inGovernment plus1-gemeente ict-infrastructuur platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2017 digitale transformatie common ground customer-obsessed regie op gegevens microservices leveranciersmanagement living labs stem-app samen organiseren blockchain common ground Vlaamse Virtuele Gemeente als referentiekader voor digitale transformatie overheidsinnovatie customer-obsessed Wanneer opent de plug and play overheidsAppstore? regie op gegevens Blockchain maakt overheidsinnovatie digitale identiteit data-infarct stem-app microservices plus1-gemeente dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter
inhoud 03 04 redactioneel De blik vooruit De VDP nam het initiatief om inGovernment voort te zetten. Wat is er nieuw aan de vernieuwde inGovernment? interview Wim Blok: ‘Dienstverlening is als bedrijfsvoering: dat moet je gewoon goed doen’ Welke doelen streeft de Taskforce Samen Organiseren na en welke verwachting heeft Wim Blok van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? jos maessen 07 Samenwerken op eredivisie-niveau We zijn nog nooit zo behoudend geweest als nu. Welke bestuurlijke en ambtelijke cultuur is nodig voor een gezamenlijke veranderaanpak? artikel 08 Common Ground wil ICT vernieuwen vanuit de basis Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek en Raymond Alexander geven uitleg. 10 13 interview Jan Willem Bos: ‘Het tijdperk van de legacy-systemen is voorbij’ De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos neemt ons mee in deze tegendraadse beweging. marijn kuitert Legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Wat te doen als de controlerende rol van de overheid vervalt? artikel 14 Vlaamse Virtuele Gemeente #vlavirgem De Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) ontwikkelde een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Doen de Belgen het beter? 14 08 10 13 04 07
inhoud re d a ction e e l essay de blik vooruit 16 Customer-obsessed dienstverlening Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? Arnoud van Petersen legt uit hoe de rol, positie en het functioneren van de overheid fundamenteel veranderen. artikel 20 Overheden denken van A naar B Masterclasses innovatie, een cliëntervaringsonderzoek in Utrecht en Mijnapp in Eindhoven. Het innovatieprogramma Initiate boort nieuwe netwerken aan, benut nieuwe technologie en laat traditionele werk- en denkprocessen los. 22 marc van lieshout De glazen burger Het delen van gegevens tussen instellingen zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Levert dat winst op voor iedereen? 23 colofon 20 16 Het gonst in gemeenteland. Verschillende sleutelfiguren en koepelorganisaties zetten gezamenlijk hun schouders onder nieuwe ontwikkelingen gericht op de innovatie van overheidsdienstverlening. Om te laten zien dat iets wél kan. Om te bewijzen dat je gewoon kan beginnen, zonder alle waarborgen op voorhand veilig te stellen. Waar dat toe kan leiden, leest u in deze vernieuwde editie van inGovernment. Misschien vraagt u zich af wat daar nou nieuw aan is. inGovernment informeert, inspireert en prikkelt toch al jaren professionals die zich met de digitale overheid en dienstverlening bezighouden? Dat klopt, maar ditmaal pronkt er een nieuw logo op de voorkant, namelijk dat van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Toen afgelopen zomer de vorige uitgever de exploitatie van inGovernment staakte, kwamen onze lezers in verzet en nam Jan Fraanje als directeur van de VDP het initiatief om ons blad voort te zetten. Hoezo de gebruiker centraal? De kracht van ons netwerk bleek de vonk om het vuurtje (dat nauwelijks was gedoofd) direct weer aan te wakkeren. Dat getuigt van vertrouwen en lef, en past bij de strijdlustige staat waar de Nederlandse dienstverlening in verkeert. In deze editie volop aandacht voor experimenten met 22 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? blockchain in Schiedam, de stem-app in Emmen, MijnApp in Eindhoven en het cliëntervaringsonderzoek in Utrecht. Een voor een initiatieven die bottom-up, dus vanuit de directe behoeften van inwoners, door gemeenten zijn opgestart. Initiatieven die een stap zetten in de richting van customer obsessed-dienstverlening. Ook aandacht voor de potentie van Common Ground en de focus van de Taskforce Samen Organiseren. Ten slotte kijken we in dit nummer over de grens. Onze Belgische collega’s werken aan de Vlaamse virtuele gemeente en gebruiken daarvoor een cyclisch model dat ook volop inzichten oplevert voor het versterken van de Nederlandse veranderaanpak. Het voelt goed om u als lezer in dit nieuwe nummer weer te mogen begroeten. Zoals gesteld in het slotakkoord van ons vorige nummer, is er ruimte voor verhalenvertellers zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden. De VDP zet inGovernment voort en wij blijven die verhalen delen. We hopen dat u nieuws gierig blijft en wensen u een inspirerend nieuwjaar. Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
interview dienstverlening is als moet je gewoon goed standaardisatie aan de onderkant schept ruimte aan de bovenkant Wim Blok is directeur Publiekszaken in Leiden en voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Hij draagt namens deze koepelorganisatie actief bij aan de Taskforce Samen Organiseren. Welke doelen streven zij na en welke verwachting heeft hij van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de VDP? Blok: “We begonnen in 2003 als koepelorganisatie voor directeuren publieksdiensten. Dat hebben we uitgebreid met vakgenoten die binnen de overheid op conceptueel niveau nadenken over dienstverlening. Wij kijken breed naar dienstverlening en stellen continu de vraag: wat kunnen we de burger bieden? In onze programma’s proberen we informatie te verzamelen en kennis uit te wisselen. Kenmerkend voor het VDP-netwerk is soepele besluitvorming zonder geformaliseerde besluitvormingsstructuur. VDP-leden praten mee binnen verschillende gremia via een gedeelde visie, zonder dat we die helemaal uitschrijven. De snel veranderende werkelijkheid is niet te vangen in een rigide kenschets.” wij letten erop dat intergemeentelijke samenwerkingsprincipes de kans krijgen om volwassen te worden Wat is de Taskforce Samen Organiseren? “De Taskforce is een groep gemeentesecretarissen, aangevuld met een paar koepelvertegenwoordigers en een manifestgroepvertegenwoordiger die het ‘samen organiseren’ vaart moeten geven. Formeel adviseert de Taskforce het college voor dienstverleningszaken over de inhoudelijke invulling van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. In de oude financieringsstructuur deed men een uitname uit het gemeentefonds, wat formeel niet mocht. Dus moest de VNG alle gemeenten individueel om een bijdrage gaan vragen. Dat was onnodig complex, daarom zorgde de VNG voor een nieuwe financieringsstructuur met een programmatische samenwerking: Samen Organiseren. De Taskforce is ook een knooppunt van enkele netwerken: de VGS, Mani4 festpartijen, VDP en IMG. En wij houden weer nauw contact met andere koepels, zoals VIAG, DataLand, NVVB en Divosa. De Taskforce steekt energie in het landelijk uitleggen wat de bedoeling is van samen organiseren, bijvoorbeeld op congressen en bijeenkomsten voor raadsleden.” Wat is de scope van de Taskforce? “We zijn uitdrukkelijk geen instituut waaraan men alle te financieren initiatieven op dienstverleningsgebied voorlegt. Dat is niet nodig, want er vinden al vele ontwikkelingen zonder onze bemoeienis plaats. Wij letten erop dat generieke intergemeentelijke samenwerkingsprincipes voldoende kans krijgen om volwassen te worden. Dat geldt voor dienstverlening en de digitalisering die de innovatie daarvan faciliteert. Overeenkomstige veranderingen kunnen per gemeente zeer verschillende inspanningen vergen. Die situatie hebben we zelf laten ontstaan. Vroeger geloofden we heilig in koppelingen, maar die zijn het verdienmodel geworden van bedrijven waarvan wij afhankelijk zijn. Gemeenten zijn blijven steken in leveranciersoplossingen. Dit resulteerde in onoverzichtelijke stelsels van gekoppelde systemen, zodat we maar beperkt innovatieve oplossingen kunnen ontwikkelen, al dan niet in samenwerking met andere leveranciers. Een nieuw initiatief zoals Common Ground wil een gezamenlijke basis leggen voor softwareontwikkeling.” Wat is Common Ground? “De VNG heeft verschillende activiteiten ontplooid om meer standaardisering te faciliteren. Er zijn gemeentelijke inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT), maar het voldoen hieraan vergt nog een hele inhaalslag. Onderdelen zijn gestandaardiseerd met GEMMA en NORA, maar in deze architectuur zit geen nog onderling consistente samenhang. De Taskforce wil met Common Ground een grondplaat creëren waarop leveranciers en gemeenten – samen of individueel –
