BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 ONDERZOEK 13 Waar hebben werknemers in het openbaar bestuur weleens mee te maken gehad? Enige vorm van discriminatie door leidinggevenden ‘Ik vind dit een van moeilijke puzzel’, reageert Marc Allessie, interim-directeur Ambtenaar & Organisatie op het ministerie van Binnenlandse Zaken op deze uitkomst. ‘Mijn primaire gedachte is: als dit een belangrijke satisfier is, dan moeten we daar iets mee.’ Tegelijkertijd weet hij dat er ook een relatief grote groep ambtenaren is die er minder behoefte aan heeft. ‘Dat zijn ook onze werknemers en daar moeten we óók een goede werkgever voor zijn.’ Allessie denkt aan een hybride systeem, waarin meer wordt beloond op prestaties dan nu. ‘We moeten aantrekkelijker zijn voor alle ambtenaren. We hebben niet zomaar vervanging klaar, dus een mix van beloning op prestatie lijkt mij een optie. Anderzijds zit je niet per se voor een geldelijke beloning bij de overheid. Uit ander onderzoeken blijkt dat ambtenaren een grote intrinsieke motivatie hebben’, zegt hij. ONDERMAATS PRESTEREN Het grote draagvlak voor de prestatiebeloning is maar een van de opvallende uitkomsten van het WERKonderzoek 2019, een enquête onder 100.000 ambtenaren – 40.000 van hen vulden de vragenlijst in. Met stellingen over het werkklimaat en vragen over kwaliteit van collega’s en teamprestaties is in het onderzoek voor het eerst aandacht besteed aan de cultuur van overheidsorganisaties. Zo is te zien hoe cultuuraspecten inwerken op betrokkenheid en bevlogenheid van ambtenaren en wat het effect is op prestaties in de organisatie. Uit eerder onderzoek bleek al dat betrokkenheid en bevlogenheid goede voorspellers zijn van de kwaliteit van publieke dienstverlening en prestaties van medewerkers. Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatiecultuur soms een belemmering is om optimaal te presteren. Een gebrek aan ruimte voor de professional, onduidelijkheid over de missie van de organisatie, gebrek aan openheid, het gevoel geen fouten te mogen maken, te veel nadruk op procedures, gebrekkige samenwerking en externe oriëntatie en onvoldoende leervermogen hebben een negatieve invloed op medewerkers. Hun betrokkenheid vermindert en de prestaties nemen af. Medewerkers hebben het idee dat er tijd en geld weglekt en er een cultuur is van het gedogen van ondermaats presteren, terwijl bovenmaats presteren onvoldoende wordt beVerbale agressie door leidinggevenden of collega’s Gepest door leidinggevenden of collega’s Bedreiging of intimidatie door leidinggevenden of collega’s 12,5% 12,5% 9,9% 7,8% loond. Allessie vindt dat de overheid wat met deze uitkomst moet doen. ZORGELIJKE CULTUUR Het belangrijkste vertrekmotief in het openbaar bestuur, naast de behoefte om ‘iets anders te doen’, is onvrede met de organisatiecultuur. Een analyse uit het onderzoeksrapport stelt dat een organisatie die goed scoort op psychologische veiligheid en prestatiegerichtheid ook goed op alle (bovengenoemde) andere cultuurdimensies scoort. Omgekeerd geldt hetzelfde. Volgens het rapport is dit een krachtig aanknopingspunt om organisaties en teams met een zorgelijke cultuur te identificeren om vervolgens maatregelen te kunnen nemen. Als hij als voorbeeld de sector rijk neemt, dan moeten we volgens Allessie meer leren van goede voorbeelden. ‘Als het bijvoorbeeld om diversiteit en inclusie gaat, doen de ministeries SZW en OCW het beter dan andere organisaties. Wat doen zij goed waar anderen voordeel mee kunnen doen? Als een organisatie goed scoort, moet je die verhalen vertellen en dat beleid stimuleren. Cultuur is moeilijk te veranderen, maar dit is wel een stimulans om eraan te trekken.’ Het rapport benadrukt geen structuurwijzigingen door te voeren, want organisatieveranderingen hebben een negatief effect op welzijn en prestatie medewerkers. Wat je ook niet moet doen: nog meer nieuwe regels en procedures invoeren onder het mom van ‘verbeteringen’. Wel moet het creëren en behouden van sociale en psychologische veiligheid een belangrijk criterium zijn in de selectie, ontwikkeling en beoordeling van leidinggevenden in de publieke sector, want die leidinggevenden zijn de cruciale factor voor het vergroten van sociale en psychologische veiligheid die weer dé basis zijn voor een goed functionerende organisatie. Leidinggevenden stellen de normen en dragen die uit door voorbeeldgedrag. Om die mensen binnen te halen moet je voor deze aspecten aandacht hebben in werving en selectie, aldus Allessie. ‘Kijk niet alleen naar vakkennis en cognitieve en politiek-bestuurlijke vaardigheden, maar ook of de persoon een bijdrage kan leveren aan de cultuur. Kunnen zij een veilige cultuur creëren? Ervoor zorgen dat niet iedereen gelijk krijgt, maar dat er wel open discussies zijn? Als zittende leidinggevenden dat niet goed doen, kun je handvatten geven met opleiding of coaching en een kans geven om daar beter in te worden’, zegt hij. ‘Je moet er wel talent voor hebben en intrinsieke motivatie voor hebben. Er zijn slechte voorbeelden van overheidsorganisaties met een cultuurprobleem. Uiteindelijk schaadt dat de organisatie, want de prestaties gaan achteruit.’ INTIMIDATIE Hoe zit het eigenlijk met de tevredenheid van medewerkers over die leidinggevenden? Dur en Van Lent vonden dat 57 procent van de respondenten tevreden is over hun directe leidinggevende. Dat is meer dan de helft, maar ook hier lijkt nog wel wat verbetering mogelijk. Allessie is niet blij met dat cijfer. ‘Je streeft uiteindelijk naar 100 procent en daar zitten we nu ver vanaf. We moeten achterhalen waarom 43 procent niet tevreden is.’ Nog opvallender is dat vrouwelijke leidinggevenden op alle twaalf onderzochte aspecten beter beoordeeld worden dan hun mannelijke collega’s in dezelfde positie. ‘Het zou zomaar kunnen dat vrouwen gewoon betere leidinggevenden zijn dan mannen’, suggereren de onderzoekers, maar ze sluiten de invloed van selectie, alleen de beste leidinggevende vrouwen ko
14 Online Touch Home