Besluitvorming op afhankelijkheden in het IT- projectenportfolio De geschiedenis laat zien dat IT-projecten bij overheidsEen governance C organisaties lang niet altijd succesvol zijn. Verwachtingen worden niet waargemaakt, omdat organisaties niet afdoende in staat zijn om te gaan met complexiteit en onzekerheden. omplexiteit en onzekerheden zijn zo ongeveer de enige zekerheiden in IT-projecten. Complexiteit, vanwege de vele onafhankelijke elementen en betrokken personen waardoor overzicht krijgen lastig is. Onzekerheid, vanwege de voortdurende en vele wijzigingen in IT-projecten. Als daar nog bijkomt dat het IT-management deze projectafhankelijkheden niet kent, wordt het nog moeilijker om de juiste beslissingen te nemen. In de literatuur is weinig te vinden over modellen waarmee je projectafhankelijkheden kunt identificeren om falen te voorkomen. Terwijl dit ook voor agile-omgevingen zeer relevant is, bijvoorbeeld voor alignment tussen strategie en agile teams. Daarom heb ik in het kader van mijn MBA Business en IT aan Nyenrode Business Universiteit onderzoek gedaan naar een governance framework dat betere besluitvorming faciliteert door identificatie van de afhankelijkheden. Organisaties kunnen met dit model tijd en geld besparen. Het ontwikkelde framework is tot stand gekomen door literatuurstudie over de verschillende stromingen in IT-governance, portfoliomanagement en dependency mapping. Om de relevante afhankelijkheden in IT-projecten te identificeren heb ik interviews gehouden met verschillende IT-professionals. Het resultaat van het onderzoek en de interviews is een nieuw generiek governance framework. Dit governance framework bestaat uit drie elementen: 1. Portfolio Proces, 2. Portfolio Jaarplanning bestaand uit why, what en how, en 3. Decision Room of Obeya Room. Portfolio Governance Proces Het eerste element bestaat uit negen processtappen en cumuleert tot een overzicht van alle projecten met de fase waarin ze zich bevinden. Hiermee kan de eerste identificatie van afhankelijkheden tussen projecten op hoog niveau zichtbaar gemaakt worden. De stappen zijn generiek en kunnen organisatiespecifiek aangepast worden. Het gaat om het resultaat van inzicht en visuele identificatie, wat resulteert in een portfolio-overzicht. Portfolio Jaarplanning Het tweede element is de Portfolio Jaarplanning op tactisch niveau tussen de why, what en how. Dit is nodig om afhankelijkheden te identificeren tussen resourcing, planning, mijlpalen, projecten, technische afhankelijkheden, organisatorische speerpunten en strategie. Een standaard portfolio bestaat normaal gesproken uit projecten; de Portfolio Jaarplanning laat eerst de strategische onderwerpen zien (waarom doe je dingen - why), dan de organisatorische onderwerpen (hoe ga je dingen doen - what) en vervolgens hoe je dit gaat realiseren (how). Obeya of Decision Room Door Thomas Damen 44 Het laatste element in het governance framework is de plek waar het allemaal samenkomt: de Obeya of Decision Room. Hier hangt alle informatie uit
45 Online Touch Home