inGovernment bedrijfsvoering innovatie platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2018 change informatiesamenleving studiereis denemarken algoritmen klachtbehandeling digitale identiteit ethiek robots digitale identiteit leading change dienstverlening dienstverlening data digitalisering informatiesamenleving Data, identiteit en algoritmen van grote invloed op positie overheid leading change digitalisering klachtbehandeling urban agenda Dienstverlening in Denemarken voorbeeld voor Nederlandse gemeenten? Urban Agenda versterkt digitaal leiderschap in Eindhoven urban agenda ethiek algoritmen robots bedrijfsvoering digitaliser data leading
inhoud 03 redactioneel Sprongetje Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Maak eens een sprongetje naar de toekomst, stelt Otto Thors voor. interview 04 Een nieuw handelingsperspectief op data, identiteit en algoritmen Nathan Ducastel is directeur informatiesamenleving bij de VNG. Hoe ziet hij de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Volgens Ducastel zet digitalisering sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief. opinie 07 Digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doelt Jorinde ter Mors niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Nee, er is juist dringend behoefte aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee vele zaken wél te realiseren zijn. artikel 08 GemeentePioniers beloont innovatie De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Zij reizen het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun onlinedienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Zulke gemeentes maken kans op een prijs. Wie waren de genomineerden en wie hebben er prijzen gekregen? Anouk Fredriksz vertelt. 10 studiereis Wat kunnen we van Denemarken leren? De Vereniging Directeuren Publieksdiensten is op studiereis geweest naar Denemarken met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Jan Fraanje vertelt hoe ze dat doen en wat we van ze kunnen leren. 14 opinie Ik ga naar Kopenhagen en neem mee ... Frits Dreschler keert na een studiereis uit Denemarken terug, en een aantal vragen laten hem maar niet los. Waarom gebeurt in ons land niet wat er in Denemarken wél gebeurt? interview 15 Bedrijfsvoering en dienstverlening Een gesprek met Astrid van de Klift, gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de FAMO, over het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering. Volgens haar moet de bedrijfsvoering tegelijkertijd meedenken met innovatie, alsook strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee rollen combineren? artikel 18 Ontmoet je nieuwe collega Elvie Pepper! Kristel Rijpers, projectleider bij de gemeente LeidschendamVoorburg, stelt haar collega Elvie Pepper aan u voor. Geen mens van vlees en bloed, maar een robot met menselijke trekjes. 08 10 14 15 18 04 07
inhoud re d a ction e e l xander jongejan sprongetje 20 Het sprookje van Samen Organiseren Door verhalen te lezen kan je je verplaatsen in de situatie van andere mensen. Ook bij de overheid moet je je kunnen verplaatsen in het wel en wee van anderen. Dat kan je dus leren door veel te lezen. 21 artikel Urban Agenda Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Jonas Onland legt het uit. artikel 24 Ombudsvisie op professionele klachtbehandeling De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is afgelopen maart een visie uit voortgekomen die Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman, graag met u deelt. 26 jos maessen Data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Hier komen vier voorbeelden aan bod. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? 26 OMBUDSVISIE OP PROFESSIONELE KLACHTBEHANDELING Werken aan oplossingen en leren van klachten 24 21 20 Er wordt in Nederland hevig nagedacht over een nieuw perspectief op dienstverlening. Koepels, verenigingen en professionals spreken zich uit tijdens congressen, hackathons en inspiratiesessies. Daarmee ontstaat er een zichtbare beweging die een gezamenlijke ontwikkelrichting voor innovatie binnen de dienstverlening bepleit. Aan coaches geen gebrek – het legioen groeit! Maar waar zijn toch de spelers? Op bestuurlijk en managementniveau wordt er gepleit voor een gezamenlijke aanpak waarbij experimenteren wordt gestimuleerd. Maar op de werkvloer handhaven we de vertrouwde werkwijzen en projectaanpakken waarmee er onnodig veel energie verloren gaat bij overleg, notulen en risicoanalyses. Daarmee tekent zich een nieuwe tegenstelling af binnen organisaties en netwerken. We stellen een wenkend perspectief vast, maar hebben geen idee hoe we dat kunnen realiseren met de huidige mensen en middelen. Na een decennium vol optimalisatie is dienstverlening dicht tegen de bedrijfsvoering aan gekropen. Dienstverlening wordt steeds vaker beoordeeld met een bedrijfsmatige blik op basis van indicatoren en spreadsheets. Zo lang deze kijkrichting en sturingsmiddelen leidend zijn in de managementlagen van onze overheden, muteert elk innovatieprogramma binnen de kortste keren tot een klassiek dienstverleningsprogramma. Dus meerjarig en beheersmatig, met de nadruk op efficiency en bewijslast. Maar als organisaties daadwerkelijk willen innoveren om de dienstverlening te verbeteren zal er een trendbreuk nodig zijn. Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Het zal moeten gaan van een financieel gestuurd programma naar een door effect gedreven innovatieagenda, die zich vult met uiteenlopende initiatieven die aan het wenkend perspectief kunnen bijdragen. Maak eens een sprongetje naar de toekomst in de wetenschap dat de buitenwereld in een hoger tempo verandert dan wij binnenshuis kunnen bijbenen. Wacht niet tot de volgende update van je ICTsysteem, maar rekruteer alvast een Chef proeftuinen! Innovatieve dienstverlening vraagt niet om meer beheersing en verantwoording, maar om meer vertrouwen en handelingsvrijheid binnen alle lagen van de organisatie. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
interview ‘een nieuw handelings identiteit en algorit in gesprek met nathan ducastel, vng directeur informatiesamenleving Voor Nathan Ducastel is informatiebeleid, digitalisering en dienstverlening bekend terrein. Hij werkte de afgelopen elf jaar als adviseur, MT-lid en manager bij PBLQ, een adviesbureau op het gebied van informatiebeleid en de informatiesamenleving. Ook in zijn eerdere loopbaan is informatiebeleid en de overheid een rode draad, onder andere bij het Ministerie van BZK. Hoe ziet Ducastel de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het een voordeel om als insider te werken aan het dossier informatiesamenleving? Ducastel: ‘Ik zie het zelf als een voordeel omdat ik al weet waar het over gaat. Binnen het vakgebied ken ik de ontwikkelingen, waardoor ik in de bestuurlijke en ambtelijke besluitvorming snel tot de kern kan komen. Maar de valkuil is dat je de neiging hebt er te diep in te duiken en alles zelf gaat aansturen. Het is mijn rol om vanuit onze koepel gemeenten en professionals in positie te brengen, zodat zij zelf aan de slag gaan en blijven. Dat is een mooi werkveld, waar ik snel op kan instappen omdat ik al veel mensen in Den Haag ken.’ ‘digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet nadenken over een handelingsperspectief’ Waar legt de VNG de focus als het gaat om de digitale overheid? ‘De slag die we binnen de VNG maken, is dat we ons naast informatiebeleid ook echt met de informatiesamenleving bezighouden. Informatiebeleid gaat over zaken zoals architectuur, standaarden en voorzieningen. Dat zijn relevante onderwerpen die thuishoren op de managementagenda. Maar deze onderwerpen alleen vormen niet de crux van de digitale transitie. Ze helpen ons hooguit om mee te doen en leveren efficiencyvoordelen op. De kern is dat digitalisering steeds meer bepaalt hoe we met elkaar samenleven, 4 hoe de interactie tussen overheid en burgers plaatsvindt. Volgens mij zijn de voordelen van digitalisering groter dan de nadelen, zo lang je er maar bewust mee omgaat. Digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief.’ Is dat besef bij bestuurders al voldoende aanwezig? ‘Ja, dat gevoel heb ik wel, ook al blijft het lastig voor bestuurders om daarbij de juiste woorden te vinden. Als professionals spreken over termen als “architectuur”, “standaarden” en “datauitwisseling” dan haken de meeste bestuurders af. Dan zit je al gauw in de ICThoek en denkt men: “dat is twee maal te duur en duurt twee keer te lang”. Als je de informatiesamenleving vanuit maatschappelijke vraagstukken benadert en bijvoorbeeld spreekt over betere zorgverlening met robots, dan raak je de juiste snaar. We moeten dit dossier vanuit een andere kant aanvliegen.’ In hoeverre is digitalisering een politiek onderwerp? ‘Als digitalisering mislukt, wordt het vanzelf politiek – maar pas als het bergaf gaat. We moeten rust en ruimte creeren en eerder nee durven zeggen als er iets niet uitvoerbaar is. Het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie. Ik pleit ervoor dat we daar waar dat kan vanuit architectuur en afsprakenstelsels denken. Gemeenten werken in dat kader aan de Common Ground, en moeten daarbij meer nadenken over functionaliteit en minder over de voorzieningen zelf. Die laatste taak kan best bij de markt liggen. Laat iedereen zich richten op zijn of haar eigen competentiegebied. Laat bestuurders op hoofdlijnen besturen, en voorkom dat zij, vanwege hoog