bedrijfsvoering: dat doen wim blok: als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars snel, flexibel en zonder koppelingsproblemen digitale producten kunnen ontwikkelen. Wat eenmalig via Common Ground-principes ontwikkeld is, kunnen alle gemeenten dan gebruiken. Zo komt werken met Common Ground inwoners en bedrijven ten goede. Enerzijds omdat we zo sneller dienstverlening kunnen innoveren, anderzijds omdat het meer zekerheden biedt qua privacybescherming.” Zitten leveranciers daarop te wachten? “Leveranciers die een monopoliepositie hebben niet. Bedrijven die een eerlijke kans begeren in de markt wel. Als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars. Dat willen veel ontwikkelaars ook, denk ik. Maar zolang de markt zich in de huidige richting beweegt, gebeurt dat niet. Zo simpel als die constatering is, zo ingewikkeld is de verstandige weg om eruit te komen. Opdrachtgevers zijn verenigd in de Taskforce. We willen een nieuwe set van afspraken, zodat we slimmere en betere opdrachtgevers worden. Daar wordt iedereen beter van. Op de korte termijn liggen onze belangen niet automatisch in elkaars verlengde. Het komt voor dat bedrijven zonder argumentatie of aanleiding hun tarieven gigantisch proberen te verhogen. Dan gaat het niet om partnerschap met de overheid, maar om winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. Men doet het omdat het kan, zolang het nog kan. Uiteraard moeten we, in het belang van de belastingbetaler, daar als overheid een contra-strategie voor ontwikkelen. Bedrijven zeggen wel moeite te hebben met ons ‘marktingrijpen’. Maar wij hebben moeite met monopolisering.” Hebben gemeenten hiervoor voldoende expertise? “We moeten onze schaarse expertise goed organiseren. Als er in een gemeente een briljante IT-architect zit, moet je daar gezamenlijk gebruik van maken. Eelco Hotting, CISO bij de gemeente Haarlem, die een grote rol heeft gespeeld bij de ontwikkeling van Common Ground, zei daarover: ‘Als ik landelijk dingen voor elkaar krijg dan heeft Haarlem daar belang bij.’ We moeten mensen met expertise een grotere uitdaging bieden zodat het werk voor hen interessant blijft. Het zou goed zijn als we deze functies gewoon zakelijk kunnen cofinancieren, zodat niemand bij de eigen werkgever in de knel komt.” Is daar wel genoeg budget voor? “Het budget dat we afzonderlijk uitgeven aan ICT en Informatievoorziening zou veel lager kunnen. We kunnen dezelfde kwaliteit krijgen voor minder geld of meer kwaliteit voor eenzelfde bedrag. Als we meer gezamenlijk investeren, hoeven we individueel minder uit te geven. Maar ons opdracht5
interview geverschap is doorgaans nog te zwak en te versplinterd. Af en toe lukt het goed, zoals bij de telefonie-aanbesteding. Maar we zijn als individuele gemeenten niet slim genoeg om contractueel de juiste zaken te bepalen. Te vaak zijn contracten te open geformuleerd, zodat gemeenten geconfronteerd worden met ongefundeerde prijsverhogingen. Goed leveranciersmanagement is een blinde vlek. Dat vergt expertise en daarin zijn we niet onderbouwd genoeg. Het is ingewikkeld, dus je moet dit samen organiseren.” nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel Hoe versterk je opdrachtgeverschap? “Ik streef naar verandering op systeemniveau. Er zijn ook voorstanders van het principe ‘laat duizend bloemen bloeien’. Prachtig misschien, maar eerst moeten we een gezamenlijke voedingsbodem creëren, dan overwoekeren de bloemen elkaar niet. En ook stoppen met opbieden tegen elkaar. Als er elke maand een andere wethouder op de zeepkist klimt die de beste Nederlandse dienstverlener wil worden via een nieuw appje, krijg je inhoudelijk of technisch geen vooruitgang. We hebben een gezamenlijke basis nodig, een aantal leidende afspraken en grondprincipes zoals regie op eigen gegevens. Het samenspel van initiatieven is te ingewikkeld nu. In Estland zei men: ‘Jullie hadden jarenlang te veel geld in Nederland en dat maakt onvoldoende kritisch.’ Dat is waar. Veel producten zijn hetzelfde, terwijl processen anders zijn ingericht. Als we aan de onderkant meer standaardiseren, krijg je aan de bovenkant meer ruimte. Daar is een wereld te winnen.” Wat is de versnellingsagenda? “Er zijn initiatieven voor innovatie, opschaling en implementatie. Belangrijk vind ik welke activiteiten hier voldoen aan de Common Ground-beginselen. Die vraag moet worden getoetst. De versnellingsagenda biedt ruimte voor goede, schaalbaar geachte ideeën. De intentie is: eenmalig ontwikkelen, meervoudig gebruik. Met ons ontwikkelingsgeld moeten we zuinig zijn. Het opschalingsgeld is er in principe, want de systemen die we in de lucht houden kosten ook wat. Ik vind dat we moeten toetsen welke bestaande en nieuwe ideeën generiek voordeel kunnen opleveren.” Hoe beoordeel je de informatieveiligheid? “Als lid van de visitatiecommissie informatieveiligheid zag ik mensen verstarren uit angst voor risico’s. Maar om verder te komen moet je bewegen, dat vergt lef. Ook het regeerakkoord legt meer nadruk op informatieveiligheid, maar de uitwerking daarvan is niet concreet. Laat staan dat 6 de rolverdeling tussen Rijk en gemeenten is bepaald. Als je ziet wat er nu al kan misgaan, schrik je. Veel zaken zijn niet geregeld, omdat we niet weten dat er risico is. En de belangen worden groter. We moeten ons voorbereiden op criminele aanvallen. In de VS worden ziekenhuizen met ransomware gegijzeld door hackers die uiteindelijk een afkoopsom krijgen. Dat geeft te denken. Specialistische kennis vereist een gezamenlijke aanpak. Nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel.” Besteden jullie ook aandacht aan de digitale identiteit? “Digitale identiteit is een belangrijke beleidsinnovatie waarmee gemeenten kunnen tonen dat ze als dienstverleners de bewoners écht centraal stellen in het digitale tijdperk. Het programma Basisregistratie Personen is stilgezet. Het is ons als overheid niet gelukt om dat, zonder toenemende kosten, vlot te trekken. Qua digitale identiteit moeten we echt innovatiever worden. Dat is nog niet zo. De Taskforce wil dat bewoners en bedrijven een digitale identiteit krijgen zodat men zich veilig in het maatschappelijk verkeer digitaal kan identificeren – bijvoorbeeld met een mobieltje.” Waar staan we over tien jaar? “Ambities groeien als je mag dromen. We zullen dan boven de huidige gemeenteschaal uitdenken en makkelijker de samenwerking zoeken. Zodat we voorbijgaan aan de eigen gemeentebelangen en gemeenschappelijke waarheden onderkennen. Onze dienstverlening zal het democratisch vertrouwen stimuleren. Zo lang gemeenten in de achterhoede zitten, wekken we geen vertrouwen. Ook de bestuurlijke visie om dit te verbeteren gaat veranderen. Over tien jaar zijn de huidige tegenstellingen minder scherp. Met dat doel stappen we over vermeende belangen heen. Dienstverlening is als bedrijfsvoering, dat moet je gewoon goed doen. Daarin hoef je je niet te onderscheiden als gemeente. Maar aan maatschappelijke verwachtingen moet je je wel aanpassen, die zijn leidend.”
