inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2019 sensordataintegraal klantbeeld online communicatie innovatienetwerk smart city resilience smart city resilience omnichannel integraal klantbeeld klantreis dna dienstverlening sensordata integraal klantbeeld resilienceklantreis digitale vernieuwing sensordata smart city innovatienetwerk digitale vernieuwing smart city open ontwikkelplatform dna dienstverlening Omnichannel dienstverlening is van iedereen Welke kansen en bedreigingen bieden sensordata? Overbrug de kloof tussen klantgedrag en systeemlogica sensordata omnichannel klantreis innovatie netwerk omnichannel open ontwikkelplatform Laatste gedrukte exemplaar! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee!
inhoud 03 redactioneel Nieuwe koers De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Otto Thors vraagt zich af of de overheid oude patronen durft los te laten om maatschappelijk relevant te blijven. 04 interview Gemeente Tilburg omarmt omnichannel-strategie Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. inGovernment sprak met haar. jos maessen 07 08 Datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie ‘Data’ is op dit moment een wondermiddel want het helpt tegen en voor alles, dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? artikel Pleidooi voor digitale vernieuwing In november 2018 publiceerde de VIAG een Manifest voor Beslissers, met een groot aantal onderwerpen die zich in de gemeente steeds nadrukkelijker voordoen, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Arend van Beek bespreekt wat er in dat manifest staat. artikel 10 Gemeentelijke kansen en risico’s in de digitale leefomgeving Steeds meer gemeenten weten gebruik te maken van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Hoe zit dat dan met de privacy, ethiek en beveiliging? Reden voor Aantink Yeh (VNG) en Dirk van Barneveld (BZK) om een verkenning uit te voeren. artikel 12 Digitaal monitoren tegen stedelijke cyberaanvallen Smart City-oplossingen maken gebruik van voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ en op een cyberaanval wordt niet altijd daadkrachtig gereageerd. Sebastiaan Bosman legt uit op welke manier het Smart City Resilience Monitoring-platform door de gemeente Den Haag wordt ingezet om de alertheid te verhogen.. 14 interview Hoe overbrug je de kloof tussen systeemlogica en klantgedrag? Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Hij stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform. Wat kan de overheid leren van digital agencies? 17 edo plantinga Eén overheid – practice what you preach Eén overheid, dat is wat burgers verwachten. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? artikel 18 Haarlemmerolie voor de digitale transformatie Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Patrick Spigt van de gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. 14 17 18 07 08 10 12 04 urgente situatie digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeent , de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden ets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet mee ldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de loka ent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, w n, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe n ing. eiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digital an zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daa nifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrich
inhoud re d a ction e e l nieuwe koers 20 artikel Het DNA van dienstverlening Op 7 februari kwamen in Utrecht managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Philip Bosman brengt verslag uit. artikel 22 Gemeente Zeewolde verplaatst digitaal kanaal Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site was vooral gericht op zenden. Omdat de site een steeds belangrijker dienstverleningskanaal wordt, was de verplaatsing ervan naar de afdeling Dienstverlening artikel 24 Het samenspel tussen dienstverlening, communicatie en participatie Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie, zo legt Frank Bruijninckx uit. 24 26 xander jongejan Beste Hans In een afscheidsspeech richt de burgemeester zich tot de gemeentesecretaris die met pensioen gaat. Hoe kijken zij terug op de transitie waar gemeenten momenteel midden in zitten? 27 colofon 26 20 Marktpartijen zetten wereldwijd een nieuwe standaard voor online interactie. Digitale dienstverlening wordt steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Denk aan de ontwikkeling van omnichannel-dienstverlening op basis van een integraal klantbeeld dat constant wordt verbeterd op basis van datagestuurd werken. Overheden zullen moeten innoveren om aan de veranderende eisen van inwoners te kunnen voldoen. Dat is een flinke opgave! 22 niet meer dan logisch. Beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai legt uit wat dat oplevert. Door digitalisering worden bestaande beperkingen opgeheven en vallen ingesleten patronen binnen organisaties bloot. Een overheid die zich niet aanpast komt steeds meer onder druk te staan in de digitale samenleving. Zo biedt datagestuurd werken nieuwe kansen voor interactie en klantcontact, maar leidt dit ook tot nieuwe verplichtingen en risico’s. Hoe gaat de overheid om met commerciële partijen die sensordata verzamelen over onze leefomgeving? Hoe beschermen we onze smart city’s tegen cyberaanvallen? Aan nieuwe vragen geen gebrek! Een gezamenlijke aanpak ligt voor de hand, omdat expertise en digitaal leiderschap schaars zijn. Alleen de intentie om samen te werken is echter onvoldoende. Overheden met dienstverlening in het DNA van de organisatie geven medewerkers een vrije rol met voldoende ruimte en flexibiliteit om organisatiegrenzen over te steken en zichtbare resultaten boeken. Dat is best spannend, want als je op voorhand niet weet waar je heengaat, weet je ook niet precies waar je uitkomt. Een gezamenlijke aanpak is gebaat bij de mobiliteit van medewerkers die digitale transitie tot stand kunnen brengen. Dat betekent dat je soms moet loslaten om relevant te blijven. Dat klinkt ingewikkeld, maar het begint meestal bij een keer ja zeggen, waar je eerst nee dacht. Ook stapsgewijs kan je een radicaal nieuwe koers inzetten. Over een nieuwe koers gesproken: inGovernment verlaat na twaalf jaar de analoge wereld van het drukwerk en gaat verder als online magazine en nieuwsbrief. Blijf op de hoogte en meld u direct aan op inGovernment.nl. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
interview gemeente tilburg omarmt gewoon beginnen en gaandeweg oplossingen Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. We spreken haar op een winterse dag in het Stadskantoor. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarom wil de gemeente Tilburg in 2020 omnichanneldienstverlening aanbieden? Marjon van der Maat: ‘We zien dat onze inwoners, onder invloed van commerciële partijen, gewend zijn geraakt aan andere vormen van dienstverlening. We willen de klant echt centraal stellen en de nabijheid van de gemeente vergroten. In het kader daarvan hebben we bijvoorbeeld het aantal fysieke locaties in Tilburg uitgebreid van één naar vijf stadskantoren. Ons uitgangspunt is dat de klant zelf moet kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze. De omnichannel-ambitie hebben we al in 2016 uitgesproken, nadat we jarenlang hadden ingezet op kanaalsturing. We hebben jarenlang doelbewust gestuurd op goedkopere kanalen aangezien de gemeente fors moest bezuinigen. Op dit moment moeten we rigoureuze keuzes maken, met een positief effect als gevolg. Met de opkomst van onlinekanalen merken we dat de klant zich niet meer laat leiden. Daarom willen we onze interactie-strategie op een ander verwachtingsniveau afstemmen. Nu moet ik zeggen dat 2020 best ambitieus is, want omnichannel is honderdtachtig graden de andere kant op ten opzichte van kanaalsturing. Daarom hebben we onze interactievisie breder ingestoken dan het KCC. Dienstverlening betreft niet alleen het KCC, maar raakt de hele organisatie.’ ‘ de klant moet zelf kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze’ Hoe organiseer je organisatiebrede dienstverlening? ‘We werken met klantreizen om het inzicht in onze dienstverleningsprocessen te vergroten. Door deze klantreizen 4 bewust op ketenprocessen te richten, raken meerdere afdelingen betrokken en worden gaten in onze gehele dienstverlening zichtbaar. De verantwoordelijkheid voor alle kanalen is centraal belegd bij mij als afdelingshoofd Dienstverlening, dus kan ik de verschillende ingangen op basis van eigen inzichten en mandaat inrichten. Wij kijken zowel vanuit het perspectief van onze klant als vanuit de organisatie. Dienstverlening moet je niet binnen de eigen afdelingsgrenzen houden. We willen zichtbaar maken waar het wringt en zijn niet bang om te zien wat er niet goed gaat. En ja, dan kom je ook collega’s tegen die liever geen klanttevredenheidsonderzoek willen of realtimedata best spannend vinden. Maar dat weerhoudt ons er niet van om ook te kijken naar de dienstverlening van andere organisatie-onderdelen. We willen dat, als een klant binnenkomt in een kanaal, we dat contact moeten kunnen “overpakken” in een ander kanaal. Die overdracht is nu nog te vaak een hobbel, en dat moet vloeiender gaan verlopen. Na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn. In drie dagdelen nemen medewerkers uit de keten een “klantreis” door en worden er ervaringen uitgewisseld. Daarbij selecteren wij telkens twee positieve en twee negatieve klantervaringen. Het proces wordt intern begeleid met een Lean-aanpak door klantreisadviseurs die een green belt-opleiding hebben doorlopen. De klantreisadviseur moet stevig in zijn schoenen staan, weerwoord durven geven, zelf met nieuwe inzichten komen en de visie kunnen uitleggen. Het verwerven van inzichten gaat best snel, maar daadwerkelijk verbeteren op basis daarvan is stap twee. Het duurt soms wel een jaar voordat een afdeling met een inzicht aan de slag gaat. Gelukkig is er commitment bij de directie. We doen dit samen, dus is men medeeigenaar van het traject. Toch zie ik dat we nog onvoldoende wendbaar zijn. We worden afgeremd door te veel structuur en onze ICT biedt nog niet alle gewenste flexibiliteit. Om dit te doorbreken dagen we onszelf uit om structuren los te laten en outside the box te denken.’
