R BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 47 | 2020 ACHTERGROND 23 ‘ Het was niet gewenst aan medezeggenschap deel te nemen’ SOON totaal ander mens is dan de vorige. Misschien dat hij opnieuw kon kijken naar het acteren van Bureau Integriteit. Gaasbeek weet niets van angstculturen in Amsterdam, al gaan dingen soms ‘gruwelijk mis’. ‘Maar het zijn altijd incidenten. Dat is normaal in grote organisaties. Het ontspoort wel eens.’ De vraag is: hoe voorkom je dat en hoe beperk je de schade? Het verhaal van Gaasbeek begint in 2016 in de OC van stadsdeel Nieuw-West. ‘De directeur was bang voor veel weerstand tegen de reorganisatie vanuit mensen in de buitendienst. Verschillende collega’s kregen berispingen, één moest weg met strafontslag. Ik begreep de aanleiding, maar die was onvoldoende voor een dergelijke ingreep. Het zou wel nodig zijn, zodat je wist dat er hard zou worden ingegrepen als je tegen het beleid inging. Je moest je gedeisd houden, anders kwam Bureau Integriteit om de hoek.’ Gaasbeek wist vaag dat dit ‘recherchebureau van de gemeente Amsterdam’ bestond. Maar wat er was geregeld, wanneer zij onderzoek doen en hun transparantie viel hem zwaar tegen. ‘De regels waren oud, het was speelgoed van het management. Als medewerker kwam je er niet in de buurt, behalve als je zelf werd onderzocht.’ Gaasbeek hoorde over meer OC-leden die berispingen kregen of aantekeningen in hun dossier. ‘Het was niet gewenst aan medezeggenschap deel te nemen.’ Als db-lid FNV stuurde Gaasbeek een brief aan Teesink waarin hij de twijfel over deelname aan de OR-verkiezing met een FNV-lijst koppelde aan de eerder geschetste onveilige situatie. Een prettig gesprek met de gemeentesecretaris volgde. De vraag die op tafel lag was hoe hij kon de-escaleren. ‘Je krijgt geen casussen, want mensen durven niet. Onze insteek werd: laten we niet kijken naar het verleden, maar hoe komen we hieruit? Een vertrouwenspersoon de-escaleert normaal niet, maar adviseert een klager. Het idee van Teesink was om vertrouwenspersonen anoniem klachten aan hem door te laten geven. Hij hoort de mening van de vertrouwenspersoon over het realisme van de klacht en de klager is beschermd, want anoniem. Hij zou dit uitwerken en er ruchtbaarheid aan geven. Medezeggenschap is belangrijk, weet Gaasbeek. ‘Maar geruchten dat je verkiesbaar stellen niet goed is voor je carrière hebben eeuwigheidswaarde. Leidinggevenden denken dat het veel tijd kost, terwijl ze al weinig handjes hebben. Maar je krijgt een permanente informatiestroom, dus maak er gebruik van. Op lange termijn heeft het voordelen, want zij effenen de weg. Teesink zou ermee bezig gaan.’ ÉÉN SAUSJE Al bij zijn aantreden in januari 2019 constateerde Teesink dat er verbetering in de organisatie nodig was. ‘Dat had ongetwijfeld te maken met de vele reorganisaties en relaties die onder druk waren komen te staan, maar ook met grotere bewegingen, zoals #metoo en Black Lives Matter, aanslagen en de discussie over vrijheid van meningsuiting. Die grote ontwikkelingen vinden hun weerslag in organisaties en maken mensen soms onzeker. Het bespreekbaar maken is de enige manier om daarmee om te gaan. Dat begint bij mijn prioriteiten. Ik geloof dat als je leiding geeft aan een grote organisatie voorbeeldgedrag belangrijk is. Je moet het laten zien.’ Teesink spreekt niet over dé organisatie, want er zijn verschillende vraagstukken en oplossingen per organisatieonderdeel. ‘Onze organisatie is groot en divers. Je bereikt niet iedereen via intranet of gesprekken die we organiseren. Je kunt er niet één sausje overheen gieten. Vertrouwenspersonen zitten in de hele organisatie en kunnen zaken preciezer duiden.’ Teesink is voor een tweeledige aanpak: generiek en individueel. ‘Door iemand één-op-één te spreken laat ik zien dat zijn of haar zaak hoge prioriteit voor mij heeft. Hopelijk geeft dat vertrouwen.’ Een medewerker vertelde Teesink dat hij goede beoordelingen kreeg, maar niet kon doorgroeien in de organisatie. ‘Dan spreken we over mogelijkheden hoe hiermee om te gaan. Zo’n gesprek helpt mij bij het maken van afspraken over het opleidingsbeleid. Vorige week liet die medewerker mij weten dat hij zijn gewenste opleiding toch kon doen. Fijn voor deze medewerker, maar het maakt ook zichtbaar dat organisatie brede stappen nodig zijn.’ Tijdens het gesprek met Gaasbeek kondigde Teesink aan het vertrouwenspersonennetwerk verder te professionaliseren. De organisatie telt al vijftig vertrouwenspersonen. Een belangrijke positie en de gesprekken met een vertrouwenspersoon zijn natuurlijk strikt vertrouwelijk, maar er mag volgens Teesink meer gebeuren. ‘Wat is het handelingsperspectief? Vertrouwenspersonen kunnen signalen boven tafel krijgen en die voorleggen aan het MT en aan mij. Als situaties zich ONAFHANKELIJK ONDERZOEK Onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers is een moment om een angstcultuur onder de aandacht te brengen of het probleem zichtbaar te maken, maar tegenwoordig leent een andere aanpak zich hier beter voor, aldus OR-deskundige Bob Vermaak. In een medewerkersparticipatieonderzoek benoemen medewerkers zelf thema’s die op de werkvloer leven en doen zij voorstellen om zaken aan te pakken. ‘Dan komen onderwerpen als (on)veiligheid, aandacht voor elkaar en manier van leidinggeven erin. En als er inderdaad een angstcultuur is, komen mogelijk ook oplossingen en interventies met draagvlak op. Het is de taak van de OR om het op de agenda te blijven zetten.’ De OR heeft ook een rol in het beëindigen van een angstcultuur. ‘De OR kan een initiatiefvoorstel doen voor gesprekken met een coach. Als de angstcultuur te ver is doorgeschoten, kan de OR zeggen: de leidinggevende moet eruit.’ Het beste advies dat Vermaak aan een OR kan geven als zij vaak signalen van een angstcultuur ontvangen: doe op eigen titel onafhankelijk onderzoek. ‘Je kunt het objectief vaststellen en dan het gesprek aangaan. Vaar niet op geruchten. Doe het goed of doe het niet.’
24 Online Touch Home