informatie en zijn te beantwoorden door inzichten te koppelen en mensen te verbinden.’ Hoe verhoudt publiek leiderschap zich tot diversiteit? ‘Voor mij is leiderschap niet alleen voorbehouden aan de top van een organisatie. Maar als het bij de top ontbreekt, dan voel je dat wel. Sterker is het om, binnen alle geledingen van je organisatie, mensen uit te nodigen om leiderschap te tonen. Hoewel dat lastig blijft omdat er veel “papegaaientaal” wordt gebezigd. Daarmee bedoel ik dat mensen in no time dezelfde kleding gaan dragen en dezelfde taal gaan spreken als de baas doet. Zelfs frisse jonge medewerkers worden zo tot de conservatiefste figuren. Gevolg van dit reproductiegedrag is dat we vooral zoeken naar mensen die we al in dienst hebben of personen die op onszelf lijken. Dat lijkt “veilig”, maar hindert de instroom van nieuwe ideeën. Een oplossing om dat te doorbreken is het bevorderen van mobiliteit, zodat er binnen een organisatie nieuwe inzichten kunnen rouleren. De kern van het leiderschap zit in het omgaan met veranderen. Dat kan je stimuleren door meer jonge mensen met een ander profiel aan te nemen. We zijn als werkorganisatie bij de overheid nog geen goede afspiegeling van de samenleving. We moeten verjongen en variëren in stijl en werkwijzen – dus durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen. Natuurlijk kan je niet iedereen uit de samenleving een plaats geven binnen de overheid. Maar je kan wel met verschillende partijen afspraken maken en het “inclusief denken” als zienswijze omarmen. Streef niet per se naar een letterlijke afspiegeling, maar probeer beter om te gaan met de veelkleurigheid van de samenleving.’ ‘leiderschap kun je niet in drie hoofdpunten samenvatten’ Hoe kan een aanstormend talent zelf leiderschap creëren? ‘Vraag niet bij alles vooraf toestemming, maar zeg sorry achteraf. Doe me een plezier en ga gewoon aan de slag. Nieuwe talenten binnenhalen om deze vervolgens directief te benaderen is niet slim. Geef ruimte aan eigen initiatief. Beleid maak je niet achter een bureau, dus ga erop uit. Dat vind ik niet brutaal, maar juist gezond gedrag. We zoeken mensen die zeggen waar het op staat, dus die zijn van zichzelf al wat eigenwijs. Als we een overheid willen die bij onze samenleving past, dan mogen we ook hierin veranderen. Onze maatschappij is kritischer, dus dat mogen wij ook wel uitstralen binnen onze organisaties.’ Wat zijn de voorwaarden waaronder nieuw leiderschap ontstaat? ‘Die vraag kan ik niet eendimensionaal beantwoorden. Ik denk aan verschillende zaken. Ten eerste moet je organisaties zo inrichten dat mensen informatie eenvoudig kunnen 5 delen. En de bestaande verkokering binnen de overheid kan een kracht zijn als je minder kwetsbaar wilt zijn voor de afhankelijkheden van buitenaf. Nu we meer en vaker in ketens samenwerken, zijn die kokers minder handig. We zoeken dus leiders die geen hinderpaal willen zijn en die de status quo durven tegen te spreken. Ten tweede gaat samenwerken over het benutten van mogelijkheden, van jong tot oud en van groot tot klein. Leiderschap vereist een uitdaging om het probleem zo te ontleden dat het grijpbaar wordt. Vergelijk het maar met mikado-stokjes. Als je die ziet liggen, hoe weet je dan met welk stokje je moet beginnen? Je zal eerst moeten accepteren dat in het geheel van die stokjes jouw actie tot beweging leidt.’ ‘ durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen’ Hoe is het beeld van leiderschap door de jaren heen veranderd? ‘Er zit een zekere nostalgie in terugblikken. Vroeger hadden we leiders. Doorgaans mannen op leeftijd met de empathie van een rinoceros. Als je die in de huidige context aan de macht zou willen brengen, zouden we heel hard nee! gaan roepen. Leiderschap is tegenwoordig ook niet meer op één plek gecentreerd. Het is geen “verhevenheid”, geen ridder te paard. Dat klassieke beeld van de sterke leider is verouderd. Leiderschap zit in netwerken en coalities, niet in één sterke persoon. Denk aan akkoorden, convenanten en afspraken. Leiderschap betekent het vermogen hebben om met alle partijen op te trekken, iemand bij wie je jouw eigen verhaal goed kwijt kan. Ontwikkel dus geen pantser, maar een ruggengraat! Want je pantser moet je afwerpen, en je moet openstaan voor anderen. Dat is de beweging die ik in mijn onderzoek vooral zie. Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Meer weten? Mark Frequin is, naast zijn rol als buitengewoon adviseur bij de Algemene Bestuursdienst, ook actief als voorzitter van de Vereniging voor Overheidsmanagement, debatleider bij Reuring!Café en schrijver van boeken als Tegenspraak graag en Ja minister, nee minister. Hij schrijft bijna wekelijks over zijn zoektocht naar leiderschap op Platform O en nodigt lezers uit om op zijn observaties te reageren.
6 Online Touch Home