omnichannel-strategie bedenken tilburg in cijfers > 214.000 inwoners > 1.354.868 internetbezoekers > 200.000 internettransacties > 200.000 baliecontacten > 21.000 e-mails > 18.000 sociale media > 210.000 telefoon > 600 producten > 2.000 medewerkers Marjon van der Maat: ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden.’ Kan de hele organisatie de omnichannel-doelstelling al aan? ‘De omnichannel-strategie heeft niet tot grote structuurwijzigingen geleid. Dat komt doordat wij al ingericht zijn als een netwerkorganisatie, met de nodige wendbaarheid. Toen wij begonnen met omnichannel bleek wel dat onze IT hier nog niet klaar voor was, dus werden onze wensen in de wacht gezet. Toen de gemeentelijke IT werd herzien en “werken onder architectuur” werd geïntroduceerd, bleken beide visies goed bij elkaar te passen. Onze omnichannelstrategie heeft toen input geleverd voor een nieuwe IT- architectuur. Onze wensen vergen een andere werkwijze. Dienstverlening is momenteel een interne afnemer van IT, maar we bewegen naar een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. In een opdrachtgeversrol moeten we beter nadenken over wat we willen bereiken. Een belangrijke vraag voor dienstverlening in relatie tot omnichannel is of er koppelingen tussen systemen worden gemaakt, of dat er compleet nieuwe systemen nodig zijn om informatie over alle kanalen heen deelbaar te maken.’ Kost omnichannel geld of levert het juist geld op? ‘We hebben een taakstelling om elk jaar 400.000 euro terug te verdienen door de dienstverlening te verbeteren en de processen te optimaliseren. Om dit te realiseren hebben we een klantwaarde-team in het leven geroepen om de dienstverlening aan de stad te verbeteren. Als een procesverbetering efficiency oplevert, dan wordt de besparing weer geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen. Het klantwaarde-team werkt als een soort kosten-batendienst die enerzijds komt adviseren hoe het beter kan, en anderzijds budget vraagt om de verbetering te realiseren omdat het team zichzelf moet terugverdienen. Soms trekken we ook aan de rem. Liever de bestaande kanalen en teams beter positioneren dan voor elke situatie nieuwe kanalen toevoegen, is onze gedachte. Het klantwaarde-team moet dus assertief reageren om niet al te veel bloemen tegelijk te laten bloeien.’ ‘ na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn’ Welke verschuiving tussen de kanalen zien jullie? ‘Op basis van intern geformuleerde service levels voeren we gesprekken met de vakafdelingen. Regelmatig krijgen we dan te horen dat hun klanten juist niet digitaal vaardig zijn, terwijl wij denken dat dit genuanceerder ligt. Het is onze taak om ook de digitale dienstverlening zo in te richten dat deze voor iedereen toegankelijk is. We zien de afgelopen periode een jaarlijkse groei van vijftien procent in het aantal digitale aanvragen. Ondertussen neemt het aantal telefonische aanvragen elk jaar met tien procent af. Dan mag je wel zeggen dat je iets goed doet. Dit jaar ligt het aantal telefonische aanvragen voor het eerst onder de 170.000 telefoontjes. Daardoor is het de vraag of de gemeente voor dit 5
Klantgegevens Klantgedrag • Naam, adres, woonplaats • Contactgegevens (e-mail, 06, twitteraccount, etc.), incl. toestemming • Burgerlijke staat, geboorte- en overlijdensdatum • Partnergegevens, kinderen • Relatie werknemer-werkgever/collectiviteit • Inkomensgegevens (incl. partner) • Belangrijkste drijfveren/behoeften/doelen • Wat houdt me bezig? (op basis van sociale media) Gegevens Interactie Klantinteractie • Contacthistorie incl. onderwerp, datum, inhoud, soort kanaal/medium en contactpersoon/afdeling • Toekomstig geplande contacten • Geplande en uitgevoerde mailingen • Reactie van klant op mailingen • Offertes • Uitingen sociale media • Surfgedrag op externe internetsites • Surfgedrag/handelingen op publiek en klantdomein Klantfeedback Suggesties voor klanten • Ontbrekende klantgegevens • Opkomende klant-events • Next best action • Klant kansen(gebaseerd op gedefinieerde product- of eventtriggers, klantwaarde, campagnes, etc.) Mogelijke bronnen voor een integraal klantbeeld volume nog steeds een extern callcenter in stand moet houden. Bij een lager volume is outsourcen niet langer interessant, en kan je het externe onderdeel beter afbouwen en de taken weer insourcen.’ Staat de klant bij omnichannel meer centraal dan bij multichannel? ‘“De klant centraal” is een slogan die we in het verleden al gebruikten, maar die in de organisatie niet breed werd beleefd. We zeiden wel dat de klant zelf mocht kiezen hoe die ons benadert, maar verstopten bijvoorbeeld onze telefoonnummers op de website. Voor bepaalde producten was het heel lastig om een afspraak te maken – alles was gericht op digitaal klantcontact oftewel het callcenter. En de beste klant was géén klant! Bij omnichannel bepaalt de klant de hele procesinrichting, en staat effectiviteit van de organisatie als geheel centraal. Daarom zijn we een traject gestart waarbij medewerkers – die dienstverlening in de genen hebben – collega’s uitleggen wat klantgerichte dienstverlening betekent voor hun werk. De inzet van eigen collega’s in plaats van een opleidingsinstituut zorgt ervoor dat we veel meer ambassadeurs hebben en houden die onze visie uitdragen.’ Werken jullie al met een integraal klantbeeld? ‘Daar zijn we al wel mee bezig door eerst alle informatie die we zelf hebben te verzamelen en samen te voegen. Binnen een half jaar gaan we ook in kaart brengen met welk systeem we deze informatie kunnen beheren en ontsluiten zodat de data bruikbaar worden. Daarvoor moeten we eerst bepalen welke informatie we nodig hebben op basis van klantvragen in het KCC en het callcenter. Welke informatie missen we momenteel om de klant op de juiste manier te bedienen? Bij deze zoektocht kijkt er altijd een privacy officer mee, die de wettelijke grenzen van datagestuurd werken bewaakt. We willen bijvoorbeeld een dashboard publiceren met realtimedata, waarop klanten het verschil kunnen zien 6 tussen wat wij beloven en wat wij werkelijk realiseren. Wat we nu al doen is het actief presenteren van de resultaten van onze klanttevredenheidsonderzoeken in de stadswinkels. We streven dus veel transparantie na, want de klant mag weten wat we echt doen. Transparantie is voor ons een sturingsmechanisme, want als iets zichtbaar wordt moet je er als organisatie ook naar handelen.’ ‘ ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld’ Hoe vul jij jouw digitale leiderschap in? ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden. Ik krijg speelruimte om met eigen ogen te kunnen kijken naar wat er gebeurt, en vervolgens afstand nemen om na te gaan of iets logisch is. Dat is soms wel hard werken. Het is aan mij om op zoek te gaan naar de haakjes en te denken vanuit het belang van de inwoner. Ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld. Als dat lukt dan maken we flinke stappen. Hoe ik dat doe? Door altijd vanuit een droom te starten, en vanaf dat punt terug te kijken naar hoe je het kan realiseren. Je komt vanzelf de beren op de weg tegen, maar je moet daar vooral niet bij beginnen! Ik weet zeker dat ik voor elk probleem een oplossing kan bedenken. Dus doe iets, bedenk iets en tik een proces niet op voorhand voor de volle honderd procent dicht. Wees niet bang dat iets misgaat, want voor alles is er een oplossing. Ik geloof dat je gewoon moet beginnen en gaandeweg oplossingen moet bedenken.’ • Klachten (incl. status, inhoud, opvolging) • NPS-score • Overige feedback • Overzicht lopende klantvragen (status, behandelaar, opvolging) Gedrag Feedback Suggesties • Productoverzicht incl. details (ingangsdatum, zaaknummer, saldi, etc.) • Producten derden • Producthistorie • Facturen incl. status (openstaand, vervaldatum, achterstand) • Incassowijze • Betaalhistorie • Informatie m.b.t. premievakantie, betaalregelingen, premievrijmakingen • Klantsegment/Klantwaarde/Klantprofiel
jos maessen datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie Data is op dit moment een wondermiddel, een aspirientje. Het helpt tegen en voor alles dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? Eerst maar even op een opfrisser. Waar gaan al die kanaalstrategieën ook al weer over? Bij single channel heeft de klant geen keus. De overheid communiceert via één kanaal en de klant heeft er maar gebruik van te maken. Bij multichannel kan een klant kiezen uit meerdere kanalen maar de processen daarachter zijn niet op elkaar afgestemd. Bovendien bepaalt de overheid nog steeds welk kanaal de klant voor welke vraag gebruikt. Bij crosschannel gebruikt de klant meerdere kanalen die optimaal op elkaar zijn afgestemd, maar de overheid bepaalt nog steeds welk kanaal het best bij de klant past. Je wordt dan bijvoorbeeld ongevraagd doorgeleid naar een ander kanaal. Bij omnichannel zijn er heel veel kanalen die allemaal op elkaar zijn afgestemd en waarbij de klant zelf bepaalt welk kanaal op welk moment het best bij hem of haar past. er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen Er is in bovenstaand lijstje sprake van een oplopende schaal van handelingsvrijheid van de klant. En meer handelingsvrijheid vereist slimmere informatieproducten. Datagestuurd werken kan zeker daarbij helpen, maar is dit nu de drijvende kracht achter omnichannelstrategieën? Commerciële partijen bijten de overheid nogal eens toe dat ze als enige dienstverlener een single-channelstrategie kunnen toepassen omdat ze monopolisten zijn. Is dat zo, of spelen er andere sentimenten mee? Dienstverlening gaat over denken vanuit de klant en het bereiken van publieke waarde. Wat voor een overheid willen we zijn? Een zakelijke dienstverlener met maximale zelfredzaamheid van de klant? Of een overheid die mensen helpt als ze een steuntje in de rug nodig hebben? Een overheid met strak georganiseerde werkprocessen en doorlooptijden, of een overheid die bij een aanvraag naar de vraag achter de vraag en het effect van de handeling achter de handeling kijkt? Beide formules kan je niet tegelijkertijd toepassen, zoals het bedrijfsleven ons als geen ander kan uitleggen. Je hebt nu eenmaal een imago, een visie, normen en waarden, een cultuur waardoor je een keuze moet maken om succesvol te zijn. Die keuze heeft bij de overheid tientallen jaren op de zakelijke dienstverlener gelegen. Daarin past een singleen multichannelstrategie en die zijn dan ook veelvuldig toegepast. Doel was het makkelijker maken met een gemiddelde burger voor ogen. En dat is nu net het probleem. Er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen. De boze burger die vastloopt, vraagt eigenlijk ‘help me nou eens een keertje!’ Helpen kan met een omnichannelstrategie. Maar dat betekent vooral afscheid nemen van de populaire technocratische bril in onze organisaties. Datagestuurd werken kan binnen een omnichannelstrategie heel goed helpen om de wensen van de individuele klant centraal te stellen in alles wat we doen. Maar datagestuurd werken is hooguit een instrument om de burger centraal te stellen. Toepassing heeft alleen zin als dit oprecht je streven is. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7
