interview en leren denken in mogelijkheden. De overheid kan leiderschap tonen door de informatiesamenleving actief ruimte te geven. De overheid is zelf ook een kennisbron en dat geeft een zekere macht – dus je moet daarbij ook naar jezelf durven kijken. Rijkswaterstaat weet bijvoorbeeld heel veel over onze wegen, en het KNMI over het weer. Automobielbedrijven weten op hun beurt heel goed hoeveel slijtage op de banden het remmen veroorzaakt. Je weet iets meer als deze inzichten wat betreft wegen, weer en slijtage samenkomen. Daarom doet de overheid er goed aan om over het delen van informatie deals te sluiten. We moeten leren te bedenken welke oplossingen voor onze opgaven die gecombineerde informatie oplevert.’ ‘leiderschap zie je pas als het er niet is’ Vergt publiek leiderschap verantwoording of empathie? ‘Ik zie dat de overheid beducht is voor risico, en daarom, als het om verantwoording gaat, planmatig handelt. Daar is niks mis mee, want we geven publiek geld uit. Maar je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt. We hebben veel controlemechanismen, dus als er iets misgaat, eindigt dat vaak met een commissie, een toezichthouder of een nieuwe regel. Naar mijn idee is dat plakkertje echter vaak te groot voor het gat dat je wil plakken in de band. Als iemand met een beperking een e-bike aanvraagt, terwijl de regeling enkel voorziet in scootmobiels, dan kan je ingrijpen en alsnog de e-bike leveren. Dan laat je persoonlijk maatwerk prevaleren boven het juridische gelijkheidsbeginsel – waarbij iedereen eenzelfde oplossing krijgt. Dat is een keuze, die ermee begint dat je de keuzevrijheid neemt en verder kijkt dan de letter van de regeling. Natuurlijk wil je willekeur voorkomen, maar er is meer ruimte dan men vaak denkt. De overheid mag best een gezicht hebben. In plaats van inspraak geheel dicht te timmeren met formele inspreektermijnen, kan je er ook voor kiezen om directbetrokkenen van tevoren te bellen en ze de nieuwe situatie uit te leggen, en zo al nagaan of je mogelijke problemen op kan lossen. Uit angst voor precedentwerking zal een ambtenaar hier niet voor kiezen, maar de keuze zelf verdient meer afwegingsruimte. Zoals voormalig minister Donner zei: “Gelijkheid is het accepteren van verscheidenheid.” Zorgvuldigheid en aandacht zijn geen uitersten, en bieden beide een blik op de waarheid. Soms past een bureaucratische benadering, soms is opgavengericht werken vanuit de bedoeling een betere optie. Onze inwoners mogen wel iets meer verwachten van onze ambtenaren. Er is geen blauwdruk voor de menselijke maat, en er bestaat ook geen standaardoplossing voor alles.’ ‘je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker’ Mark Frequin: 'Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Stelt publiek leiderschap grenzen of breekt het grenzen af? ‘Digitalisering dwingt ons te kijken naar waar een grens overschreden wordt tussen landen, organisaties en systemen. Hoe kan je als je wilt samenwerken, de eigenheid binnen je eigen grenzen blijven koesteren? Samenwerking betekent niet dat de ander moet doen wat jij graag wilt. Zoek dus naar een oplossing waar meerdere partijen baat bij hebben. Het is zaak om meer van de ander af te weten en te begrijpen hoe de ander wil samenwerken. Kijk bijvoorbeeld naar de Nationale Politie die geconfronteerd wordt met een boef die ook over de grens opereert. Informatie buiten je eigen grenzen delen is dan noodzakelijk, ook al kost ons dat veel moeite omdat het verbinden van systemen tijd en regie vergt over de partijen heen. De overheid is bij dit soort vraagstukken een belangrijke partij die bij haar partners een zekere bekendheid moet genieten en door hen vertrouwd moet worden. We kunnen grenzen overschrijden door elkaar beter te begrijpen. Dus slecht de grenzen en deel de informatie met behoud van eigenheid, want veel vraagstukken gaan over 4
5 Online Touch Home