Hints en tips voor een succesvolle Dagstart bij BedrijfABC
Inhoudsopgave 1 Inleiding ........................................................................................................................ 4 1.1 Doel ................................................................................................................................................................................ 4 2 Hoe ziet een dagstart er uit? ......................................................................................... 5 2.1 Dagstart agenda ....................................................................................................................................................... 5 2.2 Afspraken .................................................................................................................................................................... 5 2.3 De borden .................................................................................................................................................................... 5 2.4 Haalplicht .................................................................................................................................................................... 6 2.5 Wat is het resultaat van de dagstart? .............................................................................................................. 6 2.6 Waarom zou je er niet mee starten .................................................................................................................. 7 2.7 Werkvormen .............................................................................................................................................................. 7 2.8 Roulatie ........................................................................................................................................................................ 7 3 Onderwerpen in een dagstart ....................................................................................... 8 3.1 Groeimodel dagstart ............................................................................................................................................... 8 3.2 Mogelijke dagstart onderwerpen ..................................................................................................................... 9 4 Succesfactoren voor het houden van dagstarts ........................................................... 10 4.1 Factor 1 : LSD ......................................................................................................................................................... 10 4.2 Factor 2 : Feedback .............................................................................................................................................. 10 4.3 Factor 3 : Opvolging ............................................................................................................................................. 10 4.4 Factor 4: Waarderen ........................................................................................................................................... 11 4.5 Factor 5: Kies kleine en makkelijke veranderingen .............................................................................. 11 4.6 Factor 6: Lean kennis ......................................................................................................................................... 11 5 Dagstart en het groter geheel ..................................................................................... 12 6 Teamontwikkeling ...................................................................................................... 12 7 Leiderschapsontwikkeling ........................................................................................... 13 8 Afsluiting .................................................................................................................... 14 Bijlage A Wat levert betrokkenheid op ............................................................................. 15 Bijlage B WWK-model ....................................................................................................... 16 Bijlage C Belangrijke Lean begrippen ................................................................................. 17 Bijlage D Concrete onderwerpen in een dagstart .............................................................. 18 Bijlage E Feedback ............................................................................................................ 19 Bijlage F Teamontwikkeling .............................................................................................. 21 Startfase ................................................................................................................................................................................ 21 Strijdfase .............................................................................................................................................................................. 22 Samenfase ............................................................................................................................................................................ 24 Slotfase .................................................................................................................................................................................. 25 Oog voor dynamiek ......................................................................................................................................................... 26 Sturen van dynamiek ...................................................................................................................................................... 28 Bijlage G Checklist succesvolle dagstart ............................................................................ 29 Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 2
Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 3