artikel pleidooi voor digitale vernieuwing manifest voor beslissers schetst oplossingsrichtingen In november 2018 publiceerde de Vereniging van Informatie- en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG) een Manifest voor Beslissers. Dit snijdt een groot aantal onderwerpen aan die zich steeds nadrukkelijker voordoen in de gemeentelijke praktijk, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Het manifest is een oproep aan alle gemeenteambtenaren. Wat staat erin? Tekst: Arend van Beek, voormalig voorzitter van de VIAG H et manifest heeft betrekking op de domeinen Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT, die worden gezien als een onverbrekelijke eenheid. In de informatiesamenleving ontstaan er steeds meer digitale gemeenschappen die, samen met digitale gemeenten, nieuwe netwerken vormen. Wil een gemeente binnen zo’n netwerk kunnen presteren, dan dienen de ICT en Informatievoorziening strategisch te worden ingevuld. Dit in tegenstelling tot de huidige opvattingen, waarbij deze domeinen vooral worden gezien als facilitair. De kwaliteit van het digitale gemeentelijk platform zal bepalend worden voor de kwaliteit van de overheid als geheel. Om de gemeente daarop voor te bereiden, staan er in het manifest een aantal aanbevelingen met betrekking tot de mensen, de organisatie en de digitale vernieuwing. een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd mensen Nieuwe ontwikkelingen vereisen andere kennis en competenties. Stimuleer daarom de ontwikkeling, kennis en competenties van medewerkers. Overweeg ook om uitvoerende medewerkers evenveel te laten verdienen als strategische medewerkers. Juist de mensen die het operationeel mogelijk maken om als gemeente snel en innovatief te werken aan de digitale gemeenschap, zijn goud waard. De balans tussen doeners en denkers wordt steeds belangrijker. Een 8 passend ‘functiehuis’ voor medewerkers Informatievoorziening zal dat belang onderstrepen. Verder is strategisch HR-beleid voor informatie- en ICT-gerelateerde functies noodzakelijk, waarbij er wordt ingezet op het binden en boeien van medewerkers. Doe dit op een wijze die aansluit bij de wensen en behoeften van de jongere generatie. Een andere aanbeveling beschrijft de beweging van managen naar coachen. Een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd. Ten slotte pleit het manifest ervoor om mensen beschikbaar te stellen voor samenwerking. Structurele samenwerking in ketens en het samen ontwikkelen (co-creatie) met andere gemeenten, bedrijven en inwoners vormen het hart van een digitale gemeente. organisatie De digitale gemeente moet ambtelijk en bestuurlijk worden verankerd. Zorg daarom in het college van burgemeester en wethouders direct voor een portefeuillehouder digitalisering die in staat is om het dossier een goede plaats te geven, en die bereid en vaardig is om dit ook breder en strategischer te organiseren. Zie er bovendien op toe dat het dossier ‘digitale gemeente’ voldoende aandacht krijgt bij de gemeenteraad. Stel daarvoor ook een CIO aan die de strategische ontwikkelingen inhoudelijk kan vertalen naar het informatiebeleid en de digitale ontwikkelingen. Het is verder aan te bevelen om de governance te verbeteren, zodat beslissingen snel te nemen zijn en de strategie en uitvoering beter op elkaar aansluiten. Investeer daarbij in duurzame relaties tussen medewerkers Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT. De drie bovenstaande punten (portefeuillehouder, CIO en governance-verbetering) verdienen tevens dus meer aandacht bij het gemeentelijke topma
een urgente situatie ‘Gemeenten digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeenten. De samenleving digitaliseert, de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden tot andere gemeenten. Doen we niets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet meer op verantwoorde wijze kunnen voldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de lokale overheid voor staat. Dat betekent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, wat andere organisaties van ons vragen, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe nationale en Europese wet- en regelgeving. De aanleiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digitale ontwikkelingen, de huidige stand van zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daarvan. Dit manifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrichtingen. De hoop is dat dit zal leiden tot werkelijke actie.’ Openingstekst van het Manifest voor Beslissers, dat tijdens het VIAG-congres in november 2018 is gepubliceerd. nagement. Daarnaast moet er ook een moderne en toekomstgerichte visie op de digitale gemeente ontwikkeld worden. Betrek hierbij niet alleen ambtenaren, maar ook bestuurders, raadsleden, inwoners en andere stakeholders. Mochten de ontwikkelingen dit vereisen, dan is het raadzaam om ook mogelijkheden te creëren voor een snellere afstemming en besluitvorming. Innovatie en nieuwe ontwikkelingen vragen immers om passende besluitvormingsprocessen. Als laatste is het raadzaam om een cultuur te stimuleren waarin innovatie niet slechts gezien wordt als onvermijdelijk, maar vooral ook als wenselijk en inspirerend. streef naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering digitale vernieuwing Allereerst heeft in een digitale gemeente elk projectvoorstel een digitale paragraaf. Hierin worden alternatieve oplossingen voor dienstverlening gewogen binnen de mogelijkheden van de hedendaagse en toekomstige technologie. Streef ook naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering. Zorg daarbij voor standaardisatie op de nieuwe te ontwikkelen Common Ground-infrastructuur: één infrastructuur en de mogelijkheid om lokaal op maat te werken. Ook pleit het manifest ervoor om in voldoende mate te investeren in ICT en informatiebeleid en het als een kritisch bedrijfsonderdeel te zien. Ontwikkel ten slotte een visie, want zonder beeld van morgen is er geen innovatie mogelijk. Door het inzicht in digitale trends en ontwikkelingen te vergroten, kunnen deze worden meegewogen bij nieuwe initiatieven. Dat vergt ruimte voor experimenten, die ook samen met externe partijen en inwoners als partners kunnen plaatsvinden. tot slot Het manifest voor beslissers is een wake-up call, op basis waarvan de VIAG oplossingsrichtingen wil aandragen en de aandacht wil vergroten voor de noodzaak van verandering. Demografische, maatschappelijke en digitale trends maken dat gemeenten een andere rol en positie in de samenleving gaan innemen. Niets doen is hier zeker geen optie. Meer weten? Het Manifest voor Beslissers is te vinden op www.viag.nl/producten-van-de-viag/2018-manifest-aan-beslissers 9
artikel sensordata verrijken het inzicht in de digitale leefomgeving biedt Datagestuurd werken is de kinderschoenen ontgroeid. Steeds meer gemeenten weten nieuwe inzichten te vergaren en hun dienstverlening te verbeteren met behulp van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Tegelijkertijd zijn er ook steeds meer commerciële partijen die sensordata verzamelen over ons en onze leefomgeving. Dat roept allerlei vragen op rondom bijvoorbeeld privacy, ethiek en beveiliging. Reden voor de VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken om in samenwerking met het advocatenbureau Pels Rijcken een verkenning uit te voeren. Hoe ontwikkelt de digitale openbare ruimte zich? Waar zetten gemeenten hun sensoren zelf voor in? En tegen welke vragen lopen zij in de praktijk aan? Tekst: Aantink Yeh, adviseur Innovaties VNG Realisatie en Dirk van Barneveld, beleidscoördinator Geo-Informatie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties S ensoren doen niet veel anders dan hun omgeving meten. Denk daarbij aan zaken als licht, lucht-, wateren bodemkwaliteit, geluid, foto- en videobeelden, beweging, druk, temperatuur en signalen van mobieltjes. Sensoren vallen soms op (bijvoorbeeld de duidelijk in het zicht geplaatste bewakingscamera’s) of gaan juist zo op in hun omgeving dat we er nauwelijks bij stilstaan (zoals onze mobiele telefoons die vol met sensoren zitten). In de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, en zijn ze kleiner en – niet onbelangrijk – ook een stuk goedkoper geworden. Daardoor zijn sensoren sneller commercieel interessant en komen ze ook binnen het bereik van burgers. Verschillende burgerinitiatieven, soms in samenwerking met gemeenten, meten zelfstandig bijvoorbeeld de luchtkwaliteit in de omgeving. in de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, zijn ze kleiner en een stuk goedkoper geworden Om de verkenning enigszins af te bakenen, hebben we deze beperkt tot de deelverzameling ‘vaste sensoren die in de openbare ruimte meten’. Vaste sensoren bewegen dus niet. Van deze verkenning zijn daarom bijvoorbeeld mobieltjes en zelfrijdende voertuigen uitgesloten. Bij de open10 bare ruimte gaat het om wegen en pleinen die voor iedereen vrij toegankelijk zijn. Ook kanalen, plantsoenen, speelweiden, parken, winkelgalerijen, stationshallen (niet de perrons) en de vertrek- en aankomsthallen van vliegvelden vallen hieronder. Voor dit type sensoren is de gemeente in bepaalde gevallen de aangewezen overheid om de digitalisering van de openbare ruimte in goede banen te leiden. wat kun je met sensordata? Sensordata worden voor uiteenlopende doeleinden gebruikt. De gemeente Leiden zet bijvoorbeeld sensordata in ter onderbouwing van het retailbeleid in de binnenstad om het aantal passanten te tellen. Traditioneel telde de gemeente één maal per jaar op een zaterdag handmatig het winkelend publiek. Door via enkele apparaten met wifi of Bluetooth te tellen had de gemeente ineens inzicht in de bezoekersaantallen per half uur, gedurende een heel jaar. Hierdoor werd ineens de populariteit van koopavonden, koopzondagen of de invloed van marktdagen zichtbaar. Doordat de gemeente op meerdere punten laat tellen, wordt ook de aantrekkelijkheid van de verschillende winkelstraten transparant. Een ander voorbeeld zijn de sensoren die de vulgraad van afvalcontainers meten. Met behulp van deze data kan men de logistiek van de vuilophaal zo efficiënt mogelijk inrichten. Weer andere gemeenten gebruiken sensoren voor het verbeteren van de luchtkwaliteit. Diezelfde data kunnen tevens gebruikt worden om COPD-patiënten te waarschuwen voor slechte omstandigheden.