perspectief op data, men’ nathan ducastel: ‘de thema’s data, identiteit en algoritmen hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid’ oplopende escalaties, besluiten moeten nemen over complexe zaken waarover ze onvoldoende kennis hebben.’ Wat verandert er, nu de VNG de gemeentelijke uitvoering gaat faciliteren? ‘Vorig jaar is bij de VNG een derde statutaire functie toegevoegd die zich richt op het faciliteren van de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering. Daarvoor zijn onder meer het College van Dienstverleningszaken en de Taskforce Samen Organiseren ingesteld. Dat zorgt voor meer continuïteit en ordening, waardoor we minder ad hoc opereren en gemeenten transparanter en voorspelbaarder zijn bij de gemeentelijke uitvoering. Wat moet blijven gebeuren, is dat gemeenten direct de baten ondervinden van onze inspanningen. Denk aan de gezamenlijke inkoop van telefonie, verbeterde verantwoording van informatiebeveiliging door ENSIA en de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) of de Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT). Dat zijn zaken waarvan gemeenten zelf direct profijt hebben, en het vergroot de professionaliteit van gemeenten in hun samenwerking met ketenpartners en leveranciers. Ik zie de VNG als een koepelorganisatie met een eigen projectfabriek die door gemeenten wordt aangestuurd, waar af en toe voorzieningen en functionaliteiten uitkomen die de dienstverlening verbeteren.’ Hoe wordt deze nieuwe rol van de VNG door de rest van Den Haag ervaren? ‘Het speelveld is breder dan voorheen, en meer onderwerpen worden interbestuurlijk aangevlogen. Ik merk dat er anders naar ons wordt gekeken. We maken beter gebruik van overlegstructuren, kunnen meepraten en focussen daarbij op de meerwaarde van interbestuurlijke initiatieven. Voor gemeenten is bijvoorbeeld de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van belang. Daarom hebben we aan de informateur geschreven dat een compacte en robuuste GDI 5
interview noodzakelijk is om als één overheid te opereren. De GDI moet je in gemeenschappelijkheid willen regelen. Het is geen leiderschapsvraag, het moet er gewoonweg zijn. Het helpt om bij de GDI onderscheid te maken tussen functionaliteiten en voorzieningen. Het kan best zo zijn dat de ene partij een andere voorziening nodig heeft dan de andere. In het verleden leidden uiteenlopende wensen tot een stapeling van functionaliteit binnen een en dezelfde voorziening, en daarmee tot complexe en dure uitvoeringstrajecten. Ik zou liever variëren in voorzieningen die soortgelijk zijn, maar niet identiek.’ ‘het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie’ Hoe besteedt de VNG aandacht aan privacy? ‘De algemene verordening gegevensbescherming (AVG) is sinds eind mei vigerende wetgeving, dus daar moet je als gemeente aan voldoen. Privacy raakt de hele gemeentelijke organisatie, het aanwijzen van een functionaris gegevensbescherming is daarbij slechts een eerste stap. Ik zie de AVG als een belangrijke trigger voor het maatschappelijke debat over privacy. Door de AVG krijgen we ambtelijk en bestuurlijk meer zicht op wat er eigenlijk gebeurt met onze gegevens. Dat gesprek is misschien nog wel waardevoller dan de wet zelf, en moeten we niet alleen met gemeenten voeren, maar met alle organisaties in Europa.’ Gaat de VNG zich actief mengen in de discussie over digitale ethiek? ‘Ja, deze thematiek is al onderdeel van de Digitale Agenda 2020. Daarin stellen we onszelf ten doel om open en transparant in de samenleving te staan. Het rapport Opwaarderen van het Rathenau Instituut stelt dat we onze apps, software en technologie wel regelmatig hebben opgewaardeerd, maar zijn vergeten om de maatschappij te updaten. De overheid is nog niet voldoende toegerust om met deze nieuwe vragen om te gaan. Daar moeten we wat mee. Hoe krijgen gemeenten hun processen op orde, wat zien we om ons heen gebeuren, en welk handelingsperspectief hebben bestuurders binnen dit nieuwe speelveld? Dat zijn allemaal vragen die ik probeer te agenderen, waarbij ik drie dominante onderwerpen centraal stel. Ten eerste data. Als gevolg van de AVG zal het besef en begrip van eigen dataproductie, gebruik en beheer bij gemeenten explosief toenemen. Ten tweede identiteit. Dat gaat verder dan de basisregistratie persoonsgegevens, en betreft ook identiteitsmanagement en de positie van identiteit in het Internet of things. Ten derde algoritmen. Ik verwacht dat kunstmatige intelligentie aan het gesprek over algoritmen en rekenregels een 6 extra dimensie zal geven. Deze drie thema’s – data, identiteit en algoritmen – hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid.’ Waarom is dat gesprek juist nu van belang? ‘Van oudsher hadden overheden het primaat op de juiste data. Die positie is aan het eroderen. Alleen al door de toename van sensordata en smartphonedata is het speelveld in korte tijd sterk veranderd. In een aantal grotere steden is al de nodige ervaring opgedaan met het gebruik van data. Het is aan de VNG om deze kennis te kanaliseren, de generieke overeenkomsten te benoemen en de inzichten breder beschikbaar te stellen. Als dat leidt tot afspraken en standaarden, dan kunnen we die via het College van Dienstverleningszaken bestendigen. Ik focus op de mogelijkheden die data bieden en wil waarborgen creëren voor een zorgvuldig gebruik ervan, want in de uitvoering worden nog wel eens regels geschonden. Dataverzameling, bijvoorbeeld binnen het sociaal domein, is een eerste stap, maar de discussie die daarop volgt over profielen en patroonherkenning ligt gevoeliger. Waar liggen de grenzen van de wet en wat is moreel aanvaardbaar? Als je de collegeakkoorden erop naslaat, dan zie je dat de rol van privacy en data nog erg bescheiden is. Ik denk dat het onze opgave is om die maatschappelijke vraagstukken zo te presenteren dat bestuurders deze thematiek omarmen, en inzien dat toepassing van de informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt.’ ‘bestuurders moeten inzien dat informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt’ Wanneer bent u zelf tevreden? ‘Ik heb twee grote ambities. Ten eerste wil ik het gesprek over digitalisering echt voeren in een politiek bestuurlijke omgeving, zodat dit thema wordt opgenomen in alle partijprogramma’s. We moeten het aanwezige bewustzijn omzetten in een handelingsperspectief dat leidt tot bewuste keuzes. Hoe weeg je bijvoorbeeld privacy versus efficiëntie, of de digitalisering van de openbare ruimte? Ten tweede wil ik de managementagenda op de rit hebben staan, zodat zaken zoals ITgovernance, de GDI, de basisregistraties en Common Ground echte ankerpunten voor de toekomst worden, die ketenpartners de benodigde voorspelbaarheid en betrouwbaarheid bieden. Ik neem voor mijn eigen agenda drie jaar als focus. Verder kijken is in dit vakgebied onverstandig, daarvoor gaan de veranderingen te snel. Vele seinen staan voor digitalisering al op groen, maar nu moeten we dat vasthouden en afmaken.’