1 Inleiding De ‘dagstart’ is een dagelijkse korte overlegvorm met het team of afdeling. De dagstart kent veel voordelen en is door haar eenvoud snel toe te passen. Maar voor een blijvend succes is meer nodig. Dit document heeft tot doel je te helpen en te inspireren om er voor te zorgen dat de dagstart een blijvende overlegvorm binnen BEDRIJFABC wordt. 1.1 Doel In een beperkte vorm kan het doel van het houden van dagstarts als volgt worden beschreven: gebruik de kennis en kunde van medewerkers om te zorgen voor verbeteringen. Een ruimere definitie dekt meer de lading: 1. benutten kennis/kunde medewerkers en het verbeteren bedrijfsprestaties; 2. door medewerkers te betrekken bij het bedenken en realiseren van verbeteringen zal plezier in het werk en de betrokkenheid toenemen. Tevens zal trots op het werk en trots op het bedrijf toenemen. Zie bijlage A; 3. de dagstart zorgt voor transparantie en openheid. Iedereen weet wat er die dag verwacht wordt en is op de hoogte wat gaande is. Gedurende de dag is er minder communicatie nodig; 4. de dagstart draagt ook bij aan de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden, bijvoorbeeld op het gebied van Communicatie, Feedback, Analyse en realisatie van verbeteringen; 5. en de dagstart draagt bij aan de ontwikkeling van een resultaatgericht en zelfstandig team, zoals nader beschreven in hoofdstuk 6. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 4
2 Hoe ziet een dagstart er uit? De dagstart is een dagelijks overleg, staand rond het prestatie- en verbeterbord met een vaste agenda dat 10 minuten duurt. Via de dagstart wordt duidelijk hoe de medewerkers de vorige dag hebben gepresteerd en wat de aandachtspunten voor vandaag zijn. 2.1 Dagstart agenda De agenda heeft een vaste indeling. Mogelijke onderwerpen zijn: 1 Bezetting 2 Mededelingen 3 Terugblik naar gisteren: 1 Wat ging goed? 2 Wat kon beter? Hoe gaan we dat voortaan doen? 4 Vooruitblik naar vandaag: 1 Wat zijn onze doelen? 2 Gaan we dat halen en zo niet: hoe dan wel? 3 Zijn er nog knelpunten en hoe lossen we die op? 5 Verbeteracties Dat lijkt best veel, maar een team dat hieraan gewend is, kan deze punten prima behandelen binnen 10 minuten. De dagstart houd je dagelijks zodat er routine ontstaat. Bij voorkeur aan het begin van de dag of dienst. 2.2 Afspraken Om iedereen (5 tot 10 deelnemers) actief en betrokken te houden, maak je de volgende afspraken: • Iedereen staat dicht om het verbeterbord en prestatiebord heen. • De dagstartleider stelt zoveel mogelijk vragen (kortom hij/zij is niet aan het zenden maar probeert ideeën en suggesties van de medewerkers te achterhalen) • Iedereen komt voorbereid naar de dagstart • Door in een kring te staan is er minder hiërarchie; iedereen heeft een bijdrage De focus ligt bij een discussie tijdens de dagstart niet op de mensen (‘wie’) maar op de processen (‘wat en hoe’). 2.3 De borden De dagstart is een Lean onderdeel en kent het prestatie- en verbeterbord. Dit zijn in het algemeen whiteboards die op de afdeling staan of hangen. Het prestatiebord geeft inzicht in de dagelijkse doelstellingen en prestaties en de bezetting. Punt 3 en 4 van de agenda gaan over de inhoud van dit bord. Het bord wordt vóór de dagstart gevuld met de meest recente gegevens. Het verbeterbord werkt als een actielijst. Elke medewerker kan nieuwe verbeterpunten gedurende de dag op het verbeterbord zetten. De volgende morgen worden de punten behandeld. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 5
2.4 Haalplicht Er geldt een haalplicht, dus iedereen is er zelf verantwoordelijk voor dat hij weet wat er besproken is. De opmerking: “Dat wist ik niet, want ik was niet aanwezig.” is dus niet geldig. 2.5 Wat is het resultaat van de dagstart? Het resultaat is dat aan het einde van de dagstart elke medewerker weet wat vandaag van hem wordt verwacht, en dat het ook haalbaar is. Hij heeft antwoord gekregen op zijn vragen en heeft de leidinggevende alleen nog nodig bij onverwachte calamiteiten. Dus minder tussentijds-overleg. Elke medewerker is door de gesprekken in de dagstart goed op de hoogte waar de afdeling / team mee bezig is. Successen zijn een bevestiging van de goede weg en zorgen voor vertrouwen om meer complexe verbeteringen aan te pakken. De dagstart zorgt er voor dat het proces (en cultuur) van continue verbeteren op gang komt en blijft. Een dagstart kan verhelderend werken en is soms pittig. Medewerkers spreken elkaar aan en vragen elkaar om een mening. De leidinggevende treedt op als coach (zie hoofdstuk 7). Van een dagstart worden trouwens geen notulen gemaakt. Het bord moet voldoende duidelijk zijn. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 6
De resultaten van dagstart op langere termijn zullen ook herkenbaar worden door de persoonlijke ontwikkeling (vast te leggen in een skills-matrix, zie bijlage c). En natuurlijk moet effect merkbaar zijn in de reguliere KPI’s zoals productiviteit, kwaliteit, kosten ed. De meetbaarheid van de ontwikkeling van het team, kan gemeten worden met een specifieke Team-analyse vragenlijst, zoals beschreven op http://www.teamq.org 2.6 Waarom zou je er niet mee starten Natuurlijk zijn er ook geluiden waarom je niet met een dagstart zou moeten starten: 1. “het is tijdverspilling” 2. “de dagstart is elke dag hetzelfde, er is weinig response en medewerkers zijn passief” 3. “ik zie geen resultaat” Bij 10 medewerkers die deelnemen aan de dagstart is dit de tijd die wordt besteed: elke dag 10 minuten is per week 500 minuten en dat is ongeveer 1 werkdag per week en dus 50 werkdagen per jaar. Dat is inderdaad veel tijd, maar de opbrengsten zijn veel groter. De voordelen van een dagstart zitten in de verminderde communicatie gedurende de dag omdat iedereen weet wat verwacht wordt. Een dagstart vergroot betrokkenheid en plezier (zie bijlage A) en verlaagt de kans op fouten en misverstanden en is de motor voor continu verbeteren. 2.7 Werkvormen Om variatie aan te brengen maar ook om te werken aan de ontwikkeling van team is het mogelijk om diverse werkvormen af en toe te passen. Kies wat bij je past, maar probeer ook eens uit (de dagstart is ook voor de dagstart-leider een mogelijkheid om zich te ontwikkelen). Lijst met mogelijke werkvormen: 1. Sleutelspel om elkaar beter te leren kennen: doe alle autosleutel in een doos en laat 1 voor 1 een sleutel er uit halen (elke keer door een ander) en vertellen van wie de sleutel is en vooral waarom; 2. Turf de sfeer in het team door de duim omhoog te steken als het goed gaat en naar beneden als het niet goed gaat. Houd dit bij en bij herhaling kan je zien of er verbetering zit in het aantal duimen wat omhoog gaat; 3. Houd een schriftelijke enquête over dagstart a.d.h.v. een korte vragenlijst en bespreek de resultaten; 4. Skype met een klant of medewerker die niet op locatie kan zijn; 5. Koop / leen een boek met voorbeelden van werkvormen en laat je inspireren. 2.8 Roulatie Mocht je besluiten om te rouleren met een dagstartleider dan is het zaak om naast de vaste agenda ook te zorgen voor eenduidigheid qua aanpak en werkwijze. Tevens is het raadzaam om een soort van agenda voor de komende maand vast te leggen met Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 7