gemeente-instrumentarium kansen en risico’s niet alleen gemeenten verzamelen data Het zijn niet alleen gemeenten die gebruikmaken van sensoren. De provincie Noord-Brabant meet bijvoorbeeld de daadwerkelijke geluidsproductie op de provinciale wegen om de slijtage van het asfalt te monitoren. Er is ook een groeiend aantal commerciële partijen die in de openbare ruimte data verzamelen. Enerzijds kunnen deze data van grote inhoudelijke waarde zijn vanwege de inzichten die ze leveren of de mogelijkheden die ze bieden om de dienstverlening te verbeteren. Anderzijds kunnen deze data ook van grote financiële waarde zijn. Gemeenten worstelen vanuit het perspectief van economische ontwikkeling en innovatie vooral met de voorwaarden waaronder bedrijven data mogen verzamelen en hoe gemeenten de data beschikbaar kunnen stellen voor het algemeen belang en de verbetering van de stad als geheel. Vanuit hun rol als beschermer van de publieke waarden willen gemeenten aan inwoners en bedrijven inzicht bieden over waar en welke data er worden verzameld. leerproces Voor alle bij het onderzoek betrokken gemeenten geldt dat er sprake is van een leerproces. Gaandeweg ontstaan er betere en nieuwe toepassingen van sensordata. Passantenaantallen zijn bijvoorbeeld niet alleen relevant voor de gemeenten, maar ook voor de in het gebied aanwezige winkeliers. Dan blijkt ook het belang van goede afspraken over de rechten op het gebruik van die data. Wanneer die rechten niet bij de gemeenten zelf liggen, maar bij de dataverzamelende dienstverlener, kunnen de data niet zomaar aan derden ter beschikking gesteld worden. privacy De komst van de AVG heeft het bewustzijn ten aanzien van de privacy vergroot. Uit het onderzoek blijkt dat er geen sprake kan zijn van een standaardoplossing voor het borgen van deze publieke waarde. Veel hangt af van de context: is er sprake van persoonsgegevens? Wie is wettelijk gezien de gegevensverwerker? Opvallend is dat bij de onderzochte gemeenten privacy geen showstopper vormt. samen leren en samenwerken Misschien wel het belangrijkste leerpunt uit het onderzoek is de noodzaak om van elkaar te blijven leren en om waar nodig als overheden met elkaar samen te werken. Succesvolle toepassingen kunnen uitgewisseld worden, maar ook van gemaakte fouten kunnen anderen leren. Tegelijkertijd is het zaak om samen te werken waar dat zinvol is. Uit de verkenning is ook een aantal wensen van gemeenten naar voren gekomen. Als basis hebben gemeenten behoefte aan een set van gezamenlijke uitgangspunten voor de digitale openbare ruimte. Daarom ontwikkelen VNG en gemeenten op dit moment een set van Principes voor de Digitale Stad. Daarnaast is er bijvoorbeeld behoefte aan instrumenten, zoals een modelovereenkomst voor het aankopen van sensortoepassingen en data, plus een modelverordening die het plaatsen van sensoren in de openbare ruimte regelt. VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken zijn in gesprek hoe zij, in samenwerking met de medeoverheden, aan deze wensen gevolg kunnen geven. Meer weten? Het rapport ‘Sensordata en de rol van gemeenten’ is beschikbaar via de website van de VNG (www.vng.nl). 11
artikel digitaal monitoren tegen smart city resilience monitoring-platform Smart City-oplossingen maken gebruik van IT-platformen en geautomatiseerde toepassingen om voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden ‘smart’ te maken. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’. Vaak ontbreekt het overzicht waardoor er bij een cyberaanval niet alert kan worden gereageerd. Om beter te kunnen reageren, maakt de gemeente Den Haag gebruik van het Smart City Resilience Monitoring-platform. Wat dat is en hoe het werkt, leggen we uit in dit artikel. Tekst: Sebastiaan Bosman, content marketeer bij Cybersprint D e systemen van veel slimme voorzieningen en faciliteiten zijn te reguleren via het internet. Zo worden bruggen bediend via sensoren en camerabeelden, vergelijkbaar met de bediening van de paaltjes op een busbaan of de matrixborden langs de snelweg. Afvalcontainers geven zelf een digitaal signaal wanneer ze vol zitten, zodat ze alleen geleegd worden als het nodig is. Deze gangbare voorbeelden van verbonden apparaten noemen we IoTdevices (Internet of Things). Het brengt een hoop voordelen met zich mee, vooral op het gebied van kosten en de toepasbaarheid van systemen; het hoeft immers maar één keer te worden ontwikkeld om het daarna meervoudig te implementeren. ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ internet of things De inzet van IoT-devices brengt echter ook de nodige risico’s met zich mee. Een losse beveiligingscamera in een openbaar gebouw heeft niet altijd hetzelfde digitale beveiligingsniveau als het grotere netwerk, waarmee dit is verbonden. Volgend jaar zullen er naar verwachting wereldwijd ongeveer vijftig miljard IoT-devices zijn. Dat zijn een hoop apparaten om te beveiligen. Los van het feit dat er door hackers bijvoorbeeld meegekeken kan worden naar camerabeelden, kunnen deze IoT-devices ook gebruikt worden voor DDoS-aanvallen (Distributed Denial of Service) of dienen als toegangspoorten tot meer gevoelige data. Tel daarbij op dat de ontwikkeling van de technologie sneller verloopt dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging. Hierdoor ontstaan er meer kwetsbaarheden waardoor een cyberaanval op de kritieke infrastructuur een stad kan plat12 leggen. Dit gebeurde bijvoorbeeld al in 2017 met de haven van Rotterdam en afgelopen jaar met de Amerikaanse stad Atlanta. Hoe kunnen slimme steden zich wapenen tegen de toenemende risico’s van een cyberaanval? resilient cities De gemeente Den Haag houdt zich al langere tijd bezig met de potentiële impact van cyberincidenten op de slimme stad. In mei 2016 is Den Haag geselecteerd door 100 Resilient Cities (100RC) om deel uit te maken van een uniek wereldwijd netwerk van steden. Ondanks de diversiteit van de steden in het netwerk is het gezamenlijk doel: overleven, aanpassen en groeien in het licht van de fysieke, sociale en economische uitdagingen waar groeiende steden voor staan. De toenemende digitalisering van de samenleving draagt ook bij aan een verdere kwetsbaarheid voor aanvallen op de vitale infrastructuur en data in de stad. Dat heeft invloed op alle bedrijven en inwoners. Vanwege de groeienSimulatie van de visualisatie en categorisatie van de gedetecteerde IoT-devices in een bepaalde regio, zoals het getoond wordt in het DRP-platform.
stedelijke cyberaanvallen de omvang en impact van cybercriminaliteit vereist cyberveiligheid een gecoördineerde inspanning tussen bedrijven, overheidsinstanties en experts met geavanceerde inzichten in de technologische toekomst. Cybercriminaliteit vormt een reële bedreiging voor bedrijven, overheden en financiële instellingen en is daarmee een belangrijk aandachtspunt voor Den Haag als stad van vrede en recht. Aangezien Den Haag de gastheer is van de nationale overheid en van internationale organisaties, zou de potentiële impact van een cyberaanval groter kunnen zijn. Het is een uitdaging om de expertise op dit gebied zo te gebruiken dat men beter voorbereid is. de ontwikkeling van de technologie verloopt sneller dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging smart city resilience monitoring-platform De gemeente Den Haag werkt al langere tijd samen met het Haagse cyber security-bedrijf Cybersprint, dat een platform levert om de digitale voetafdruk en het online-aanvalsoppervlak continu en geautomatiseerd in kaart te brengen. Dit DRP-platform (Digital Risk Protection) wordt realtime op een online-dashboard getoond, waarbij alle geconstateerde kwetsbaarheden een risicofactor krijgen. Zo is direct inzichtelijk hoeveel zogenaamde assets er zijn en welke van deze potentiële entry points prioriteit hebben. De gemeente Den Haag maakt al gebruik van dit DRP-platform en Cybersprint heeft dit als basis gebruikt om het SCRM-platform (Smart City Resilience Monitoring) te bouwen. Door het grote aantal en de verscheidenheid van de IoTdevices kan het overzicht snel verloren gaan. Daarom biedt het platform een totaaloverzicht, waarbij de gemeente altijd het geheel kan overzien. In dit platform speelt datavisualisatie een grote rol en zijn de gedetecteerde IoT-devices gemakkelijk te herkennen en te lokaliseren, zowel op grotere schaal (landelijk, provinciaal en stedelijk) als op straatniveau. Het SCRM-platform spoort IoT-devices op via verschillende programma’s, analyseert de data automatisch en laat deze direct in het platform zien. Dit gebruik zal ook worden gerapporteerd aan de netwerkprovider die het apparaat van internet voorziet. Bijkomstig gevolg is dat deze providers worden aangemoedigd om hun netwerken ‘schoon’ en up-to-date te houden, waardoor ze bijdragen aan de digitale veiligheid. Bovendien kunnen gebruikers van het platform zelf extra tags aan een asset koppelen, waardoor bijvoorbeeld extra inzicht ontstaat in het type apparaat of de verantwoordelijke afdeling. Met de inzichten uit het Smart City Resilience Monitoring-platform blijft de gemeente de cybercriminelen een stap voor en kan de slimme stad ongestoord door blijven draaien. Meer Weten? Kijk op www.cybersprint.com 13