jos maessen samenwerken op eredivisie-niveau Gemeentelijk Nederland gaat de digitale dienstverlening samen organiseren. Een beweging waarin we best practices van elkaar overnemen en ons committeren aan gekozen oplossingen die we dan allemaal gaan gebruiken. Nu is er niets mis met dit idee. Echter, het is al zo lang alleen maar een idee. Wat houdt gemeenten toch steeds tegen? Niet de onvolprezen eigen identiteit van een gemeente, want die wordt slechts zeer beperkt beïnvloed door een ICT-systeem. Maar wel de berg aan werkzaamheden die het voor elke organisatie tot een ingewikkelde klus maakt. Een paar observaties. De slag om op vrijwillige basis van 380 naar één oplossing te migreren, veronderstelt snoeigoede operational excellence. Wat je dan levert moet de top van de markt zijn. Dat vergt extreem goede vaardigheden om de geboden oplossing continu te verbeteren. Je moet razendsnel kunnen reageren op geconstateerde gebreken of voorstellen tot verbetering. Een gezamenlijke oplossing moet zich immers constant bewijzen op basis van de kwaliteit van de laatste release. Anders verzand je in bewijslast-discussies met gemeenten over de vraag of je echt wel de beste oplossing voor het hele land biedt. En over de mening van leveranciers zwijg ik dan nog maar even. Daarnaast gaat het over samenwerken op eredivisieniveau. Samenwerken in een netwerkachtige omgeving met ketenverantwoordelijkheden. Nou hebben we het daar vaak over, maar echt horizontaal werken op basis van heldere, samen overeengekomen, spelregels heb ik nog niet vaak gezien. Laat staan dat er dan 380 spelers bij betrokken zijn. Dit vereist een sturing op kwaliteit, die horizontaal, faciliterend en dienend van aard is. Dat is nu niet wat je noemt de meest voorkomende bestuurscultuur van dit moment. Sturing ook die meer praat over chapters en tribes dan over projecten en stuurgroepen. En sturing waarbij er – bij gebrek aan absolute zeker heden – een belangrijke rol is weggelegd voor het creëren van een veilige omgeving waarbinnen mensen fouten durven maken. Zijn we ons bewust van het feit dat dit nodig is? Dat dit niet alleen maar een beetje aanpassen is? Dat we eigenlijk – zoals bij elke grote verandering op dit moment – bezig zijn met de voorbereiding van een transformatie naar een informatiesamenleving? En durven we dat dan wel echt? Historicus Philipp Blom stelt in zijn nieuwe boek Wat op het spel staat dat we nog nooit zo behoudend zijn geweest als nu. Willen we een kans van slagen hebben, dan zal er eerst een gesprek moeten plaatsvinden over de bestuurlijke en ambtelijke cultuur die bij deze opgave hoort. Ik hoor daar nog weinig over. Maar u wel, hoop ik. Jos Maessen is directeur dienstverlening in de gemeente Amsterdam 7
artikel common ground wil vanuit de basis eenmalig opslaan, meervoudig gebruik Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek, voorzitter van de VIAG, en Raymond Alexander, plaatsvervangend voorzitter van IMG100.000+, geven uitleg. Tekst: Robbert-Jan Gorgels, senior communicatieadviseur bij het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten Common Ground, wat bedoelen jullie daar precies mee? Alexander: “Common Ground is het idee om naast de bestaande gemeentelijke ICT-infrastructuur een nieuwe infrastructuur neer te zetten voor de uitwisseling van gegevens binnen en tussen gemeenten. Met die infrastructuur kunnen we de dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend veranderen. Wij stellen voor om dat te doen vanuit de basis: de gegevenslaag. We vergelijken het vaak met treinen en spoorlijnen. Common Ground richt zich op de bestaande rails en wissels, en daarnaast leggen we een nieuw spoor om de dienstregeling te kunnen moderniseren.” Van Beek: “Een kenmerk daarvan is dat we data niet langer opslaan in afzonderlijke applicaties, maar in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag. Zo kun je die data gebruiken waar en wanneer dat nodig is.” huidige ict versus common ground Wat is er mis met de huidige ICT van gemeenten? Van Beek: “In de huidige situatie zijn data als het ware opgeslagen in silo’s per beleidsdomein, en via complexe en kwetsbare koppelingen te ontsluiten. Vervolgens kopiëren we dan veel data naar de eigen omgeving. Maar het streven is al heel lang om gegevens eenmalig op te slaan en meervoudig te gebruiken. Met Common Ground kan dat.” Alexander: “In een gedistribueerd model, zoals Common Ground voorstaat, zijn data en applicaties van elkaar gescheiden. We ontsluiten de data ook op een andere manier, via een API Gateway. Zo’n API – application programming interface – is een klein stukje software, speciaal bedoeld om gegevens te ontsluiten. Via die API Gateway regelen we ook de autorisatie en logging. Dat wil zeggen: het toegangsrecht en het vastleggen van welke data met wie zijn uitgewisseld. Dat heeft tal van voordelen. Als het eenmaal werkt, ben je veel goedkoper uit. Beheren en innoveren gaat makkelijker 8 en sneller. En er ontstaat ruimte voor een andere relatie met leveranciers, meer gericht op innovatie dan op de zaak draaiende houden. Sommige gemeenten werken met 400 applicaties en 700 databestanden. Dan krijg je een olietankereffect, dus weinig wendbaarheid.” gegevens eenmalig opslaan en meervoudig gebruiken is al heel lang het streven Wat stelt Common Ground daartegenover? Van Beek: “Een moderne, agile manier van ICT-systemen ontwerpen, bouwen en uitproberen. Daarmee zijn vergissingen snel te herstellen. In de traditionele aanpak, ‘de watervalmethode’, ontwerp je eerst het hele systeem en ga je daarna bouwen, testen en invoeren. Dat kan wel vijf jaar duren.” Alexander: “Je loopt het risico van vertraging en bent niet flexibel. Dat verschil in aanpak is cruciaal; we willen kortcyclisch werken, met regie over het resultaat. Met de juiste mensen en een beperkt budget kun je al starten, om het vervolgens stukje voor stukje te laten groeien. Met microservices kun je in dagen of weken een nieuwe dienst creëren. Banken en verzekeraars doen het al jaren zo.” initiatief en uitvoering Wie nam het initiatief voor Common Ground? Alexander: “Het idee – eigenlijk meer een beweging – werd geboren op een bijeenkomst van IMG100.000+. Vervolgens groeide het enthousiasme snel. In september hebben we er een werkconferentie aan gewijd, en in november hebben
ict vernieuwen Common Ground kan je vergelijken met treinen en spoorlijnen: Naast bestaande rails en wissels leggen we een nieuw spoor aan om de dienstregeling te moderniseren. we onze voorstellen gepresenteerd aan de Taskforce Samen Organiseren van de VNG. We spraken met de Taskforce af dat we het idee wetenschappelijk laten valideren. Inmiddels is Common Ground onderwerp van gesprek bij het College van Dienstverleningszaken van de VNG. Nu wachten we op groen licht voor de volgende stap – het ontwikkelen van een deel van de nieuwe infrastructuur en van een aantal ‘treinen’ die eroverheen rijden – als proof of concept. In technisch opzicht hebben we er alle vertrouwen in, dus nu is het belangrijk om op bestuurlijk niveau steun te krijgen. Voor alle duidelijkheid: we starten nu geen groot ICTproject. Het initiatief betekent vooral dat we een technische visie neerleggen waarop bestuurders zich kunnen baseren, voor de lange termijn. En dat we alle zaken die toch al moeten gebeuren op deze manier gaan uitvoeren.” Wie zou de Common Ground moeten uitvoeren en financieren? Alexander: “De regie moet bij de gemeenten liggen. Zij laten het samen met KING – vanaf 2018 VNG Realisatie – ontwikkelen. De financiering moet voortkomen uit de GGU, het fonds Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. Als gemeenten geleidelijk overstappen naar Common Ground, zullen er besparingen ontstaan. Ik verwacht dat na verloop van tijd de kosten voor gemeentelijke ICT structureel kunnen dalen.” Wat betekent Common Ground voor de relatie met leveranciers? Van Beek: “We zullen de leveranciers hard nodig hebben. Niet alleen de gevestigde bedrijven, ook de jonge start-ups die al gewend zijn aan deze werkwijze. Waarschijnlijk gaat Common Ground tot andere verdienmodellen leiden, vandaar dat we al in gesprek zijn met de leveranciers.” realisatie-termijn Wanneer zou Common Ground realiteit kunnen zijn? Van Beek: “Als je daarmee het compleet vervangen van de huidige infrastructuur voor alle gemeenten bedoelt, moet je denken aan tien jaar. Maar we willen juist niet in één keer overstappen, we willen geen Big Bang. We willen langzaam groeien en dat gemeenten geleidelijk en partieel overstappen in hun eigen tempo. De grondgedachte achter Common Ground is niet nieuw. De GGI [Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur] ondersteunt het gedachtegoed van Common Ground als concept; we werken nauw samen met de mensen van de GGI. Bij de uitvoering vullen we dat in met de technologie die het best bij Common Ground past.” data worden opgeslagen in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag Wanneer is Common Ground gereed? Alexander: “Common Ground gaat uit van ‘permanent bèta’ – oplossingen zijn dus nooit af en moeten altijd doorontwikkeld worden. Dat vraagt om een andere manier van denken. Maar die sluit wel aan bij de werkelijkheid van gemeenten, die continu te maken hebben met nieuwe taken, regelgeving en beleid.” Meer Weten? Lees verder op https://vng.nl/vereniging/samen-organiseren/common-ground 9
interview het tijdperk van de leg gemeente emmen innoveert door experimenteren De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos, programmamanager overheidsinnovatie bij deze gemeente, loopt voor de troepen uit en neemt ons mee in deze tegendraadse beweging, wars van legacy-systemen, budgetruimte en landelijke waarborgen. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Gemeenten en innovatie, gaat dat wel samen? Bos: “Zo lang we niet samenwerken met ketenpartners en iedereen een eigen loketje heeft, kun je concluderen dat innovatie bij gemeenten zwak is ontwikkeld. Als je bovendien weet dat gemeenten gemiddeld zo’n 80 euro per inwoner aan legacy-systemen betalen, is het antwoord ronduit nee! Er was in het verleden geen enkele urgentie om de marktwerking tegen te gaan. Maar hoe leg ik uit dat je drie tot vijf jaar moet wachten op implementatietrajecten binnen de overheid ? Dat begrijpen onze inwoners niet. Bij private dienstverlening bezorgen ze pakketjes binnen 24 uur. Waarom kan de overheid dat niet? Innovatiebeluste gemeenten botsen regelmatig met marktpartijen die nieuwe plannen dwarszitten. Dus het tijdperk van de oude legacysystemen moet stoppen. We moeten het totaal anders gaan doen. Anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan, waarbij het intellectueel eigendom niet bij de leverancier ligt maar bij de overheid zelf.” anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan Wat is de Plus 1-gemeente? Kom je dan niet in een wereld van verschillende snelheden? “Als je nu naar innovatie kijkt, zit de Nederlandse overheid achter in de klas – onbegrijpelijk met onze technologische kennis en de toepassing ervan. Legacy-systemen zijn niet bedoeld voor innovatie maar om aan overheden te verdienen. Maar als we echt gas geven en kleinschalig opereren, kunnen we snel grote stappen zetten. Parallel aan het afpellen van grootschalige legacy-systemen gaan we kleinschalig experimenteren met nieuwe technologieën en tonen zo dat het werkt.” 10 “Dat is een virtuele gemeente zonder legacy-systemen die we vanaf de basis – als een greenfield – zelf inrichten door het verkennen en toepassen van oplossingen per experiment. Dus dezelfde gedachte als de digitale overheid in Estland. Principes zoals regie op eigen gegevens, zijn leidend. Ik hoef zelfs geen extra budget voor deze greenfield-benadering – er is geld genoeg. We besteden in Emmen veel aan legacy-systemen. Dat kun je natuurlijk ook voor experimenten inzetten. Budget alleen maakt je niet innovatiever, geld is nooit de drijfveer om oude systemen uit te faseren.