onderwerpen uit paragraaf 3.2. zodat zeker gesteld wordt dat die onderwerpen aan de orde komen. In een dagstart zijn de volgende rollen te onderkennen: 1. de dagstart-leider, dit kan de manager zijn maar kan ook roulerend door de teamleden gedaan worden. Kenmerken van de dagstart-leider is een coachende stijl, goed in LSD (zie paragraaf 4.1) en bewaakt de agenda. 2. een notulist die op het bord notities maakt, dit kan ook de dagstart-leider zijn maar kan ook door iemand anders gedaan worden 3. deelnemer, dit zijn de deelnemers aan de dagstart 4. speciale rol van bijvoorbeeld aanjager (als de energie wat dealt zorgt hij/zij voor een wending) of doorvrager (iemand die goed in de gaten houdt of LSD (zie paragraaf 4.1.) plaatsvindt. 3 Onderwerpen in een dagstart Onderwerpen in de dagstart zoals productiviteit en kwaliteit kunnen op een bepaald moment redelijk standaard worden. Omdat de dagstart een prima middel is om ook te werken aan persoonlijke ontwikkeling en de ontwikkeling van het team hebben we in paragraaf 3.2 een groot aantal voorbeelden opgenomen van andere onderwerpen die tijdens de dagstart besproken kunnen worden. Hierdoor zal ook de kennis van de klant (VOC en VOB, zie bijlage C) toenemen waardoor er verbeter ideeën blijven komen. In een dagstart hoeven alle onderwerpen niet elke keer aan de orde te komen. Focus op uitzonderingen of zaken die speciale aandacht vragen. 3.1 Groeimodel dagstart Een dagstart van een beginnend team ziet er anders uit dan een dagstart bij een ervaren team. Het pad qua duur en qua aanpak verschilt per team. Hierna hebben we een groeimodel van een dagstart opgenomen: Fase 1: op gang brengen Er ontstaan al snel veel verbeter ideeën. Veelal teveel en daardoor is het goed om de eerste 2 weken deze te verzamelen en daarna stap voor stap de verbeteringen op te pakken. Er komt zicht op hoe het verbeter- en prestatie bord er uit komt te zien. Fase 2: routine Er ontstaat rust en de dagstart is een standaard dagelijks ritueel geworden. De betrokkenheid is toegenomen en resultaten zijn zichtbaar. De dagstart vindt binnen 10 minuten plaats. Het prestatie- en verbeterbord is niet aan wijziging onderhevig. Fase 3: koppeling bedrijfsdoelen In de dagstart worden af en toe de missie, visie en strategie van het bedrijf besproken. Ook wordt de koppeling gemaakt met de kernwaarden en er vindt reflectie op het verbeteren plaats. Fase 4: externe oriëntatie Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 8
Het team kijkt naar andere afdelingen en stemt daarmee af. Uitkomsten van bijvoorbeeld een Klant Tevredenheid Onderzoek of een benchmark wordt als belangrijk ervaren. Een bedrijfsbezoek wordt als normaal gezien om nieuwe inspiratie op te doen. 3.2 Mogelijke dagstart onderwerpen Met onderstaande tabel kan je variatie en meer diepgang in je dagstart brengen. In het begin zal het accent liggen op de standaardonderwerpen (zie 2.1.) Overweeg of je elke dag een item uit onderstaande lijst wil doen of bv alleen woensdag een speciale dagstart. Of 2x per week een speciale dagstart. Handig is om een planning voor week en maand te maken met te behandelen onderwerpen. 1 4 5 6 7 onderwerp in dagstart kernwaarden 2 missie / visie / strategie 3 vertel iets over Belbin of teamontwikkeling klant aan het woord, uitkomst MTO, KTO andere afdeling aan het woord reflectie op de dagstart (hoe doen we het / kan de dagstart beter en hoe) reflectie op verbeteren (hoe zijn we bezig / wat al bereikt / is de aanpak oké); vertel hoeveel verbeter ideeën zijn ingebracht en hoeveel gerealiseerd; doe een week- of maandterugblik. 8 wat vind je een inspirerend bedrijf en vooral waarom 9 refereer aan het nieuws wat je op tv/radio hebt gezien/gehoord 10 de standaard onderwerp: ziek / in dienst / uit dienst / opleiding / feest / beurs / evenement / kwartaalcijfers van het bedrijf 11 One Point Lesson (Lean begrip) 12 13 over Lean 5S acties 14 15 16 17 18 vermoedelijk wordt wel eens een ander bedrijf bezocht; vertel daar over; wat viel op / wat inspireerde; idem i.g.v. een beursbezoek leg wat meer uit over Lean laat een medewerker iets over een verbeterproject vertellen, waar hij/zij bij betrokken is vertel iets over verbeteringen bij andere teams/afdelingen vertel iets over ergonomie; of laat iets vertellen laat iemand iets over zijn/haar opleiding vertellen (geen overhoring maar pure interesse) 19 hoe ga je om met nieuwe teamleden; laat ze hun frisheid gebruiken 20 laat de directie of iemand van het MT een keer Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 Hoe vaak per 6 maanden 4 2 2 2 2 4 Groeifase (zie par 3.1.) 2 2 3 3 3 2 4 2 2 4 2 2 >=4 1 2 4 2 2 2 2 2 1 4 1 1 4 1 1 2 3 3 3 3 3 9
meekijken en input leveren ========== 48 In Bijlage D staan een aantal van bovenstaande onderwerpen nader geconcretiseerd. 4 Succesfactoren voor het houden van dagstarts Onderstaand zijn 6 succesfactoren voor het houden van dagstarts opgenomen. 4.1 Factor 1 : LSD LSD staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Het gaat er om dat je geen aannames doet en goed doorvraagt tot je het echt begrijpt. Toets of je het goed begrijpt door af en toe het gesprek samen te vatten. En stel vooral open-vragen. Belangrijk is dat iedereen aan bod komt. 4.2 Factor 2 : Feedback In een dagstart worden zaken besproken die goed zijn gegaan en die beter hadden gemoeten of fout zijn gegaan. Naast analytische vaardigheden zijn vooral communicatieve vaardigheden nodig om dit op de juiste manier te zeggen. Vooral feedback geven blijkt in de praktijk lastig te zijn. Je geeft feedback altijd over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Benoem alleen gedrag dat veranderd kan worden. Met deze 7 ‘regels’ kom je al een heel eind 1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag 3. Spreek in de ik-vorm 4. Laat de ander reageren 5. Vertel het gewenste gedrag 6. Geef feedback op het juiste moment 7. Verken oorzaken en oplossingen Wil je meer weten bekijk bijlage E Feedback geven en ontvangen kan je leren, maar om feedback te kunnen geven of nemen is er binnen je organisatie ook een cultuur noodzakelijk waarin feedback mogelijk is. 4.3 Factor 3 : Opvolging Een dagstartbord staat niet op zichzelf (zie hoofdstuk 5). Opvolging in de lijn en door de organisatie heen borgt het succes en vergroot het verbeterpotentieel. Ook managers moeten dus aan de bak (voorbeeldgedrag), management support is onvoldoende, commitment is een vereiste. Dat betekent dat in de dagstart gemaakte afspraken opgevolgd en nageleefd moeten worden. En het betekent dat er adequate opvolging Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 10
