I N NOVATI E VERMO GE N DE BÈTA-VERSIE VAN BESTUUR WELKE LESSEN KAN DE OVERHEID TREKKEN UIT START-UPS? Het succes van start-ups wordt bepaald door hun vermogen zich voortdurend aan de snel veranderende markt aan te passen. Maar bij de overheid vormen budget en planning nog het vertrouwde richtsnoer. ‘Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected.’ Tekst: Marc Muntinga, directeur a.i. en strategy consultant H et is cool: gympies in de boardroom. Het is vette technologie. Er is eerst te weinig en daarna veel geld. Velen gaan failliet en enkelen groeien uit tot serieuze bedrijven, en dan meteen internationaal. U raadt het al: start-ups. Startende ondernemingen met vernieuwende en vaak disruptieve ideeën op zoek naar schaalbaarheid en herhaalbaarheid. En dit alles bij voorkeur binnen zes maanden. Bekende namen zijn bijvoorbeeld Uber (taxi’s), catawiki (veilingen) Airbnb (overnachtingen), Alphabet (Google) en Booking.com (reizen). Deze bedrijven werken allemaal met producten die eigenlijk niet stabiel genoeg zijn om in productie te nemen, het zijn beta-versies. De producten zijn niet af. En dat is precies de bedoeling. Ze gaan nooit voorbij de bèta-versie komen, ze zijn permanent bèta. Nooit af is de strategie. Waarom? Omdat ze de gebruikers als het belangrijkste onderdeel van de productie zien. Gebruikers zijn een resource, onderdeel van de start-up organisatie. Hoe beter, sneller en inhoudelijker de relatie met de gebruiker vorm krijgt, hoe efficienter van de resource gebruik kan worden gemaakt. En hoe beter het product mee44 beweegt met de voortdurend veranderende wensen. De productontwikkeling is hierop aangesloten, realtime, direct en dus altijd op tijd. En nooit af. BESTUURSKUNDIG PERSPECTIEF En dat is vanuit bestuurskundig perspectief een interessant gegeven. Ook beleid is nooit af. We gaan hier anders mee om dan de start-up community met haar Ons werk in het openbaar bestuur beweegt weg van zekerheden. Planningen zijn niet houdbaar, ze vragen om continue bijstellingen. Efficiency en effectiviteit als leidende principes doen onvoldoende recht aan het complex van waarden en de snelheid van ontwikkelingen waarbinnen het openbaar bestuur werkt. We bewegen toe naar een domein van onzekerheid en continue adaptie. N ALLES producten. Doordat de burger leert, en anticipeert neemt de effectiviteit van beleid af. Tot het moment dat er gerepareerd moet worden om de effectiviteit te verhogen. En door reparatie op reparatie ontstaat er beleidsaccumulatie: steeds meer beleid, steeds meer regels waarin we langzaam verstrikt raken. De kern van het verschil met de start-ups is dat we achteraf repareren in plaats van realtime mee bewegen en de burger coproducent te maken. GEVANGEN Ons managerial denken en sturingsdenken wordt nog steeds voor een belangrijk deel bepaald door denkers als Fayol en Taylor. Denkers uit de tweede Industriële Revolutie van de tweede helft van de negentiende eeuw. We lijken soms gevangen te zitten in hun paradigma’s van efficiency en effectiviteit. Deze werken goed in een zekere omgeving. Maar in een onzekere en veranderlijke omgeving (complexiteit en chaos) met disruptieve
45 Online Touch Home