interview hoe overbrug je de kloof systeemlogica en klant adjan kodde over innoveren vanuit klant Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Digitale bureaus ontstonden in de jaren negentig toen het internet opkwam, en brengen creatieve en technische mensen samen in één organisatie. Kodde stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform waar negentig procent van de tickets online wordt verkocht. Wat kan de overheid leren van digital agencies? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Welke relatie heeft de overheid met digitale bureaus? Kodde: ‘Digitale bureaus vormen de snelst groeiende bedrijfstak binnen de topsector creatieve industrie. Dat is exact waar het beeld van de overheid blijft hangen: op het creatieve aspect. De overheid lijkt te denken dat ons soort bureaus alleen websites bouwen of verstand hebben van marketing. Terwijl wij juist een enorme technische expertise hebben. Onze kracht is om, ten behoeve van klanten, onze experts vanuit veranderend klantgedrag samen te laten werken met onze techneuten. Het is best vreemd dat succesvolle Nederlandse bedrijven als KLM en Philips volledig gebruikmaken van digitale bureaus om hun doelgroepen te bedienen, zonder een duidelijke connectie tussen de overheid en deze bedrijfstak. Wat betekent het voor de kwaliteit van de overheidsdienstverlening als zij de slag niet maken die commerciële dienstverleners wel maken? Het verschil wordt versterkt doordat het bedrijfsleven op is overgestapt. En dus samen met de klant oplossingen voor problemen zoekt en direct bijstuurt waar dat nodig is. Natuurlijk moet een opdrachtgever zorgen voor zekerheden, controle en grip. De overheid besteedt veel tijd aan interne besluitvorming, denkend dat dit zekerheden oplevert. Maar volgens mij creëer je zo een schijnzekerheid omdat je niet kan bijsturen als het misloopt. Juist door te werken en per sprint op te leveren kan je wekelijks ingrijpen in het proces en wordt een traject wendbaar.’ Wat verwacht jij van Common Ground bij gemeenten? ‘De ideeën die ik over Common Ground hoor, klinken mij als muziek in de oren. Een gelaagde omgeving met koppelvlakken waar meerdere partijen aan kunnen werken zou de digitale interactie met de overheid aanzienlijk verbeteren. Innovatiemiddelen worden steeds goedkoper. Gevolg is dat veel partijen gebruikmaken van bouwblokken die beschikbaar zijn in de cloud. Om voor alle gemeenten te bepalen 14 wat de beste bouwblokken zijn, lijkt me ingewikkeld. Tegen de tijd dat je het met elkaar eens bent, zijn de inzichten verouderd omdat de technologie is veranderd. Innovatie gaat juist om de flexibiliteit om te kunnen digitaliseren. Niet om het centraliseren van functionaliteit. Technologie kent een bepaalde gelaagdheid. Hoe dieper je in een systeem komt, hoe meer het op elkaar gaat lijken en hoe groter het voordeel is om het op dezelfde manier te doen. Zo lang de diversiteit in procedures per gemeente verschillen, ga dan niet op zoek naar één platform dat alle functionaliteit biedt. Trek eerst de processen en regelgeving gelijk.’ in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent Wat is de belangrijkste les die we van Funda kunnen leren? ‘Ik denk dat toen we aan vastgoedplatform Funda begonnen lang niet alle leden van de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) de gevolgen hiervan konden overzien. Niet overal in Nederland verkoop je huizen zo snel en eenvoudig als in de Randstad. Zichtbaarheid en transparantie zijn niet voor elke makelaar voordelig. En toen we Funda gingen openstellen voor het niet-NVM-aanbod, was dat best spannend. Het gebruikersperspectief was voor ons leidend, want alleen bij volledig aanbod kan je succesvol blijven. Ondanks veel bezwaren om Funda exclusief voor NVM-Makelaars te houden, heeft de gebruiker uiteindelijk gewonnen, en zo kon Funda tot op heden een leidende positie behouden. Tegenwoordig is “de klant centraal” een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt. Primair verdiep je je dan in het menselijk gedrag. Funda had bijvoorbeeld vanuit technisch perspectief kunnen volstaan met het aanbod van een huis, de prijs en het
tussen gedrag? perspectief adjan kodde: “de klant centraal” is een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt aantal vierkante meters. Maar vanuit gebruikersperspectief zie je dat mensen nooit het huis kopen dat ze op voorhand bedachten. Een huis zoeken is een weg afleggen van concessies. Heel Funda is vanuit die filosofie opgezet. Digitale platformen moeten de afstand overbruggen tussen de logica van interne systemen en het klantgedrag. Toch zie je binnen overheden heel vaak dat het bestaande systeem het uitgangspunt is voor de interactie met de klant, of dat men vanuit de organisatie een dienstverleningsproces inricht, terwijl dit voor de gebruiker een bredere context heeft.’ Kan je gebruikerswensen vangen in een programma van eisen? ‘Als je een klantcontact-systeem opzet moet je bij elke stap voeling houden met de gebruiker ervan. Wat wil het zeggen als je een huis zoekt? Daar kom je achter door interviews te houden, concepten uit te werken, ideeën te toetsen bij mensen, systemen te ontwikkelen, live te observeren en direct te analyseren hoe iets wordt gebruikt. Het is niet moeilijk om op een platform je proces in een aantal varianten aan je klant voor te schotelen om te zien wat er wel werkt en wat niet. Dat geeft de ontwikkelaar ruimte om zelf keuzes te maken. Ik zeg altijd: “Vraag niet aan vakmensen om een brug te bouwen die aan allerlei criteria voldoet, vraag ze hoe je aan de overkant van de rivier komt.” De overheid maakt nog onvoldoende gebruik van de kennis van leveranciers. Heel vaak wordt de verantwoordelijkheid verpakt in een lijst met functionele vereisten. Terwijl digitale bureaus werken met keiharde doelstellingen. Zoals: wij willen dat tachtig procent van onze burgers een paspoort online aanvraagt. Dan kan de leverancier nadenken hoe hij dat gaat realiseren. Nu vraagt de overheid een leverancier om een website te bouwen met een aanvraagformulier voor een paspoort. Daar wordt lang over gedaan en dan blijkt bij oplevering dat mensen het paspoort liever aanvragen via een app op hun smartphone, en daar werkt dat formulier dan niet.’ 15
interview Welke invloed heeft digitale transformatie op het publieke domein? ‘Succesvolle transformaties beginnen klein en ontwikkelen zich als een sneeuwbal. Iets kleins verandert en dat wordt intern en extern opgemerkt. Dat leidt tot enthousiasme, mensen bemoeien zich ermee, de sneeuwbal gaat rollen. Als je verder komt, overzie je het beter – waardoor je het doel kan verruimen. Het nadeel van op voorhand niet weten waar je heengaat, is dat je niet weet waar je uitkomt. Het zou enorm helpen als we ons minder druk maakten over technische zaken, en meer nadruk legden op verantwoordelijkheid en welke doelen je wilt bereiken. Intrinsieke drijfveren zijn heel belangrijk, want in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent. Die strijd beperkt zich niet tot designers of programmeurs, maar vindt in je hele organisatie plaats. Jongens en meisjes met veel verstand van digitaal kunnen momenteel overal terecht. De uitdaging voor overheden is om die personen aan zich binden. Zie de gemeente Eindhoven, die veel voorbeeldgedrag vertoont en daarom aantrekkelijk is. Deze sneeuwbal is al jaren geleden in beweging gebracht door groot te denken en klein te doen.’ Wat is de rol van klantreizen? ‘Veel mensen zien de klantreis als een soort binnen een toepassing met een begin en een eind. Maar in de praktijk is er vaak geen happy flow en hangt het leven aan elkaar van incidenten, die opgeteld met enige fantasie een proces te noemen zijn. Mensen willen bepaalde processtappen graag via een bepaald kanaal doen omdat in die fase een bepaald type content het beste aansluit op het gedrag. Bijvoorbeeld, als je je oriënteert is een infographic op de website misschien veel beter voor desktopgebruikers, terwijl je hetzelfde verhaal voor smartphonegebruikers juist in een video moet presenteren. De tussenstops in de klantreis moeten bovendien naadloos op elkaar aansluiten, zodat er geen frictie meer zit tussen de kanalen en zodat klanten altijd met elk apparaat weer kunnen oppakken waar ze gebleven waren. Klantreizen helpen bij de analyse van het werkelijke menselijke gedrag.’ wij halen uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven Hoe creëer je een integraal klantbeeld? ‘Klantgedrag is dynamisch, maar ook zeer voorspelbaar. We weten dat het gros van de mensen hun financiën regelt op zondagavond, of in de eerste week van het nieuwe jaar het besluit neemt over de zomervakantie. Dus als iemand een verhuisbericht doorgeeft of achttien wordt, weet je ook dat er nog meer gaat veranderen. Je moet voorbij de grenzen 16 Meer weten? www.mirabeau.nl van je afdeling en organisatie durven denken. Daarvoor heb je geen big data nodig. Big data zijn geen heilige graal. De verschillen in menselijk gedrag zijn namelijk niet zo heel groot. Als wij klantonderzoek doen, halen we uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven. Een luchtvaartmaatschappij vroeg zich bijvoorbeeld af of klanten via hun platform ook een hotel wilden boeken. Dan gaan wij naar Schiphol en vragen aan mensen die vaak vliegen: “Zou u dat doen?” Het antwoord was “Nee! Voor de beste prijs boek ik mijn ticket zo vroeg mogelijk en mijn hotel zo laat mogelijk. Als ik die twee combineer, dan loop ik dat voordeel mis.” Met dit soort feedback stel je je idee tijdig bij. Je kan ook werken met persona’s op basis van een aantal karakteristieken: heeft iemand kinderen, is iemand gepensioneerd, woont iemand sinds de geboorte in dezelfde gemeente, en dergelijke. Ik geloof daar meer in dan in het bouwen van een dataplatform. Big data werkt alleen als het echt BIG is. In ons kikkerlandje met zo veel kleine gemeenten halen wij het volume niet om effectief te zijn. Bovendien is er een ethisch dilemma bij datagebruik – waar trek je de lijn? Een vorm van voorzichtigheid kan geen kwaad, denk ik.’ bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren Welke trend moeten we in de gaten houden de komende jaren? ‘Internetgebruik neemt toe, maar wordt onzichtbaar. Denk aan voice- en chattoepassingen. Steeds vaker lossen we vraagstukken op zonder een browser te gebruiken. We maken ons nu nog zorgen over websites, maar er komt een nieuwe, minder zichtbare interactiegolf aan. Stel je voor dat je met je auto in de file staat en via internet contact opneemt met je supermarkt over de levering van je dagelijkse boodschappen. De hele rit gebruik je internet, maar je ziet er feitelijk niets van. Bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. Deze partijen zetten een nieuwe interactiestandaard waar andere organisaties zich naar zullen moeten voegen. Nieuwe ontwikkelingen worden niet gevoed door regelgeving of interne logica, maar door gebruik.’
