0

Ideeën van medewerkers benutten Hoe het werk makkelijker, veiliger en leuker wordt. En klanten meer tevreden worden Willem Nooij Februari 2020

Laat je inspireren en voel vrij deze informatie te delen.

Contents Inleiding Onderdeel I. Verbeteren bekeken vanuit verschillende invalshoeken 1. Wat levert continu verbeteren op? 2. De 7 stappen van Continu Verbeteren 3. 15 succesfactoren voor continu verbeteren 4. Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen 5. Waarom is het programma Undercover Boss nog steeds op TV ? 6. Gedrag en houding passend bij continu verbeteren 7. Helft van de bedrijven past Lean toe 8. Leiderschap voor continu verbeteren 9. Het probleem bij het oplossen van problemen 10. Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven. 11. PDCA checklist voor succesvol continu verbeteren 12. De kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren 13. ISO9001 audit: hoe maak je de directie, kwaliteitsmanager en auditor blij ? 14. De weg naar tevreden klanten en betrokken medewerkers 15. De manager als verbetercoach 16. Werkinstructies zijn saai 17. Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ? 18. Inspirerende uitspraken Onderdeel II. Interviews 19. Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB 20. Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus 21. Interview Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management 22. Interview Floris Wiskie, WCM facilitator bij Daelmans groep Onderdeel III. Praktijkcases 23. De motor voor teamontwikkeling 80 66 70 74 77 2 9 15 18 23 25 27 29 30 36 40 43 47 50 53 56 59 64 v

24. De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren 25. Logistiek bij technische groothandel ERIKS 85 91 Onderdeel IV. Onderbouwing Onderdeel V. Boeken tips 26. How to Succeed with Continuous Improvement 27. Hooked 28. The idea driven organization 29. The Elegant Solution 30. De innovatiekracht van ideeën 31. Starten met Lean Afsluitend 99 101 102 104 106 108 109

Inleiding Elke organisatie wil verbeteren. Klanten vragen hierom, technologische ontwikkelingen bieden nieuwe kansen maar ook de wetgeving kan een aanleiding tot verbeteren zijn. Een veel gehanteerde aanpak om verbeteringen te realiseren is een projectmatige. Dit zijn dan verbeteringen die enkele maanden tijd in beslag nemen en waar meerdere medewerkers gezamenlijk aan werken. Een andere aanpak is die van ‘continu verbeteren’. Dit is gericht op het realiseren van vaak kleinere verbeteringen die door medewerkers (of klanten of leveranciers) zijn aangedragen en door medewerkers worden gerealiseerd. We hebben op de website www.coimbee.com/nl/ diverse artikelen geschreven over het onderwerp continu verbeteren. Deze artikelen belichten verschillende aspecten zoals: de rol van leiding, hoe je het aanpakt en wat succesfactoren zijn. Deze artikelen zijn nu samengebracht in dit document als een verzameling van kennis en inspiratie. De artikelen staan los van elkaar, dat heeft als voordeel dat je die artikelen kan lezen die jou het meest aanspreken. Door de gekozen opzet zit er ook overlap tussen de artikelen. Beter Continu Verbeteren In de afgelopen jaren hebben we veel bedrijven met verbetertrajecten geholpen. De rol als project-, programma- of verandermanager is ons niet vreemd. We zagen ook de accenten verschuiven: in plaats van losstaande projecten (met veelal een ICT-component) onder regie van “de afdeling projecten” kwamen steeds meer projecten direct onder de verantwoording van de lijnmanager. Een andere verandering die we destijds zagen was de weg naar kleinere projecten (nu noemen we dat Agile). Maar wij willen verder: we willen kleine verbeter-acties die door medewerkers bedacht zijn en door medewerkers worden opgepakt. Dit is een belangrijk element van Continu Verbeteren. Excel is niet voldoende In de praktijk zien we dat continu verbeteren zorgt voor betrokken medewerkers. Echter er kwam ook een vraagstuk bij: hoe houden we overzicht op al die verbeteringen? Dit werd al snel met Excel of Sharepoint opgelost, maar onze klant vond dit niet voldoende: tijdrovend, niet uniform en niet up-to-date (informatie was vaak niet bijgewerkt). Op zoek naar bestaande IT-oplossingen om het proces van Continu Verbeteren te ondersteunen kwamen we uit bij dure en vaak engelstalige oplossingen, of oplossingen die onvoldoende boden wat de klant en wij voor ogen hadden. De eerste stappen naar het laten Inleiding | v

ontwikkelen van een eigen oplossing hebben we daarom begin 2017 gezet. Hierbij hebben we onze kennis en ervaring met veranderen en continu verbeteren vanzelfsprekend volop naar voren gebracht en het resultaat is een prachtige moderne web-based IT-oplossing, met ondertussen zeer tevreden klanten. En een team wat bruist van de ideeen om de Coimbee Toolbox continu te verbeteren en onze hierna beschreven droom te realiseren. Beste software voor Continu Verbeteren Natuurlijk zijn we trots op het product, maar als Lean en Continu Verbeter-experts ons vertellen dat dit de beste software oplossing is die ze gezien hebben dan worden we extra trots. Ontwikkeling en plannen voor COIMBEE Zoals gezegd bruist ons team van de ideeen om de Coimbee Verbeter Toolbox continu te verbeteren. Elk kwartaal brengen we daarom een nieuwe versie van de toolbox uit. En natuurlijk is ons support-team dagelijks bereikbaar om onze klanten te helpen. Onze droom Wat zou het mooi zijn als iedereen elke dag met plezier zijn werk heeft gedaan. Als het energie heeft opgeleverd en dat die energie thuis wordt gebruikt voor de familie. Werk is een plaats waar je jouw talenten benut en ontwikkelt, waar je leert en presteert. Waar je zinvol en met passie bezig bent. Elke dag beter: individueel, als team en als bedrijf. Daar dragen wij graag aan bij. Succesvolle organisatie door Schitterende Mensen Veel leesplezier. Heemstede, februari 2020 vi | Inleiding

ONDERDEEL I VERBETEREN BEKEKEN VANUIT VERSCHILLENDE INVALSHOEKEN Verbeteren kan op diverse manieren: via een project of programma. Of via ‘dagelijkse’ kleine stapjes, uitgevoerd door medewerkers. Dit Continu Verbeteren is een verzamelnaam voor het verbeteren van prestaties, het aanpassen van processen en het opstellen van werkinstructies. Het gaat ook over mensen, teams en leiding. En Continu Verbeteren zelf is ook een proces met een aanpak en met kengetallen. En de belangrijke vraag is natuurlijk wat levert continu verbeteren en wat zijn belangrijke succesfactoren. In de volgende artikelen raken we al deze onderwerpen, zoals gezegd in willekeurige volgorde en soms overlappend. Haal er uit wat je nodig hebt en zoals het hoort bij continu verbeteren: geef ons feedback zodat wij ook kunnen verbeteren. Verbeteren bekeken vanuit verschillende invalshoeken | 1