jorinde ter mors digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doel ik niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Ze missen de betrouwbaarheid en de veiligheid van een paspoort, en je kunt er geen hypotheek mee afsluiten of een abonnement voor je mobieltje mee regelen. En ook niet een specialist toestemming geven om je medische dossier in te zien. Terwijl er juist dringend behoefte is aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee dergelijke zaken wél te realiseren zijn. Waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar. De periode van ‘inloggen met je Facebook-account’ en ‘stuur een kopie van je paspoort maar op aan Microsoft’ moeten we toch zo snel mogelijk achter ons laten, lijkt me. een digitaal identiteitsbewijs waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar Gemeenten en het Ministerie van BZK, bijgestaan door tal van deskundigen, buigen zich nu over de vraag hoe een dergelijk identiteitsbewijs vorm te geven. Hoe veilig willen we het hebben en hoe verhoudt dat zich tot gebruiksvriendelijkheid? Hoe weet ik welke informatie ik aan wie geef? En kan ik zelf makkelijk de informatie selecteren die ik met anderen wil delen? Zomaar een greep uit de vragen die in dit zogenaamde identiteitslab aan de orde komen. Nog vóór de zomervakantie gaat een brede groep ‘betrokkenen’ de eisen en wensen voor een digitaal identiteitsbewijs in kaart brengen. Daarvoor worden er in de volle breedte mee- en tegendenkers uitgenodigd, want het gaat om een maatschappelijk relevante vraag. En als we het dan precies weten, gaan we de markt op om te kijken wat er voorhanden is aan technieken en middelen die aan die eisen lijken te voldoen. Vervolgens gaan we die middelen daadwerkelijk testen bij een fraaie mix van twaalf gemeenten die zich daar al voor hebben opgegeven. Dan kunnen we kijken of hetgeen we samen bedacht hebben ook in de praktijk werkt. Want gebruikersgemak, vertrouwen van de gebruikers en veiligheid kunnen we wel mooi op papier zetten, maar the proof of the pudding ... Het is goed dat er voor deze opgave door gemeenten met het Ministerie van BZK wordt samengewerkt in het Identiteitslab. We moeten niet alleen vanuit de uitvoering naar handige instrumenten kijken, en ook niet alleen vanuit de beleidskant naar theoretische kaders, maar samen aan een inzetbare combinatie van theorie en praktijk werken. Dus van beleid dat getoetst is aan en aansluit bij de uitvoering. Vanzelfsprekend loopt dit traject mee in de ontwikkeling van de Common Ground/ NLX. Het is immers een randvoorwaarde voor de snelle, betrouwbare en gerichte uitwisseling van gegevens tussen alle denkbare partijen. Nut, noodzaak en toenemend urgentiebesef zullen dan een digitaal identiteitsbewijs in rap tempo dichterbij brengen. Jorinde ter Mors is directeur Publieksdienstverlening in de gemeente Utrecht en lid van de Taskforce Samen Organiseren 7
artikel gemeentepioniers awards voor de digitale overheid De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Als onderdeel van een action-learning project reizen zij het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun online-dienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Een aantal best practices maakte kans op een van de GemeentePioniers Awards 2018, die eind maart tijdens het VNG Realisatie-congres zijn uitgereikt. Wie zijn de prijswinnaars en welke andere genomineerden springen eruit? Tekst: Anouk Fredriksz, trainee bij DisGover D e GemeentePioniers Awards is een jury en publieksprijs om de meest innovatieve overheden in het zonnetje te zetten. Op 28 maart van dit jaar werden deze prijzen uitgereikt tijdens het VNG Realisatiecongres ‘Back to the future’. De driekoppige jury die de voorbeelden beoordeelde, bestond uit Ingrid Hoogstrate (VNG Realisatie), Jan Fraanje (directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten) en Carolien Nicolai (Gebruiker Centraal). Annemieke Bijker en Latara Schellen van GemeentePioniers reikten de prijzen uit, waarbij de gemeente Zuidhorn de juryprijs in de wacht sleepte voor haar Kindpakket dat met blockchaintechnologie is ingericht. De jury roemde de vooruitstrevendheid, de gebruiksvriendelijkheid en hoe goed het product door andere organisaties is toe te passen en verder uit te breiden. De publieksprijs werd op basis van onlinestemmen bepaald en ging naar de gemeente Dongen voor hun initiatief aangaande WhatsAppverzendlijsten. Behalve deze twee waren er nog enkele andere genomineerden, waarvan het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier en de Drechtsteden eruit sprongen. De Gemeentepioniers het kindpakket van de gemeente zuidhorn De juryprijs 2018 ging naar het Kindpakket van de gemeente Zuidhorn. Dit is een budget voor kinderen van ouders met een minimuminkomen. Gezinnen worden ondersteund met onder meer schoolmaterialen en sportspullen. Zuidhorn heeft hiervoor een platform ontwikkeld met behulp van blockchaintechnologie en smart contracts, waarop de gemeente en de gezinnen hun Kindpakketten gemakkelijk kunnen overzien. Ook bestaat er een toepassing waarmee een aangesloten ondernemer de QRcode van de gebruiker kan scannen en het te betalen bedrag via een eigen app kan intoetsen, waarna het bedrag direct aan de ondernemer wordt betaald. Het blijkt een probleemloos werkende toepassing te zijn die bovendien zeer gebruiksvriendelijk is. 8
beloont innovatie van morgen whatsapp-verzendlijsten van de gemeente dongen De gemeente Dongen sleepte de publieksprijs in de wacht met haar WhatsAppverzendlijsten. Dongen werkt sinds oktober 2017 met zulke verzendlijsten als vervanging van de analoge burgerbrieven. Informatie die zij normaal per post zou versturen, wordt nu naar belangstellenden geappt. Inwoners moeten eerst het nummer van de gemeente toevoegen aan hun contactenlijst, en melden zich vervolgens zelf aan voor een specifieke verzendlijst. Door deze optin mag de gemeente hun telefoonnummer gebruiken. De gemeente kan in één klik alle contacten uit de verzendlijst een bericht sturen, maar deze komen als eenopeenchats aan bij de burger, waardoor privacy is gegarandeerd. Ook kunnen inwoners een reactie sturen en zo een persoonlijke chat beginnen. intelligente tegels van het hoogheemraadschap hollands noorderkwartier Het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) was genomineerd voor haar intelligente tegelsoplossing. Het hoogheemraadschap verstuurt namelijk jaarlijks 780.000 aanslagbrieven voor de waterschapsbelasting. Dit jaar ontving 38 procent van de inwoners de aanslagbrief als digitale post in de Berichtenbox van MijnOverheid. De aanslagbrief – die als pdf naar de Berichtenbox wordt gestuurd – is voorzien van intelligente ‘tegels’ waarmee je direct vanuit de pdf kan doorklikken naar ‘Mijn HHNK digitaal loket’, met gebruikmaking van DigiD Single Sign On. Hiermee is de Berichtenbox geïntegreerd in het digitale loket van HHNK. Door gebruik te maken van ‘privacy by design’ is de veiligheid gewaarborgd, en kan je niet bij de aanslag van een ander terechtkomen of iemand anders jouw aanslag laten betalen. social messaging bij de drechtsteden De Drechtsteden waren genomineerd vanwege hun Livechat, waarmee ze in 2017 zijn begonnen. Zes van de zeven Drechtsteden hebben nu op hun eigen websites een chatknop waarmee burgers een gesprek met hun KCC kunnen beginnen. Binnen veertig seconden moet het KCC daar antwoord op geven – supersnelle service dus. Ook is WhatsApp een nieuw communicatiekanaal van de Drechtsteden geworden. Elke gemeente heeft haar eigen WhatsAppnummer waarop men op werkdagen te bereiken is. Binnen een uur wordt er antwoord gegeven. Deze manieren van communiceren zijn door burgers uitstekend ontvangen, en worden als snel en persoonlijk ervaren. 9
studiereis wat kunnen we van e-government vraagt om samenwerking Van 17 tot en met 20 april is de Vereniging Directeuren Publieksdiensten op studiereis geweest naar Denemarken, met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Hoe doen ze dat toch, die Denen? En wat kunnen we van ze leren? Jan Fraanje, directeur van de VDP Beeld: Marcel Davids, Jurgen Bomas en Alexandra van der Lee D enemarken en Nederland lijken in veel opzichten op elkaar. Beide landen zijn rijk en hebben ontzettend veel kwaliteit, kennis en kunde in huis om digitalisering en dienstverlening vorm te geven. Er is veel energie, tijd en geld beschikbaar. In vergelijking met Nederland hebben de Denen het alleen wat slimmer georganiseerd en zijn ze daardoor verder met digitalisering. De aanpak in Denemarken is te kenschetsen als mandatory (verplicht). Ook Deense gemeenten werken liever van onderop, maar constateren nu dat ze verder zijn dan ooit en klaar voor de toekomst. Er is een eensgezinde strategie, één digitale entree voor de overheid via borger.dk, en iedere Deen heeft een digitale postbus en een digitale identiteit. Natuurlijk is de aanpak niet eenopeen over te zetten naar de Nederlandse situatie. Het is de kunst om de inzichten uit Denemarken naar ons land te vertalen, en deze te koppelen aan de maatschappelijke opgaven uit het Interbestuurlijk Programma (IBP) dat onlangs door de diverse overheden is vastgesteld (zie kader op de pagina hiernaast). 10 wettelijk verplicht In Denemarken is het primaat van digitaal werken in de wet vastgelegd, niet alleen voor de overheden maar ook voor burgers en bedrijven. Hoewel het spannend was – want ook bij Denen zit digitalisering niet in de genen – is het daar toch gelukt. Dus digitaliseren kun je leren. In Denemarken zijn er evenwel twee groepen die moeite hebben met digitalisering. Dat is het geval bij vier procent van de alleroudsten, maar opvallend genoeg ook bij zeventien procent van de allerjongsten. Voor deze groep van jonge digital natives is de digitalisering op zich meestal geen probleem, maar ligt het meer aan de complexiteit van de overheid. Er zijn grofweg twee manieren om daar iets aan te doen: leg de overheid uit aan de jongeren, of – minder voor de hand liggend maar wel veel beter – laat jongeren zelf nadenken over verbetering, dus versimpeling van de digitale overheid. Hoe de digitale overheid idealiter zou moeten werken, staat al lang in allerlei missies en visies, dus het principe is niet omstreden. Het gaat erom wat je er in de praktijk van terechtbrengt, en jongeren kunnen daarbij helpen.