acy-systemen is voorbij jan-willem bos: mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben Biedt zo’n appstore niet de volgende lock-in? “Door compromisloos open source te ontwikkelen voorkom je lock-in. Nu kunnen leveranciers zelfs weigeren om systemen te koppelen. Dat is bij open source ondenkbaar, er zijn altijd andere leveranciers. Dus je creëert zelf een alternatief. Momenteel kunnen we aan de voorkant geen alternatief voor DigiD inzetten en aan de achterkant is er geen BRP. Wachten op een landelijke oplossing duurt te lang. Dan maar zelf verandering forceren en doorpakken zonder alle waarborgen. Ons vertrekpunt is niet de technische beperkingen van huidige systemen, maar de innovatievoordelen voor inwoners.” Loop je niet te ver voor de muziek uit? “De groep innovatieve gemeenten waarin de ontwikkeling de komende jaren plaatsvindt, groeit. Wisselende samenwerkingsverbanden dragen deze beweging. We streven naar echte innovatie, en meerdere gelegenheidsgroepen zoeken samen naar verbeteringen, zullen hun nek uitsteken en soms succesvol zijn of falen. Ook grote ICT-projecten zijn duur en mislukken regelmatig. Als je kleinschalig echt innovatief kan zijn, is het vaak goedkoper en kan je het succes eerder inschatten en direct besluiten nemen.” bij innovatie zit de nederlandse overheid achter in de klas Wie voert de regie op de samenwerking? Kostenbesparing is hooguit een gevolg, maar geen doel. Standaardisatie en samenwerking zijn doelen. Mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben. Daarin worden backoffice-systemen vervangen door centraal beheerde, gestandaardiseerde cloud services. Voordeel hiervan voor inwoners is dat zij middels hun digitale identiteit zelf eenvoudig de regie houden over hun gegevens. Zo krijg je één versie van de waarheid, die de chaos aan gekopieerde administraties overbodig maakt.” “Innovatie moet van onderop komen. Daarom werken wij in fieldlabs met inwoners aan kleinschalige oplossingen en ontwikkelen bewezen oplossingen vervolgens door. Voor goede ideeën is er altijd geld, maar onderlinge afstemming is nodig. Zo lang we samen het innovatieproces niet vertragen, kan deze afstemming met partners, zoals ICTU, BZK of VNG, plaatsvinden. En gemeenten houden zelf het initiatief tot doorpakken, zonder onnodige afhankelijkheden of besluitvormingstrajecten. Om kennis te kunnen hergebruiken, moeten we zorgen dat initiatieven in beeld blijven, schaalbaar worden en beschikbaar komen in de Plus 1-gemeente.” 11
interview Wat is een voorbeeld van kleinschalige innovatie? “De stem-app bijvoorbeeld, die ontstond tijdens een reis naar Estland. Vijf gemeenten en ICTU hebben een prototype hiervan gemaakt. De initiële kosten zijn laag. En door open source te gebruiken is de app voor iedereen beschikbaar. In de eerste fase is een minimal viable product (MVP) gerealiseerd. Via deze versie kunnen we beoordelen of het gaat werken. Daarna gaan we met andere partijen met meer ontwikkelkracht verder. Permanente ontwikkeling is ons uitgangspunt.” Hoe stimuleer je permanente ontwikkeling? “We gaan de code van de eerste stem-appversie voor het einde van dit jaar op GitHub publiceren. ICTU helpt daarbij, want zij weten hoe dat moet. Het wordt spannend. Wat gebeurt er dan? Wordt het idee opgepikt? Hoe ga je dat proces begeleiden? Wie praat met die community? Hoe neem je vervolgens de input die je daar krijgt weer mee terug? Hoe zorg je voor doorontwikkeling in een volgende fase en voor een herhaling van het proces? Vragen genoeg, maar wanneer je straks digitaal kunt stemmen, dan is het toch gaaf als je stemgeheim gewaarborgd is en de uitkomst klopt? Die ambitie is onze drijfveer.” grootschalige blockchain-toepassing heeft impact op de hoeveelheid werk binnen de overheid Biedt deze open benadering niet onnodig veel ruimte voor cybercrime? “Dat kunnen we als gemeente niet zelf beoordelen. Daarvoor moeten we samenwerken, bijvoorbeeld met technische universiteiten en kritische experts. Laat vooral deskundigen onder de motorkap kijken hoe veilig het is. Zij toetsen of de code geen achterdeurtje heeft waardoor er kwetsbaarheden ontstaan. Bij een gesloten systeem weet je niet hoe veilig het is, je koopt het af zonder je erin te verdiepen. Bij de stem-app gebruiken we deze oplossing bewust niet tijdens wettelijke verkiezingen, daar gaan we immers niet over. We beginnen met lokale polls. Maar ook dan willen gemeenten zekerheid dat de uitslag klopt en zijn onze eisen dezelfde als bij wettelijke verkiezingen. Het idee is: begin kleinschalig en bouw al werkende vertrouwen op.” Wat gaan de bewoners van Emmen hiervan merken? “Die gaan vanaf het begin zelf meedoen. Bij de eerste appversie is er ruimte voor honderd deelnemende inwoners. Een mix van jong en oud, van voor- en tegenstanders van digitaal stemmen. Zij beoordelen en testen de app in deze eerste fase. Van daaruit schalen we op door hem in meerdere wijken te gebruiken. Vanaf stap 1 is onze inwoner betrokken en geeft mede richting aan het te doorlopen proces.” 12 Hebben inwoners daar behoefte aan? “Inwoners constateren ook dat de overheidsdienstverlening achterblijft bij andere sectoren. Dat er meer gedoe is op het gemeentehuis. Zulke mensen kan je vragen om mee te doen. Onze burgemeester Eric van Oosterhout is enthousiast over de toepassing van de stem-app en stelt zich richting inwoners als ambassadeur op. Er zijn ook kritische inwoners die willen meedoen om gemeentelijke innovaties te testen. Inwoners zijn een graadmeter voor de urgentie van een experiment. Als er onvoldoende betrokkenheid is aan het begin van een traject, moet je er niet aan willen beginnen, want dan lost het geen werkelijk probleem op.” Heb je hiervoor voldoende capaciteit in huis? “Voor experimenteren heb je ontwikkelcapaciteit nodig. Dat kan je gezamenlijk doen in netwerken waarbinnen je capaciteit kan creëren of uitbesteden. Je kan het niet altijd met je eigen mensen doen. Wel essentieel is dat we gezamenlijk investeren en zorgen dat het intellectueel eigendom bij de overheid zelf berust. Experimenten bieden een kans om bestaande uitdagingen met vereende krachten anders in te vullen: kleinschalig, kort cyclisch, dichter bij de inwoners en gebaseerd op moderne Nederlandse technologie.” Is de interne organisatie hier al klaar voor? “In onze organisatie is men altijd nieuwsgierig, men wil meedoen en voorop lopen. Zo creëer je meer kennis binnen je organisatie. We verkennen nu nog de mogelijkheden met een groepje medewerkers als early adapters. Zodra oplossingen toepasbaar zijn, breiden we de groep uit. Wie dat zijn? Mensen die graag meedoen hebben altijd voorrang. Natuurlijk beseffen we dat grootschalige toepassing van blockchain impact heeft op de hoeveelheid werk binnen de overheid. Op termijn vallen bepaalde banen weg, dat vinden mensen niet altijd positief. Accepteer die onzekerheid, maar laat je er niet door afremmen. Innovatie is onvermijdelijk, dus houd er rekening mee in je strategische personeelsplanning. In Emmen letten we op de leeftijdsopbouw van ons medewerkersbestand, en bouwen we contractueel flexibiliteit in om hierop te kunnen anticiperen.” Wat is jouw eigen rol binnen deze beweging? “Het college van de gemeente Emmen vindt ICT-innovatie bij de overheid belangrijk en onderschrijft dat het moderner en anders moet. Binnen het programma Overheidsinnovatie krijg ik ruimte voor het opnieuw opbouwen van onze ICT en er invulling aan te geven. Ik stimuleer medewerkers om samen met mij na te denken over nieuwe ontwikkelingen zoals blockchain. Je moet eerst zelf een paar stappen zetten voordat je mensen kan meenemen.”
