interview gemeente het anders doen door met de buren in gesprek te gaan over de specifieke situatie, hun belangen te bespreken en samen te kijken of je een oplossing vindt. Normaal doe je dat nooit: da’s veel te arbeidsintensief, dus maak je gewoon een procedure en die zegt in dit geval: “nee, gaat niet gebeuren”. Als je teruggaat naar de réden van de procedure en je houdt een open gesprek met de belanghebbenden, kun je de situatie uitleggen en dan komt er wellicht uit: gewoon doen. Dan heb je eigenlijk niet iets gedaan wat tegen de regels is, want je hebt nog steeds de belanghebbenden beschermd tegen het feit dat iemand denkt “ik doe in een gekke bui maar een dakkapel”. Je hebt iedereen gehoord, er is geen bezwaar, de gemeente heeft ook geen technisch bezwaar en dan kan het dus wel. Het is alleen een beetje bewerkelijk om dat voor iedere dakkapel te doen. Dus gooi de procedures en regels niet weg, die gaan enorm vaak goed en besparen heel veel werk. Maar het gevaar zit in die uitzonderingen waar je met de procedure tot het verkeerde resultaat komt.’ niet gênant Kortom: de ruimte zoeken, de individuele mens zien, maar niet klakkeloos zomaar processen aan de kant zetten. Het vraagt een andere houding van medewerkers, maar dat hoeft niet al te ingewikkeld te zijn, aldus Ter Mors: ‘Als je het hebt over de verandering bij het personeel, zie ik daar eerder een geleidelijke weg, dan een abrupte en heel grote verandering. Ik merk dat medewerkers daar helemaal geen spectaculaire opleiding voor nodig hebben. Het zijn dezelfde mensen die we nu ook aan de telefoon, de sociale media en aan de balie inzetten; die het leuk vinden én de tijd hebben om ervoor te zorgen dat iemand echt gehoord, gezien en op maat geholpen wordt. Ook, en misschien wel júíst als er meerdere afdelingen of overheidsinstanties bij betrokken zijn. Je hebt ook nog wel – net als bij elke verandering – ergens tien, vijftien procent die zo’n manier van werken persoonlijk niet leuk vindt. Nou die doet het gewoon niet.’ Lachend: ‘Vind ik ook goed. Ik heb ook heel veel werk waar die flexibiliteit en interactie met inwoners veel minder nodig is. Kwestie van werk handig verdelen.’ Ter Mors benadrukt: ‘De medewerker van de toekomst heeft meer competenties nodig, maar als die medewerker die competenties niet heeft en die ook niet kan ontwikkelen dan is dat geen diskwalificatie. Het zijn allemaal team efforts en bij teams zijn er geen twintig identieke mensen. Dus als er een paar tussen zitten die denken “dat empathische gedoe, hou eens op”, no worries, gewoon taken en rollen wat aanpassen. Natuurlijk is dat bij een grote gemeente makkelijker dan bij kleinere, maar dan nog: niet iedereen hoeft de hele dag interactie met de inwoner te hebben. Dat moet je ook bespreekbaar maken: niet iedereen is overal goed in. Er zijn mensen die echt een kei zijn in het zorgvuldig verwerken van – ik noem maar wat – verhuizingen en dan komt er af en toe een geval boven borrelen waarvan je zegt: dat kan eigenlijk niet, daar moet eigenlijk iemand even achteraan bellen. Ik vind het helemaal niet gênant dat je 99 procent van je werk bikkelgoed doet en dat je dat telefoontje waar je tegenop ziet gewoon bij je collega neerlegt en zegt: “wil je dat even oplossen”. Lekker doen! Doe niet iets waar je gewoon slecht in bent of pukkeltjes van krijgt. Het is niet zo moeilijk, het hoeft niet eens een taakverschuiving te zijn.’ eigen smoel Vanuit de Vereniging Directeuren Publieksdiensten zijn er bijeenkomsten en worden ervaringen uitgewisseld rondom de vraag hoe ambtenaren sensitiever om kunnen gaan met inwoners. Maar de vereniging is ook bezig met een technisch spoor: ‘Neem de chatbot. Als een inwoner om drie uur ’s nachts iets wil met de overheid, waarom zou je wachten totdat er toevallig een medewerker achter de telefoon zit?’ Bouwen en onderhouden is technisch complex. Ter Mors: ‘Als we het met een aantal gemeenten in één keer ontwikkelen, kunnen we zorgen dat de grote bulk gewoon goed neer wordt gezet en door iedereen gebruikt kan worden. Als VDP vinden we het dan wel belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven, want de ene gemeente wil bijvoorbeeld “je” zeggen, de andere “u”. De ene werkt op afspraak, de andere niet. Zorg wel dat die ruimte er ook is, maar maak de grote basis sámen, op de fundering van de Common Ground. Met name op het hele ICT-front is er geen kans meer dat gemeenten dat zelf allemaal kunnen. Daar zie je echt wel een grote verandering.’ corona Ook de coronacrisis kan bijdragen aan veranderingen. In ieder geval biedt deze periode waardevolle informatie, zegt Ter Mors. Bij de gemeente Utrecht ziet ze dat bepaalde processen ineens bijna geheel digitaal gedaan worden door inwoners: ‘Nu de fysieke dienstverlening sterk werd teruggedraaid zie ik verhuizingen voor bijna honderd procent digitaal binnenkomen. Er is dus nauwelijks sprake van een digitale drempel. Er zijn maar weinig landen met een zo hoge internetpenetratie als Nederland. Toch hoor ik vaak het argument dat 30 tot 35 procent van de inwoners digitaal onvoldoende vaardig is. Hoe wonderlijk is het dan dat bijvoorbeeld Google rekent met drie procent van de Nederlanders die die basisvaardigheden mist. Ik weiger dan ook te spreken over mensen die onvoldoende digitale vaardigheden hebben, want daar zit het probleem vaak helemaal niet. Maar wij zetten onze bureaucratische analoge processen online in plaats van een goed en gebruiksvriendelijk onlineproces te maken. En ja, dat 35 procent van de inwoners onvoldoende bureaucratische vaardigheden hebben, dat verbaast me niet. En die zou je ook helemaal niet nodig moeten hebben. Je hoeft ook niets van logistiek of betaalsystemen te weten om online spullen te bestellen, te betalen en keurig thuisbezorgd te krijgen. Dus het is aan ons, aan de overheid om dat op te lossen, en niet aan de inwoner.’ 14
15 Online Touch Home