gegeven moet worden aan geopperde verbetersuggesties. Medewerkers stoppen met nieuwe verbetersuggesties als ze merken dat er niets meegedaan wordt (en soms gebeurt er wel iets maar wordt er niet over de voortgang gecommuniceerd). Medewerkers moeten ook de ruimte krijgen om verbetersuggesties uit te werken en verbeteringen te realiseren. 4.4 Factor 4: Waarderen Bij een dagstart gaat het om verbetermogelijkheden te benutten en het accent zou dan kunnen liggen op wat niet goed gaat. Dit werkt niet motiverend. Raadzaam is om te benoemen wat al goed gaat en wat nog beter kan. Dit wordt Appreciative Inquiry (AI) genoemd. AI is een aanpak voor organisatieverandering waarbij mensen samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. AI verlegt de focus van problemen naar perspectief. En verschuift het accent van ontkennen, klagen en kritiek geven naar verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap en samenwerken. Dit levert de creativiteit, betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om veranderingen succesvol te realiseren. 4.5 Factor 5: Kies kleine en makkelijke veranderingen Mensen vinden veranderen lastig, zeker als het hun eigen functioneren betreft. Het doorvoeren van kleine veranderingen en dit regelmatig te doen, werkt beter dan enkele grote veranderingen proberen door te voeren. En het blijkt dat het niet raadzaam is te beginnen met de beste verandering (die het meeste oplevert) maar te beginnen met een makkelijke verandering die de meeste kans van slagen heeft (zie bijlage B). 4.6 Factor 6: Lean kennis De dagstart past heel goed bij de Lean filosofie (respect voor mensen / continu verbeteren) en kennis van Lean is een grote pre. Lean leert medewerkers anders naar hun werk te kijken door de wensen van de klant centraal te stellen en verspillingen op te sporen en weg te nemen. Zie Bijlage C voor meer informatie over Lean. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 11
5 Dagstart en het groter geheel De dagstart heeft zoals aangeven meerdere doelen. Om een goed en vooral blijvende dagstart te houden is het van belang om goed te beseffen hoe de dagstart in het groter geheel past. Duidelijkheid en concrete doelen is waar de meeste mensen behoefte aan hebben. De Dagstart is een middel om prestaties van het team en dus de status van de doelen zichtbaar en bespreekbaar te maken. Bij de introductie van een Dagstart gaat het vaak als eerste om duidelijk te krijgen wat de doelen zijn en in welke mate die behaald worden. Als de prestatie onder de norm zijn dan is het prioriteit om op norm te komen. Daarna kan volgens de Lean filosofie het ‘streven naar perfectie’ plaatsvinden. Let wel: het gaat hier niet om harder werken maar om slimmer werken. Ideeen en verbetersuggesties van medewerkers zijn hiervoor cruciaal. In de dagstart wordt onderscheid gemaakt in 2 soorten verbeteringen. De eerste soort zijn verbeteringen die direct opgepakt kunnen worden, bijvoorbeeld als afgesproken wordt dat Piet gaat helpen om een bepaalde achterstand weg te werken. De tweede soort noemen we ‘verbeter suggesties’. Deze komen op een lijst en worden niet in de dagstart besproken, want dat kost teveel tijd. Op een ander moment wordt, vaak in een kleinere groep, uitgebreider over deze verbetersuggesties gesproken. Om de dagstart succesvol te laten verlopen is kennis van de klant nodig en vraagt de dagstart om kennis / vaardigheden van het team (zie hoofdstuk 6) en de leider (zie hoofdstuk 7). 6 Teamontwikkeling Teamdynamiek, de manier waarop teamleden samenwerken, is een krachtig verschijnsel. Dat zie je bijvoorbeeld in de sport sterke collectieven winnen alles wat er te winnen valt. Winnende teams stralen onoverwinnelijkheid uit terwijl bij de teams waar het misgaat ook werkelijk alles mis lijkt te gaan. Hoe kan dat nu? Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 12
Ieder team doorloopt in zijn bestaan een bepaalde ontwikkeling die erg lijkt op de leeftijdsfasen van een mens. Van grote afhankelijkheid van zijn ouders komt een mens vervolgens in een opstandige fase voordat hij zelfstandig en volwassen wordt – om uiteindelijk na zijn oude dag te sterven. Een team kent: • een startfase waarin de teamleden afhankelijk zijn van de teamleider; • een strijdfase waarin onderlinge relaties hun vorm krijgen; • een samenfase waarin het team effectief functioneert; • een slotfase waarin het team afscheid neemt. In elke fase in de teamontwikkeling hebben de teamleden verschillende behoeftes. Effectief leiderschap betekent dat je als teamleider je stijl aanpast aan die behoeftes. Ook de wijze van communiceren, het omgaan met conflicten en de besluitvorming verlopen anders in de verschillende ontwikkelingsstadia. Effectieve teams blijken steeds op dezelfde punten goed te scoren. Er zijn 4 Dimensies die van doorslaggevend belang zijn voor het succes van teams: 1. Bestaansrecht: hiervoor zijn wij bij elkaar 2. Inrichting: zo zijn wij georganiseerd 3. Dynamiek: zo werken wij samen 4. Omgeving: dit is het krachtenveld Een goede uitwerking en afstemming van deze 4 dimensies is essentieel voor succesvolle samenwerking. Doe hier een verkorte versie van de teamscan: https://menseninbedrijf.nl/teamscan/ Voor meer informatie zie bijlage F. 7 Leiderschapsontwikkeling Er zijn ondertussen vele soorten leiderschap benoemd en beschreven. Wij houden het hier beperkt tot 2 soorten. 1. Transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap gaat uit van principes van ruil. Verondersteld wordt dat het gedrag van medewerkers gestuurd wordt door het zoeken naar aangename en vermijden van onaangename gevoelens. Leidinggevenden moeten dus ruilprincipes hanteren die tot bevrediging leiden (de medewerkers krijgen een beloning voor hun bijdrage), en met negatieve sancties kunnen ze ongewenst gedrag bijsturen. Veel vormen van management zijn vormen van transactioneel leiderschap. 2. Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap gaat er van uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren. Gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloningen, maar ook door het proces dat naar die beloningen leidt. Een leider moet daarom in staat zijn om ook zaken als normen, waarden, behoeften en capaciteiten te beïnvloeden. Voor een succesvolle dagstart heeft deze stijl de voorkeur. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 13
8 Afsluiting De dagstart is een krachtig instrument om prestaties en (persoonlijke) ontwikkeling in het team, continu te verbeteren. Dat gaat bijna vanzelf maar voor een blijvend succes is meer nodig. Wij hopen dat je met de beschreven hints en tips voldoende kennis en inspiratie hebt om binnen BedrijfABC voor een blijvende en succesvolle dagstart te zorgen. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 14