gebruiker centraal één overheid practise what you preach Eén overheid, dat is nu al een tijd het mantra. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Het zal hun een rotzorg zijn of ze nu bij het CBS, de RDW of de gemeente Tietjerksteradeel moeten zijn. Ze willen gewoon een rijbewijs. En de aanvraag moet soepeltjes verlopen op een manier die ze gewend zijn. Waarom lukt dat laatste toch zo moeilijk? Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? En Mijn Belastingdienst? Laat staan Mijn Belastingsamenwerking BghU (mijn wát?)? Dat probleem kunnen we volgens mij alleen oplossen als de overheid zich anders gaat organiseren. Een inspirerend voorbeeld daarvan zag ik recentelijk bij Nuon. Als je daar vroeger klant wilde worden, had je te maken met de afdeling Sales, daarna met de afdeling Levering, de afdeling Facturering en als je pech had met de afdeling Klantenservice. Dat werkte niet lekker voor klanten. En dus gingen ze hun organisatie radicaal anders inrichten. Zodat je als klant alleen nog maar te maken hebt met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’. Dat scheelt een hoop kastjes-naar-muren en dat zien ze nu bij Nuon terug in een hogere klanttevredenheid. bij nuon heb je als klant alleen nog maar te maken met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’ We moeten ook binnen de overheid bereid zijn om ons radicaal anders te organiseren. Je dienstverlening vormt zich immers naar hoe je organisatie is ingericht. Is je organisatiestructuur een harkje? Dan is je dienstverlening, nou ja, harkerig. Je ziet gelukkig aan initiatieven zoals Common Ground dat er iets aan het veranderen is. Dat er samengewerkt wordt tussen organisaties, met multidisciplinaire teams, op een open manier waarbij iedereen laagdrempelig kan bijdragen. Dat komt dienstverlening ten goede. ons doel is dat als je snapt hoe mijnoverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in mijn duo Op een vergelijkbare manier is het programma Gebruiker Centraal dit jaar gestart met een gezamenlijk designsysteem voor de overheid. We bieden een verzameling herbruikbare componenten – zoals formulier-elementen en pagina-indelingen – waarmee je digitale diensten kunt ontwikkelen. Die componenten zijn getest op gebruikers en toegankelijkheid. Zo kunnen overheden goedkoper, sneller en consistenter diensten ontwerpen en bouwen. Het designsysteem gaat alleen werken als je met meerdere overheden samenwerkt. Dat gaat verder dan alleen afstemmen: we willen mensen uit alle overheden aanmoedigen om bij te dragen en uiteindelijk om zelfs tijdelijk onderdeel van het projectteam te worden. Die manier van samenwerken gaat de burger straks merken in diensten die een stuk herkenbaarder en daarmee gebruiksvriendelijker zijn. Ons doel is dat als je snapt hoe MijnOverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in Mijn DUO. En ja, zelfs in Mijn Belastingsamenwerking BghU! Meer weten? Kijk op www.gebruikercentraal.nl/instrumenten/designsystem, of kom naar een van de meetups Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. 17
artikel haarlemmerolie voor de haarlems open ontwikkelplatform versnelt Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Angst voor het digitale tijdperk overheerst, de waan van de dag regeert, en het eigen belang staat voorop. Het gevolg is dat er veel innovatie stagneert, waardoor de druk op de overheid enorm toeneemt. De gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. Tekst: Patrick Spigt, afdelingsmanager Informatievoorziening bij de gemeente Haarlem D e maatschappij verandert door snelle digitalisering, waarbij de publieke waarden uit beeld dreigen te raken en het risico van vervreemding op de loer ligt. Gelukkig ontstaat er steeds meer het besef dat samenwerken een voorwaarde is om innovatie te realiseren. Een recent voorbeeld is het pact Samen realiseren, dat uitgaat van éénmaal organiseren en 355 keer toepassen om zo de dienstverlening aan inwoners en ondernemers te verbeteren. De gemeente Haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken. Het Agile Manifesto geeft daarbij een aantal bruikbare uitgangspunten, zoals het kiezen voor mensen en hun onderlinge interactie boven de processen en hulpmiddelen, voor werkende software boven een allesomvattende documentatie, voor samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen, en voor het inspelen op verandering boven het volgen van een plan. In Haarlem zorgen multidisciplinaire teams, iteraties en visualisaties voor meer samenwerking tussen de organisatorische silo’s. De motivatie groeit door een heldere focus, en een actieve houding wordt versterkt door een positieve interactie tussen de verschillende specialisten. Het management stimuleert deze ontwikkeling, waarbij het zo veel mogelijk een socratische houding aanneemt: ‘Ik weet niks, met elkaar weten we meer’. organisch veranderen Meer vrijheid en transparantie wordt gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Kleine stapjes leveren minder risico op. Meer feedback loops leiden tot continue verbetering. Dit soort methoden bieden de ideale mix voor collega’s om elkaar te helpen binnen en buiten de organisatie. Veel rollen zullen zo veranderen omdat digitalisering en automatisering bepaalde functies overbodig maken binnen de gemeente. Er komen echter ook weer nieuwe functies bij. Om dit proces soepel te laten verlopen, kiest Haarlem ervoor om organisch te veranderen. Dit betekent een geleidelijke 18 verandering zonder reorganisatie. Door aan de voorkant medewerkers zelf te laten nadenken over de veranderingen, groeit er bijna automatisch een ontwikkelingsperspectief. Netwerkbeheerders worden bijvoorbeeld full stack engineers, security-specialisten of architecten. De manager wordt meer een verbinder van teams, een facilitator en een adviseur. Werkende producten volgen elkaar in rap tempo op. Digitale dienstverlening is daarbij het speerpunt om burgers en bedrijven meer gemak en vaart te kunnen bieden. Haarlem is gewoon aan de slag gegaan met een pragmatische aanpak. de gemeente haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken haarlemmerolie De gemeente Haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan. Sterker nog, de stad is zich terdege bewust van haar eigen beperkingen. Hooguit is er wat haarlemmerolie beschikbaar om de goede gemeentelijke initiatieven te verbinden, zoals met het Open Webconcept van Heerenveen, de MijnApp van Eindhoven, IRMA in Nijmegen, Mijngemeente in Den Haag en Amsterdam, en met het Haarlemse open ontwikkelplatform. Belangrijk is dat deze goede initiatieven digitaal samenkomen in één ecosysteem, zodat er zichtbaar wordt op welk gebied gemeenten met elkaar werken. Door innovatieve oplossingen met elkaar te delen, neemt de kennisdeling mogelijk toe, zodat er sneller resultaat kan worden geboekt. De focus ligt op het stimuleren van netwerk-effecten binnen het ecosysteem. De effecten van innovatienetwerken hebben al tot goede resultaten geleid in Estland (X-Road), Verenigd Koninkrijk (GOV.UK) en
digitale transformatie innovatie Singapore (GovTech). Deze landen ontwikkelen zich door te leren van en samen te werken met internationale platformbedrijven. Het resultaat is een betere digitale dienstverlening en een hogere waardering voor de digitale overheid. Als we dat tevens in Nederland voor elkaar krijgen, dan ontstaat er ook hier binnen drie jaar eigentijdse overheidsdienstverlening. haarlems open ontwikkelplatform Het Haarlemse Open Ontwikkelplatform (HLM) is een platform om met elkaar (dienstverlenings)processen voor de overheid te ontwikkelen, te delen en te verbeteren. De vrije broncode en een gelaagde architectuur vormen de basis van het platformontwerp – dat zelf nooit af is en zich dus in een permanent bèta-stadium bevindt. In Haarlem is men gestart met het neerzetten van de gegevenslaag en dertien dienstverleningsprocessen. Daarnaast zijn er stappen gezet om in dit platform Common Ground en NLX te integreren. Tijdens het Fieldlab Common Ground zijn oplossingen zoals IRMA en NLX al succesvol getest wat betreft de integratie in dit HLMplatform. De eerste resultaten zijn er al. de gemeente haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan Omdat men door middel van een klantportaal de informatie uit het HLM-platform via DigiD beschikbaar kan stellen, kunnen inwoners sneller, gemakkelijker en beter worden geholpen. Een belangrijk winstpunt is dat, omdat er binnen het platform een betere regie is, men zo sneller resultaat kan boeken met de innovatie van dienstverlening. In 2019 wordt dit platform verder ontwikkeld, zo mogelijk in samen werking met andere gemeenten en de VNG, zodat de resultaten kunnen worden gedeeld. 19