denemarken leren? op europees niveau Wat is het Interbestuurlijk Programma? Op 14 februari 2018 hebben het Rijk en de gemeenten, provincies en waterschappen het Interbestuurlijk Programma (IBP) afgesloten met daarin tien prioriteiten wat betreft maatschappelijke opgaven. Het is de bedoeling dat overheden daaraan eendrachtig, constructief en met een positieve instelling gaan werken, samen met burgers, bedrijven en kennisinstellingen. Als kansrijke ontwikkeling wordt de digitalisering van de overheid genoemd in paragraaf 8 (‘Goed openbaar bestuur in een veranderende samenleving’). In het IBP wordt benadrukt dat het van belang is om planmatig te werken aan digitale mogelijkheden bij het oplossen van maatschappelijke opgaven. Daarvoor is er een robuuste digitale infrastructuur nodig. urgent: één enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus
studiereis artikel centrale sturing De Denen zijn vanaf 2001 bezig en hebben een programma ontworpen dat strak gestuurd en ingevoerd is, daardoor gaat er geen energie verloren aan discussies over geld. Het Rijk en de gemeenten betalen elk veertig procent en de regio’s twintig procent van de 300 miljoen euro die er jaarlijks nodig is. Het woord ‘verplicht’ was leidend in de gesprekken die we gevoerd hebben met het Digitaliseringsstyrelsen (Agentschap voor digitalisering). Het agentschap maakt deel uit van het Ministerie van Financiën en heeft in overleg met gemeenten vanuit een strak en ook faciliterend programma de regie gevoerd op de ontwikkelingen. ‘leading change’ in Denemarken zijn de theorieën van Kotter over Leading change invloedrijk. Internationale onderzoeken tonen aan dat Nederland de vergelijking met andere landen nog steeds goed kan doorstaan. Maar er blijkt uit dat onze ontwikkelingssnelheid laag ligt. De Denen doen dat beter, maar reiken in ontwikkelsnelheid ook niet veel verder dan de middenmoot en zullen evenals wij hun snelheid dus moeten verhogen. China en Maleisië zijn de landen waar de ontwikkeling het snelst gaat. En je hebt niet veel fantasie nodig om te bedenken dat het beeld zomaar zou kunnen kantelen. De snelst ontwikkelende landen van vandaag zijn de toppers van morgen. De Denen hebben de ontwikkelingen niet afgewacht, en geven te kennen dat ze baas willen blijven in eigen land. Zij benaderen de technologische ontwikkeling positief, en zien nieuwe kansen ontstaan om maatschappelijke opgaven te tackelen. De basis van het Deense succes ligt bij de invulling van digitaal leiderschap, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk topniveau. Daardoor is in Denemarken een stevige regie ontstaan, met een goed samenspel tussen het Rijk, KL (Kommunernes Landsforening, de Deense VNG), de koepels en de gemeenten. natuurlijk is de deense aanpak niet een-op-een over te zetten naar de nederlandse situatie samen ørganiseren Voor het programma Samen Organiseren, binnen de VNG, zijn de drijvende krachten achter de digitalisering in Nederland het College voor Dienstverleningszaken, de Taskforce en de netwerken van de koepels. We willen bijvoorbeeld een Common Ground, waardoor we veel meer grip krijgen op de ontwikkelingen en de markt. Ook wat dat betreft kunnen we veel van de Denen leren. In Denemarken zorgt de KL voor de hoofdlijnen en KOMBIT (een Deense variant van VNG Realisatie) voor de strategie, de inkoop en de preventie van marktimperfecties. Deense gemeenten hebben 12 Dit biometrische station maakt het voor de burger mogelijk om binnen enkele minuten een pasfoto te maken, en vingerafdrukken en een digitale handtekening te leveren. in 2008 een bedrag van 160 miljoen euro bij elkaar gelegd en dat werkt als een revolving fund. perfecte dienstverlening Perfecte dienstverlening begint bij de klant, de burger, de gebruiker – van buiten naar binnen toe. In Denemarken nemen ze de burger serieus – de burger is daar de alfa en de omega van de dienstverlening. In de wet is vastgelegd dat digitale dienstverlening via selfservice de norm is. De overheden hebben de verplichting om het zo te regelen, en de burgers weten dat ze zelf ook in actie moeten komen. Zij hebben allemaal een digitale postbus en een digitale identiteit. Die digitale identiteit is trouwens ingevoerd en tot stand gekomen door een slimme alliantie tussen banken en overheid. Alle digitale middelen worden ontwikkeld op basis van 24 ontwerpprincipes die de communicatie gebruiksvriendelijk maken. Een goed toegankelijke digitale infrastructuur is namelijk het halve werk. digitale selfservice als norm Komt een burger er ondanks deze sterke focus op gebruiksvriendelijkheid dan nog niet uit, dan kunnen gemeenten als meest nabije overheid daarbij assisteren. Uitgangspunt is niet alleen om de burger de weg te wijzen in de digitale wereld, maar ook om het zo te doen dat hij of zij het de volgende keer zelfstandig kan. Dat de medewerkers die burgers begeleiden zelf digitaal vaardig moeten zijn, staat als een paal boven water. Bij de gemeente Kopenhagen zijn ze het gesprek met de medewerkers met open vizier aan
gegaan. De digitalisering komt er onvermijdelijk aan: ‘wat betekent dat nu voor jou, en kan dat jou ook een nieuw perspectief geven?’ deskundigheid en speelruimte Dat de gemeentelijke medewerkers ook inhoudelijk de weg moeten weten, is tevens in Denemarken een punt van aandacht. Tijdens een bijeenkomst in de gemeente Glostrup kregen we van onze zustervereniging te horen dat de digitalisering er soms ook toe leidt dat medewerkers niet altijd meer op de hoogte zijn van de finesses van alle werkvelden. Een ander aandachtspunt is de mogelijkheid om op basis van een integrale benadering af te wijken van ‘het systeem’, zodat er maatwerk geleverd kan worden aan de burger. Wat doe je wanneer the system says ‘no’? Hoe zorg je dan toch dat je kunt doen wat er gedaan moet worden? In Denemarken is er een infrastructuur gebouwd rondom klantreizen en serviceformules. Deze worden op een laagdrempelige wijze aangeboden aan de gemeenten – ze kunnen het basismateriaal direct downloaden en ermee aan de slag gaan. Dat is redelijk vergelijkbaar met de mogelijkheden die het Kenniscentrum Dienstverlening in Nederland biedt. laat jongeren zelf nadenken over versimpeling van de digitale overheid nederland op weg naar verbetering Is Denemarken het nieuwe Estland als bron van inspiratie? Dat valt te bezien. In Nederland hebben we in de afgelopen jaren de basis op orde gebracht, maar er zullen grote stappen vooruit moeten worden gezet. Dat vraagt om bestuurlijk en ambtelijk leiderschap, en om ruimte voor ontwikkeling. Dat vraagt ook om een betere samenwerking tussen alle spelers in Nederland. Hiervoor biedt het Deense model een aantal inspirerende aanknopingspunten die het verkennen waard zijn. Onze conclusie op basis van de studiereis is nu dat we in Nederland een inhaalslag moeten maken. We hoeven daarvoor het wiel niet opnieuw uit te vinden, en kunnen volop leren van andere Europese landen zoals Denemarken. Eén enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus zijn verbeterslagen die met grote urgentie moeten worden opgepakt. En een intensieve samenwerking op Europees niveau kan deze ontwikkeling versnellen. Meer weten? Lees hier het Interbestuurlijk Programma: https://tinyurl.com/y7lm5ga6 Alle presentaties en informatie over de studiereis naar Denemarken zijn terug te vinden op de VDPsite: https://www.publieksdiensten.nl/studiereisdenemarkenenzweden 13