Bijlage A Wat levert betrokkenheid op In algemeen neemt productiviteit toe door medewerkers uit te dagen op waar ze goed in zijn. Door ze ruimte te geven, passend bij het doel van een afdeling, team of organisatie. Zorgen dat medewerkers zich ‘eigenaar’ voelen van een project of probleem. Maar ook voorbeeldgedrag van leidinggevenden en het geven van feedback. Succesvolle organisaties creëren mogelijkheden voor hun mensen om het beste uit zichzelf te halen. Vanuit diverse onderzoeken van o.a. Gallup en Harvard is onderstaande figuur opgesteld om duidelijk te maken wat de relatie is tussen betrokkenheid en winstgevendheid. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 15
Bijlage B WWK-model Mensen zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’. ‘Weten’ doordat de noodzaak voor verandering duidelijk is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (‘what is in it for me’) ‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan met plezier en trots aan bij te dragen. ‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. De praktijk leert dat projecten en verandertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent bij medewerkers en leiding te ontdekken en te ontwikkelen. Ze worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk een bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn. Gun je team de tijd voor de verandering. Veranderen is wennen en het is ook afleren en aanleren van gedrag. Doe kleine stappen zodat er vertrouwen onstaat. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 16
Bijlage C Belangrijke Lean begrippen 1. Klantwaarde / VOC De basis van Lean is de waarde die klant wenst of eist. Alles waar de klant voor wil betalen heeft waarde. In Lean noemen we deze waarde Value en die wordt beschreven in een zogenaamde Value Stream Map. Wat de klant wil wordt in Lean ook wel Voice of the Customer (VOC) genoemd. Het KANO model is hier zeer handig voor. Daarnaast heb je ook Voice of the Business (VOB). 2. Verspilling / Waste Als wat geen waarde toevoegt heet Waste of verspilling. Lean kent 8 vormen van verspillingen zoals wachten, fouten, transport, voorraad, overprocessing, bewegen, overproductie. En het niet benutten van talent van medewerkers wordt als verspilling gezien. 3. Kaizen Om een verbetersuggestie om te zetten in een werkelijke verbetering moet veelal eerst goed nagedacht worden over het probleem en de oorzaak. Feiten en data verzamelen hoort daarbij. De aanpak wordt Kaizen genoemd. 4. 5S Dit is een aanpak om de werkplek en werkomgeving schoon en veilig te houden. En er voor te zorgen dat de productiviteit optimaal is. 5. One Point Lesson Dit is een korte uitleg met wat / hoe / waarom en dat op 1 pagina. 6. Skills-matrix In een skills-matrix wordt vastgelegd wie welk proces in welke mate beheerst. Dit vastleggen is geen doel op zich. De matrix wordt gebruikt om gericht te werken aan de ontwikkeling van vaardigheden van medewerkers en dus het team om zo de prestaties richting de klant te verbeteren. 7. KANO In het KANO model wordt een onderscheid gemaakt tussen a. Dissatisfiers/basics b. satisfiers c. delighters Zie voor meer informatie over Lean http://www.lean-wiki.nl . Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 17
Bijlage D Concrete onderwerpen in een dagstart 1 Vraag We zijn nu een tijdje bezig met dagstarts en verbeteren. Hoe vind je dat we dit als groep/team doen? Omgaan met mogelijke reacties Er is geen goed of fout antwoord, het gaat er om dat mensen reageren en dat jij doorvraagt. Bijvoorbeeld als iemand zegt “het gaat wel erg langzaam”, dan kan je vragen waarom en hoe hij/zij het sneller wil laten verlopen, of waar hij/zij het mee vergelijkt. Kortom achterhaal wat er leeft om zo te bepalen of en hoe het beter kan. 2 Vraag Wat vind jij een voorbeeld van een goed bedrijf (en vooral waarom); wat vind jij een voorbeeld van een slecht bedrijf (en waarom)? Omgaan met mogelijke reacties Er is geen goed of fout antwoord, het gaat er om dat mensen reageren en hiermee achterhalen wat zij belangrijk vinden (kan zijn service, flexibiliteit, betrouwbaarheid of veiligheid of carriere-mogelijkheden) 3 Vraag Wat betekenen de kernwaarden van BEDRIJFABC voor ons dagelijkse werk (opsomming kernwaarden) en hoe geven we daar volgens jou nu invulling aan? Omgaan met mogelijke reacties Hier moet je zelf natuurlijk wel weten wat de kernwaarden zijn en wat ze betekenen. 4 Vraag BEDRIJFABC heeft als doel “Doel opnemen”. Wat vind jij daarvan en hoe vullen we dat in? Omgaan met mogelijke reacties Elk antwoord is bruikbaar. Ook hier gaat het er om om te polsen wat er speelt en hoe mensen denken. En wellicht dat je dit denken moet bijstellen Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 18
Bijlage E Feedback Je geeft feedback altijd over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Benoem alleen gedrag dat veranderd kan worden. Met deze 7 ‘regels’ kom je al een heel eind 1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag 3. Spreek in de ik-vorm 4. Laat de ander reageren 5. Vertel het gewenste gedrag 6. Geef feedback op het juiste moment 7. Verken oorzaken en oplossingen 1. Benoem gedrag dat iemand kan veranderen Je geeft feedback altijd over iets wat een medewerker gedaan heeft, niet over hoe hij of zij is. Beschrijf alleen gedrag dat veranderd kan worden. – Fout is: ‘Je hebt een onprettig stemgeluid’. – Goed is: ‘ Ik heb er last van als je loopt terwijl je telefoneert. Het leidt me af en ik kan me niet concentreren op mijn werk zodat ik fouten maak’. 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘nooit’ voorkomen slaan de plank mis. Als je tegen een medewerkers zegt: ‘Jij ruimt nooit op voordat je naar huis gaat’ kan hij/zij heel gemakkelijk zeggen: ‘Jawel hoor, en gisteren in de avonddienst heb ik jouw troep nog op moeten ruimen.’ Zo loopt feedback uit op een welles-nietes spelletje. • Als je het volgens de regels doet moet je zeggen: • ‘Ik wil het even met jou hebben over de dagdienst van gisteren. Het viel me in de avonddienst op dat er nog lege pallets stonden bij de expeditie’ 3. Spreek in de ik-vorm Het gaat erom dat je jouw waarneming beschrijft en het gevoel dat dit bij jou opriep. Als je met ‘jij’ begint klinkt het al snel beschuldigend. Dat maakt dat de ander al snel in de verdediging schiet. • Een ik-boodschap is: ‘Ik word erg afgeleid als ik je hard hoor praten’ • Een jij-boodschap is: ‘Jij praat te hard.’ • Een jij-boodschap zegt dat de ander iets fout doet, een ik-boodschap zegt dat je het graag anders wil (wenst) en je nodigt je gesprekspartner uit om het daarover te hebben. 4. Laat de ander reageren Geef de ander de gelegenheid om te reageren op wat je gezegd hebt. Hou gewoon even je mond dicht, hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. Vraag of de medewerker je heeft begrepen, als dat niet het geval is licht je boodschap dan toe met enkele voorbeelden. Durf ook om een reactie te vragen: ‘Begrijp je wat ik bedoel?’ Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 19