marijn kuitert legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Zodra nieuwe technologie haar intrede doet, willen we altijd meteen de techniek erachter begrijpen – en al helemaal in de wereld van de dienstverlening. Kijk maar naar hoe we in gemeenteland omgaan met de introductie van een nieuw documentmanagementsysteem. Dan bereiden we de techniek heel goed voor en kunnen die prachtig uitleggen. En vervolgens gebeurt het weleens dat we de gebruiker vergeten. Maar de laatste tijd verschuift de aandacht voor de techniek juist meer naar die gebruiker toe, zoals bij blockchain. Dat is een goede zaak en daarom is de discussie over blockchain nu ook extra interessant. Blockchain valt namelijk niet echt goed uit te leggen – zeker niet door mij. Maar het gaat wel uit van de gebruiker en geeft een andere kijk op traditionele gemeentelijke rollen. Zo ontstaat er discussie over hoe wij onze gemeentelijke dienstverlening momenteel organiseren. het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Door het toe te passen, vervalt onze controlerende rol. Dat scheelt tijd, dus geld, en zo ontstaat er ruimte om onze aandacht aan andere zaken te besteden. In Schiedam richten we ons bijvoorbeeld voor schuldhulpverlening op een toepassing waarbij inwoners hun budget zelf kunnen beheren met behulp van de blockchain-technologie. Dit is een eerste stap, maar het gaat nog niet zonder slag of stoot. De waardeoverdracht is nu nog beperkt tot bitcoins, tokens en vouchers. Het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken. Maar zover zijn we nog niet. Juist doordat nog niet alles vaststaat, is het met blockchain experimenteren geblazen, en dat is heel leerzaam. En het is dan mooi dat de overheid de techniek uitdaagt en input levert aan de markt wat betreft de mogelijkheden van zo’n toepassing. Een bijkomend voordeel van bezig zijn met blockchain is dat je anders naar gemeentelijke processen gaat kijken en er nieuwe technologische toepassingen in beeld komen, zoals chatbots. voor welk probleem is blockchain een oplossing? Internet is een wereldwijd netwerk om informatie met elkaar te delen, maar het is minder geschikt voor waardeoverdracht. Want als iemand een bestand verstuurt, krijgt de ontvanger altijd slechts een kopie, zodat jij en de ontvanger beiden in het bezit van het bestand zijn. Voor informatie is dat prima, maar voor geld en andere documenten van waarde niet: die moeten niet als kopie maar als origineel worden verstuurd. Dat is met blockchain mogelijk. Natuurlijk zijn er risico’s en gaan er dingen fout bij experimenteren. De enige zekerheid die we hebben is dat de technologie in een rap tempo onze wereld aan het veranderen is. Innovatieve ontwikkelingen hebben direct effect op ons gemeentelijk handelen. We kunnen dus beter nu alvast gaan nadenken over die effecten en de rol die we de tech nologie willen laten spelen in onze dienstverlening. Blockchain legt gemeentelijke dienstverlening niet aan de ketting, maar biedt ons kansen om onze dienstverlening nog beter te maken. Marijn Kuitert is programmamanager dienstverlening bij de gemeente Schiedam 13 kopie
artikel vlaamse virtuele ge inventariseren | adopteren | innoveren | Begin 2013 werd door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. Het VlaVirGem-model biedt een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Het is de Vlaamse variant op Samen Organiseren. Doen de Belgen het in dit opzicht beter? Tekst: Eddy Van der Stock, voorzitter van de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) O ok in Vlaanderen willen gemeenten de efficiëntie en effectiviteit van het beleid en beheer in de publieke sector verhogen, met focus op een sterkere klantgerichtheid. Maar in een tijdperk van decentralisatie en toenemende economische druk is het niet vanzelfsprekend om er ook nog een hoofdstuk digitale transformatie aan toe te voegen. Voor zover men dat wel doet, wil ieder voor zich het wiel uitvinden. Deze nodeloze nadruk op de eigen autonomie leidt niet alleen tot meer kosten, maar zorgt bovendien voor een versnipperde budgetinzet die collectief tot snellere resultaten zou kunnen leiden. Een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat zij door digitalisering bijvoorbeeld ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter. Dat digitale transformatie moet zorgen voor meer e-participatie en interactie met de burger, wordt ons al langer beloofd. Alleen zijn de bijbehorende ICT-oplossingen voorlopig nog geen voorzieningen zoals stroom uit het stopcontact of water uit de kraan. Maar dit komt voornamelijk doordat de centrale ICT-infrastructuur niet op dezelfde manier is opgebouwd als deze twee faciliteiten die we vanzelfsprekend vinden. generieke processen We kunnen in dit klimaat onze gemeentehuizen niet sluiten en onze dienstverlening stopzetten om voor langere tijd de broodnodige verbouwing aan te pakken van onze vaak verouderde systemen en werkwijzen. Wat we wel kunnen doen, is een nieuwe gemeente erbij bouwen. Een virtueel en geoptimaliseerd ‘dienstverleningshuis’, waar we stap voor stap onze digitale dienstverlening naartoe kunnen brengen. Veel lokale processen zijn generiek en staan compleet los van de lokale bestuursautonomie. Als taken worden gedecentraliseerd, biedt dat een kans om generieke processen naar een nieuwe overkoepelende laag te verplaatsen. En waarom zou deze nieuwe laag niet onder de regie komen van lokale besturen, aangezien zij er vanuit hun expertise de meeste kennis over hebben? Met die reden is door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. 14 vlavirgem-model In de eerste fase (inventarisatie) gaat men op zoek naar alle mogelijke oplossingen waarin al wordt geïnvesteerd binnen zowel federale, Vlaamse als lokale overheidsinstellingen. Deze inventarisatie van bestaande ‘bouwstenen’ – een cyclus die de disseminatie wordt genoemd– maakt het mogelijk om in de tweede fase (adoptie) te toetsen in welke mate lokale overheden die bouwstenen gebruiken. Een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen. De gemeenten waarbij de maturiteit niet hoog genoeg is, krijgen een begeleidingstraject. In de derde fase (innovatie) is de opzet tweeledig. Men tracht eerst via werkgroepen een verbetertraject op te zetten voor bouwstenen die bij de meting onvoldoende bruikbaar zijn gebleken. In tweede instantie gaat men in deze fase op zoek naar nieuwe innovaties bij gemeenten en leveranciers die aan de cyclus kunnen worden toegevoegd. Een aansprekend een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen
| | meente #vlavirgem standaardiseren voorbeeld is de gemeente Antwerpen, die met haar Antwerp City Platform as a Service (ACPaaS) onder de sterke regie van Digipolis (een ICT-samenwerkingsverband van Antwerpen en Gent) een platform met herbruikbare microservices ter beschikking stelt. Microservices die men in de inventaris kan opnemen (eerste fase) om geadopteerd (tweede fase), verbeterd (derde fase) en tot slot gestandaardiseerd te worden ten behoeve van alle lokale overheden (vierde fase). De zoektocht binnen living labs naar bruikbare innovatieve oplossingen maakt het mogelijk om deze in de laatste fase te standaardiseren voor iedereen. Verder biedt dit eco-systeem ook voor jonge start-ups kansen om zich in de overheidsmarkt te bewijzen met hun eigen, vaak zeer innovatieve oplossingen. Want anders krijgen ze die slechts met moeite verkocht vanwege de strakke procurement-procedures of jarenlange lobby’s van de marktrelaties van overheden. De gefaseerde aanpak van het VlaVirGem-model biedt overigens ook ruimte voor verbetering van oudere ‘silo-gebaseerde’ automatisering. regie In het VlaVirGem-model is een strakke(re) regie nodig op wat overheden uiteindelijk zelf doen. In de huidige visie is dit beperkt tot procesbeheer (vanuit de business en regelgeving), informatiebeheer (vanuit een gestandaardiseerde referentiearchitectuur) en tot de informatiebeveiliging (zoals voorgeschreven in de algemene verordening gegevensbescherming AVG). Hoe meer het over digitalisering gaat, hoe meer de focus op informatie ligt als primaire bron voor overheden. microservices Twee bijzonderheden vallen meteen op bij de concretisering van dit soort projecten. Innovatie vraagt om zo klein mogelijke oplossingen. Met name de microservices uit het ACPaaS-dossier passen perfect in deze benadering. Als deze kleine onderdelen onder centrale regie beschikbaar gesteld worden, kunnen ook andere lokale overheden hun eigen software-oplossingen naar behoefte samenstellen. En mocht er behoefte zijn aan een betaalmodule, dan voeg je die toe. Of neem die foto-app waarmee een goede pasfoto voor de identiteitskaart wordt gemaakt – dergelijke ‘wegwerpsoftware’ is ook gebaseerd op slimme API’s. Deze microservices zijn snel inzetbaar, en vragen geen grote investering in pakketten die slechts voor een deel gebruikt worden. een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat men door digitalisering ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter standaardisatie Een bijkomend gevolg van werken met het VlaVirGemmodel is dat in de standaardisatiefase de behoefte aan datastandaarden en collectieve infrastructuur wordt versterkt. Zo neemt bij deze opzet van een virtuele gemeente de behoefte aan een gegevens- of service-delend platform (zoals de Estlandse X-road) ook in Vlaanderen sterk toe. Binnen dit platform zouden verschillende overheidslagen zowel met elkaar kunnen communiceren als stapsgewijs de private sector kunnen betrekken bij de gemeenschappelijke oplossingen. Dat is nu nog toekomstmuziek, maar VlaVirGem onthult nieuwe behoeften van lokale overheden die ons een stap dichter bij de digitale toekomst brengen. 15