frits dreschler ik ga naar kopenhagen en neem mee … Na terugkeer in Nederland van de geslaagde studiereis naar Denemarken lieten een aantal gedachten over de Nederlandse dienstverlening mij maar niet los. We beschikken in Nederland over alle ingrediënten – zoals knowhow, techniek, middelen, projecten en ideeën – om minstens zo succesvol te zijn als de Deense overheid. Wij hoeven dus niet iets nieuws te starten, maar we moeten het vooral anders aanpakken. Wat te doen? Hierbij mijn note to self: Wij moeten het willen De wens om te komen tot één overheid moet worden gevoed binnen alle gemeentelijke geledingen – zowel politiek-bestuurlijk als ambtelijk – alsook ook binnen het volledige rijk met alle uitvoerende rijksdiensten. Dat vraagt om vertrouwen in elkaar, waarbij we ‘over onze eigen schaduw heen moeten springen’. Wij moeten focus aanbrengen Wij moeten echte keuzes maken Op basis van alles wat er al is, kunnen we problemen kritisch benoemen en daarmee de scope bepalen zodat er een heldere focus op een gestructureerde oplossingsrichting ontstaat. Een scherp doordachte analyse en beleving van ons probleem moet leiden tot een sterk en gedeeld gevoel van urgentie bij alle stakeholders in overheid en samenleving we beschikken in nederland over alle ingrediënten om minstens zo succesvol te zijn als de deense overheid Een gezamenlijke aanpak zoals hier beschreven, vergt van de betrokken professionals daadkrachtige besluiten en leiderschap. Daarbij moeten we ook inwoners, bedrijven en andere organisaties en groepen in de samenleving enthousiasmeren en betrekken om onze definitie van het probleem en de beoogde oplossing te toetsen en aan te scherpen. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland Wij moeten het samen organiseren De meeste kans van slagen biedt een centraal gestuurde, coöperatieve realisatie-organisatie die, namens en ook mét ons allen, strak en planmatig op een gezamenlijke koers aanstuurt. De huidige groep koplopers moet worden uitgebreid en opgeschaald tot een representatieve en gemandateerde afspiegeling van de Nederlandse overheid. Wij moeten verantwoordelijkheid uit handen geven Een realisatie-organisatie moet, namens het collectief mandaat, substantiële middelen krijgen om binnen realistische doorlooptijden kwalitatief hoogstaande oplossingen te realiseren. Daarbij is er een overkoepelende visie, uitgewerkt in een modulair plan van aanpak, nodig als gezamenlijke marsroute. 14
interview bedrijfsvoering en dienstverlening twee kanten van dezelfde medaille Astrid van de Klift is gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid (FAMO). Als lid van de Taskforce Samen Organiseren let ze vooral op de transitie die de bedrijfsvoering bij de overheid moet doormaken. Wat zijn de grootste uitdagingen, en waar ligt de balans tussen de binnen- en buitenkant van de organisatie? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is uw rol binnen de Taskforce Samen Organiseren? Van de Klift: ‘Als gemeentesecretaris van Veenendaal vertegenwoordig ik middelgrote gemeenten binnen de landelijke platformen. Wat je ziet is dat bij veel landelijke discussies vooral grote gemeenten aanschuiven, maar we moeten het juist samen doen, dus samen organiseren. Daarnaast zorg ik voor de verbinding met de FAMO, een mooie vereniging gericht op het middelenmanagement. FAMOleden zijn goed in onderling netwerken en leren graag van elkaar, maar we zijn wel erg naar binnen toe gericht. Dat geldt ook voor gemeenten in het algemeen, die willen zelf het wiel uitvinden. Het mooie van Samen Organiseren is dat we de krachten van gemeenten kunnen samenvoegen en resultaten kunnen toepassen binnen alle gemeenten. Dat biedt een mooie mengeling van perspectieven.’ je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken Met welke onderwerpen houdt u zich binnen de Taskforce bezig? ‘Als voorzitter van de FAMO zet ik mij in om onze doelstellingen voor een betere bedrijfsvoering te verbinden met de uitgangspunten van andere vakverenigingen. Bedrijfsvoering is immers heel breed en ondersteunt alles. Door per jaar expliciet thema’s te benoemen waar we ons in willen ontwikkelen, wordt
interview beter herkenbaar waar wij mee bezig zijn. Uit een inventarisatie onder FAMOleden bleek dat momenteel vooral vragen over het sociaal domein aan de orde zijn. Deze taken zijn een paar jaar geleden overgedragen aan gemeenten. Nu de taken zijn geïmplementeerd, rijst de vraag hoe je dat zo goed mogelijk kan beheren. Iedereen is dat aan het inregelen, hoe doe je zo iets? Deze vraag heb ik opgepakt binnen de Taskforce, waar ik mij richt op de uitvoeringstaken binnen het sociaal domein, zoals schuldhulpverlening, de WMO en de Jeugdhulp.’ Wat kunnen we samen organiseren in het sociaal domein? ‘In het sociaal domein zijn al veel vraagstukken in regio’s gezamenlijk opgepakt. Men was gedwongen tot samenwerking door de omvang en het tempo van de decentralisatie. Daarna is de samenwerking wat verwaterd, en hebben gemeenten eigen varianten gekozen. Van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing. Denk maar aan de ICTpakketten, die zijn hetzelfde maar toch specifiek. In de kern zitten we met dezelfde vraagstukken over gegevensverwerking. Een mooi voorbeeld is het proces van de bijstand. We kunnen wel heel interessant doen, maar in de kern is het uitvoeringsbeleid redelijk hetzelfde. Doordat iedereen andere termen en begrippen gebruikt, lijkt het alsof het overal een andere wereld is. Laten we eerst eens kijken naar de kern van deze processen en dat dan standaardiseren. Daarna volgt pas de digitalisering.’ van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing Wat is het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering? ‘Er gebeurt momenteel erg veel op het gebied van innovatie in de ICT. Dat staat op gespannen voet met onze regelgeving, die bovendien telkens wordt aangescherpt. Denk aan de algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en gewijzigde eisen aan accountantscontroleverklaringen. Enerzijds moet de bedrijfsvoering meedenken met de innovatie, en anderzijds moet zij strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee werelden combineren? Dat vraagt om een balans tussen degelijkheid en meebewegen. Ik vind de ontwikkelingen in de gemeente Hollands Kroon daar een prachtig voorbeeld van. Door deregulering ontstond daar de uitdaging om innovatie aan de buitenkant te verbinden met stabilisatie aan de binnenkant. Binnen een bedrijfsvoeringsorganisatie vertegenwoordigt een deel van je mensen de degelijkheid en een deel de innovatie. Zij moeten onderling de verbinding aangaan.’ 16 Komt die verbinding makkelijk tot stand? ‘Wat ik in Veenendaal zie, is dat dit tijd kost. Het is morgen niet opeens anders, we zetten kleine stapjes vooruit. Ik ben ervan overtuigd dat als je met de blik naar buiten participeert in netwerken, je intern ook betere aansluiting gaat vinden. Dat doe je door de grenzen van de regels op te zoeken. Dat vraagt om samenspel. Ik geloof er niet in dat iemand in zijn eentje verandering tot stand kan brengen. Je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken die past binnen jouw organisatie. Het gevolg is dat de schotten tussen de klassieke domeinen van de bedrijfsvoering – zoals Financiën, Personeel & Organisatie en Automatisering – wegvallen. Om alle disciplines aan te boren moet je samen op zoek gaan naar bovenliggende thema’s die de volledige bedrijfsvoering raken.’ Is dat wel een haalbare ambitie binnen klassieke organisaties? ‘Ik geloof er oprecht in dat mensen binnen gemeenten geïnteresseerd zijn en willen aansluiten bij nieuwe ontwikkelingen. Maar iedereen kijkt er vanuit het eigen perspectief naar. Dat is ook de beperking. Juist een vakvereniging zoals de FAMO kan dat perspectief verbreden. Laat je inspireren door die brede blik, bied nieuwe perspectieven, en laat mensen bedenken wat dit voor hen betekent. Dat geeft soms wat gevoelens van verwarring, dus gun eenieder zijn eigen tempo. Wij willen vakgenoten verbinden op een eigentijdse manier. Daarom hebben we ingezet op de sociale media en delen wij onze kennis vooral digitaal. Natuurlijk is het leuk om elkaar te ontmoeten, maar het blijkt steeds lastiger om bijeenkomsten te organiseren waarvoor leden