5. Vertel het gewenste gedrag Je wilt graag dat de medewerker zijn / haar gedrag verandert. Je kunt daarbij helpen door duidelijk aan te geven wat je graag wilt. ‘Ik zou het prettig vinden als je voordat je naar huis gaat nog even rondkijkt of alles opgeruimd is en of alle het werk goed is overgedragen’ 6. Geef feedback op het juiste moment Feedback is het meest effectief wanneer het direct gegeven wordt na het betreffende gedrag. Denk daarbij wel aan de tijd en de plaats: in de kantine waar iedereen bij is, is niet zo geschikt. Het moment moet ook voor de ontvanger goed zijn, als de medewerker erg moe of emotioneel is kan het beter zijn de feedback even op te sparen. 7. Verken oorzaken en oplossingen Als de medewerker het met je eens is dat zijn/haar gedrag moet veranderen of dat hij/zij een taak moet herzien, kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen. Neem voldoende tijd om te analyseren. Stel open vragen, luister heel goed om te verkennen wat mogelijke oorzaken van het gedrag zijn (niet goed ingewerkt, onzeker, vindt werk niet leuk…….). Zo geef je de medewerker de ruimte om zijn/haar gedrag toe te lichten. Vul niet in wat je dénkt wat de ander bedoelt maar maak duidelijk dat je graag wil helpen waar dat nodig. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 20
Bijlage F Teamontwikkeling Onderstaande tekst is gebaseerd op Hoera, een conflict! Van Margreeth Kloppenburg en Jaco van der Schoor https://www.managementboek.nl/boek/9789052619880/hoera-een-conflictjaco-van-der-schoor Teamdynamiek, de manier waarop teamleden samenwerken, is een krachtig verschijnsel. Dat zie je bijvoorbeeld in de sport sterke collectieven winnen alles wat er te winnen valt. Winnende teams stralen onoverwinnelijkheid uit terwijl bij de teams waar het misgaat ook werkelijk alles mis lijkt te gaan. Hoe kan dat nu? Ieder team doorloopt in zijn bestaan een bepaalde ontwikkeling die erg lijkt op de leeftijdsfasen van een mens. Van grote afhankelijkheid van zijn ouders komt een mens vervolgens in een opstandige fase voordat hij zelfstandig en volwassen wordt – om uiteindelijk na zijn oude dag te sterven. Een team kent: • een startfase waarin de teamleden afhankelijk zijn van de teamleider; • een strijdfase waarin onderlinge relaties hun vorm krijgen; • een samenfase waarin het team effectief functioneert; • een slotfase waarin het team afscheid neemt. In elke fase in de teamontwikkeling hebben de teamleden verschillende behoeftes. Effectief leiderschap betekent dat je als teamleider je stijl aanpast aan die behoeftes. Ook de wijze van communiceren, het omgaan met conflicten en de besluitvorming verlopen anders in de verschillende ontwikkelingsstadia. Startfase Stel je voor: je pikt vanaf de straat 6 willekeurige mensen op en zet ze in een ruimte bij elkaar. Je vraagt ze om samen een moeilijke puzzel op te lossen. Wat denk je dat er gebeurt? Het net gevormde team zal vermoedelijk onwennig om zich heenkijken, ‘waar zijn we nu verzeild geraakt?’ Ze zullen aan jou als opdrachtgever vragen gaan stellen: waarom zijn we hier, hoelang gaat dit duren, wat is de precies de bedoeling? Uiteindelijk zal het team aan de slag gaan. Ze zullen goed hun best doen. Als opdrachtgever blijf jij voor het team belangrijk. Ze zullen je om toestemming vragen als er een besluit moet worden genomen en het eindresultaat zal ter toetsing aan jou worden aangeboden. Herkenbaar? L L TL L L Bij beginnende teams in organisaties is vergelijkbaar gedrag te zien. Zoals een baby afhankelijk is van zijn ouders om eten te krijgen en te worden verschoond, zo is het team afhankelijk van zijn teamleider. In beginnende teams leven veel vragen: wat is precies de Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 21 L L
bedoeling van dit team? Wat moeten we gaan doen? Wanneer moet het werk klaar zijn? Wat mogen we zelf en waar hebben we toestemming voor nodig? De verwachting is dat de teamleider deze vragen kan beantwoorden. Naast de afhankelijkheid van de teamleider is het in beginnende teams ook zo dat teamleden gedrag vertonen dat erop gericht is om niet buiten de boot te vallen. De teamleden willen bij het team horen en stellen zich de vraag ‘wat moet ik doen om erbij te horen’. Om niet buiten de boot te vallen zullen de teamleden elkaar niet afvallen, geen openlijke kritiek leveren en doen wat de anderen ook doen. Er is nog weinig onderling contact. Een klein managementteam van een overheidsinstelling, dat pas kort bij elkaar was, ging met elkaar twee dagen de hei op om te werken aan teamontwikkeling. Tijdens de programmaonderdelen werd er hard gewerkt. Het programma dat de externe begeleider had opgesteld werd keurig gevolgd. Opvallender was het gedrag in de pauzes en tijdens lunch en diner. De teamleden spraken nauwelijks met elkaar, ze spraken meer met anderen via hun mobieltjes dan met elkaar en zodra het mogelijk was trokken ze zich terug op hun hotelkamers. De enige die probeerde het gesprek gaande te houden was de manager van het team. Gedrag van de teamleden in de startfase Afwachten wat de teamleider gaat doen; Geen initiatief nemen; Alle communicatie richten op de teamleider; Vragen stellen; Opvolgen van opdrachten; Doen wat anderen ook doen. De teamleider De valkuil voor de teamleider in deze fase is dat hij het team blijft zien als een verzameling individuen met elk zijn of haar eigen behoefte. Als hij dat doet dan zal hij gedrag gaan vertonen dat te vergelijken is met een leidster van een kindercrèche: het rennen van kind naar kind. Als het ene kind het flesje heeft gehad en slaapt moet het andere kind drinken. En als dat klaar is heeft kind drie een schone luier nodig. Een dag gaat zo op aan verzorgen. In plaats van het verzorgen van individuen kan de teamleider ook werken aan het stimuleren van onderlinge relaties en de zelfstandigheid Strijdfase We vergeleken de ontwikkeling van een team met de ontwikkeling van een mens. Laten we die lijn eens doortrekken. Als een kind opgroeit wordt de afhankelijkheid van zijn ouders steeds kleiner. Het kind kan en zal steeds meer dingen zelf gaan doen. Hij krijgt vriendjes en vriendinnetjes gaat bij groepjes horen en gaat zich afzetten. Eerst tegen zijn ouders later ook tegen leeftijdgenoten. De puber is bezig met het ontwikkelen en uiten van een eigen identiteit. Hij gaat zich kleden zoals zijn vrienden doen en gaat naar de muziek luisteren die zijn vrienden ook draaien. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 22