artikel het dna van dienstver breng de basis in beweging! Op 7 februari kwamen in Utrecht ruim vijftig managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond het DNA van de dienstverlening, met de nadruk op talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Tekst: Philip Bosman, voorzitter van de VDP-werkgroep Dienstverlening in Beweging en directeur bij MijnGemeenteDichtbij (Boxtel en Sint-Michielsgestel) Beeld: Julie Beerepoot, tekenaar bij Huis van Verbeelding W at betreft dienstverlening zijn er al veel inspirerende voorbeelden van verbetertrajecten. Hieruit blijkt telkens weer dat transformatie alleen tot stand kan komen als de basis van de organisatie ook in beweging komt. Om deze basis in beweging te krijgen, is het niet genoeg dat een leidinggevende af en toe met een roeptoeter op de zeepkist gaat staan. Succesvolle trajecten zetten in op een concreet handelingsperspectief voor alle direct betrokkenen. de mogelijkmakers Het leukste aan de goede voorbeelden van verandertrajecten is de naamgeving van deze initiatieven. Zo werkt ‘De Graag Gedaan Brigade’ in de gemeente Velsen, zijn de Drechtsteden ‘Fit voor de Toekomst’, werkt Den Haag met het ont-regelteam en hanteert de gemeente Utrecht de slogan ‘Gastvrijheid: vanzelfsprekend, maar niet vanzelf’. Een aansprekend voorbeeld betreft ook ‘De MogelijkMakers’ van de gemeente Heusden. Dit initiatief is erop gericht om de dienstverlening in de gehele organisatie te verbeteren. De ‘Heusdense service’ verlangt van medewerkers dat ze een extra stapje zetten. Een visie moet meerjarig verankerd worden in de bedrijfscultuur. Het gebruik van nieuwe termen, zoals ‘De MogelijkMakers’, kan helpen om die slag te maken. Heusden heeft zich daarbij laten inspireren door de buitenwereld. Branding is een van de sleutels tot succes: hoe krijg je een sterk merk, stimuleer je een gevoel van trots bij bestuur en medewerkers, en creëer je een ‘wij-gevoel’? Het is belangrijk om iedereen erbij te betrekken en aan boord te houden. De mensen zelf moeten de beweging dragen. dienstverlening is van ons allemaal Het gemeenschappelijk inzicht vanuit de reeks initiatieven die zijn gepresenteerd, is dat dienstverlening niet iets is van een bureau, een afdeling of een programma: dienstverlening is van ons allemaal. Organisaties zetten zich immers ook als één team in voor gezamenlijke opgaven, zoals de transformatie van het sociale domein en de implementatie van de Omgevingswet. Als je deze opgaven van een afstandje beschouwt, zie je dat ze uitgaan van de eigen kracht bij inwoners en samenleving, waardoor gemeenten een andersoortige rol krijgen. Om deze nieuwe rol goed te kunnen invullen moet de gehele organisatie in beweging komen. Dienstverlening volgt hetzelfde pad en moet in de haarvaten van de gehele organisatie zitten. de handen ineen Met NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid en initiatieven als Samen organiseren en Common Ground staan alle 355 gemeenten aan de vooravond van een grote transformatie. Ervaringen in Denemarken hebben aangetoond dat een gezamenlijke aanpak loont. In Nederland zal de regie weliswaar niet op dezelfde wijze centraal worden aangestuurd. Elk land heeft immers zijn eigen bestuurlijke cultuur en dynamiek. Maar we kunnen ons wel gezamenlijk voor deze beweging in Nederland inzetten. Met een grote groep gemeenten wordt er nu gewerkt aan de realisatie van een gezamenlijke digitale basis, de Common Ground. Fieldlabs zorgen voor samenwerking, verbinding en innovatieve sprints. In relatief korte tijd is het urgentiebesef tot op alle niveaus doorgedrongen en zijn de handen steeds vaster in20
lening eengeslagen. Daarmee is er een belangrijke stap gezet in de goede richting, en weten we wat we willen veranderen. hoe dan? De vraag hoe we de verandering in onze organisatie doorvoeren heeft vooralsnog minder aandacht gekregen. En dat is zonde, want zonder draagvlak, zonder eigenaarschap bij de betrokken collega’s heeft de transformatie nauwelijks effect binnen de organisaties, laat staan dat de inwoners er iets van merken. Een eerste stap is om ervoor te zorgen dat het verhaal van de dienstverlening wordt verteld, het goede voorbeeld wordt gegeven en dat er bruggen worden geslagen tussen de directe dienstverleners en de rest van de organisatie. Om dienstverlening in beweging te brengen, is er binnen de VDP een werkgroep geformeerd die zich concreet bezighoudt met de ontwikkeling van mens en organisatie. Centrale uitdaging is het op gang brengen van de bedienstverlening in beweging De werkgroep Dienstverlening in Beweging heeft nog drie sessies gepland. Op 28 maart over leiderschap, op 25 april over de veranderbeweging die gemeenten maken, en op 27 juni over het ‘leren van elkaar’. Op 27 juni zullen – met steun van de VNG, het A&O-fonds en Berenschot – de conclusies van de bijeenkomsten worden gedeeld. weging binnen en buiten organisaties. Door alle uiteenlopende ervaringen met het DNA van de dienstverlening actief onderling te delen, neemt het inzicht toe, krijgt het verhaal meer inhoud en kan de veranderbeweging van Samen organiseren vanuit de basis worden opgebouwd. Meer weten? Het complete dossier ‘DNA van de dienstverlening’ is beschikbaar op www.publieksdiensten.nl. 21
artikel gemeente zeewolde ver de website hoort thuis in het publiekscentrum Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site – en dat was heel wat – was vooral gericht op zenden. Dat moest anders, want de site verandert steeds meer in een belangrijk dienstverleningskanaal. ‘Het verplaatsen van de website van de afdeling Communicatie naar de afdeling Dienstverlening was dan ook niet meer dan logisch’, vertelt beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai. Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie ‘ D e doorontwikkeling van de digitale dienstverlening vroeg om een integrale focus: het is echt een ander vak dan het klassieke communicatievak. Eén dag in de week zat ik bij het Publiekscentrum (KCC) om beter op de hoogte te zijn van wat er speelde en de verbinding te maken met de publieksdienstverlening. Die zichtbaarheid was belangrijk, collega’s kwamen nu makkelijker naar me toe: “jij bent toch van de website?” Het zwaartepunt van de dienstverlening kwam langzaam maar zeker steeds meer te liggen op online informatievoorziening en transacties.’ Bij de herinrichting van de gemeentelijke organisatie is er besloten om de functie van digitale dienstverlener – en daarmee het grootste deel van het beheer en de ontwikkeling van de website – bij het Publiekscentrum onder te brengen. Daarna is het digitale kanaal gecombineerd met de traditionele kanalen balie en telefonie, waardoor het ook daadwerkelijk een dienstverleningsonderdeel is geworden. Carolien: ‘Waar de website vroeger een zendmedium was, kijken we nu – samen met de collega’s van Communicatie en de vakafdelingen – veel meer naar wat ertoe doet voor de inwoners, en naar welke vragen ze stellen. Daarvoor analyseren we het gebruik van de website, doen we af en toe een toptaken-onderzoek, en maken we vooral gebruik van de kennis van collega’s in het Publiekscentrum die als geen ander weten met welke vragen onze inwoners bellen of langskomen.’ dienstverlening positioneren Voor trefzekere digitale dienstverlening zijn een aantal zaken onontbeerlijk. Vakkennis, personele capaciteit, middelen en commitment vanuit de organisatie. Carolien: ‘Communicatie, vakafdelingen en Publiekscentrum moeten digitale dienstverlening als een kans beschouwen en niet als een bedreiging. Je moet het belang hiervan bij management en politiek zowel onder de aandacht brengen als houden. Klop op de juiste momenten aan bij je leidinggevende, ga een keer koffiedrinken met de wethouder Dienstverlening om bij te praten. Ondersteun je verhaal met fei22 ten, zodat je kunt aantonen wat er bereikt is en welke middelen er nodig zijn. Wij delen maandelijks statistieken over het aantal en de soort van e-formulieren die binnengekomen zijn, en ook wat betreft de spreiding daarvan over de kanalen online, papier en balie. We brengen trends op langere termijn in kaart door deze te onderbouwen met meetgegevens. Momenteel wordt bijvoorbeeld ruim tachtig procent van de verhuizingen en bijna honderd procent van de aanvragen voor leerlingenvervoer online doorgegeven. Dit soort inzichten versterken ons verhaal over online dienstverlening binnen de organisatie.’ digitale dienstverlening is een ander vak dan het klassieke communicatievak Ook de webcare is grotendeels belegd bij de medewerkers van het Publiekscentrum. Naast telefonie en balie verzorgen de medewerkers ook de socialemediakanalen zoals Twitter en WhatsApp. Zij zijn generalisten met basiskennis over alle producten. Sommige producten, zoals evenementenvergunningen, kunnen volledig binnen het Publiekscentrum worden afgehandeld. Daarnaast heeft elke medewerker een specifiek aandachtsgebied, bijvoorbeeld Bouwen of Burgerzaken. Zij vormen daarmee de verbinding tussen het Publiekscentrum en de desbetreffende vakafdeling. kennis en competenties Een belangrijke vraag is of de digitale dienstverlening aan de inwoners is toegenomen, sinds deze bij het Publiekscentrum is ondergebracht. Anneke van der Veen, teamleider Publiekscentrum: ‘Ja, de inwoners weten de gemeente nu ook digitaal goed te vinden. En met onze specifieke kennis van dienstverlening maken wij de content voor hen zo vindbaar en leesbaar mogelijk.’ Het digitale kanaal is iets van het hele team geworden. Anneke: ‘Tijdens elk team
plaatst digitaal kanaal overleg praten we over de ontwikkeling van de digitale dienstverlening. We zien een duidelijke verschuiving van balie en telefoon naar het digitale kanaal, en dat heeft effect op onze capaciteitsplanning. Maar dit heeft ook gevolgen voor de benodigde expertise, omdat de vragen die overblijven voor de balie en telefoon complexer zijn geworden.’ Dat laatste heeft weer consequenties voor de competenties waarover het team moet beschikken. Anneke: ‘We werven nu op hbo-niveau. Ons werk wordt analytischer, de vragen complexer. Je moet snel kunnen schakelen, verbanden zien en de vraag achter de vraag onderzoeken. Onze medewerkers moeten zowel digitaal vaardig als communicatief zijn.’ naar de toekomst De verschuiving naar het digitale kanaal zal de komende jaren alleen maar verder doorzetten. Het Publiekscentrum wordt daardoor steeds meer de spin in het web bij de communicatie tussen gemeente en inwoners. Daarom zal de ICT-ondersteuning steeds beter moeten worden. Want ondanks dat de inwoner aan de voorkant een e-formulier kan gebruiken, moet er aan de achterkant – bijvoorbeeld in het Meer weten? Het verhaal van de gemeente Zeewolde maakt onderdeel uit van de publicatie Wegwijs in online dienstverlening, waarmee gemeenten hun online dienstverlening én hun online team verder kunnen professionaliseren. Zie ook www.vngrealisatie.nl/producten/wegwijs-online-dienstverlening. Medewerkers van het Publiekscentrum van de gemeente Zeewolde zaaksysteem – nog veel informatie handmatig worden verwerkt. Dat zal echter in de toekomst afnemen. Ook zien we dat de invloed van data belangrijker wordt, waardoor de rol van de gemeente als dienstverlener gaat veranderen. Anneke: ‘Innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op. Waarbij we steeds aansluiting zoeken bij de vakafdelingen. We vormen netwerkteams om voor elk vraagstuk de beste oplossing te vinden.’ innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op 23
