ent H E N K WESSE LI NG SAMENWERKING, ALTIJD VOORDELIG Wat betreft het falen van publieke en marktarrangementen kregen we de afgelopen periode onze trekken wel weer thuis. Met het debacle rond de Fyra als hoogtepunt, en met allerlei kleiner werk als goed bijprogramma. Zoals het maar niet op gang komen van de doorstroming van scheefwoners. Een hoogtepunt in het falen van de markt was de sjoemelsoftware van Volkswagen, met hier bijvoorbeeld de olijfolievervalsing als bijvangst. Er zijn vele oorzaken van dergelijk falen: gebrek aan kennis, fi xatie op één oplossing, verkeerde incentives en mede daardoor onoverbrugbare belangentegenstellingen. Ook beroerde governance met machtsconcentraties en criminele penetratie kunnen een rol spelen. Een belangrijke bepalende factor voor het wel of niet slagen van welk arrangement dan ook, is de wijze van samenwerking van de betrokken partijen. Dit speelt op twee manieren. E DE V Ten eerste als coördinatiemechanisme. In arrangementen komen wij tot beslissingen inzake ons handelen. Bijvoorbeeld wel of niet de Fyra aanschaffen en vervolgens al dan niet controles uitvoeren op die aanschaf. Al die beslissingen bij elkaar bepalen of er sprake is van goede dienstverlening. Die beslissingen vinden niet los van elkaar plaats maar die coördineren we via een samenspel van marktmechanisme, publieke hiërarchie en samenwerking. Bij sommige arrangementen is een van die drie elementen dominant, maar vaak spelen ze alle drie tegelijk een rol. Bij het falen van publieke dienstverleningsarrangementen werken die coördinatiemechanismen niet goed vanwege de eerder genoemde faaloorzaken. Denk maar eens aan de dienstverlening van NS en ProRail waar samenwerking van deze gelijkwaardige partners tot goede dienstverlening zou moeten leiden, maar dat niet gebeurt. En wie kent niet de ontwikkelingen van regionaal georganiseerde gemeentelijke dienstverlening (zoals de arbeidsmarkt regio’s) waar samenwerken het verschil maakt tussen succes en mislukking. Goede samenwerking als coördinatiemechanisme vereist veel van de deelnemende partijen. Ik noem empathie, wÍllen leren samenwerken, het kunnen defi niëren van overkoepelende belangen. Maar ook beheerst gedrag en coalities kunnen sluiten. Daarnaast vereisen marktwerking en publieke sturing een specieke wijze van samenwerking. ‘Dingen samen kunnen en willen doen’, als een soort algemene conditie voor functionerende dienstverlening. Zo komen problemen bij publiek hiërarchisch toezicht (neem weer die Fyra) ook voort uit het gebrek aan wil om zaken onderling af te stemmen, om samen het toezicht te laten functioneren. Voor ‘samen willen en kunnen’ is vertrouwen nodig tussen partijen. We spreken dan van een high trust society, die aanmerkelijk minder besluitvormings kosten met zich mee brengt. Vertrouwen is inderdaad wezenlijk, maar tegelijk zeer afhankelijk van governance, (oplossings)gerichtheid, eerlijkheid en openheid. Het zijn de mensen die het doen. Cursussen samenwerken voor bestuurders, management en professionals helpen wellicht. Nog beter is het om in de praktijk van publieke besluitvorming dat samen doen gewoon concreet vorm te geven. Ervan te leren, ook. Dan was het met het dossier Fyra wellicht heel anders gelopen. Henk Wesseling, Expertisecentrum partners in publieke meerwaarde
28 Online Touch Home