Binnen teams kun je eenzelfde patroon zien. Na de startfase waarin de teamleider het middelpunt van communicatie is beginnen er binnen het team relaties te ontwikkelen. De teamleden ontdekken dat niet iedereen hetzelfde is. De waargenomen verschillen worden als lastig ervaren. Teamleden gaan zich storen aan het gedrag van anderen ‘Carla is altijd zo lang van stof tijdens de vergaderingen’, of ‘Dirk doet er alles aan om een wit voetje te halen bij de directie, erg collegiaal is het niet’. De onvrede uit zich in de wandelgangen. In kleine groepjes roddelen de teamleden over anderen. Ook de teamleider krijgt het zwaar te verduren hem wordt verweten onvoldoende sturing te geven of het ene teamlid voor te trekken boven het andere. Dit alles komt het onderlinge vertrouwen niet ten goede. De teamleden sluiten zich aan bij anderen die wél te vertrouwen zijn. Hierdoor ontstaan subteams. Deze teams zullen elkaar doorgaans niet steunen waardoor hardnekkige ineffectieve communicatiepatronen ontstaan. De strijdfase is een belangrijke fase. In deze fase leert het team om te gaan met verschillende en soms zelfs tegengestelde belangen. Het team ontwikkelt in deze fase vaardigheden die later in het bestaan goed van pas komen in het contact met anderen binnen en buiten de organisatie. L L TL L L L L Gedrag van de teamleden Indirecte communicatie; In kleine groepjes bespreken van gebeurtenissen; In gezamenlijke vergaderingen profileren van positieve eigenschappen; Onderlinge kritiek; Vormen van coalities; Bekritiseren van gedrag van de teamleider De teamleider De strijdfase is een lastige fase voor een teamleider. Hij zal het gevoel hebben de grip op het team kwijt te raken. Het is voor de teamleider in deze strijdfase van groot belang om onafhankelijk te blijven. Een valkuil is om teveel toe te trekken naar subgroepen die gewenst gedrag vertonen. Dit zal door de overige teamleden als afwijzing gezien worden. Het helpt het team als de teamleider in staat is de teamleden meer ruimte te geven en verantwoordelijkheden kan loslaten. Het is daarbij belangrijk dat de teamleider consistent voorbeeldgedrag vertoont, met andere woorden dat zijn gedrag voorspelbaar is. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 23
Samenfase Na de puberteit komt de volwassenheid. De puber die zich in zijn gedrag aanvankelijk liet leiden door tegenafhankelijk, zal zich in toenemende mate onafhankelijk opstellen. Hij kiest zelf met wie hij wil omgaan, kleedt zich zoals hij zelf wil ( en niet zoals zijn vrienden dat voorschrijven) en draait de muziek die hij zelf mooi vindt. Zelfs de klassieke muziek van zijn ouders blijkt niet meer taboe. Ook deze ontwikkeling is zichtbaar in teams. Wanneer de teamleden er in slagen om de meningsverschillen uit de strijdfase op te lossen kan het gevoel ontstaan dat men samen de hele wereld aankan: ‘nu we deze moeilijke periode samen zijn doorgekomen kunnen we alle problemen aan’. De samenfase dient zich aan. In deze fase opereert het team als collectief. Verschillen die in de strijdfase als lastig werden ervaren vormen nu een bron van inspiratie. De teamleden maken gebruik van elkaars kwaliteiten. Ook werken ze zelfstandig en benutten de teamleider alleen als dat nodig is. Er is vertrouwen binnen het team en er wordt direct gecommuniceerd: er wordt kritiek gegeven, maar ook complimenten. In de vroege samenfase zal er een situatie zijn waarin het team zich als collectief afzet tegen de omgeving. Er is sprake van een ‘wij tegen de rest’ gevoel. Later zal in de samenfase ook ruimte zijn om samen te werken met anderen binnen en buiten de organisatie. TL L L L L L L Gedrag van de teamleden Creatieve ideeën; (Pro)actieve en initiërende houding; Zelfstandig werken; Bereidheid om van elkaar te leren; Vragen in plaats van oordelen Weerstand tegen de komst van nieuwe teamleden; Optimaal benutten van aanwezige kennis, kunde en vaardigheden De teamleider De teamleider vervult in deze fase een coachende rol. Zeker in het begin van de samenfase zal de teamleider optreden als vertegenwoordiger van het team naar buiten toe. Later kan ook dit deel van de rol door teamleden worden overgenomen. Valkuil voor de teamleider in deze fase is dat hij te dicht bij het team wil blijven. De zelfstandigheid van de teamleden vraagt om besturing op afstand. Dit vraagt om een nieuwe houding van de teamleider. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 24
Slotfase Aan het leven van een mens komt een einde. Mensen die aan het einde van hunleven zijn gekomen kijken terug op dat is geweest. Ze ondernemen minder activiteiten en richten zich op het afscheid. Ook de levenscyclus van teams kent een einde. De slotfase van een team ontstaat wanneer een team ophoudt te bestaan of verandert van samenstelling. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Zo kan het zijn dat een project simpelweg klaar is of dat er door een reorganisatie teams worden samengevoegd of opgeheven. De slotfase ontstaat ook wanneer er teamleden vertrekken of bijkomen. In dat geval houdt het team niet op te bestaan maar zal wel weer terugvallen naar de eerste fase. Hoe snel het team zich daarna doorontwikkeld hangt af van de nieuwe samenstelling en van de manier waarop het team is georganiseerd. In de slotfase wordt er teruggekeken op de tijd die is geweest, maar er zal door de teamleden ook alvast worden vooruitgekeken. Er is minder aandacht voor de nog lopende activiteiten. De onderlinge relaties worden weer losser en vaak is er sprake van regressie: een terugval in ontwikkelingsniveau. L L TL L L Gedrag van de teamleden Teamleden ervaren in deze fase tal van emoties, er kan sprake zijn van ontkenning, maar ook van boosheid of juist opluchting. Deze emoties tonen zich in de volgende gedragingen: Veel samen willen zijn; Organiseren van reünies; Alvast afscheid nemen: niet meer verschijnen bij vergaderingen; Terugtrekken, activiteiten alleen uitvoeren; Ontkennen, extra hard gaan werken; Strijden om het team te behouden. De teamleider Ook de teamleider heeft zijn eigen emoties bij het naderende teameinde. Tegelijkertijd ligt er in deze fase nog een belangrijke taak: de lopende activiteiten moeten gewoon worden afgerond en een aantal teamleden heeft behoefte aan ondersteuning bij het omgaan met het naderende teameinde. Valkuil in deze fase is dat de teamleider zijn eigen emoties teveel de boventoon laat voeren. Er wordt nu van hem een houding verwacht waarin hij zijn team ondersteunt en ook ruimte laat voor zijn eigen emoties. L L Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 25