artikel het samenspel tussen een communicatie en gesprekskader voor interactie en Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Klantcontactcentra zetten in op een flitsende levering van producten en diensten, communicatieteams zorgen voor aansprekende verhalen, en gebiedsmanagers laten inwoners meedenken, meebesluiten en meewerken. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie. Tekst: Frank Bruijninckx, lid van de Adviesraad voor Programmering en Trends van Logeion, partner bij HowAboutYou H oog tijd voor een integrale aanpak! Welke rollen, perspectieven en trends vormen de kaders voor een goed gesprek met collega’s? De relatie tussen de gemeente en de inwoner verandert, waardoor er een nieuwe rolverdeling ontstaat. rollen Ten eerste krijgt de gemeente een nieuwe rol, omdat deze vaker een beroep doet op de zelfredzaamheid en participatie van de burger. Daardoor moet de gemeente ook leren samenwerken met die gemeenschap, zonder altijd zelf het initiatief te hebben. De gemeente moet rolbewust en vaardig worden in het faciliteren, regisseren of deelnemen aan initiatieven van derden. Ten tweede krijgt de inwoner een nieuwe rol. Inwonerrollen – zoals de klant, kiezer, doelgroep, belastingbetaler, gebruiker of partner – worden al jaren benut. Juist bij zelfredzaamheid en participatie heeft de inwoner een andere rol dan we tot nu toe gewend zijn. Een faciliterende gemeente werkt samen aan initiatieven met vrijwilligers, betrokkenen, belanghebbenden, initiatiefnemers en deelnemers. In bepaalde scenario’s kan je zelfs spreken van de rol die burgers hebben als ‘getroffenen bij rampen en crises’. Ten derde verandert het speelveld waarop gemeente en inwoners elkaar ontmoeten. Bij dienstverlening gaat het niet meer alleen over telefonie, balies, de website en online diensten. Bij communicatie zijn de kanalen door de sociale media flink uitgebreid. Omdat groepen van belanghebbenden, buurten en community’s deze kanalen ook zonder de gemeente actief gebruiken, is het speelveld groter geworden voor klantcontact en interactie. Een gemiddelde gemeente kan over meer dan twintig kanalen beschikken voor dienstverlening, communicatie en interactie. Denk daarbij ook aan de community, de wijk, de buurt, de groep 24 vrijwilligers en de buren die elkaar willen helpen. Kortom, interactie beslaat ook het werkveld van de wijkagent, zorgconsulent, wijkmanager en buurtcoördinator. perspectieven De opgaven om klantcontact en interactie te verbeteren, overstijgen in toenemende mate het werkveld van het team, het proces of de afdeling. Dit vraagt om gedragsveranderingen tot in de haarvaten van de organisatie. Een focus op alleen het eigen proces of team – KCC, communicatie- of wijkteam – volstaat niet meer. De organisatie moet op sleeptouw worden genomen! Ga in gesprek met de verschillende afdelingen en spelers die bij dit vraagstuk een rol spelen. Grote kans dat zij zich afvragen hoe ze juist andere disciplines erbij kunnen betrekken. Om zo’n gesprek te stroomlijnen kunnen er vier perspectieven (de vier B’s) worden gehanteerd: 1 Burgers en bedrijven. Dit perspectief biedt zicht op wat we nu onder klantcontact en dienstverlening rond producten en diensten verstaan, met de nadruk op het KCC, de website, online diensten en een-op-eencontacten. 2 Buurten. Dit perspectief kijkt naar de bestaande vormen van participatie in de buurt, zoals interactie en samenwerking rond een locatie met nadruk op co-creatie, city funding, en community’s. 3 Belanghebbenden. Dit perspectief kijkt naar de communicatie, het luisteren, het zenden en bereiken van groepen burgers die een belang hebben bij een bepaald onderwerp, zoals duurzaamheid, vergroening of vluchtelingenopvang. 4 Bestuur en organisatie. Dit perspectief kijkt naar de positie van het bestuur en de organisatie, met nadruk op processen en systemen, alsook op de cultuur en medewerkers.
dienstverlening, participatie klantcontact Traditionele communicatiemiddelen Traditioneel contact Digitale kanalen Online klantcontact Communities Klantcontact en interactie loopt bij een gemeente intussen via meer dan twintig kanalen. trends De context waarbinnen een gesprek over interactie en klantcontact plaatsvindt, verandert snel. De beroepsvereniging voor communicatieprofessionals Logeion heeft wat dit betreft in het Trendrapport 2018/2019 een viertal trends genoemd die als gespreksonderwerpen kunnen dienen. 1 Gedeelde waarden creëren Bij alles wat de gemeente doet, dient de meerwaarde die dit oplevert vanuit het perspectief van de inwoner of ondernemer helder te zijn. Daartoe kan de gemeente allianties sluiten met externe partijen en personen, zodat er een continu proces van dialoog en co-creatie tot stand komt. Niet het kortstondige contact, maar de langdurige relatie staat centraal. Dat vergt een proactieve houding bij medewerkers, die bovenal aanspreekbaar moeten zijn. 2 Altijd in de roos schieten Technologie biedt een basis om beter in te kunnen spelen op individuele behoeftes en gedrag. Op data gebaseerde inzichten kan men gebruiken om snel en alert te reageren op vragen van inwoners en ondernemers. Aangezien gedrag en opvattingen veranderlijk zijn, vergt dit van de overheid een wendbare aanpak waarin doelgroepen en behoeftepatronen centraal staan. 3 Van netwerk naar bubbel bewegen Als de gemeente niet boven maar naast de inwoner gaat staan, ontstaat er een andere dynamiek in het publieke debat. Door beter rekening te houden met de drijfveren en verwachtingen van inwoners en ondernemers, kan de gemeente zich in het gesprek als een gelijkwaardige partner positioneren. Dat vergt meer nadruk op het luisteren naar de ander, het signaleren van behoeften en het verbinden van mensen en ideeën. 4 Verbeelden en beleven Een groot deel van de informatie die inwoners en ondernemers vandaag de dag tot zich nemen is visueel. Dat vereist meer toepassing van moderne technieken, zoals video, virtual en augmented reality, design en gaming. Niet zozeer de vraag of er gecommuniceerd is, als wel de vraag wat de effecten van de interactie zijn, staat centraal. Meer weten? • De publicatie Van buiten naar binnen is te downloaden via bit.ly/vanbuiten. • De publicatie Klantcontact en interactie is te downloaden via bit.ly/klantcontacteninteractie. • Een poster met bouwstenen is te downloaden via bit.ly/ InfographicKlantcontactenInteractie. • Het Trendrapport van Logeion is te downloaden op www.logeion.nl/k/news/view/172915/102549/de-logeion-communicatietrends-2018-2019-zijn-bekend.html. 25
xander jongejan beste hans, Daar sta je dan, na 43 jaar als overheidsdienaar. Zo noemde jij dat altijd, overheidsdienaar: ‘We zijn hier niet voor onszelf!’ Hoe vaak hebben we het je niet horen zeggen? Je vrouw is er ook, welkom Hilde. Kinderen en kleinkinderen, zie ik. Fijn dat jullie bij dit feest voor Opa kunnen zijn. Beste Hans, wat hebben we veel meegemaakt. Nu sta je hier, ten overstaan van al je dierbare collega’s en bijna alle collegeleden. Ze zijn allemaal hier om jouw afscheid te vieren. Het is je van harte gegund. Aan mij de eer, als burgemeester, die functie komt nu eenmaal met privileges, om deze afscheidsspeech te mogen geven. In 43 jaar heb je de gemeente zich enorm zien ontwikkelen. Eerst vanuit de RO-hoek, waar al gauw je leidinggevende kwaliteiten opvielen, later ook in andere domeinen, totdat je, negentien jaar geleden alweer, eindverantwoordelijk werd voor de hele organisatie. Dat is een zeldzaamheid op zich, want weinig gemeentesecretarissen gaan zo lang mee als jij hebt gedaan. Het moeilijke van jouw vak is dat het steeds populairder én steeds zeldzamer wordt. Toen jij begon in ons prachtige Oostmeer, waren er 842 gemeenten. 842! Dat kunnen we ons nu niet meer voorstellen. Dat zijn 487 collega-gemeentesecretarissen minder. Met 355 heb je evenzogoed nog een druk bezocht VGS-congres. Met de rappe afname van het aantal gemeenten is de kwestie van de eigen identiteit van de gemeente ingewikkelder geworden. We hebben daar vele debatten over gevoerd. Ik kan het vandaag niet onbesproken laten. ‘Als we het niet op onze manier kunnen doen, waarom zouden we het dan überhaupt doen?’ Ik herinner me goed dat je me dat eens toebeet in een verhit gesprek. Het ging over onze bijstandsaanvragen, meen ik. Het ging jou om onze klanten. Die moesten wij het beste bedienen, vond jij en dat sierde je. Je was een man van idealen. Ik ben een stuk simpeler. Bijstand is bijstand, toch? Zou het niet gemakkelijker zijn als het overal hetzelfde was? 1x bedacht, 355x enzovoort? Voor jou gold dat niet. Ons extra-speciale sausje noemde jij dat, onze Oostmeerse curry. Samen Organiseren vond je een gruwel, laten we wel wezen. Het is niet gebruikelijk om zulks in speeches als deze te bespreken, maar ik hou ervan dingen te benoemen. Tenslotte tekent het jou ook als man, als mens, als gemeentesecretaris. En vandaag nemen we afscheid van jou, beste Hans. Het ga je goed. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 26
colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 1 (maart), oplage: 6.000 issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Foto omslag Marc van Bokhoven, Humming Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 27
dit is het laatste gedrukte exemplaar van het magazine, maar online gaan we door! Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
1 Online Touch