ver moeten reizen. Mensen haken dan af. Om dit te voorkomen, is het idee geboren om ook binnen decentrale kennisnetwerken in de regio mensen bij elkaar te brengen om kennis te delen. Regionale hoogtepunten delen we daarna weer met de rest van het land.’ Lijken dienstverlening en bedrijfsvoering op elkaar? ‘Het zijn vakgebieden die steeds meer in elkaar overvloeien. Beide zijn onderdeel van de gemeentelijke uitvoering. Ik vind Coolblue een mooi voorbeeld van hoe dit samen kan gaan. Bij Coolblue spreken ze niet over dienstverlening als afdeling, maar is klantfocus het leidende principe. Dat betekent dat je de organisatie daar volledig op inricht. Dan houdt dienstverlening dus niet op bij een gelikte website, maar stelt dit eisen aan de hele organisatie. Ook je adminismooie ideeën blijven. Vergaderen in een ivoren toren is mooi maar niet genoeg. We moeten ons verhaal uitleggen en anderen vragen om mee te doen. Alleen dan kom je op het niveau van de uitvoering. Ik denk dat alle soorten gemeenten elkaar iets te bieden hebben. Grote steden kunnen net iets makkelijker middelen organiseren voor digitalisering. Terwijl middelgrote gemeenten er makkelijker in slagen om dingen snel voor elkaar te krijgen. Het is zaak om verschillende typen gemeenten in de actiestand te brengen. Je kan daarbij gebruikmaken van elkaar, ieder vanuit zijn eigen talenten. Onze buurgemeente Renswoude werkt bijvoorbeeld met ons samen, en kan daardoor meer schaalgrootte creëren. Dat doen wij op onze beurt ook op het gebied van blockchain waarbij we binnen Food Valley samenwerken om slagen te maken. Als je echt slagkracht wilt vergroten, moet je nieuwe ontwikkelingen samen oppakken. Zowel samen met andere organisaties, als binnen je eigen organisatie met goed uitgebalanceerde teams.’ veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet hoe een gemeente werkt tratie en personeelsbeleid moeten deze ambitie ondersteunen. Daarom spreek ik liever over de gemeentelijke uitvoering als geheel. Ook al komen we vanuit een ander vertrekpunt, onze vakgebieden hebben beide versnelling nodig. Het is lastig te zeggen wanneer we daarin zijn geslaagd, maar laten we vooral wel de beweging in gang zetten. Elke stap mag je als een succes vieren. Dit wordt wel iets van de lange adem, maar we zijn verplicht om deze stappen te zetten.’ Wat is de belangrijkste barrière voor gemeenten om iets samen te organiseren? ‘Dat lijkt mij de slagkracht in de uitvoering. We hebben binnen de Taskforce weliswaar mooie lijnen uitgezet en beelden geschetst hoe het kan, maar het moet niet alleen bij Hoe creëer je de juiste balans binnen een team? ‘Het is goed als verschillende mensen in gelijksoortige posities actief zijn, die diversiteit versterkt de teamkwaliteit. Denk aan mannen en vrouwen, jong en oud. Soms moet je daarvoor buiten je eigen bubbel kijken, een andere balans zoeken. Een vakgebied als bedrijfsvoering werd jarenlang gedomineerd door mannen. Wat nu leuk is om te zien, is dat er zich steeds meer vrouwen melden, vooral in financiële posities. Ook als het gaat om de relatie tussen jong en oud kan een gebalanceerde teamsamenstelling de kwaliteit bevorderen. De gemiddelde leeftijd van gemeentemedewerkers is eind veertig. Dat is zorgelijk, want de komende tien jaar gaan er veel mensen uitstromen. We zullen de aanwas van onderop op orde moeten brengen om jonge mensen aan te trekken en vooral ook vast te houden. Het risico bestaat dat we nieuwe frisse mensen laten vastlopen binnen verouderde organisatiestructuren. Veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet eens hoe een gemeente werkt. Dat leert men nergens meer. We moeten die kennis zelf tot hen brengen, maar niet op een belerende manier. Echte aandacht voor de positie voor jongeren binnen gemeentelijke organisaties is nodig. We moeten een klimaat creëren dat past bij hun verwachtingen. Zowel oude als jonge medewerkers moeten de bereidheid hebben om van elkaar te leren. We moeten interesse tonen op basis van gelijkwaardigheid. Dat geldt zowel binnen gemeentelijke teams en organisaties, als op landelijk niveau waar we de bedrijfsvoering en dienstverlening samen organiseren.’ 17
artikel ontmoet je nieuwe collega elvie pepper! welke aanvulling biedt een robot op de dienstverlening? De Gemeente Leidschendam-Voorburg heeft de ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te worden. Daarom is hostmanship een belangrijk onderdeel van de manier van werken. Om de klantbeleving te verbeteren is er een sociale robot aan het serviceteam toegevoegd. Maak kennis met Elvie Pepper. Tekst: Kristel Rijpert, projectleider bij de gemeente LeidschendamVoorburg S inds mei 2017 werkt Elvie Pepper als onderdeel van een pilot bij de gemeente LeidschendamVoorburg. Hiervoor wordt er samengewerkt met softwarebedrijf WELBO en de leverancier van het afsprakensysteem Qmatic. De robot Pepper heeft binnen LeidschendamVoorburg de naam Elvie gekregen, met een knipoog naar de afkorting LV (op zijn Engels uitgesproken) van LeidschendamVoorburg. Elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer. Natuurlijk moesten de andere gastheren en vrouwen even wennen aan hun nieuwe collega, maar inmiddels is Elvie met open armen in het team ontvangen. Uitgangspunt is altijd geweest dat Elvie een aanvulling is op, maar geen vervanging van de gastheerfunctie. de gemeente leidschendam-voorburg wilde de eerste nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt doelen De gemeente LeidschendamVoorburg wilde de eerste Nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt. Daarom is ervoor gekozen om een van de informatiezuilen in het servicecentrum te vervangen door Elvie. Voorwaarde was wel dat burgers Elvie eenvoudig kunnen gebruiken en medewerkers haar makkelijk kunnen aanpassen. Door de robot te koppelen aan afspraak en administratieve systemen kunnen simpele taken direct bij Elvie worden geregeld. Een ander voordeel is dat Elvie zich aan verschillende doelgroepen kan aanpassen, bijvoorbeeld burgers die slechthorend zijn of een andere taal spreken. 18 sprints Om Elvie aan de praat te krijgen en te houden kwam een projectgroep wekelijks bij elkaar om feedback te geven en nieuwe doelen te bepalen die in maandelijkse sprints door de leveranciers werden gerealiseerd. Om de robot te testen en feedback van gebruikers en gastheren te verzamelen, hebben diverse collega’s als maatje van Elvie dagelijks een uurtje naast de robot gestaan. Als je in het begin van de pilot ‘hallo Elvie’ zei, dan deed ze een stap achteruit. Dat is niet erg gastvrij natuurlijk. Dit soort feedback werd in de volgende sprint verwerkt om Elvie steeds klantvriendelijker en slimmer te maken. Uit een interne en externe evaluatie is gebleken dat Elvie wordt gezien als een positieve aanvulling op de dienstverlening. Ze heeft dan ook voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. Burgers reageren positief verrast. Een inwoner riep uit: ‘Wauw! Wat futuristisch! Ze weet precies waar ik voor kom en vraagt of ik alles bij me heb!’ Ook collega’s zijn trots op deze innovatie en de gastheren en vrouwen zien hun nieuwe collega als een welkome aanvulling. Zij hebben daardoor meer tijd om andere mensen die daar behoefte aan hebben, te helpen. Dus ja, een robot biedt een aanvulling op je dienstverlening!