Oog voor dynamiek Grip krijgen op de dynamiek van je team begint bij het herkennen van wat er speelt binnen je team. De manier waarop je dat kan doen is door goed te kijken naar hoe de communicatie binnen je team verloopt. We onderscheiden 4 niveaus van communicatie: Inhoud Rationeel Procedure Interactie Emotie Emotioneel Kijk naar de volgende dialoog: Directeur: Het volgende punt in deze vergadering is het plan om nieuwe klanten te werven. Onze accountmanager heeft een idee. Accountmanager: We moeten een mailing uitsturen. Directeur: Accountmanager: Nee. Een mailing werkt het beste. Directeur: Accountmanager: Directeur: Een mailing? Nee toch. Weet je niks originelers? Accountmanager: Maar die vorige mailing heeft veel effect gehad. Directeur: Accountmanager: Nee, jij ligt altijd dwars als ik eens iets wil. Directeur: kind. Accountmanager: Ach barst. Zoek het dan ook maar uit. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 26 Maar de vorige keer hebben we ook al een mailing gedaan. De vorige mailing was ook heel duur. Ja maar als het nou veel nieuwe klanten oplevert? Toch wil ik het niet. Jij bent niet flexibel. Je wilt altijd je zin hebben. Je lijkt wel een klein
De inhoud is het onderwerp dat besproken wordt. In dit geval bespreken de directeur en de accountmanager of een mailing een geschikte manier is om nieuwe klanten te werven. De procedure is de manier waarop het punt besproken wordt. In dit geval krijgt de accountmanager het woord van de directeur tijdens een teamvergadering. De interactie is de manier waarop de gesprekspartners met elkaar omgaan. Het patroon van interactie doet denken aan een tenniswedstrijd: de ene speler slaat de bal en de andere speler reageert daarop met een slag terug. Daarop moet speler één weer aan de bak. In de communicatie is het net zo. De accountmanager doet een voorstel en de directeur zegt dat hij het niet wil. Daarop herhaalt de accountmanager zijn voorstel (in andere bewoordingen) waarop de directeur opnieuw weigert. Deze slagenwisseling herhaalt zich zo een paar keer. De emotie beschrijft de gemoedstoestand van beide kemphanen. De emoties lopen hier steeds hoger op. Uiteindelijk maken beide elkaar verwijten en zijn behoorlijk boos en geïrriteerd. Hoe kunnen deze vier niveaus van communicatie nu helpen bij het herkennen van de dynamiek van je team? We hebben gezien dat de teamleden en de teamleider in elke fase specifiek gedrag vertonen. Wanneer je de communicatie binnen het team analyseert met behulp van de 4 niveaus van communicatie zal je veel opvallen. Onderstaande tabel helpt bij het analyseren van de fase waarin je team zich bevindt. Inhoud Start • Teamleden spreken positieve intenties uit • Inhoudelijke bijdragen vertonen veel overeenkomst Strijd • Veel verschillende inhoudelijke bijdragen • Bijdragen sluiten niet op elkaar aan. • Elk teamlid brengt zijn eigen punt in Samen • Relevante bijdragen • Oplossingsgericht bijdragen Procedure • Veel aandacht voor de procedure • Volgen van de agenda • De procedure lijkt een doel op zich • Veel aandacht voor straf en belonen: te laat komen, deadlines overschrijden etc. • Procedures zijn ondersteunend en functioneel Interactie • Veel vragen aan de teamleider • Reacties van teamleden lijken op elkaar • Veel discussie • Welles/nietes • Stellen ipv vragen • Indirecte communicatie • Conflicten • Eerst vragen, dan stellen • Aansluiten bij de ander • Directe communicatie • Directe feedback • Conflicten worden aangegaan en opgelost Slot • Weinig inhoudelijk bijdragen • Procedures raken in verval en worden niet meer nageleefd. • Samen terugkijken • Individueel vooruitkijken • Emoties zijn gericht op het naderende afscheid: boosheid, verdriet, opluchting. Emotie • Niet zichtbaar • Wat wel zichtbaar is is voorzichtig en positief • Zichtbare (soms hoog oplopende) emotie: boosheid, irritatie, teleurstelling. • Geen verdriet • Emoties zijn zichtbaar en bespreekbaar Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 27
Sturen van dynamiek Je hebt nu gezien hoe je kunt herkennen in welke fase van teamontwikkeling de teams waarmee jij werkt zich bevinden. Dat is van belang. Nog belangrijker is te weten wat je kan doen om je team te sturen in de ontwikkeling. Een team in de startfase is gebaat bij het ontwikkelen van onderlinge relaties en kan verder ontwikkelen wanneer de zelfstandigheid gestimuleerd wordt. Concreet kun je je bezig houden met: • Het aanbieden van structuur; Het maken van concrete afspraken; Het stimuleren van het uitwisselen van meningen; Het verdelen van taken en activiteiten; Het samen vaststellen van doelen en resultaten; Het organiseren van ‘samenmomenten’. Wanneer het team eenmaal in de strijdfase is gekomen heeft het baat bij consistent voorbeeldgedrag van de teamleider. Dat doe je onder andere door: • de eigen verantwoordelijkheid van teamleden te stimuleren; communicatiepatronen neutraal te benoemen: dus niet in termen van goed en fout, maar in termen van observaties en effect; je eigen positie en grenzen helder aan te geven en af te bakenen; helder afgebakende taken te delegeren aan je teamleden; het ondersteunen van het onderling feedback geven. In de samenfase kun je als teamleider meer afstand nemen. Wat je nog wel kan doen is: Sturen op het proces van interactie en niet op de inhoud; Belonen van creativiteit; Confronteren en spiegelen; Coachen in plaats van leiden; Ruimte geven aan initiatieven, maar ook grenzen bewaken; Stimuleren van de interactie met de omgeving. In de slotfase tenslotte wordt enerzijds ruimte gevraagd, anderzijds is soms intensieve ondersteuning van de teamleden nodig. Als teamleider kan je: Concrete afspraken maken over de lopende taken; Realistisch zijn over het naderende teameinde; Ruimte geven aan de emoties die leven; Erkennen dat er verschillende emoties zijn en daar begrip voor vragen; Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 28
Bijlage G Checklist succesvolle dagstart Bijgaande checklist kan je gebruiken als checklist voor een dagstart. En je kan het gebruiken om een dagstart te beoordelen en bij herhaling de vooruitgang te monitoren. Hints en tips voor een succesvolle dagstart bij BEDRIJFABC 15 oktober 2016 29
1 Online Touch