essay customer-obsessed digitale innovatie dwingt thorbecke op de knieën Digitale dienstverlening vereist andere dienstverleningsconcepten, andere manieren van organiseren, werken, denken en besturen. Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? De rol, positie en het functioneren van de overheid verandert dan fundamenteel. En hoe ziet dat eruit? Een schouwspel in drie bedrijven. Tekst: Arnoud van Petersen, dit artikel is geschreven op persoonlijke titel fase 1 – naar een customer-obsessed overheidsdienstverlening Customer-obsessed organisaties streven naar maximale klanttevredenheid. Hun hele beleid (structuur, cultuur, IT, HRM) is erop gericht. Om optimaal te kunnen inspelen op klantbehoeften proberen ze hun klanten te doorgronden, hun gedrag en behoeften te voorspellen. Customer-obsessed organisaties stemmen het dienstverleningskanaal af op klantbehoeften. Ze begrijpen dat klanten soms meerdere kanalen simultaan gebruiken, dat ze overal excellente dienstverlening verwachten, en wel zo goedkoop mogelijk. Veel gemeenten zijn nog niet zo ver. Als je eerst een afspraak online moet maken om vervolgens aan de servicebalie te worden geholpen, is dat niet klantvriendelijk en nauwelijks customer-obsessed. Idem het ‘met zachte hand’ dwingen om te communiceren via het digitale kanaal. Je zou burgers en bedrijven moeten verleiden tot het digitale kanaal door het plezierig, simpel en extra functioneel te maken. Niet omdat de overheidsorganisatie het om efficiency-redenen wil, en dus het gebruik van andere kanalen ontmoedigt. De tabel op de volgende pagina toont meerdere van deze verschillen tussen wat digitale dienstverlening nu vaak is en wat het zou moeten zijn als overheidsorganisaties meer customer-obsessed willen werken. Dat de overheid de komende jaren aanzienlijke stappen moet zetten om de eigen dienstverlening anders te organiseren, is duidelijk. Verschillende overheidsgeledingen komen hieraan ook al tegemoet, zoals we zien in het VNGpamflet Dienstverlening 2025 en de uitgangspunten van het Manifest Gebruiker Centraal. Vaak schetst men dan een toekomstbeeld dat past in het rechterrijtje van de tabel. Maar ondanks goede inzichten en doorkijkjes naar hoe het beter kan, blijft de centrale ontwikkelingskoers vooralsnog ongewijzigd en gericht op een oude manier van kijken, denken 16 en organiseren. Dat is jammer en ook riskant, want technische en maatschappelijke ontwikkelingen wachten niet. fase 2 – naar een rol als dienstverleningsregisseur De digitale transformatie is nog niet klaar als de overheid de digitale dienstverlening meer vorm gaat geven. Een dergelijke stap is slechts opmaat tot verdere actie. In zo’n eerste fase gaat het vooral om dienstverleningsdigitalisering en het herordenen van interne werkprocessen vanuit een klantgeoriënteerde benadering. De manier van diensten leveren verandert, maar de onderliggende principes, qua bestuur, regelgeving en beleid, blijven overeind. De taakopdracht van overheidsorganisaties blijft gelijk, en over vijf jaar bestaan alle huidige overheidsorganisaties nog steeds. Eigenlijk mag het digitale transformeren in de eerste fase daarom ook geen ‘transformatie’ heten. Dat wordt anders in de periode daarna. de rol van grote uitvoeringsorganisaties verschuift van uitvoerend naar borgend Het sleutelwoord hier is ‘gegevens’. Veel overheidshandelen is gericht op gegevens verzamelen, verwerken, doorsturen en opslaan, op zowel lokaal als nationaal niveau. Dit vormt het bestaansrecht van onze grootste uitvoeringsorganisaties, zoals UWV, de SVB en DUO. Hierom draait het merendeel van de technische infrastructuur voor digitale overheidsdienstverlening die we nu (ver)bouwen. De bedrijfsprocessen bij uitvoeringsorganisaties bepalen vervolgens via een centrale informatiepositie of burgers of bedrijven bepaalde financiële rechten (uitkering, eigendomsrechten, voorzieningen) of plichten (belastingen) hebben.
dienstverlening nu: Dienstverleningsactiviteiten zijn gericht op het leveren van: Dienstverlening wordt uitgevoerd vanuit een: De werkwijze van de overheidsorganisatie is gericht op het optimaliseren van: Dienstverleningsactiviteiten worden gezien als iets dat: diensten zou moeten zijn: hoe kijken overheidsorganisaties aan tegen dienstverlening? producten Inside-out benadering (burger/bedrijf moet zich aanpassen aan het proces) De eigen efficiency Eigenlijk vooral geld kost (cost center benadering) Burger/bedrijf wordt gezien als: Van de frontoffice Gebruiker/afnemer Gesloten, tenzij een klantervaring Outside-in benadering (proces past zich aan aan de behoefte van burger/bedrijf) Waarde voor burger, bedrijf en maatschappij Waarde genereert (value center benadering) hoe kijken organisaties naar burgers en bedrijven met een dienstverleningsbehoefte? Klantbejegening is iets: Van de gehele organisatie Klant met specifieke wensen Het dienstverlenend orgaan stelt zichzelf: Boven burger en bedrijf (hiërarchie) Transparantie in handelen: Interactie en dienstverlening vanuit de overheid is: Een dienstverleningsmoment wordt gezien als: Digitale dienstverlening wordt ingericht langs de lijnen van: Kernkwaliteiten voor digitale dienstverlening zijn: De IT van waaruit de digitale voorzieningen zijn opgebouwd wordt gezien als: Die IT wordt daarom bestuurd als: Op het werken met gemeenschappelijke bouwblokken/services: Gejuridiseerd (focus op rechtmatigheid) Het afhandelen van een ‘moetje’ Dienend op jegens burger en bedrijf Open, tenzij Gedejuridiseerd (focus op rechtvaardigheid, rechtszekerheid en eenvoud) Een kans om burger/bedrijf te verbinden en te betrekken hoe benaderen overheidsorganisaties digitale dienstverlening? Een digital only/first strategie met actieve kanaalsturing door het ontmoedigen/ beperken van andere kanalen Gestandaardiseerde continuïteit Een bedrijfsvoeringsaspect Digital is een strategisch kanaal en vormt onderdeel van een multi-channel strategie. Functionaliteiten en gebruiksvriendelijkheid verleiden tot het digitale kanaal Gepersonaliseerde wendbaarheid Een integraal onderdeel van de business Een commodity (outsourcen waar dat kan) Een strategische asset (insourcen waar dat moet) Wordt actief gestuurd vanuit efficiency overwegingen; lijkt een doel op zich hoe ervaart burger en bedrijf overheidsdienstverlening? Gestandaardiseerd Formele hobbels Overheid reageert traag Online dienstverlening is gebaseerd op analoge concepten in een digitaal jasje Online dienstverlening verandert niet frequent Silo’s/gefragmenteerd (tussen kanalen en tussen organisaties/onderdelen) Voornamelijk reactief Zenden en informeren vanuit de overheid Webcare, telefonie en balie voornamelijk bereikbaar van 9 tot 5 Wordt actief gestuurd op die plekken waar dit de snelheid en wendbaarheid vergroot Gepersonaliseerd Eenvoudig en ontzorgd Overheid reageert snel Online dienstverlening kent een geheel eigen dynamiek en gebruiksmogelijkheden Online dienstverlening verandert frequent/ continu Geen silo’s, vlekkeloos geïntegreerd (omnichannel ervaring) Vaker proactief Interacteren en co-creëren met de overheid Alle kanalen (behalve de balie) bereikbaar tot ’s avonds laat en in het weekend 17
