B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, Directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Jaren geleden heb ik Punished by rewards van Alfi e Kohn gelezen. Daarin wordt, zeer uitputtend geïllustreerd met onderzoeken, beschreven dat straffen en belonen, targetsturing en resultaatafspraken weliswaar op korte termijn werken, maar op lange termijn contraproductief zijn en de gezondheid van werknemer en bedrijf bedreigen. Susan Fowler borduurt in haar boek Why motivating of people doesn’t work… and what does verder op dit thema. Zij geeft leiders en managers een handvat, een model om wat te doen met de eerdere inzichten. Zij stelt dat er de laatste twintig jaar heel veel nieuwe kennis is ontstaan over de motivaties van mensen. Allereerst haar kern: mensen zijn niet te motiveren door managers. Mensen zijn altijd gemotiveerd. Maar hoe zijn ze gemotiveerd? Zitten daar verschillende vormen in? Kun je medewerkers naar een andere vorm van motivatie bewegen? Dat zijn de vragen in dit boek. Er worden zes verschillende motivatievormen onderscheiden: drie suboptimaal en drie optimaal. De suboptimale zijn waar Kohn al over schrijft. Junkfood. Je wordt er door gevoed, je krijgt er energie van, maar daarna loop je leeg, ben je futloos. Je ontwikkelt je er niet door. De andere drie zijn gezonde vormen die een mens steeds weer energie geven, hem laten groeien en bloeien. Wat bepaalt de motivatie van de medewerker in de context van de situatie? Susan Fowler stelt dat er drie psychologische basisbehoeften zijn: autonomie, verwantschap en competentieontwikkeling. Die drie – in samenhang – zorgen ervoor dat een vorm van optimale motivatie ontstaat. Die samenhang is belangrijk, als een ervan ontbreekt verminderen uiteindelijk alle drie en wordt de totale motivatie een suboptimale vorm. Hoe kom je aan voldoende voldoening in de psychologische basisbehoeften? Door zelfregulering. En dat wordt weer bepaald door drie elementen: mindfulness, persoonlijke waarden die geïntegreerd zijn met de werkomgeving, en het hebben van een hoger doel waarvoor je werkt. Dit model is als volgt heel kort samen te vatten. De leider moet zijn mensen niet motiveren. De leider moet randvoorwaarden creëren waardoor een medewerker met behulp van zelfregulering aan zijn psychologische basisbehoeften kan voldoen. De leider moet wel iets anders gaan doen, namelijk zichzelf leren motiveren. Want dan kan hij ook begrijpen hoe hij zijn medewerkers kan faciliteren. ME DO Alhoewel het model van de auteur nieuw is, is het achterliggende idee dat resultaatbeloningen op langere termijn contraproductief zijn dat niet. Wat houdt managers dan tegen om deze kennis toe te passen? De auteur stelt dat er in de wereld van de managers een aantal overtuigingen en mythes leven. Ze kloppen niet, maar zijn zeer hardnekkig. Er worden er vijf beschreven plus een invalshoek om er anders naar te kijken. Dit boek is populair-wetenschappelijk geschreven. Maar tegelijkertijd voel je de diepgang die erachter zit. Het is ook ongemakkelijk omdat het dingen raakt die over jezelf als leider gaan. Maar het is ook een boek met een belofte. Er zijn dingen die je een betere leider kunnen maken en, sterker nog, die je het verschil kunnen laten maken voor je medewerkers. Lezen, dit boek! Susan Fowler, Why motivating of people doesn’t work… and what does (2014). Berrett-Koehler Publishers.
40 Online Touch Home