1. Wat levert continu verbeteren op? Continu verbeteren kent vele voordelen. Maar wat levert continu verbeteren op? We hebben de opbrengsten hierna op een rij gezet. Een paar bekende maar ook verrassende opbrengsten. En we hebben een concreet voorbeeld uit de praktijk met een signi<cante besparing a.g.v. continu verbeteren. Tevens hebben we een handige tool opgenomen om te bepalen welke extra resultaten te realiseren zijn met continu verbeteren binnen jouw organisatie. Welke aspecten komen in dit artikel over Continu verbeteren aan de orde? Het belangrijkste doel van continu verbeteren lijkt het verbeteren van processen te zijn. Maar er is meer: doordat medewerkers betrokken worden bij het bedenken en realiseren van verbeteringen neemt de kennis over de klant toe. Ook de samenwerking in en tussen teams verbetert. Het is aangetoond dat betrokken medewerkers meer plezier in het werk hebben, minder ziek zijn en minder snel de organisatie verlaten. Dat is dus ook winst. En passend in de tijd van snel veranderende situaties zorgt continu verbeteren voor, wat we tegenwoordig ‘agile werken’ noemen. Ook het proces van continu verbeteren kan continu verbeteren en hoe dit kan beschrijven we in het laatste deel van dit artikel. Met daarin de wellicht verrassende conclusie dat hier de meeste winst ligt voor veel bedrijven. Wij gaan hierna in op elk van de genoemde onderdelen, beginnend bij de meest bekende. 1. Proces verbetering Bij het verbeteren van processen gaat het om het verkorten van de doorlooptijd (de klant krijgt sneller zijn producten of diensten), het verlagen van de kosten en het verhogen van de kwaliteit (minder fouten ->minder herstelwerk ->minder kosten). Verbeteringen kunnen ook betrekking hebben op het verbeteren van de veiligheid, orde en netheid. En niet te vergeten de ergonomie: een prettige, schone en veilige werkplek en werkomgeving. Deze procesverbeteringen zijn veelal het primaire doel van continu verbeteren. De verbeteringen kunnen bijvoorbeeld in een Dagstart benoemd en besproken worden. 2 | Wat levert continu verbeteren op?

2. Klantkennis Kennis van de klant is niet het exclusieve domein van marketing, sales of de supportdesk. Iedereen binnen de organisatie moet weten wie de klant is en met name wat de klant verwacht. Want als je dat weet kan je bedenken welke verbeteringen in het proces moeten plaatsvinden om aan de eisen en wensen van de klant te voldoen, of wellicht deze te overtreffen. Door bezig te zijn met continu verbeteren ben je bezig met de klant en zijn verwachtingen. De kennis van de klant neemt daarom toe. 3. Doel van de organisatie Verbeteren heeft een doel. Niet alleen zijn de eisen en wensen van de klant richting bepalend hierin. Ook de missie, visie en strategie van het bedrijf zijn hierin een belangrijk kader. Deze kaders geven dus richting waar verbetering moet plaatsvinden. In de praktijk blijkt dat continu verbeteren (uitgevoerd door medewerkers) bijdraagt aan de kennis bij medewerkers over de doelen van de organisatie. Begrippen als strategie en kernwaarden krijgen zo meer betekenis voor alle medewerkers. Wat levert continu verbeteren op? | 3

4. Teamontwikkeling, leiderschapsontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling Het bedenken van verbeteringen als onderdeel van continu verbeteren is stap 1. Het selecteren welke verbetering opgepakt moet worden (er zijn vaak meerdere verbeteringen) vraagt al extra vaardigheden van de teamleden, zoals naar elkaar luisteren, helder analyseren en feiten verzamelen. Gezamenlijk keuzes maken is soms lastig maar cruciaal voor draagvlak van de geselecteerde verbetering. Dan komt de stap waarin de geselecteerde verbetering gerealiseerd moet worden waarbij samenwerking tussen teams veelal nodig is en er als leider een rol ligt als ‘verbeter-coach’. Kortom in het proces van continu verbeteren vindt ontwikkeling plaats op persoonlijk niveau (vaardigheden zoals luisteren, analyse, samenwerking), op team niveau (beter begrip van elkaars kwaliteiten) en op leiderschapsniveau (sturing van de groep en faciliteren van de groep en de individuele medewerkers). Leren, ontwikkelen en experimenteren is volgens de grondleggers van Lean en Continu Verbeteren, het primaire doel van continu verbeteren ! 5. Ziekte, verloop, plezier, betrokkenheid. Door medewerkers te betrekken bij het bedenken en realiseren van verbeteringen ontstaat betrokkenheid. Inderdaad zo simpel is dat. Deze betrokkenheid zorgt voor meer plezier in het werk, minder ziekteverzuim en minder verloop. 4 | Wat levert continu verbeteren op?

6. Wendbaarheid, verandervermogen, weerstand, agile werken In de huidige tijd is verandering de enige constante. Het begrip VUCA wordt hier vaak voor gebruikt. Deze bewegelijkheid, onzekerheid, complexiteit dwingen medewerkers en organisaties om zich constant aan te passen aan nieuwe situaties. Agile werken is daarom zo populair. 7. Continu verbeteren is ook een proces dat beter kan Continu Verbeteren is in feite ook een bedrijfsproces. En zoals elk bedrijfsproces kan je daar prestatie-indicatoren aan koppelen en kan je het proces verbeteren. Continu verbeteren bestaat uit deze stappen: 1. genereren van een verbeter-suggesties 2. registeren 3. selecteren 4. realiseren 5. feliciteren 6. rapporteren 7. evalueren en leren Voorbeelden van prestatie-indicatoren voor dit proces zijn: 1. hoeveel verbeter-suggesties worden per jaar gegenereerd 2. hoeveel verbeteringen worden per jaar gerealiseerd 3. hoe lang duurt het realiseren van een verbetering gemiddeld 4. wat is de gemiddelde opbrengst van een verbetering 5. etc etc Om op deze prestatie indicatoren te kunnen sturen is een uitgekiend dashboard voor managers, teamleiders en medewerkers zeer handig. Onderstaande video laat een voorbeeld van een dashboard zien. Wat levert continu verbeteren op? | 5

Voorbeeld van continu verbeteren uit de praktijk Een team heeft in 2018 totaal 22 nieuwe klanten toegevoegd die van hun diensten gebruik maken. Budgettair zou deze klanten-toename zorgen voor een groei van 31,9 FTE naar 41,9 FTE. Einde 2018 was de afdeling 31,7 FTE, dus is er 10,2 FTE verbeterd in 2018. Hoe is die verbetering gerealiseerd: o 2,5 FTE door middel van automatisering o 2,5 FTE door middel van robotisering van processen o 5,2 FTE door: • Procesverbeteringen door continu verbeteren • Bijna geen verloop • Bijna geen ziekte, veel (management) aandacht voor preventie • Beter ingespeeld team, volwassenheid van M2 naar M3 • Onderbouwende cijfers bij dagstarts gaven meer rust • Volwassenheid in dagstarts is toegenomen, dus waardevolle discussies en elkaar hulp bieden Lees hier meer over de ontwikkeling van dit team. Calculatie: wat levert continu verbeteren op Onderstaande calculatie geeft een indicatie van het potentieel van continu verbeteren. Met name de bijdrage die ontstaat wanneer het proces van continu verbeteren op een hoger niveau wordt gebracht is <nancieel zeer interessant. In dit voorbeeld 57.600 euro in jaar 1. 6 | Wat levert continu verbeteren op?

Klik hier om zelf deze berekening doen. Digitale chatbot Heb je zin om met een robot te praten over continu verbeteren? Hier vind je onze chatbot over continu verbeteren, die 24*7 voor jou beschikbaar is. De chatbot wordt steeds slimmer, dus daag hem maar uit! Continu Verbeteren Raamwerk Als je alle aspecten van continu verbeteren op een rij wilt hebben, gebruik dan onderstaand raamwerk. Wat levert continu verbeteren op? | 7

Waarom zou je Continu Verbeteren? Bovenstaand zijn al veel argumenten genoemd om met continu verbeteren aan de slag te gaan. Op strategisch niveau worden onder andere de volgende aanleidingen om met continu verbeteren te starten bij bedrijven genoemd: klantwaarde vergroten (value creation), customer excellence, operational excellence, Agile, ISO9001, Lerende Organisatie. 8 | Wat levert continu verbeteren op?