essay data-infarct Ik verwacht dat overheidsorganisaties, vanwege de technologische en maatschappelijk ontwikkelingen, steeds minder in staat zullen zijn om het complete, actuele beeld van burgers te krijgen dat nodig is voor hun taak. uitvoeringsorganisaties vervatten wetgeving in algoritmen voor netwerkpartners Gegevensvolumes en datastromen nemen jaarlijks met tientallen procenten toe. Nog nooit was er over ieder individu zo veel bekend. Tegelijkertijd is die informatie sterk versnipperd en veranderlijk. Dataverwerking krijgt steeds meer een realtime karakter; het gebeurt niet alleen via ‘historisch’ verzamelde gegevens, maar in het nu. De overheid zou ervoor kunnen kiezen om deze realtime dataverwerkingen op eenzelfde manier te organiseren als nu. Dat betekent dat men steeds grotere datavolumes moet binnenhalen, verwerken, opslaan en uitwisselen. Het gegevenslandschap van de overheid, nu al moeilijk beheersbaar, zal dit niet kunnen absorberen: een data-infarct ligt op de loer. De enige oplossing is om gegevens zo veel mogelijk op de plek te laten waar ze worden gegenereerd en bijgehouden, en de verwerkingen uit te voeren bij de verspreide gegevensbronnen. De eerste stappen daartoe zijn gezet en zullen in de komende jaren een paradigmaverschuiving veroorzaken. Data worden niet meer gestuurd naar de interne verwerkingssystemen van overheidsorganisaties, maar de verwerkingen vinden plaats in door andere (commerciële) partijen elders beheerde databestanden en worden gedeeld richting overheid. Dit heeft grote gevolgen. netwerkpartners Ten eerste beschikt de overheid dan niet langer zelf over een centrale informatiepositie, a single point of truth, als basis voor de uitvoering van haar taken. Kennis over burgers en bedrijven (wat ze doen, willen, nodig hebben) bestaat in de toekomst natuurlijk nog steeds en is door alle beschikbare data zelfs rijker dan ooit. Maar dit inzicht is versnipperder en verschoven naar een ecosysteem van al dan niet commerciële netwerkpartners. Binnen dat ecosysteem belegt men het uitvoeren van gegevensverwerkende overheidstaken steeds meer bij gespecialiseerde partijen. Denk aan het payrollen van service-providers, banken of boekhoud- en ERPsoftware-aanbieders. Met API- en blockchaintechnologie knoop je zulke informatiesystemen aan elkaar. En bij een transactie kan men de daaruit voortvloeiende rechten en plichten van betrokkenen dan ook realtime vastleggen. rekenregels De rol van de grote uitvoeringsorganisaties verschuift in dit scenario van uitvoerend naar borgend. Zelf beschikken ze steeds minder over de onderliggende data, maar monitoren, regisseren en controleren op afstand of de gegevensverwerking binnen het netwerk correct verloopt. Wetgeving vervatten ze in rekenregels (algoritmen) voor de De door Thorbecke geschreven Grondwet stoelt op negentiende-eeuwse concepten die geen rekening houden met een gedigitaliseerde wereld.
uitvoerende netwerkpartners. En technisch worden uitvoeringsorganisaties (op afstand) wellicht hoeders van een steeds complexer, fluïde API-ecosysteem dat data-leverende en -verwerkende partijen onderling verbindt. Gegevens die we nu in basisregistraties aantreffen, verschuiven voor verwerking naar een blockchain. Deze wereld van gedistribueerde verwerking, constante verandering en fluctuerende hybride en grensoverschrijdende samenwerkingsvormen verhoudt zich slecht tot zoiets als een generieke digitale infrastructuur (GDI). Mogelijk komen daar de nodige afsprakensets voor API- en blockchainverwerkingen nog het dichtst bij in de buurt. sturing Als de overheid zelf steeds minder haar dienstverlening en dito gegevensverwerking uitvoert, en dit overlaat aan een ecosysteem van netwerkpartners, dan heeft dat uiteraard gevolgen voor de omvang van overheidsorganisaties en hoe dienstverlening bestuurd wordt. Dan valt de politiek-bestuurlijke ambtelijke bureaucratie verder uiteen. Voert de overheid zelf uit, dan staan de uitvoeringsorganisaties in de eigen hiërarchie. Zij rapporteren immers direct aan ministers of wethouders, aansprakelijk voor het organisatorische functioneren (verantwoording), die dit aansturen conform de politieke besluitvorming (legitimiteit). Dat is minder het geval in een gedecentraliseerd ecosysteem. De vraag is dus hoe we ervoor zorgen dat partijen in dit ecosysteem zelfstandig en verantwoordelijk hun werk doen, terwijl het netwerk via democratische besluitvorming opereert. Wat is de rol van beperkt beïnvloedbare, grote internationale technologiebedrijven hier? Ik verwacht dat dit de komende jaren een belangrijke bestuurlijke uitdaging wordt. kunstmatige intelligentie Een andere uitdaging is om als overheid tot een verandersnelheid te komen die aansluit bij die van maatschappij en technologie, bijvoorbeeld wat betreft artificial intelligence (AI). Als de overheid er niet in slaagt om AI en andere technische ontwikkelingen bij te houden, wordt ze links en rechts ingehaald en verliest ze de mogelijkheid enige regie op dit proces te hebben. Dit ondermijnt het vertrouwen in overheidshandelen. Maar wat als sneller veranderende en uitvoerende techbedrijven een rol overnemen in domeinen die traditioneel tot de overheid behoorden? Wat als de democratische checks and balances ontbreken, en louter commerciële overwegingen de oplossingen inkleuren? fase 3 – van e-overheid naar e-democratie De ontwikkelingen in fase 1 en 2 knagen steeds meer aan de overheidsvorm zoals we die kennen en aan hoe deze functioneert. Uiteindelijk raakt dat ook het bestuurlijke hart en zal dit transformeren. Onze wetgeving legt de werking van het openbaar bestuur vast, waaronder de Grondwet, en berust op een eeuwenlange bestuurstraditie. Een traditie die stoelt op negentiende-eeuwse concepten, structuren, verhoudingen en instituties, niet ontworpen voor een gedigitaliseerde wereld. Ik verwacht dat de roep zal toenemen om dit bestel te transformeren. Centraal daarin staat de veranderende verhouding tussen overheid en burger. Gelijkwaardigheid vormt het nieuwe kompas voor de onderlinge gezagsverhoudingen, kennispositie en beslisverantwoordelijkheid. In het kielzog daarvan zal de representatieve democratie plaatsmaken voor meer directe vormen van vertegenwoordiging. Digitale democratie is directe democratie. maar wat als democratische checks and balances ontbreken, en louter commerciële overwegingen de oplossingen inkleuren? co-creatie Die transitie zal aangejaagd worden vanuit anti-establishmentpartijen aan de randen van het gevestigde politieke spectrum, via ontwikkelingen in het buitenland en inzet van digitale innovaties die andere besturings- en representatievormen realiseren. De laatste jaren zijn er diverse digitale hulpmiddelen verschenen die het proces van co-creatie en collectieve besluitvorming ondersteunen. Dit zal binnenkort een sterke groei doormaken, met het volwassen worden van AI en blockchain-toepassingen. Via dergelijke digitale middelen kunnen burgers en bedrijven stemmen voor het beste bestedingsvoorstel of nieuwe ideeën inbrengen. Ik stel me voor dat dit nu al op wijkniveau kan werken, waarbij een soort wijkcommissie zelf de richting bepaalt, keuzes maakt betreffende collectieve voorzieningen, zelf middelen ervoor toewijst en deze wellicht bekostigt via crowdsourcing. Omdat het gehele proces van conceptie, besluitvorming, bekostiging en uitvoering digitaal verloopt, is de werkwijze volledig transparant voor alle belanghebbenden. Uiteindelijk zal dit leiden tot meer betrokkenheid en effectievere collectieve voorzieningen. tot slot Maar nu zijn we nog niet zo ver. De komende jaren zullen eerst vraagstukken als staatkundige vernieuwing, directe democratie en digitale transformatie van het democratisch bestel meer aandacht moeten krijgen en meer mainstream moeten worden, alvorens aanpassingen mogelijk zijn. Ik verwacht dat die verandering met name door externe krachten uiteindelijk onontkoombaar is, evenals ruim 150 jaar geleden. Ook toen waren het technologische innovaties, veranderende maatschappelijke verhoudingen en ontwikkelingen elders in de wereld, die er uiteindelijk toe leidden dat Thorbecke de opdracht kreeg om onze nieuwe Grondwet te schrijven. 19
