Watermarkt veel sneller in door te kunnen groeien. “In het smeden van die nieuwe gedeelde verdienmodellen gaan onze lokale teams en partners een steeds grotere rol spelen. Zij kennen veel beter de lokale watervraagstukken, de overheden en de wensen van de klanten. De toekomst is dus minder centraal en meer lokaal. Dat betekent dat we sterk in ons netwerk moeten blijven investeren om die lokale aanwezigheid te kunnen vergroten. Maar we kunnen niet alles zelf en hebben een keuze moeten maken. Dat is Saur geworden.” Welke rol heeft corona gespeeld? “De afgelopen maanden hebben we door de coronapandemie minder kunnen reizen. Zo konden onze mensen bijvoorbeeld niet naar Bulgarije voor de oplevering van een zuivering. We zijn nu bezig om de bouwvertragingen op te pakken en maken daarbij gebruik van onze lokale teams. Corona heeft nog eens duidelijk gemaakt hoe belangrijk die lokale aanwezigheid is voor een wereldwijd opererend bedrijf als Nijhuis. Ook voor het verwerven van nieuwe opdrachten. Het volstaat niet meer om de naam van een lokaal bedrijfje te kunnen toevoegen aan een aanbesteding. “Je ziet ook de trend dat centrale overheden hun economie sterker gaan beschermen en bij grote opdrachten eisen dat hun nationale bedrijven kunnen meedoen. Corona heeft duidelijk gemaakt dat geopolitiek weer belangrijk wordt. Hoe de interne Europese markt ingeklemd raakt tussen de concurrerende grootmachten met Trump, Xi Jinping en Poetin. Ik roep al jaren dat de Nederlandse watersector Europa moet zien als een thuismarkt. Ik zie ook hoe Europese landen successen boeken. Neem bijvoorbeeld Spanje. Dat is erin geslaagd om binnen 15 jaar een sterke contractingsector op te bouwen die wereldwijd succesvol is in het binnenhalen van grote EPC- en O&M-opdrachten voor de bouw van waterinstallaties.” Hoezo geopolitiek? “Wereldwijd opererende bedrijven halen de grote klanten en grote waterinfrastructuurprojecten binnen. Er zijn maar weinig bedrijven die groot genoeg zijn om dat aan te kunnen, dus is er veel minder concurrentie. Maar de aanbesteding is veel politieker. Neem bijvoorbeeld de nieuwe hoofdstad die Egypte momenteel bouwt, waar 54 regeringsgebouwen moeten komen en waar zo’n 2 miljoen mensen zullen gaan wonen. Wij hebben geprobeerd het contract voor de waterinfrastructuur te krijgen. Samen met enkele publieke en private Nederlandse partijen hebben we hier maandenlang dag-en-nacht aan gewerkt en zijn we talloze keren naar Egypte geweest. Frankrijk en Duitsland dienden beide een geïntegreerd plan in voor de hele infrastructuur. Het Franse plan werd door Macron gepresenteerd en het Duitse plan door Merkel. Toch wilden de Egyptenaren heel graag ook een Nederlands plan. Maar uiteindelijk hebben de Duitsers gewonnen en omdat de Fransen het contract voor de energieleverantie al hadden gekregen. “Nederland heeft voor water nu eenmaal geen Shell, Philips of ASML. Daarom zouden we als Nederlandse watersector moeten investeren in de Europese watermarkt. Een thuismarkt waarbinnen we veilig en vertrouwd met elkaar zaken kunnen doen. Daarop zal ook de nadruk liggen bij de uitbouw van het industrieplatform.” Heeft Nederland nu de boot gemist? “We hebben geprobeerd in Nederland de handen op elkaar te krijgen voor een groot publiek-privaat waterbedrijf. In 1999 is al een poging gedaan om de waterpoot van het toenmalige Nuon te koppelen aan Norit en Paques. Dat is toen door de politiek tegengehouden. Water mocht niet geprivatiseerd worden. En dat geldt in Nederland nog steeds. Op de wereldmarkt is een privaat-publieke samenwerking heel gewoon. Er zijn ook grote kansen, bijvoorbeeld als het gaat om gezamenlijke activiteiten op communale waterzuiveringen waar ook bedrijfsafvalwater kan worden verwerkt. Of omgekeerd, dat bedrijven hun waterproductie opvoeren om de lokale gemeenschappen van drinkwater te voorzien. Ik geloof zeker dat de publieke en de private watersector steeds meer naar elkaar toe gaan groeien. Vooral waar water schaars is en de noodzaak van waterhergebruik toeneemt. “Een Nederlandse alliantie is niet gelukt. Intussen moet wij verder. Blijven groeien. We hebben met Saur onze kwetsbaarheid verkleind en zijn wat mij betreft als winnaar uit de eerste coronagolf gekomen.” De ondertekening van de overname en de oprichting van het Industrieplatform met ceo Patrick Blethon van Saur Group (foto: Saur). De onbekendere Franse waterreus: Saur Saur Group is een Frans bedrijf dat samen met Suez en Veolia behoort tot de top drie van Franse waterbedrijven. Het is in 1933 opgericht door Pierre Crussard onder de naam Société d’Aménagement Urbain et Rural (Saur) en richtte zich aanvanke lijk vooral op het Franse platte land. Omdat het altijd minder actief in het buitenland is ge weest, is het internationaal, in tegenstelling tot Veolia en Suez, altijd minder bekend gebleven. Inmiddels telt het bedrijf 9000 medewerkers en haalde het in 2019 een omzet van 1,497 miljard euro. Saur beheert ruim 4000 waterinstallaties, voornamelijk in Frankrijk, maar ook in andere landen. In december 2018 kwam Saur Group in handen van de Zweedse investeerder EQT. WATERFORUM SEPTEMBER 2020 21
22 Online Touch Home