VAN ONZE KE N N ISPARTN E R Escalatiemodel voor projecten in crisis Weten wat te doen bij ‘zwaar weer’ Er is veel geschreven over falende ICT-projecten bij de overheid en over de moeilijkheid om projecten op drift tijdig bij te sturen of zelfs te stoppen. Het parlementaire onderzoek van Elias noemt dit ‘doormodderen’ en spreekt de wens uit dat het normaler moet worden om projecten te stoppen als daarvoor goede redenen zijn. De auteurs zijn betrokken geweest bij diverse projecten die in zwaar weer kwamen en die uiteindelijk succesvol zijn bijgestuurd danwel stopgezet. Door de zwaar-weerperiode te evalueren hebben de auteurs een escalatiemodel afgeleid dat ook in andere projecten bruikbaar is. Tekst: George Leih en Wijnand Heijnen, consultants M&I/Partners en Edward Schaap, programmamanager I-Interim Rijk M&I/Partners is het onafhankelijke adviesbureau voor management en ICT www.mxi.nl H et tijdig stoppen van projecten bij de overheid is notoir moeilijk. In diverse publicaties wordt opgemerkt dat niemand er belang bij heeft om te stoppen: de leverancier wil door met geld verdienen, ambtenaren willen hun carrière niet schaden en bestuurders hebben beloften gedaan die ze willen nakomen. Negatieve signalen worden niet gewaardeerd. De cultuur is er één van optimisme en doorgaan tot het einde. Elias heeft hieraan één van zijn bekende BIT-regels gewijd: ‘breng de technische, organisatorische en bestuurlijke risico’s en risicomaatregelen in kaart en elimineer ‘doormodderen’ op voorhand’. Maar het Elias-rapport maakt niet duidelijk hoe de cultuur van het optimisme doorbroken kan worden. Dit artikel geeft een handreiking hoe dit op voorhand te doen. Leren van praktijkvoorbeelden De auteurs zijn betrokken geweest bij verschillende overheidsprojecten die verzand raakten in slecht weer en daar niet tijdig uit wisten te komen. In de meeste gevallen waren er meerdere ministeries, uitvoeringsinstanties en leveranciers bij betrokken die elkaar in een houdgreep hielden, zonder in staat te zijn de ander tijdig los te laten. De spanning leidt dan als vanzelf tot wederzijds onbegrip waardoor het lastig wordt om elkaar aan te spreken op prestaties en risico’s zonder dat het wantrouwen wordt Normal modus • Sturen op hygiëne factoren • Bewaken risico’s en afhankelijkheden Escalatie modus • Betrekken stakeholders • Informatiepositie versterken • Mitigerende maatregelen 18 Crisis modus • Ultieme maatregelen • Analyseren alternatieve scenario’s • Voorbereiden NoGo besluit Niveau van betrokkenheid en inspanning
19 Online Touch Home