artikel overheden denken van a naar b maar innovatie werkt van b naar a Sinds 2015 loopt vanuit de VNG het innovatieprogramma Initiate. Ruim twee jaar ervaring met innovatie bij met name gemeenten leert dat er veel ideeën leven, maar dat de realisatie daarvan lastig is. Tenzij je, zoals Initiate aantoont, zo veel mogelijk nieuwe netwerken aanboort, nieuwe technologie benut en vooral ook de traditionele werk- en denkprocessen loslaat. Tekst: Henk de Kleine, tekstschrijver bij Initiate, en Joost Broumels, projectmanager bij Initiate B ij de gemeente Utrecht werkt Joop van der Zee, Adviseur Monitoring en Datasturing. Hij is een van de drijvende krachten achter een nieuwe opzet voor het cliëntervaringsonderzoek. Sinds 2016 nemen gemeenten dit jaarlijks af bij mensen die gebruik hebben gemaakt van zorg uit de Wmo of de Jeugdwet. “Een teleurstellende ervaring”’, noemt Joop van der Zee het letterlijk. “Het is veel werk en de opbrengst valt tegen. De gemeente Utrecht heeft begin 2017 2.500 enquêtes uitgezet bij Jeugd en 2.000 bij de Wmo. Dan wacht je een maand tot de reacties binnenkomen. Bij de Wmo was de respons nog redelijk, zo’n 25%. Bij Jeugd lag het maar rond de 10%. Op die manier weet je eigenlijk nog niets.” andere weg inslaan Die teleurstelling was voor de gemeente Utrecht de motivatie om het anders te doen. Met inzet van Initiate en andere externe partijen is in minder dan een half jaar een totaal nieuwe opzet voor het cliëntervaringsonderzoek ontwikkeld. “Vergelijk de nieuwe oplossing met hoe commerciële ondernemingen dat doen, als je daar iets besteld hebt”, zegt Joop van der Zee. “Mensen kunnen straks meteen hun ervaring terugkoppelen, op een elektronische manier, heel visueel. De rol van Initiate hierin was vooral: de dingen klein maken, het traject in stappen knippen, niet in één keer het einddoel willen realiseren. Dat maakt het makkelijker om tussentijdse successen te boeken, en het helpt om de realiteit der dingen in de gaten te houden.” van b naar a De werkwijze die Joop van der Zee schetst, is kenmerkend voor de werkwijze van Initiate, zegt projectmanager Joost Broumels. “Te vaak nog zie je dat lokale overheden bij verandering uitgaan van hun eigen werkelijkheid. De eigen structuren en gewoonten zijn leidend. Vanuit dat vertrekpunt worden er notities geschreven, rapporten geprodu20 ceerd, commissies, stuurgroepen en klankbordgroepen opgericht. Wij noemen dat wel de ‘van A naar B-aanpak’. Wat nu als je het helemaal omdraait? Commerciële bedrijven die iets voor de consumentenmarkt ontwikkelen, doen niet anders. Hun denken begint bij de eindgebruiker, de consument. Wat heeft die nodig? Wat kan die bevatten? Welke nieuwe technologie kun je inzetten om die consument beter van dienst te zijn? Dan ga je terugredeneren, van B naar A. Wat ook helpt: klein beginnen, knip een groot vraagstuk in stukken die je steeds in snelle stappen kunt realiseren en valideren. Ga dus niet iets maken waarvan je achteraf ontdekt dat niemand het snapt of wil gebruiken.” ga niet iets maken waarvan je achteraf ontdekt dat niemand het snapt of wil gebruiken masterclasses Betere dienstverlening van lokale overheden komt niet alleen voort uit anders denken, maar ook uit meer kennis over de mogelijkheden van nieuwe technologie. Want iedereen heeft het over blockchain, maar wat kun je er eigenlijk mee? Om die reden organiseerde Initiate eerder dit jaar een serie Masterclasses voor directeuren Sociaal Domein onder de titel Innovatie met informatie. Daarin werd ingegaan op ontwikkelingen die hoe dan ook een grote impact gaan hebben op het sociale domein, zoals Internet of Things, blockchain, chatbots en robotisering. Een van de deelnemers was Jorinde ter Mors, directeur Publieksdienstverlening van de gemeente Utrecht. Haar ervaring: “Als we niet uitkijken zijn we een beetje die man die tijdens de tsunami van 2004 op het strand naar de zee stond te kijken. Wij, verantwoordelijken in het sociale domein, kunnen het
betere dienstverlening van lokale overheden komt niet alleen voort uit anders denken, maar ook uit meer kennis over de mogelijkheden van nieuwe technologie ons niet veroorloven om pas te gaan rennen als het tot ons doordringt wat er op ons afkomt. Wij hebben in de Masterclasses een breder beeld kunnen geven van wat al die losse ontwikkelingen samen teweeg gaan brengen. En wat belangrijker is: wat je er nú al mee kunt doen, in je eigen specifieke werkveld. Het maakte mij heel duidelijk: de toekomst is al volop aan de gang.” mijnapp In het Zuiden werkt de gemeente Eindhoven samen met de gemeentelijke ICT-coöperatie Beware en Initiate weer op een andere manier aan betere dienstverlening voor de inwoners, vertelt Jonas Onland, programmaleider Digitale Transformatie bij deze gemeente. “Ons programma Basis op orde, graag gedaan geeft door middel van klantreizen inzicht in de beleving van klanten ten aanzien van onze dienstverlening. En dit dan voor de verschillende onder delen van de gemeentelijke organisatie. Niet vierhonderd producten maar slechts dertien klantvragen zijn het beginpunt voor verbeteringen waar de klant ook écht op zit te wachten. Binnen dit programma maken we samen met de coöperatie een app om deze dienstverlening digitaal te ondersteunen, en leuker en makkelijker te maken. Die hebben we Mijnapp gedoopt. Die oplossing reikt verder dan de gemeente; de ambitie is dat alle partners in de stad via een plug-andplay-methode snel diensten kunnen toevoegen. Ook heeft de inwoner toegang tot eigen informatie en kan hij of zij vanuit eigen regie bepalen met wie de informatie op enig moment gedeeld wordt. Dat is de essentie van Mijnapp: regie over gegevens en dienstverlening.” Meer weten? Nog meer voorbeelden van innovatieve oplossingen en werkwijzen zijn te vinden op www.initiate.nl. 21
marc van lieshout de glazen burger Samantha is een vrouw van in de veertig, twee keer gescheiden, twee kinderen – van beide exen één – beiden met een aan autisme verwante contactstoornis. Samantha heeft schulden, niet veel maar wel hardnekkig. Samantha heeft geen werk, nooit gehad. Met pijn en moeite de middelbare school doorlopen, blijven hangen in een ‘verkeerd’ milieu. Samantha heeft het beste voor met haar kinderen en wil niets liever dan een baantje. Maar zo eenvoudig is dat niet. Samantha zit ingebed in een netwerk van hulpverleners. Alle hulpverleners bij elkaar passen niet meer in haar huiskamer, zelfs staande niet. Gemeentelijk toezicht vanuit de Participatiewet, schuldhulpverlening, jeugdzorg, UWV – het is maar een greep uit de instanties waar Samantha mee te maken heeft. Alle partijen hebben het beste voor met Samantha. Iedere instelling brengt wel haar eigen papierwinkel mee, haar eigen eisen en voorwaarden, en haar eigen regels. Verwarrend, lastig, soms tegenstrijdig en in de praktijk niet erg effectief. Daar hebben zowel Samantha als de hulpverleners last van. alle hulpverleners bij elkaar passen niet meer in haar huiskamer, zelfs staande niet Samenwerking tussen al deze instellingen zou kunnen leiden tot afgestemde hulp aan Samantha. Het delen van informatie maakt dat informatie door de een verzameld niet nog een keer door de ander opgevraagd hoeft te worden. Het delen van gegevens zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Winst voor iedereen, zou je zeggen. Maar het zou Samantha nog meer van glas maken, transparant in al haar doen en laten. Het zou haar speelruimte nog meer inperken, terwijl het zeer de vraag is of het de onrust over tegenstrijdige informatie zou verminderen. Tegenover de gangbare benadering van centraal aangestuurde systemen staan andere oplossingen. Oplossingen die de regie leggen op de plek die er het meeste belang bij heeft. Bij Samantha dus. Zo’n oplossing is niet snel gerealiseerd. Wel zijn er allerlei initiatieven die de mogelijkheid van een decentrale, gedistribueerde aanpak onderzoeken. Initiatieven die identiteiten controleren en hier diensten aan koppelen, zonder dat er gelijk een spoor van andere informatie beschikbaar komt. Initiatieven die slim inzichten en informatie aan versleutelde gegevens onttrekken zonder de versleuteling te doorbreken. Initiatieven met feeërieke en soms ook aardse namen zoals TrustTester (testen van identiteiten), IRMA (I reveal my attributes), PRANA (Privacy preserving data analytics), PEP (Polymorfe encryptie en pseudonimisering) en Qiy (afspraken rond beheer van gegevens in een eigen digitaal domein). Ik denk niet dat deze benaderingen nu al voldoende ontwikkeld zijn om Samantha direct te helpen. Maar ze bieden wel een goed tegenwicht tegen benaderingen die Samantha nog meer van glas maken en maar weinig doen om haar zelf enige slagkracht te geven . Terwijl dat toch de focus van de overheid zou moeten zijn. Marc van Lieshout is zakelijk directeur Privacy & Identity Lab en senior onderzoeker bij TNO 22
colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 11, nummer 3 (december) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening; • organiseren we samenwerking met het rijk en partners; • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening; • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners; • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie); • kennisdeling; • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen; • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 23
1 Online Touch