2. De 7 stappen van Continu Verbeteren Continu verbeteren is 1 van de pijlers van Lean en wordt Kaizen genoemd. 1. Wat is Kaizen ? Kaizen zit diep in de Japanse cultuur geworteld, toch zijn er ook vele Westerse bedrijven succesvol zijn met Kaizen. Kaizen is een <loso<e met als betekenis “veranderen ten goede” en vaak vertaald naar “continu verbeteren”. Een andere de<nitie is “uiteen halen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier”. Datgene wat uiteen gehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst. Stilstand is achteruitgang. En Charles Darwin zei “It Is Not the Strongest of the Species that Survives But the Most Adaptable”. De technologische ontwikkeling gaan snel, marktomstandigheden zijn constant aan wijzigingen onderhevig en ook wetgeving wijzigt vaak. Om op deze veranderingen in te spelen zijn er op hoofdlijnen 2 vormen: • innovatieprojecten die vaak veel geld kosten en langdurig zijn en • de tweede vorm is die van vele, vaak kleine, verbeteracties. Het slagingspercentage van de grote projecten ligt al jaren rond de 30% en mede daardoor heeft de weg van continu verbeteren, frequente en vaak kleine verbeteracties, in veel gevallen de voorkeur. De slagingskans van kleine verbeteracties kent een gemiddelde slagingskans van 60%. Kaizen is het proces van continu verbeteren. Maar het woord Kaizen wordt ook gebruikt om een verbetersuggestie te benoemen en aan te pakken. 2. Continu verbeteren proces Om succesvol te zijn in continu verbeteren (kaizen) zijn de ideeën van medewerkers nodig, de ruimte en support vanuit management en een helder proces. Om succesvol in Kaizen te worden zijn 3 onderdelen belangrijk: 1. het proces van verbetersuggesties genereren 2. het proces van verbetersuggesties realiseren 3. het proces van monitoren en leren De 7 stappen van Continu Verbeteren | 9

Onderdeel 1: Verbetersuggesties genereren Het proces van continu verbeteren is op hoofdlijnen heel simpel: ideeën genereren, registreren, selecteren, realiseren en feliciteren. Maar er zijn wel een paar neteligheden: in het ideeën genereren zijn er voorwaarden nodig zoals vertrouwen; raken mensen hun baan kwijt?; gaan anderen met een ingebracht idee aan de haal? Daarom is Teamontwikkeling zo belangrijk en speelt de kwaliteit van leiding een belangrijke rol. Een ander aandachtspunt is dat medewerkers goed moeten snappen wat de klant wil (Voice of the Customer / VOC) om zo te kunnen bepalen wat Verspillingen zijn of anders gezegd welke activiteiten geen waarde toevoegen voor de klant. Ook moet duidelijk zijn waar het bedrijf naar toe wil, het zogenaamde True North. En wat de kernwaarden en strategie zijn. (Voice of the Business / VOB). En de laatste en zeker niet minst belangrijke is Voice of the Employee (VOE). Verbetersuggesties kunnen in de dagstart genoemd worden of tijdens een speciale bijeenkomst zoals een workshop of brainstorm. Het lijkt erg administratief om elke verbetering vast te leggen, maar juist voor de moraal is het goed om zicht te hebben op hoeveel suggesties succesvol zijn gerealiseerd en bij voorkeur wat ze hebben opgebracht. Schematisch ziet het proces van verbetersuggesties genereren er als volgt uit. Het is raadzaam om alle ideeën en suggesties te registreren hoe vreemd en onhaalbaar ze soms ook mogen lijken. Onderdeel 2: Verbetersuggesties realiseren Het realiseren van een verbetersuggestie vindt in teamverband plaats. Hier is diversiteit 10 | De 7 stappen van Continu Verbeteren

belangrijk, zodat vanuit meerdere invalshoeken gekeken wordt. Hierdoor ontstaat er niet alleen een beter zicht op het probleem, maar ook een betere oplossing en tevens neemt de acceptatie toe. Effectiviteit is het product van Kwaliteit en Acceptatie (Wet van Maier). Afhankelijk van de inhoud van de verbetersuggestie is het verbeterteam klein of groot; bestaat het uit medewerkers van de eigen afdeling of ook andere afdelingen of ook leveranciers en klanten. De duur is ook afhankelijk van de moeilijkheid en de urgentie. Indien gewenst kan een speciaal “Kaizen-event” plaatsvinden dat bijvoorbeeld 5 volle dagen duurt. Deze aanpak is bedoeld om direct wijzigingen in de procesgang en fysieke opstelling uit te testen en door te voeren. Maar onafhankelijk van de aard en de doorlooptijd van een verbetering, de Kaizen aanpak bestaat altijd uit dezelfde 6 stappen: Op het eerste gezicht zijn de 6 stappen logisch en eenvoudig. Het moeilijke zit in de eerste 3 stappen daar de meeste mensen al snel in oplossingen en in acties willen denken. De tijd nemen voor een goede analyse om zo te komen tot de kern (rootcause) is voor veel teams best lastig. Het grote voordeel om in de eerste 3 stappen de tijd te nemen is dat er een juiste oplossing komt en niet een oplossing die achteraf of na verloop van tijd toch niet afdoende blijkt. De 6 Kaizen stappen in iets meer detail: De 7 stappen van Continu Verbeteren | 11

1. Beschrijf het probleem 1. Benoem wat het probleem is en waarom dit een probleem is. Dit lijkt vaak makkelijk maar een goede probleem-beschrijving kan best lastig zijn. 2. Formeer het team om het probleem nader te verkennen en op te lossen 3. Bedenk goed wat de klant verwacht en waarom het in de ogen van de klant een probleem is. 2. Verzamel de feiten 1. Ga op de werkvloer kijken en meten wat het probleem is. Maak een schets van het proces (in Lean heet dat een Value Stream Map) en voorzie dat proces van kengetallen. 2. Het moeilijkste is in deze stap om nog niet in oplossingen te denken! 3. Analyseer de feiten 1. Analyseer de feiten en hierbij kan je gebruik maken van een zogenaamd visgraatdiagram, doorvragen (6xWaarom) of andere Lean-tools. 4. Genereer oplossingen 1. Bedenk als team wat mogelijke oplossingen zijn en kies de oplossing(en). 2. Denk hierbij ook weer aan wat de klant wil/verwacht. 5. Realiseer en implementeer 1. Maak een plan en planning (Wie doet wat en wanneer), denk ook training en opleiding en communicatie over de voortgang. En aan het opstellen van werkinstructies. 2. Vraag akkoord voor de uitvoering. 3. Zorg dat de oplossing(en) gerealiseerd worden en in gebruik genomen worden. 6. Borging 1. Controleer of het probleem weggenomen is en zorg dat het niet meer terugkomt. Controleer niet alleen kort nadat probleem is verholpen maar controleer ook bv 3 maanden later. Stel bij indien nodig. 2. Evalueer de aanpak en samenwerking en leer voor de volgende verbetering. Met de voorgaande stappen doorloop je de zogenaamde PDCA-cyclus: Plan-Do-Check-Act. De inhoud (scope) van een verbetersuggestie is veelal als volgt weer te geven: 12 | De 7 stappen van Continu Verbeteren

Om van de huidige situatie A naar de gewenste situatie B te komen moet niet alleen het werkproces aangepast worden. Het vermogen om te veranderen (denk aan de veranderbereidheid van medewerkers) zal ook nodig zijn om naar B te gaan. En binnen het team is ook ontwikkeling noodzakelijk om B te bereiken, denk aan de rol van leiding en mate van zelfstandigheid van de teamleden. Belangrijk is dat de kennis en kunde van medewerkers benut worden. Bij procesontwikkeling kan trouwens ook een aanpassing in het IT-systeem van toepassing zijn. Onderdeel 3: monitoren en leren Het derde proces, na het genereren en realiseren, bevat het monitoren van de voortgang van de individuele verbeteringen maar ook hoeveel verbeteringen worden ingediend en succesvol worden gerealiseerd. Vanuit het monitoren kan geleerd worden: waarom is de ene verbeteractie wel succesvol en de andere niet. Waarom is het ene team wel actief met verbeteren en het andere minder. De 7 stappen van Continu Verbeteren | 13

