10
l stelsel omgevingswet in de praktijk een enorme bult werk’ We testen namelijk de nieuwe producten, we vragen wat de potentiële aanvragers ervan vinden en passen het vervolgens aan. Ook is het systeem dynamisch. Enerzijds worden vragen geschrapt als de beantwoording niet meer relevant is. Anderzijds kunnen aanvragers “spelen” met hun aanvraag: zo kan een uitbouw van vier meter breed vergunningsplichtig zijn, terwijl een uitbouw van drie meter vergunningsvrij zou kunnen zijn. Een aanvrager kan er dan voor kiezen om binnen de marges van het bestemmingsplan te blijven, om de uitbouw zo sneller te kunnen realiseren. Met de komst van de Omgevingswet brengen we via het DSO heel veel regels bij elkaar. Het roept wel de vraag op hoe we omgaan met vergunningen en toestemmingen die niet binnen de Omgevingswet vallen – moet de aanvrager dan naar twee loketten? Omdat we redeneren vanuit de gebruikers en aanvragers komen dit soort vragen op.’ Is de invoering van het DSO voor alle gemeenten hetzelfde? Peter: ‘Alle gemeenten moeten zich verdiepen in de nieuwe methodiek. Natuurlijk hoeven we niet allemaal het wiel opnieuw uit te vinden. We werken samen met de VNG, met de G4 en met de G40. De VNG heeft een “casco” voor het Omgevingsplan ontwikkeld en geeft ondersteuning aan de gemeentes voor het maken van toepasbare regels zoals een webinar en een handreiking. Alle vragenbomen worden opgeslagen in een register en zijn raadpleegbaar. Leveranciers zijn nu aan de slag om zich op de invoering van de Omgevingswet voor te bereiden. Alle gemeenten zullen zich moeten verdiepen in de nieuwe methodiek en zullen deze hanteerbaar moeten maken voor de eigen inwoners. Leren van elkaar is dan essentieel, maar de gemeenten zijn niet allemaal gelijk, dus je moet elkaar opzoeken op de punten waar je elkaar kunt versterken. Daarnaast moet er op centraal niveau regie gevoerd worden ten aanzien van aansluiting werk tijd 11
artikel van gemeenten en andere overheden. Dat er nog een enorme bult werk te doen is, zal duidelijk zijn. Er moet op alle fronten echt een tandje bij.’ Wat is de rol van de andere overheden? Peter: ‘De verschillende overheden hebben vanzelfsprekend allemaal een eigen rol, maar worden met de komst van de wet gedwongen om op een andere manier met elkaar samen te werken. Dat brengt dus ook buiten de eigen organisatie afhankelijkheden en nieuwe processen met zich mee, onder meer met de provincie, de waterschappen en de Omgevingsdienst, maar ook met de buurgemeenten. Het Rijk speelt een belangrijke rol bij de overdracht van regelgeving naar gemeenten. De Omgevingswet houdt ook een grote decentralisatie in, waarbij in de zogenaamde “bruidsschat” rijksregels overgaan naar de gemeenten. Dat betekent dat gemeenten zelf moeten nadenken wat ze met die regels willen doen. De gemeente Amsterdam analyseert op dit moment welke regels als eerste op de Amsterdamse situatie toegepast moeten worden.’ ‘de gemeentebesturen moeten bepalen of ze zaken vergunningsvrij willen maken of dat ze nadere regels willen stellen’ Hoe bepaal je welke regels je toepast of afschaft? Peter: ‘Je moet het serieus bekijken. De gemeentebesturen moeten bepalen of ze zaken vergunningsvrij willen maken of dat ze nadere regels willen stellen. Dat hangt af van de gemeente, en zelfs binnen de gemeente kunnen verschillen optreden: de binnenstad vol monumenten vraagt om een ander regime dan een buitenwijk. Het is ook een kans: de strijdigheid tussen gemeente en rijksregels bestaat nu al, door deze decentralisatie kunnen we daar iets aan gaan doen. Dat is de lokale bestuurlijke afwegingsruimte die ontstaat.’ Marianne: ‘ Daarnaast moeten we rekening houden met zogenaamde “instructieregels”: het Rijk kan daarmee min of meer dwingend opleggen dat regels in het Omgevingsplan moeten worden opgenomen. We zijn nog in afwachting van de bijbehorende software voor het maken van de regels voor een Omgevingsplan – dat is echt nodig om verder te kunnen. Wat dat betreft: hoe sneller het er allemaal is, hoe beter.’ ‘de strijdigheid tussen gemeente en rijksregels bestaat nu al, door deze decentralisatie kunnen we daar iets aan gaan doen’ Gaat het de gemeente Amsterdam lukken om op 1 januari 2021 klaar te zijn? Peter: ‘Het is natuurlijk veel werk. En er is nog niet aan alle randvoorwaarden voldaan, denk aan de vereiste softwareoplossingen die weer afhankelijk zijn van de standaarden, zoals STOP/TPOD voor plansoftware en dergelijke. Daarom is met elkaar testen een voorwaarde om het Omgevingsloket werkend te krijgen. Er wordt nu op een breed front gewerkt via meerdere sporen. Aanvragers moeten op 1 januari 2021 hun vergunningen kunnen checken en een aanvraag in kunnen dienen. De medewerkers moeten de instrumenten hebben om die vergunning te verlenen. Overzicht houden, regie voeren, keihard werken en slim samenwerken binnen de gemeente en tussen gemeenten, andere overheden en de ontwikkelaars bij het landelijke digitale stelsel, is noodzakelijk om het schip op 1 januari 2021 in de vaart te kunnen brengen.’ Meer weten? Over het DSO: ga naar aandeslagmetdeomgevingswet.nl/ digitaalstelsel/. Over de DSOpraktijkproef van de gemeente Amsterdam: zie pre.omgevingswet.overheid.nl, locatie de Pijp (bijvoorbeeld Tolstraat 59). 12
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 1 (januari) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 13
1 Online Touch