ringen, zoals nieuwe informatiesystemen, door de medewerkers, de zogenaamde targets, worden geaccepteerd. Ik zeg weleens gekscherend en prikkelend over change management: “medewerkers laten doen waar ze eigenlijk geen zin in hebben”. Daarvoor wordt dan een hele batterij aan ambassadeurs, sponsors, coaches en andere (externe) managers en begeleiders in het leven geroepen. Bij mij roept dat het beeld op van de organisatie als patiënt die voortdurend met behulp van medicatie (change management) in leven en functionerend wordt gehouden. Echter hoe goed bedoeld ook, change management is geen compensatie voor een aanpak en oplossing die medewerkers niet in beweging brengt. Dubbel negatief Hoe moet het dan wel? Zo vraagt u zich wellicht af. Die vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Iedere situatie heeft weer zijn eigen aanpak. De crux voor succesvol veranderen en digitaliseren zit allereerst in een systemische en integrale aanpak van de ‘harde’ (structuur, IT-systeem, et cetera.) met de ‘zachte’ kant (cultuur, mindset, gedrag) van verandering. Nog te vaak wordt cultuur- en gedragsverandering los van digitalisering en andere organisatieveranderingen opgepakt. Dat leidt tot leuke sessies over waarden, persoonlijkheidskenmerken en voorkeurstijlen, maar op de werkvloer en dagelijkse praktijk heerst weer de aloude cultuur met gewenst gedrag. Dat werkt dan dubbel negatief. Zo gaat ten eerste tijd verloren aan cultuur- en gedragsverandering dat ten tweede ook nog eens de motivatie ondermijnd omdat échte verandering uitblijft. Medewerkers worden zo vanzelf verandermoe, haken af of vertrekken uit de organisatie. Energiesysteem Cruciaal voor succesvolle verandering is energie, want zonder energie kan beweging niet ontstaan en niet worden veranderd. Een organisatie moet daarom worden beschouwd als een energiesysteem met medewerkers als energiebronnen. Medewerkers hebben energie en die moet wordt opgewekt, gericht, gebundeld en verrijkt zodat mensen gemotiveerd blijven en kunnen groeien. Waar moet je beginnen? Meten is weten. Iedere digitalisering of andere verandering zou moeten beginnen met het meten van de veranderkracht in dat energiesysteem. Te denken valt aan significante meetpunten die het systeem afdekken, zoals de kwaliteit van doelstellingen, aanwezigheid van benodigde competenties en commitment op plannen. Daardoor kan de dynamiek in het organisatiesysteem worden geduid en symptomen van problemen worden gescheiden. Vervolgens kun je de dialoog daarover aangaan en gericht de zwakste schakels in dat systeem versterken zodat verandering succesvoller verloopt. Beleidsambtenaren en experts met eigen belangen en bepalen uiteindelijk hoe informatiesystemen moeten werken. Een voorbode van gedoe Edwin Tuin van adviesbureau De Veranderstrateeg. In maart verscheen zijn nieuwe boek “Mensen boven Macht”, over het benutten van de energie van medewerkers voor succesvolle organisatieverandering. Nummer 46, april 2023 97
98 Online Touch Home