Continu Verbeteren (Kaizen) moet aansluiten bij de strategie van de organisatie. Kleine verbeteracties, bedacht en uitgevoerd door medewerkers, brengen de organisatie steeds dichter bij het doel van de organisatie. Elke verbetering zorgt niet alleen voor betere prestaties maar dat er geleerd wordt en dat plezier en betrokkenheid toeneemt. Continu verbeteren draagt ook bij aan teamontwikkeling. Elke verbetering wordt gestructureerd aangepakt met de PDCA checklist. Een bewezen wetenschappelijke manier om problemen blijvend op te lossen. Via het digitaal verbeterbord is voor iedereen inzichtelijk in welke fase elk verbeter-idee zicht bevindt. Het gaat bij continu verbeteren niet om harder werken maar om slimmer werken. En doordat het bij elke verbetering gaat om wat de klant verwacht neemt kennis over de klant verder toe. Met deze 15 succesfactoren gaat continu verbeteren ook binnen uw organisatie een succes worden. 14 | De 7 stappen van Continu Verbeteren

3. 15 succesfactoren voor continu verbeteren Belangrijkste Succesfactoren voor Continu Verbeteren De lijst met succesfactoren voor Continu verbeteren bestaat volgens ons uit de volgende 15 items: 1. Weten wat de klant verwacht 2. Kunnen herkennen van verspillingen 3. Voldoende tijd voor verbeteren 4. Helder proces van Continu Verbeteren 5. Opvolging van ingebrachte ideeën 6. Transparante selectie van ideeën 7. Heldere aanpak van een verbetering 8. De juiste mensen zitten in de verbeterteams 9. Cultuur van leren 10. Zichtbaarheid van continu verbeteren 11. Een coachende stijl van leidinggeven 12. Succes boeken en vieren 13. Samenwerken 14. Koppeling met de doelstellingen van de organisatie 15. Veel kleine stappen i.p.v. enkele grote 1. Weten wat de klant verwacht Als je niet weet wat de klant verwacht kan je niet verbeteren. Een open deur dus, maar in de praktijk een veel voorkomend probleem. Want de afdeling Commercie weet het vaak wel, maar de operationele afdelingen kennen alleen een Service level agreement en verder niet. 2. Kunnen herkennen van verspillingen Elke keer blijkt het Lean gedachtegoed over de 8 Verspillingen een eye-opener voor medewerkers te zijn om anders naar hun werk te kijken. Het kunnen herkennen moet dan nog wel gevolgd worden door het bespreekbaar maken van die verspillingen. 3. Voldoende tijd voor verbeteren In veel bedrijven is het vaak druk. En de tijd vinden voor verbeteren snapt iedereen maar het is in de praktijk heel lastig om voldoende tijd te vinden. Maar eenmaal op gang dan is continu verbeteren al snel mogelijk omdat het tijd bespaart. 4. Helder proces van Continu Verbeteren 15 succesfactoren voor continu verbeteren | 15

Het helpt medewerkers als ze weten welke stappen ze moeten zetten om een idee kenbaar te maken en te realiseren. Het proces is een leidraad en geeft houvast. 5. Opvolging van ingebrachte ideeën Stel dat iemand een idee heeft ingebracht en hij hoort daar verder niets over, dan is de kans heel klein dat hij nog een keer een idee inbrengt. Ook weer logisch maar in de waan van de dag komt dit nogal eens voor. 6. Transparante selectie van ideeën Maak duidelijk waarom het ene idee wel wordt opgepakt en het andere (nog) niet. Als medewerkers hier geen duidelijkheid over krijgen maken ze hun eigen waarheid. 7. Heldere aanpak van een verbetering Werken aan een geselecteerde verbetering is voor de meeste medewerkers nieuw. Zorg daarom voor een heldere aanpak van een verbetering en dat kan haast niet anders dan de PDCA-cirkel zijn. 8. De juiste mensen zitten in de verbeterteams Zorg dat in het verbeterteam de juiste mensen zitten. Zorg bijvoorbeeld voor medewerkers van meerdere afdelingen. Dit bevordert de kwaliteit en het draagvlak. 9. Cultuur van leren Zorg voor een cultuur waar fouten besproken kunnen worden. Waar je mag leren. Waar openstaan voor feedback normaal is. 10. Zichtbaarheid van continu verbeteren Continu Verbeteren moet niet stilletjes in een achterkamertje plaatsvinden. Laat zien wat jullie doen; wat goed en wat fout gaat. Zo creeer je begrip voor continu verbeteren. 11. Een coachende stijl van leidinggeven Misschien wel de lastigste: als manager word je niet geacht de verbeteringen zelf te realiseren; jouw medewerkers gaan dit doen en jij gaat ze helpen. Als coach en dus niet door vertellen wat de oplossing is maar door de juiste vragen te stellen. 12. Succes boeken en vieren Succes vieren zorgt voor waardering en vertrouwen. De slingers hoeven niet elke dag uit, maar een schouderklopje of een woord van waardering voor het team zorgt voor tevreden medewerkers die de volgende verbetering graag weer meedoen. 13. Samenwerken Samenwerking in het verbeterteam is soms lastig als er bijvoorbeeld verschillende belangen zijn. Let hierop bij de samenstelling van het team en bij de begeleiding als coach van dit team. 16 | 15 succesfactoren voor continu verbeteren

14. Koppeling met de doelstellingen van de organisatie Zorg voor een duidelijke relatie van een verbetersuggestie met de strategische doelen van jouw bedrijf. Directie vindt dit belangrijk maar uiteindelijk ook medewerkers. 15. Veel kleine stappen i.p.v. enkele grote Maak het klein en doe het vaak. Kleine verbeteracties leveren eerder resultaat op en blijken veel succesvoller te zijn dan grote projecten. 15 succesfactoren voor continu verbeteren | 17

4. Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen Ideeensex is bekend geworden door prof. dr. Thijs Homan. In dit artikel benoemen we de 6 faalfactoren voor continu verbeteren. We gaan in op de faalfactor ‘gebrek aan probleemoplossend vermogen’ en geven praktische tips, bijvoorbeeld hoe ideeensex bijdraagt aan het oplossen van problemen. Voordelen van Continu Verbeteren Continu verbeteren is het doorvoeren van veel kleinere verbeteringen. Liefst bedacht en uitgevoerd door medewerkers die bij het te verbeteren proces betrokken zijn. Resultaat: blijvend betere prestaties, tevreden klanten en betrokken medewerkers. Voordeel is verder dat de organisatie wendbaarder (agile) wordt, doordat medewerkers gewend raken aan veranderingen. Ook zorgt continu verbeteren bij een goede samenstelling van de verbeterteams voor betere samenwerking in en tussen teams. Waarom is continu verbeteren zo lastig ? Onderstaande afbeelding gaat over het toepassen van Lean (dat is simpel gezegd een manier van continu verbeteren) en toont dat 85% van de Lean implementaties uiteindelijk niet succesvol is. Het overzicht noemt ook de faalfactoren: 1. teveel op Lean-tools gericht 2. onvoldoende leiderschap 3. onvoldoende koppeling met strategie 4. geringe communicatie waarom het anders moet 5. onvoldoende gericht op persoonlijke ontwikkeling 6. gebrek aan probleem-oplossende vaardigheden. 18 | Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen

