BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 47 | 2020 ACHTERGROND25 voordoen bij dezelfde afdeling met dezelfde klachten, is het belangrijk dat de vertrouwenspersoon die trend ook signaleert. Als het ergens niet gaat, wil dat niet zeggen dat je er niets aan kunt doen.’ PAPIEREN TIJGERS Een concreet voorbeeld van een ‘situatie’ diende zich onlangs aan. De afspraak om Teesink voor dit artikel te spreken was al gemaakt toen enkele dagen ervoor de inhoud van een interne brief aan hem en burgemeester Halsema, ondertekend door 41 ambtenaren van verschillende afdelingen in de gemeentelijke organisatie, naar buiten kwam. In de brief uiten zij hun bezorgdheid over onveiligheid die niet-westerse medewerkers, vooral die met een islamitische geloofsovertuiging, ervaren naar aanleiding van de affaire rond de met strafontslag weggestuurde topambtenaar Saadia Ait-Taleb. Zij had zich schuldig gemaakt aan belangenverstrengeling. Daarover loopt nog een hoger beroep, maar in de strafzaak is zij vrijgesproken. Volgens de briefschrijvers is de onveiligheid in de gemeentelijke organisatie door de ‘zaak-Saadia’ gegroeid. ‘Niet alleen is een aantal collega’s (gedwongen) vertrokken, ook bij ambtenaren die werken bij de gemeente worden tot op de dag van vandaag gevoelens van onveiligheid ervaren. Een aantal van hen zit ziek thuis als direct gevolg van deze zaak. Alle ambtenaren hebben kunnen zien hoe er met een collega kan worden omgegaan als deze van fouten wordt beschuldigd in een bestuurlijk en politiek gevoelig dossier. Wij weten ook dat er collega’s zijn, die deze brief waarmee wij ons tot u richten volhartig steunen, maar die bang of beducht zijn om er hun naam aan te verbinden.’ In een recent interview met Binnenlands Bestuur gaf Teesink met wethouder Meliani uitleg over de bestuursopdracht Inclusie en Diversiteit. Concrete doelstelling: een derde van het topmanagement moet bestaan uit mensen met een nietwesterse migratieachtergrond. De brief van de ambtenaren was een week voor dat interview al gestuurd. Volgens Teesink is dit goed met elkaar te rijmen: de brief toont juist de noodzaak aan van de bestuursopdracht. ‘Er is te weinig diversiteit in het management. Ik zie de brief als een extra motivatie om daarmee aan de slag te gaan. Sinds mijn komst is dit al onderwerp van mijn aandacht. De brief is niet het startpunt van het proces, maar een extra element. Na de brief hebben we ook diverse malen met deze collega’s gesproken.’ DIVERS MANAGEMENT Onveilige gevoelens en leed in de organisatie hebben volgens Teesink deels te maken met diversiteit. ‘Daarom moeten we zorgen dat we een divers management hebben, zodat je die geluiden beter kunt duiden. Het heeft ook te maken met een veilig werkklimaat, waarin je dingen kunt zeggen die je wilt zeggen. Dat is breder dan diversiteit en gaat niet alleen over westerse of niet-westerse achtergrond: we willen een veilig werkklimaat voor iedereen.’ Een bestuurder met een niet-westerse achtergrond en een veilig werkklimaat gaan niet altijd samen. Gaasbeek vertelt over de vele wensen van Achmed Baâdoud, stadsdeelvoorzitter van NieuwWest van 2014 tot mei 2018. ‘Dat waren eisen.’ Onder Baâdoud was niemand tevreden of was het niet goed, aldus Gaasbeek. ‘Hij eiste voortdurend prestaties van de stadsdeelsecretaris die hij niet kon leveren. Dat werd afgewenteld op ambtenaren en die moesten weg, want die leverden niet. Er was zeker angst op die plekken.’ Sinds de invoering van het nieuwe bestuurlijk stelsel in 2018 werden stadsdeelbestuurders ‘papieren tijgers’. ‘Ze hebben niks meer in te brengen, maar werken nog wel alsof ze een belangrijke invloed hebben. Directeuren van stadsdelen zitten er tussenin. Die moeten de bestuurder te vriend houden, maar hebben niet de h anden om aan alle wensen te voldoen.’ Na Baâdoud kwam er weer waardering voor de ambtenaar, aldus Gaasbeek. ‘Er worden geen ambtenaren meer opgeofferd aan de dadendrang van een bestuurder.’ Toch blijven dingen die niet goed gaan langer hangen dan dingen die wel goed gaan. ‘Het geheugen voor ontsporingen is hier erg goed ontwikkeld.’ De structuur waarin je je als medewerker moet verweren tegen beschuldigingen is niet transparant, vindt Gaasbeek. ‘Het inrichten van een goede escalatiestructuur voor medewerkers zou enorm kunnen helpen bij het herstellen van het vertrouwen.’ PESTEN Teesink zegt dat hij in zijn loopbaan ‘helaas’ ervaring heeft opgedaan met ‘gevoelde onveiligheid’ in de organisatie. Als algemeen directeur moet je dan aanspreekbaar zijn, vindt hij. ‘Soms gedraagt een leidinggevende zich niet goed. Ik wil dat dan bespreken en er iets mee doen.’ Gedrag als pesten of negeren is onacceptabel en moet worden aangepakt, vindt hij. ‘Maar het beste is het voorkomen.’ Daarvoor zijn checks and balances nodig. Alleen vertrouwen op de hiërarchische lijn is dan veel te weinig. ‘Er moeten informele lijnen zijn door direct contact met veel verschillende medewerkers. Medezeggenschap speelt daarbij een belangrijke rol, net als vertrouwenspersonen. Die balans vinden en behouden is een eeuwige opgave.’ ‘ Het geheugen voor ontsporingen is hier erg goed ontwikkeld’
26 Online Touch Home