Elvie heeft voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. lessons learned Om Elvie van de juiste inhoud te kunnen voorzien is het van belang om vooraf de afhankelijkheden in de verschillende softwaresystemen en processen in kaart te brengen. Omdat het werken met Elvie een pilot was met een product Wat kan Elvie? • Elvie spreekt Nederlands en Engels. • Elvie is toegankelijk voor doven- en slechthorenden via het touch screen. • Elvie geeft aan wanneer ze bezoekers niet kan verstaan/niet begrijpt. • Elvies bewegingen zijn afgestemd op de conversatie waardoor de interactie verbetert. • Elvie geeft aan wanneer met name kinderen te hardhandig zijn. • Elvie weet het verschil tussen bezoekers voor het Servicecentrum en voor de Werkacademie. • Elvie weet wanneer de bezoeker op de verkeerde locatie is en verwijst deze dan naar receptie. • Elvie herkent namen, meldt bezoekers aan en geeft een volgnummer. • Elvie weet welke documenten nodig zijn voor afspraken en vraagt daar ook naar. • Elvie geeft aan wat de bezoeker kan doen als hij niet alles bij zich heeft. • Op basis van feedback en ervaringen is Elvie in staat om een coherent gesprek te voeren met de bezoeker. dat nog volledig moest worden ontwikkeld in samenwerking met de leveranciers, was het van tevoren niet mogelijk om een helder eindresultaat te formuleren. De ontwikkeling vond al doende plaats en voor vraagstukken op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moest er gaandeweg een oplossing worden gevonden. Daarom is het belangrijk om de juiste disciplines om de tafel te hebben, zoals Communicatie, ICT en een vertegenwoordiging van de werkvloer. Het is bovendien belangrijk gebleken om alle medewerkers, dus niet alleen degenen die met Elvie werken, actief te betrekken om deze innovatie te omarmen. Met deze ervaring weet de gemeente LeidschendamVoorburg uit de eerste hand dat robotisering iets is waar niet meer aan valt te ontkomen. ‘Over het eindresultaat van deze pilot konden we alleen maar dromen. We hebben iets totaal nieuws in gemeenteland ontwikkeld’, aldus een trotse projectleider. elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer Bovendien heeft de pilot bijgedragen aan het vergroten van het adaptief vermogen van medewerkers in het gebruik van innovatieve toepassingen. 19
xander jongejan het sprookje van samen organiseren Adriaan van Dis noemt verplaatsingskunde ‘de grote gift van literatuur’. Verhalen maken het mogelijk om je te verplaatsen in een ander. Door verhalen te lezen kan je meegaan in bijzondere situaties van andere mensen. Door te lezen stel je jezelf open voor gedachten en gedragingen van anderen. Je kunt je bijvoorbeeld verplaatsen in moordenaars, politici of asielzoekers, of in andere tijden, regio’s of logica’s. Van lezen word je rijker. Bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. Het vergroot ons begrip. Het vergroot onze mogelijkheden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. Verplaatsingskunde is belangrijk voor samenwerken, eigenlijk zelfs onontbeerlijk. bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. het vergroot onze mogelijk heden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. De urgentie tot samen organiseren is bij de meeste gemeenten wel bekend. Nu moeten we onderling nog begrijpen wat er nodig is om dit een impuls te geven. De drijfveren om mee te doen aan deze beweging zijn niet voor iedereen gelijk. Dat is helemaal niet erg, als we het maar van elkaar weten, zodat we gebruik kunnen maken van de verschillen. De één is goed in visievorming, de ander in mensen enthousiasmeren, de volgende in innovatie van haar ICT. Enzovoort. Voor een goede samenwerking moeten we dus mensen naar voren schuiven die goed zijn in verplaatsingskunde. Mensen die niet vanuit hun eigen belang of het belang van hun organisatie werken, maar die begrijpen wat de verschillende belangen zijn en deze kunnen overbruggen. In de regel zijn dienstverleners goed in verplaatsingskunde. Niet altijd, maar meestal wel. Zij hebben als kerntaak om de inwoners van hun gemeente eerst te begrijpen en daarna te bedienen. Verplaatsingskunde is hun vak. Dus, willen we een impuls geven aan het samen organiseren dan geven we de dienstverleners het woord. Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in de gemeente Leeuwarden 20
artikel urban agenda gemeente eindhoven versterkt digitaal leiderschap Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Tekst: Jonas Onland, programmamanager Digital Transition & Urban Agenda bij de gemeente Eindhoven H et gebeurt overal. Alles en iedereen krijgt via het Internet of Things aansluiting op de digitale wereld – en dat heeft verstrekkende consequenties. Als de doorstroming van de stad centraal komt te staan en zelfrijdende auto’s de weg overnemen, hebben we dan nog verkeerslichten nodig? Als grote technologiebedrijven je digitaal helpen bij het sporten of je gezondheid, wat ge beurt er daarna met je data? Als allerlei processen worden overgenomen door robotisering, machine learning en kunstmatige intelligentie, waar blijft dan jouw baan? veranderende waarde-netwerken voor europese steden De digitale transformatie bedreigt misschien de status quo, maar kan het leven ook beter en makkelijker maken. Er wordt steeds meer onderkend dat deze beweging ingrijpend en onomkeerbaar is. Dingen die eens vanzelfsprekend waren, staan nu ter discussie. Urban Agenda-initiatieven in Eindhoven • Binnen common ground dragen we bij aan de eGovernmentstrategie van Nederland. • Door de opschaling van open data-principes geven wij onze smart city-strategie vorm. • Onze ervaringen met het leren innoveren – ontstaan bij Initiate en de Pilotstarter – worden breder gedeeld in samenwerking met de VNG, directeuren netwerken en departementen. • Samen met BZK wordt er geprobeerd om binnen de Nederlandse Agenda Stad een zogeheten ‘city-deal’ in te richten rondom de digitaliseringsagenda. • Alle resultaten die Eindhoven boekt, worden meteen, als opschaling en om te leren, teruggekoppeld aan de Europese Urban Agenda. 21
artikel 22
Hoe kan de overheid, via nieuwe technologieën, het leven verbeteren en maatschappelijke knelpunten oplossen zonder dat dit de borging van het maatschappelijk belang in gevaar brengt? Dit vraagt om een andere manier van denken en organiseren. Het is niet langer een kwestie van plannen maken en uitvoeren. Het gaat steeds meer om het faciliteren, versterken en versnellen van veranderende waardenetwerken, om het ontwikkelen van nieuwe business modellen, en om het zoeken naar nieuwe vormen van organisatie, structuren en leiderschap. Dit zijn niet alleen vragen die spelen in Eindhoven, maar ze zijn net zo relevant voor andere steden in Nederland en Europa. Ook binnen de EU wordt dit onderkend, vandaar dat men is gestart met de Urban Agenda. digitalisering dient ter realisatie van de urban agenda en haar thema’s urban agenda De stedelijke impact groeit met de dag. De verwachting is dat in 2050 tachtig procent van de wereldbevolking in steden zal leven. Dit brengt nieuwe uitdagingen met zich mee en de vraag hoe we hierop moeten anticiperen. De Europese Commissie is in 2015 gestart met de Urban Agenda om steden te helpen bij hun maatschappelijke opgaven. Dit programma heeft tot doel om, samen met de steden en hun partners, deze uitdagingen op te pakken als input voor de Europese begroting in 2020–2027. De doelstelling daarbij is om de kwaliteit van leven voor Europese burgers te verbeteren – onder andere door adequatere wetgeving, door betere en toegankelijke financiële instrumenten, en door een Europees podium voor synergie. Op basis van het ‘Pact van Amsterdam’ wordt de Urban Agenda gevormd middels twaalf thema’s (zie infographic op de pagina hiernaast). Momenteel werken meer dan 300 Europese steden op basis van deze agenda aan de stad van de toekomst. Binnen de Urban Agenda neemt de gemeente Eindhoven deel aan het Partnership Digital Transition. Het doel van dit partnerschap is om Europese steden en landen te helpen met de digitale transformatie, zodat we de vruchten van de nieuwe technologieën kunnen plukken en tegelijkertijd het maatschappelijk belang kunnen zekerstellen. digitaliseringsstrategie Zo werken we gezamenlijk aan de digitaliseringsstrategie voor Europa, die is vertaald naar een action plan voor 2018 en 2019, en is opgebouwd uit vijf hoofdacties die in de komende jaren worden ontwikkeld. De ontwikkeling van een eGovernmentmodel voor steden en landen gebaseerd op het Estlandse model (common ground), de implementatie van de digitale infrastructuur (smart citiesstrategie), digitale inclusie, een digitaliseringsstrategie om steden te leren innoveren. Om dit te realiseren, werkt de Urban Agenda volgens de multilayered approach waarin we – met steden, lidstaten, de Europese Commissie, de Europese bank en nog een aantal netwerken – samen om de tafel zitten als partners. We werken gezamenlijk aan dezelfde maatschappelijke opgaven. Dat kan namelijk niet anders. Lokale en nationale overheden moeten met elkaar aan deze opgave werken, waarin ieder zijn eigen rol oppakt vanuit een gezamenlijke visie. Het geheel is meer dan de som van de delen. We zetten stappen door te doen, klein te starten, slim te implementeren en snel op te schalen. vruchten plukken van nieuwe technologieën en tegelijk het maatschappelijk belang zekerstellen samen organiseren: een avontuur met vergezicht Gewoon ‘doen’ is best complex, nu planning volgens de gebruikelijke methodiek niet langer volstaat. Er is nog geen track record van bewezen technologieën, dus we zullen op basis van een globaal toekomstperspectief op avontuur moeten. De enige weg vooruit is door ‘te ervaren en te doen’. Samen met inwoners, steden, landelijke overheid en Europese partners. Een eerste stap binnen je organisatie is gericht op bewustwording van de impact van de digitale transformatie en op het organiseren van digitaal leiderschap. Want ten aanzien van digitale transformatie is één ding zeker: het gebeurt overal, en het gebeurt nu. Dus als wij onze kansen niet pakken, dan gebeurt het met ons, over ons en zonder ons. Maar laten we verder ook niet vergeten dat de digitaliseringsstrategie dient ter realisatie van de Urban Agenda en haar thema’s. Het is daarbij nodig om onderling over een waaier van kwesties te communiceren die deel uitmaken van de stedelijke werkelijkheid en die verbetering behoeven. Zo is er, naast de digitale overgang, de energietransitie – die ook weer raakvlakken heeft met milieubewuste doeleinden zoals luchtkwaliteit, klimaatadaptatie, circulaire economie, stedelijke mobiliteit, duurzaam grondgebruik en ecologische oplossingen. Verder zijn er sociale issues zoals stedelijke armoede, huisvesting, de banen en vaardigheden binnen de lokale economie en de integratie van migranten en vluchtelingen. En in het ambtelijke zien we zoiets als innovatieve inkoop en aanbesteding. Wie de twaalf thema’s van de Urban Agenda in ogenschouw neemt, krijgt een vergezicht waarin het streven is naar bewustzijn, betrokkenheid en beheersbaarheid. doelstelling is om de kwaliteit van leven voor europese burgers te verbeteren 23