Over de eerste 5 genoemde faalfactoren wordt regelmatig geschreven maar de laatste faalfactor: het gebrek aan probleemoplossend vermogen wordt minder vaak genoemd. Het gebrek aan probleem-oplossend vermogen is echter in de praktijk regelmatig aanwezig. Onderzoek laat zien dat 85% van de ondervraagde C-level executives het er volledig mee eens is dat hun organisaties slecht zijn in de probleemdiagnose, en 87% was het er volledig mee eens is dat dit gebrek aanzienlijke kosten met zich meebrengt. In het onderzoek wordt het patroon als volgt beschreven: aangespoord door onze voorliefde voor actie (Kahneman, Thinking, Fast and Slow, ISBN 9780141033570), hebben managers de neiging om snel over te schakelen naar de oplossingsmodus zonder na te gaan of ze het probleem echt begrijpen. Dit leidt vaak tot symptoombestrijding waarbij het eigenlijke probleem blijft bestaan of het leidt tot te dure complexe oplossingen. Voorbeelden uit de praktijk Bij de introductie van een lift klaagden mensen dat de lift te langzaam ging. De meest voor de hand liggende oplossing is de snelheid verhogen. Bij onderzoek naar de wachtervaring van liftgebruikers, bleek echter dat ze hun wachttijd overschatten. En toen kwam het idee om spiegels in liften te hangen. De liften gingen er niet sneller door, maar het gaf de mensen a=eiding. Bij een vervolgonderzoek bleek dat de liftgebruikers dachten dat de ‘nieuwe’ liften veel sneller waren. Terwijl er behalve de spiegels niets aan was veranderd. De volgende video laat ook een mooi voorbeeld zien wat er gebeurt als de oorzaak van een probleem niet goed achterhaald wordt. De video laat tevens een manier zien om wel tot de kern van het probleem te komen. In het verdere artikel geven we meer tips om problemen structureel en blijvend op te lossen Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen | 19

A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=50 Praktische tips voor het verbeteren van het probleem-oplossend vermogen Om er voor te zorgen dat het juiste probleem wordt opgelost en dat de juiste oplossing wordt gerealiseerd hebben we hierna 4 praktische tips beschrijven Tip 1. Niet te vroeg in oplossingen denken Vaak worden de problemen in de vorm van oplossingen gepresenteerd. Bijvoorbeeld “De lift moet sneller”, is een oplossing. Het echte probleem wordt hier niet benoemd. Om niet te snel in oplossingen te denken helpt het volgende: • het stellen van de de ‘5 x waarom’ vraag uit de getoonde video • objectiviteit (zie tip 2) • diversiteit (zie tip 3). Tip 2. Objectiviteit Om te voorkomen dat de verbaalkrachtige medewerkers hun stempel drukken en om te voorkomen dat er wordt gewerkt met aannames zal er tijd moeten worden besteed om de feiten te achterhalen. Uitspraken als “dat probleem doet zich vaak voor” of “dat probleem kost ons veel geld” 20 | Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen

moeten vertaald worden naar hoe vaak het probleem zich werkelijk voordoet en om hoeveel geld het werkelijk gaat. Dr. W. Deming (de drijvende kracht achter de PDCA-cirkel) zei treffend: “Without data, you’re just another person with an opinion.” Door de verkregen informatie wordt duidelijk hoe frequent het probleem zich voor doet en wat de impact van het probleem is. Deze informatie helpt bij de diagnose, het stellen van prioriteiten en geeft input voor een mogelijke business case. Tip 3. Ideeensex Ideeënseks wordt door prof. dr. Thijs Homan als volgt beschreven: “Het houdt in dat verschillende denkwijzen elkaar ontmoeten op het moment dat mensen met elkaar praten over de veranderingen in de organisatie, waarbij er sprake is van een zekere interactionele kwaliteit. Daarbij is het begrip ‘variëteit’ van groot belang: er moet een zeker verschil zijn tussen de betekenisgevingen van betrokken mensen. Als iedereen hetzelfde denkt, kan er niets nieuws ontstaan.” Bij het oplossen van problemen is het werken in teamverband met voldoende variëteit dus belangrijk omdat er een betere oplossing wordt bedacht. Voordeel is tevens dat de oplossing een groter draagvlak zal kennen wat de uiteindelijke implementatie vergemakkelijkt. Albert Einstein “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them” Tip 4. Gestructureerde aanpak Een gestructureerde manier van problemen aanpakken en oplossen is de Plan – Do – Check – Act cyclus (zie handige PDCA checklist). Voordeel hiervan is onder andere dat medewerkers duidelijkheid krijgen hoe ze een probleem moeten aanpakken en doordat er een standaard-aanpak is (waar natuurlijk bovenstaande tips in zijn verwerkt) kan deze standaard geleerd en geperfectioneerd worden. Lessons learned in de praktijk Het oplossen van problemen verloopt beter met een gestructureerde aanpak maar het nemen van voldoende tijd blijft in de praktijk een probleem. “Haastige spoed is zelden goed” is bij iedereen bekend als gezegde, maar het valt in de praktijk niet mee om daarnaar te handelen. Daarom is het raadzaam om bij het gaan werken met een gestructureerde aanpak en de andere genoemde tips, te starten met relatief kleine problemen zodat medewerkers sneller resultaat zien en de waarde van deze aanpak ervaren. Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen | 21

A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=50 22 | Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen

5. Waarom is het programma Undercover Boss nog steeds op TV ? Al sinds 2009 wordt het programma Undercover Boss in diverse landen, waaronder Nederland, uitgezonden. Het formaat is simpel: de hoogste baas gaat vermomd meedraaien op de werkvloer en komt op kantoor terug met diverse verbeteringen waarvan hij/zij het bestaan niet wist. Tevens worden de medewerkers die met de vermomde baas hebben gewerkt behoorlijk in de watten gelegd met reisjes en geld voor studies. Op Wikipedia is meer over het programma te vinden. Het programma heeft een Emmy Award gewonnen. Iceberg of Ignorance en de rol van betrokken medewerkers Het feit dat het programma nog steeds laat zien dat de hoogste baas niet of te weinig weet van wat er op de werkvloer speelt is uitgebreid onderzocht. In 1989 verscheen een studie van Sidney Yoshida, waarin hij aantoonde dat het top management op de hoogte is van slechts 4% van de problemen in het bedrijf. Dit onderzoek is bekend geworden als “the iceberg of ignorance”. Yoshida gaf ook aan dat dit 40% van de winstgevendheid van een bedrijf kost! Het feit dat het onderzoek uit 1989 is en dat er ondertussen veel betere systemen zijn om elkaar te informeren zou suggereren dat het probleem verminderd is, maar het programma Undercover Boss laat zien dat er zeer nog veel te verbeteren is. De vraag is of alle problemen op het hoogste niveau bekend moeten zijn. Stelling: indien management een volledige overzicht heeft van alle problemen in de hele organisatie, hoe groter de kans is dat management tijd en ruimte alloceert om deze problemen op te lossen. Continu verbeteren (Kaizen) Het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers is een zeer krachtige manier om continu de bedrijfsprestaties te verbeteren en te zorgen voor tevreden klanten. Door de centrale vastlegging van alle verbetersuggesties ontstaat er transparantie op alle niveaus. De COIMBEE Toolbox draagt bij aan het creëren en in stand houden van een cultuur van continu verbeteren (Kaizen), via het dashboard en functies zoals Nieuws, Like en Follow. En het ondersteunt verbeterteams in het succesvol realiseren van verbeteringen. Het draagt bij aan een wendbare organisatie, zorgt voor betrokken medewerkers en betere bedrijfspresentaties. Hieronder kan je een a=evering van Undercover Boss bekijken Waarom is het programma Undercover Boss nog steeds op TV ? | 23

A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=36 24 | Waarom is het programma Undercover Boss nog steeds op TV ?

6. Gedrag en houding passend bij continu verbeteren Continu verbeteren lijkt op het eerste gezicht simpel maar is een onderwerp wat veel facetten kent zoals Houding en Gedrag, Structuur en Proces. En een onderwerp wat ook beelden oproept als “ik heb het al druk” en “is het dan nooit goed ?”. Maar de feiten zijn duidelijk. Continu Verbeteren zorgt onder andere voor meer plezier in het werk, betere prestaties en tevreden klanten. Het doel van continu verbeteren (Kaizen) Als je wil verbeteren als team of bedrijf dan is het belangrijk dat iedereen weet wat het doel is. Dit lijkt een open deur maar in de praktijk blijkt vaak dat het doel (ook wel Voice of the Business genoemd) niet bekend is of niet iedereen heeft hetzelfde beeld bij het doel. Door frequent de resultaten terug te koppelen en te bespreken ontstaat er een steeds beter beeld van het doel. Verder is het van belang om te weten wat de klant verwacht. Deze zogenaamde Voice of the Customer is niet alleen voor de afdeling Commercie van belang. Elke medewerker binnen het bedrijf moet snappen wat de klant verwacht want zo kan elke medewerker meedenken over mogelijke verbeteringen. En daarmee komen we aan ander belangrijk punt van continu verbeteren: elke medewerker binnen het bedrijf doet daar aan mee. Zowel in het bedenken als in het realiseren van verbeteringen. Zo gaan de prestaties omhoog en ontstaat er een wendbare en lerende organisatie. Houding en Gedrag voor continu verbeteren (Kaizen) Om continu verbeteren op gang te brengen en houden is het veelal nodig dat medewerkers en leiding nieuw gedrag laten zien. De volgende tabel laat zien welk gedrag van medewerkers verlangd wordt: Gedrag en houding passend bij continu verbeteren | 25

26 | Gedrag en houding passend bij continu verbeteren

7. Helft van de bedrijven past Lean toe Uit onderzoek van KPMG onder ruim 250 Nederlandse ondernemingen blijkt dat bijna de helft van de bedrijven de principes van lean inmiddels toepast. Een meerderheid van deze bedrijven bevindt zich nog relatief in de startfase en past de principes nog niet langer dan drie jaar toe. Ruim 30% is drie tot vijf jaar actief en bijna 30% is vijf jaar of langer bezig met lean. Uit het onderzoek blijkt dat 90% van deze groep als belangrijkste doelstelling heeft zowel de kwaliteit van zijn projecten en diensten als zijn productiviteit te verhogen. Ook is kostenverlaging met 85% een belangrijke drijfveer om met Lean te beginnen. Het uiteindelijke doel is volgens de meerderheid van de bedrijven het verbeteren van de klanttevredenheid. De meeste ondernemingen passen de methodiek minder dan drie jaar toe, terwijl ruim 30% de principes drie tot vijf jaar, en bijna 30% zelfs langer dan vijf jaar toepast. Om aan te geven in welk stadium bedrijven zich bevinden in de reis richting lean, heeft KPMG drie stadia omschreven voor de mate van Lean-volwassenheid van organisaties. In de eerste fase doen bedrijven hun eerste Lean ervaringen op, door mensen te trainen en de eerste projecten uit te voeren. In de tweede fase worden de Lean principes vervolgens steeds meer onderdeel van het dagelijkse werk. Organisaties die het meest volwassen zijn in Lean (fase drie) beschikken over een cultuur waarin het voortdurend verbeteren van de productiviteit en het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening centraal staat. Volgens het onderzoek bevindt 40% van de respondenten die Lean toepassen zich in het eerste stadium, maar zitten veruit de meeste organisaties reeds in fase twee (55%), waarbij de verbetermethode in de dagelijkse activiteiten reeds wordt toegepast. Slechts 5% van de respondenten heeft een Lean cultuur weten te creëren binnen hun organisatie. Helft van de bedrijven past Lean toe | 27

Obstakels Lean Continu Verbeteren De Lean journey zit bovendien vol met verschillende obstakels, die KPMG voor ieder stadium van de reis in kaart heeft gebracht. In het eerste stadium vormen de top-3 obstakels: • dat de huidige lean-tools niet geschikt zijn om complexere problemen op te lossen; • er een sceptische houding is om lean breed in te voeren; • en er gebrek is aan kennis over lean. In het tweede stadium: ◦ worden medewerkers vaak nog te weinig betrokken bij verbetertrajecten ◦ ligt de focus te veel op de korte termijn ◦ sluiten de lean-initiatieven nog te weinig aan op de organisatiestrategie. Voor het laatste stadium bestaat de top-3 obstakels uit: • een te intern gerichte verbeterfocus (in plaats van op de gehele procesketen); • het verplaatsen van bottlenecks naar andere plaatsen in de keten; • zelfgenoegzaamheid, met als gevolg dat het streven naar continu verbetering onder druk komt te staan. 28 | Helft van de bedrijven past Lean toe

8. Leiderschap voor continu verbeteren Bij de term ‘leiderschap’ denken we al snel aan een krachtige, succesvolle visionair; een (meestal) man, die vanuit zijn ivoren toren de weg wijst en gehoorzaamheid en discipline afdwingt. Kenmerkend aan Lean leiders is echter meer een coachende dan een belerende stijl. Ze zijn graag op de werkvloer, ze zijn bescheiden en durven zich kwetsbaar op te stellen. Ze geven hun fouten toe en weten dat ook zij continue moeten leren. Ze nemen wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding, maar doen dat vanuit een dienende houding en om aan te zetten tot een constante ontwikkeling en verbetering. Vanuit dat vertrekpunt vragen ze door naar de grondoorzaak (de ‘root cause’) van een bepaald probleem via de ‘5Why’-techniek. Die gaat ervan uit, dat het eerste antwoord op de vraag, waarom iets fout gaat of niet lukt, vaak niet het echte probleem is. De grondoorzaak wordt vaak pas gevonden door (veel) dieper door te vragen. Lean leiders weten vervolgens heel goed dat het belangrijk is dat medewerkers zich betrokken voelen, willen ze met oplossingen of verbetersuggesties komen. Lean leiders zorgen dus voor de sfeer en omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen om dingen te doen die ze nog nooit gedaan hebben. Het mooie aan Lean is dan, dat verbeteren en leren hand-in-hand gaan. Lean leiders denken lange-termijn, zijn geen ‘brandjes-blus’-types. Ze weten exact wat er op de werkvloer (gemba) speelt en houden altijd het klantbelang voor ogen. Leiderschap voor continu verbeteren | 29

9. Het probleem bij het oplossen van problemen De meeste bedrijven zijn zeer goed in het oplossen van problemen. De beloning is ook groot, want het geeft een goed gevoel om in actie te zijn en resultaat te boeken. Maar worden de problemen echt opgelost ? En nog belangrijker: worden de echte problemen opgelost? Hoe kan continu verbeteren succesvoller worden? Onderzoek laat zien dat 85% het er volledig mee eens is dat hun organisaties slecht waren in de probleemdiagnose, en 87% was het er volledig mee eens is dat dit gebrek aanzienlijke kosten met zich meebracht. In hetzelfde onderzoek wordt het patroon alsvolgt beschreven: aangespoord door een voorliefde voor actie, hebben managers de neiging om snel over te schakelen naar de oplossingsmodus zonder na te gaan of ze het probleem echt begrijpen. De oorzaak vinden Een belangrijke reden voor bovenstaande is dat er onvoldoende tijd en energie wordt besteed om de werkelijke oorzaak (“root-cause”) van een probleem te achterhalen. Technieken als “ 5 keer waarom vragen” worden onvoldoende gebruikt. Een verklaring is dat wij als mensen gewend zijn intuïtief en snel te beslissen (system 1 van Kahnemann). Dat heeft ons evolutionair veel voordeel gebracht. Ook speelt mee dat bij veel bedrijven snelle beslissers (meer) worden gewaardeerd. Daar zit ook een nadeel aan: een bepaald type probleem kan alleen worden opgelost door system 2 van Kahneman: een langzame en gestructureerde manier die eerst analyse vergt. Dat is minder populair maar wel erg nodig gebleken bij een bepaald type probleem: een probleem door (groepen) mensen veroorzaakt. Een type probleem dus dat je juist veel in organisaties vindt. Naast ‘langzaam denken’ wordt de kracht van diversiteit binnen organisaties ook nog te weinig benut, onder andere doordat dit tijd lijkt te kosten terwijl het juist tijd oplevert. De kracht van diversiteit is dat er met meerdere mensen naar een vraagstuk kan worden gekeken. Hierdoor ontstaat er een rijker en beter beeld van het vraagstuk. De volgende korte video laat duidelijk zien wat het belang is van het vinden van de rootcause en ook de onzinnge en kostbare acties die plaatsvinden als de rootcause nog niet is gevonden. 30 | Het probleem bij het oplossen van problemen