artikel ombudsvisie op professi klachtbehandeling werken aan oplossingen en leren van klachten De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is op 19 maart 2018 – in samenwerking met zo’n veertig klachtbehandelaars van diverse overheidsinstanties – een visie uit voortgekomen die de Nationale ombudsman graag met anderen deelt. Wat houdt die visie in, wat heb je eraan in je dagelijks werk, en hoe blijft zij in ontwikkeling? Tekst: Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman en medeauteur van De Ombudsvisie op Professionele Klachtbehandeling N iet iedereen verstaat hetzelfde onder het begrip ‘klacht’. Wanneer de Nationale ombudsman spreekt over professionele klachtbehandeling, dan heeft hij het niet alleen over de wijze waarop er wordt gereageerd op de klachten die voldoen aan de vereisten van de Algemene wet bestuursrecht (Awb). De overheid is er immers niet voor de Awb, maar voor de burger. Dat betekent dat iedere uiting van ongenoegen door de Nationale ombudsman wordt aangemerkt als een klacht. Of dat nu een boze burger aan een balie is, of iemand die een daarvoor beschikbaar gesteld klachtenformulier invult – beiden zijn ontevreden en beiden verdienen een professionele reactie. ‘het maakt de burger niet uit of het een klacht is of niet. de burger wil dat het wordt opgepakt.’ klachtbehandeling doe je samen Binnen de meeste organisaties is een medewerker aangewezen als klachtbehandelaar of klachtcoördinator. De nieuwe visie op klachtbehandeling brengt met zich mee dat feitelijk iedereen binnen de organisatie klachtbehandelaar is. Juist op de werkvloer, in direct contact met burgers, kunnen de meeste klachten worden opgelost. De klachtbehandelingsladder (zie figuur 1) brengt dit principe in beeld. Dat je als medewerker ook klachtbehandelaar bent, betekent dat het belangrijk is dat alle medewerkers binnen een organisatie weten hoe zij een klacht kunnen herkennen, hoe zij daarmee omgaan, bij wie zij hulp kunnen vragen wanneer een en ander stroef verloopt, en wie zij moeten berichten als een klacht is afgehandeld. Dat betekent verder dat het belangrijk is dat er binnen de organisatie een cultuur 24 heerst waarin zaken inderdaad ook als klacht betiteld mogen worden. En dat een klacht hierbij, hoe clichématig ook, als een kans wordt gezien. Deel niet alleen de klachten, maar vooral ook de succesvolle oplossingen en complimenten. Dat zijn immers belangrijke signalen waar je collega’s en de organisatie van kunnen leren. duidelijke doelstelling Pas wanneer het duidelijk is waarom je iets doet, kan je ook nagaan of je doel te bereiken is. De Nationale ombudsman onderscheidt, op basis van zowel de Awb, de visie van burgers als de visie van klachtbehandelaars, twee hoofddoelstellingen. Ten eerste om de burger op weg te helpen en ten tweede om, voor de toekomst, te leren van de klachten. De ervaring leert dat vooral de eerste doelstelling vaak als leidend wordt beschouwd. Het is immers de burger die aanklopt met een klacht en daarop een reactie dient te krijgen. Los het probleem op Het uitgangspunt bij klachtbehandeling is: kijk altijd eerst samen met de burger of u het probleem kan oplossen. Meestal is er een oplossing voorhanden. • Stel het vinden van een oplossing voorop, niet de vraag of u de klacht formeel gezien moet behandelen. • Zorg voor een maatwerkoplossing. Hierbij handelt u persoonlijk, betrokken en oplossingsgericht. • Steun als organisatie uw medewerkers. Stel daarbij niet de regel maar de oplossing voorop. • Voorkom willekeur: zorg voor een goede afstemming binnen de organisatie. Stel goed vast welke keuze gemaakt is en waarom. • Betrek zo nodig andere instanties erbij. • Bekijk of u andere burgers met dezelfde oplossing kunt helpen en of het probleem te voorkomen is.
Figuur 1 onele Wanneer de burger is geholpen, bijvoorbeeld met een betrokken doorverwijzing, een praktische oplossing of een oordeel over zijn klacht, dan wordt het tweede doel nog wel eens vergeten. De volgende burger klopt immers alweer aan. En dat terwijl een volgende klacht soms voorkomen had kunnen worden als er meer aandacht was besteed aan de les die men uit een voorgaande klacht had kunnen leren. leren van klachten Leren van klachten is overigens geen simpele zaak. Het vergt niet alleen tijd, maar ook een grondige analyse van die klachten. Het is daarvoor van belang dat een klachtcoördinator op de hoogte is van de klachten die er binnen zijn organisatie spelen. In de praktijk bereikt echter een groot deel van alle uitingen van ongenoegen de klachtcoördinator niet. Neem die burger die aan de balie compleet door het lint gaat, omdat hij zijn nieuwe paspoort alleen met een pinpas kan betalen? Die is al gekalmeerd nadat de baliemedewerkster hem vriendelijk te woord heeft gestaan en hem alsnog in de gelegenheid stelt om contant te betalen. Maar weet ook de klachtcoördinator van dit voorval? Het lijkt misschien niet nodig omdat de klacht is opgelost. Het is echter jammer wanneer zo een signaal verloren gaat, en Figuur 2 men alleen het ongenoegen aanpakt, en niet de oorzaak van het ongenoegen. Is bijvoorbeeld de informatieverstrekking over de mogelijke betaalwijzen wel goed genoeg? Bij klachtbehandeling is het van belang dat er altijd verschillende stappen worden doorlopen (zie figuur 2). samen aan de slag! Eén ding is duidelijk: professionele klachtbehandeling doe je niet alleen. Ga daarom in gesprek met collega’s, klachtcoördinatoren binnen en buiten de eigen organisatie, de bestuurder én de Nationale ombudsman. Uiteindelijk is je doel immers niet om zo veel mogelijk klachten ‘weg te schrijven’, maar om de overheid beter te laten functioneren en klachten te voorkomen. Meer weten? De Nationale ombudsman komt graag langs bij uw organisatie om tijdens een workshop met u in gesprek te gaan over professionele klachtbehandeling. Mail voor meer informatie of aanmelding naar projectpk@nationaleombudsman.nl. De Ombudsvisie vindt u terug op www.nationaleombudsman.nl/pk. 25
jos maessen data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Ik bespreek hier vier voorbeelden. Allereerst Facebook en de verkoop van gegevens van particulieren aan een bedrijf dat deze gebruikt om analyses te maken teneinde mensen te kunnen manipuleren bij hun stemkeuze. Dat hebben ze niet in de gaten, en zo worden verkiezingen beïnvloed. Facebook heeft, net zoals in voorgaande gevallen, geen maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen in deze discussie. zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan Een tweede interessante uiting vind ik een artikel van Tim O’Reilly, een invloedrijk denker in Silicon Valley, die zegt dat het onterecht is om Facebook met een sigarettenfabrikant te vergelijken (beide zouden verslaving in de hand werken). Facebook reageert weliswaar niet ontkennend op de aantijgingen, maar, zo stelt O’Reilly, zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan. De echte verandering moet dus op een dieper niveau van ons economisch model plaatsvinden. Een derde thema is China, waar men ondertussen zo ver is met gezichtsherkenning, het lezen van berichten op sociale media en het leggen van verbanden tussen diverse registraties, dat mensen via een sociaal kredietsysteem worden beloond of bestraft voor hun gedrag. Dit leidt tot een dusdanig diepgaande beïnvloeding van individuen dat liefhebbers van series als Black Mirror of films, dan wel boeken als The Circle nu zelf deze ervaringen gewoon live kunnen meemaken. Een vierde element zijn de diverse artikelen in Nederland die ingaan op de mogelijkheid om op basis van data voorspellende modellen toe te passen op gedrag. Daarbij worden er vragen gesteld over de relatie overheid–burger. Gaan we burgers afrekenen op gedrag dat voorspeld wordt? En hoe ver gaan we hier dan in? Men voelt daarbij een ongemakkelijkheid die nog niet eerder – bijvoorbeeld bij etnisch profileren of fraude-analyses van de Belastingdienst (die vanuit dezelfde principes van informatiegestuurd werken opereert) – zo sterk geuit werd. De overeenkomst tussen deze vrij willekeurige reeks van voorbeelden is dat er een discussie op gang komt over de spanning tussen technologische mogelijkheden en de vraag wat voor soort samenleving we nu eigenlijk willen. En daarmee staat ethiek (waarden en normen) weer centraal in het maatschappelijke en politieke debat – wat ook nodig is. Ontwikkelingen via data maken grootschalige veranderingen in onze samenleving mogelijk. En deze transformatie zal ook echt gaan gebeuren. Het wordt hoog tijd dus om na te gaan wat wij een rechtvaardige samenleving vinden in een tijdperk van grote, welhaast onvoorstelbare, technologische mogelijkheden. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 26
colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27
–– www.vngrealisatie.nl/kenniscentrumdienstverlening
1 Online Touch