A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=34 PDCA en Kaizen Een bewezen en gestructureerde manier voor het oplossen van complexere problemen is bijvoorbeeld via de Plan-Do-Check-Act aanpak, ook wel de Deming-circle of PDCA-cyclus genoemd. Vooral de Plan-fase is hier belangrijk omdat daar veel tijd aan het achterhalen van de feiten wordt besteed (wat veel managers geen leuke fase vinden…) zodat gebaseerd op die feiten de juiste oorzaak van een probleem wordt bepaald en dus ook de juiste oplossing wordt gekozen. Het probleem bij het oplossen van problemen | 31

Hoe goed ben jij in het oplossen van problemen? Laten we eens met een makkelijk sommetje beginnen: Een bal met honbalknuppel kost 1,10 euro. De knuppel kost 1 euro meer dan de bal. Wat kost de bal? Een makkie toch? Het antwoord staat onderaan dit artikel. En via deze video kan je testen of jij een goede inspecteur van politie zou zijn. 32 | Het probleem bij het oplossen van problemen

A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=34 De crux in bovenstaande is duidelijk: je ziet waar je aandacht op gericht is. Dan een moeilijke, het zogenaamde Monty-Hall probleem. Bekijk onderstaande video. Het probleem bij het oplossen van problemen | 33

A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=34 Antwoord op de honkbalknuppel vraag: vermoedelijk denk jij zoals de meeste mensen dat de bal 10 eurocent kost. Maar dan zou de knuppel 1,10 kosten (die is 1 euro duurder) en dan is de set dus 1,20 euro. Het antwoord is 5 euro cent, dan kost de knuppel 1,05 en de set 1,10. En sorry dat ik deze vraag begon met “laten we eens beginnen met een makkelijk sommetje”…. Maar in de praktijk gebeurt dit ook doordat jij of anderen een beeld of verwachtingen creëren bij een probleem. Bijvoorbeeld “dat los je best snel op” of “dat kan toch niet moeilijk zijn”, etc. Continu verbeteren (Kaizen) Het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers is een zeer krachtige manier om continu de bedrijfsprestaties te verbeteren en te zorgen voor tevreden klanten. De PDCAcyclus en de ‘5 keer waarom’ zijn handige instrumenten om een probleem gestructureerd en blijvend op te lossen. De COIMBEE toolbox heeft handige functies in het systeem om verbeterteams te ondersteunen bij het oplossen van problemen. Tevens draagt de COIMBEE Toolbox bij aan het creëren en in stand houden van een cultuur van continu verbeteren (Kaizen), via het dashboard en functies zoals Nieuws, Like en Follow. Meer achtergrond informatie voor continu verbeteren 34 | Het probleem bij het oplossen van problemen

Naast de kennis over de 2 systemen die Kahneman in zijn boek “Ons feilbare denken” beschrijft zijn er nog 2 boeken interessant voor het proces van continu verbeteren. Boek: Het slimme onderbewuste In dit boek wordt duidelijk gemaakt dat in verreweg het grootste deel van ons gedrag bewustzijn geen rol speelt. De auteur stelt dat we denken dat we rationeel zijn, maar dat niet zijn. Bij het nemen van beslissingen creëert het bewustzijn achteraf allerlei redenen voor die beslissing. Deze visie zou betekent dat we niet al teveel moeten nadenken… Boek: Schaarste In dit boek wordt duidelijk gemaakt dat schaarste (tijd, geld, voedsel, etc) ons denken signi<cant beinvloedt. Zo blijkt het IQ met maar liefst 15 punten te dalen in de volgende, door de auteurs onderzochte, situatie. Boeren in India oogsten 1 maal per jaar en dat betekent dat een succesvolle oogst heel belangrijk is. Het IQ voor de oogst is als gevolg van zorgen 15 punten lager dan na de oogst ! Ook gebrek aan tijd blijkt een negatieve impact op het denkvermogen te hebben….. Dit betekent dat je niet alleen tijd nodig hebt om het proces van continu verbeteren uit te voeren maar ook ‘tijd’ of ‘rust’ in je hoofd nodig hebt om de verbetering goed aan te pakken en de<nitief (blijvend) te realiseren. Het probleem bij het oplossen van problemen | 35

10. Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven. Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven. U bent de drijvende kracht achter Continu Verbeteren, iedere dag weer. Maar u kunt dit natuurlijk niet alleen. Continu Verbeteren kan alleen blijvend succesvol zijn als u samenwerkt met collega’s, medewerkers, klanten en ketenpartners. Maar juist daardoor is deze aanpak, naast inspirerend, ook kwetsbaar. In de literatuur is sprake van een succespercentage van slechts 15%! In 85% van de gevallen wordt het traject dus vroegtijdig gestaakt! Faal-factoren en hoe u deze kunt voorkomen en wegnemen. Bijna ieder traject start met goede moed en quick wins door het plukken van laaghangend fruit. Maar zodra we hoger moeten reiken, dan wordt het lastig. Wat zijn nu de belangrijkste faalfactoren? 36 | Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven.

1) De resultaten van de verbeterinitiatieven laten lang(er) op zich wachten. Na de quick wins met het laaghangend fruit is er grote winst te behalen op verbeterinitiatieven die een wat langere adem vergen. Maar die moeten concurreren met de operationele problemen die nú uw aandacht vragen. Het feit, dat het succes van deze verbeter-initiatieven langer op zich laat wachten, terwijl de problemen van vandaag direct voelbaar zijn, maakt het doorzetten met Continu Verbeteren vaak lastig. 2) De complexiteit en samenhang van de verbeterinitiatieven neemt toe. Waar de eerste initiatieven vaak, qua investering en aanpak, relatief eenvoudig waren en binnen één groep of afdeling konden worden aangepakt, wordt er daarna steeds meer een beroep gedaan op samenwerking met andere partijen. Dat kan samenwerking met andere groepen of afdelingen zijn, en soms zelfs met andere bedrijven of organisaties. Dit is nodig om de juiste kennis en ervaring aan te boren om tot een goede aanpak te komen, of doordat de aanpak en implementatie meerdere organisatieonderdelen raakt. 3) Overhead van Continu Verbeteren De laatste factor die zand in de raderen van Continu Verbeteren strooit is de, vaak onderschatte, overhead die dergelijke trajecten vraagt. De initiatieven moeten namelijk worden vastgelegd en beoordeeld; en de informatie over de status en voortgang moet continu met alle stakeholders worden gedeeld. Dit betekent meestal dat er vele Excel sheets moeten worden gemaakt en ge-update, waaruit dan weer, wekelijks of maandelijks, managementrapportages moeten worden gedestilleerd. Dit ontaardt al snel in ‘gejongleer’ met informatie, die steeds meer inspanning kost om volledig en tijdig te realiseren en te verspreiden. Meestal loopt u al snel achter de feiten aan. Coimbee-toolbox Omdat u weet dat de markt, ondanks het succespercentage van slechts 15%, dwingt tot Continu Verbeteren, wilt u er toch mee aan de slag. Maar dat moet dan liefst wel leiden tot blijvend succes. U levert het doorzettingsvermogen, de aandacht op MT-niveau en het leiderschap, maar zou het niet mooi zijn als er dan een tool was die u op de juiste wijze ondersteunt om de eerder genoemde faalfactoren te minimaliseren. De Coimbee-toolbox is die tool. De Coimbee toolbox Dóór veranderaars, vóór veranderaars Coimbee is een tool die is ontwikkeld door veranderaars, die al vele jaren bezig zijn in het begeleiden en aansturen van continu verbetertrajecten, voor veranderaars die bezig zijn met blijvend Continu Verbeteren. Coimbee heeft de volgende kenmerken: 1. Eenvoudig vastleggen Het maakt het mogelijk om eenvoudig, maar wel eenduidig en gestructureerd, verbeterinitiatieven vast te laten leggen door de werknemers zelf. Afhankelijk van de status van het initiatief, kan de informatie worden verrijkt {probleem, Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven. | 37

suggestie, mijlpalen, (tussen-) deliverables, opbrengst, betrokkenen, timing, etc.}. Doordat de medewerkers de initiatieven zelf kunnen vastleggen, worden ze meer geprikkeld om tot verbeterideeën te komen en worden ze ‘eigenaar’ van hun eigen initiatieven. 2. Overzichtelijk dashboard Het heeft een dashboard wat deels door u zelf aan te passen is naar de karakteristieken en PI’s van uw organisatie. Het geeft real time-informatie over de te nog starten, de lopende en de geslaagde verbeterinitiatieven en hun samenhang. Met één druk op de knop is die informatie voor alle of voor speci<eke stakeholders zichtbaar te maken. 3. Extra aandacht of rolmodel Het geeft informatie over welke initiatieven en/of medewerkers extra aandacht nodig hebben en welke initiatieven of medewerkers als inspirerend rolmodel kunnen gelden voor andere initiatieven. 4. Best practices/templates Het bevat best practices/templates om te komen tot een goed verbeterinitiatief. Het geeft aan hoe dit op een gestructureerde wijze vast te leggen is. Denk daarbij aan een A3-rapportage, ondersteuning bij de uitvoering van de PDCAcirkel, maar ook de centrale vastlegging van lessons-learned, waardoor veel kennis verzameld wordt. 5. Toegankelijk en up-to-date De informatie in de Coimbee Toolbox is voor iedereen toegankelijk en altijd up-to-date. Dit draagt bij aan de cultuur van continu verbeteren. 6. Eenvoudige koppeling In de Coimbee Toolbox kunt eenvoudig de koppeling maken met strategische initiatieven en verbeter-suggesties. Sturing hierop is zeer eenvoudig. Het Coimbee effect Door een consequente toepassing van de Coimbee tool kunt u de faalfactoren minimaliseren. Wij noemen dit het Coimbee effect. 1) Als de resultaten van de verbeterinitiatieven laten langer op zich laten wachten. Doordat het mogelijk is om tussen-deliverables en mijlpalen eenvoudig, per verbeterinitiatief, vast te leggen en te monitoren, kunnen langer durende initiatieven in stukjes worden opgedeeld. Daardoor worden ze inzichtelijker en kunnen al op kortere termijn successen worden gerealiseerd en …gevierd. Door aantoonbare successen op tussenresultaten te vieren blijft er vertrouwen op een succesvol resultaat van het complete initiatief. 2) De samenhang – ook bij complexe trajecten- van de verbeterinitiatieven neemt toe. De tussen-deliverables helpen ook de complexe trajecten. Door deze in stukjes op te knippen neemt het overzicht toe. Door het real time inzichtelijk maken van alle informatie, voor alle stakeholders, wordt het eenvoudiger af te stemmen en kan er op tijd actie worden genomen. 3) Overhead van Continu Verbeteren makkelijker managen. En last but not least wordt het veel makkelijker de benodigde overhead van de, vaak 38 | Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven.

omvangrijke, verbetertrajecten te managen. De Coimbee tool maakt de Excel spreadsheets compleet overbodig. De verbeterinitiatieven en bijbehorende status kunnen door de medewerker zelf worden vastgelegd. De gerelateerde management informatie wordt met behulp van een dashboard in real time zichtbaar, zonder extra inspanningen. Is uw organisatie rijp voor het Coimbee effect? De Coimbee toolbox is web-based, laagdrempelig en krachtig. Hij kan uw organisatie helpen om succesvol te zijn met Continu Verbeteren. Maar is uw organisatie gereed voor het Coimbee effect? Vul simpelweg hieronder acht vragen in en u krijgt direct te zien of uw organisatie gereed is voor het Coimbee effect! Klik hier en bepaal of uw organisatie klaar is voor het Coimbee-effect Continu Verbeteren? Hoe Coimbee u helpt wél succesvol te zijn én te blijven. | 39

11. PDCA checklist voor succesvol continu verbeteren De PDCA checklist zorgt voor succesvolle verbeteringen Bij continu verbeteren gaat het om het benutten van de kennis en ideeen van medewerkers zodat er een continue stroom van verbeter-suggesties ontstaat. Een ander belangrijk onderdeel is het succesvol realiseren van die verbeter-suggesties. Want als de suggesties niet opgepakt worden komen er geen nieuwe. Maar ook als ze niet succesvol gerealiseerd worden komen er geen nieuwe verbeter-suggesties. In deze lijst met 15 succesfactoren wordt onder andere het volgende genoemd: • een heldere aanpak van een verbetering (nr. 7) • een coachende stijl van leidinggeven (nr. 11) Een heldere aanpak is bijvoorbeeld de Plan-Do-Check-Act cyclus, ook wel de Deming-circle genoemd. In bijlage A zijn de onderdelen van de PDCA-cyclus verder uitgewerkt. De basis van de PDCA-cyclus is dat je veel cycli doet, verbetert en daarvan leert en zo dichter bij het einddoel komt. De coachende stijl gaat over de wijze waarop een verbeterteam (wat dus a.d.h.v. de PDCAcyclus aan de slag is) begeleid wordt door de manager. In het kort betekent dit dat de manager meer een coach is dan iemand is die antwoorden geeft. Van antwoorden leert het verbeterteam immers niet zo veel. Het boek van Mike Rother (zie http://lean-wiki.nl/wpcontent/uploads/2017/03/Verbeter-Kata-Handboek-1109.pdf) is hiervoor zeer aan te raden. Het de<niëren van het probleem wat opgelost moet worden blijkt volgens onderzoek een veelvoorkomend probleem te zijn. In bijlage B staan oplossingen om dit te verbeteren Ondersteuning bij continu verbeteren (kaizen) Via de Coimbee Toolbox worden verbeter-teams en managers perfect ondersteund bij de succesvolle realisatie van verbeteringen. De focus ligt voor de manager op verbeteringen die niet volgens plan verlopen. Elk verbeter-team heeft zijn eigen PDCA-checklist en kan zo gestructureerd en gedocumenteerd aan de slag. De volgende video laat zien hoe dit werkt. 40 | PDCA checklist voor succesvol continu verbeteren

Bijlage A PDCA activiteiten Stap Actie 1 Definieer het probleem Probleem duidelijk Team compleet VOC en Value duidelijk Leer van eerdere verbeteringen (lessons learned) 2 Verzamel de feiten Op de werkvloer zelf gezien wat het probleem is Meten van de feiten Schets het proces (Value Stream Map) 3 Analyseer de feiten 4 Genereer oplossingen 5 6 Implementeer Controle en borging Analyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat Genereer oplossing bv via een brainstorm Kies de oplossing Maak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer. Vraag akkoord. Realiseer en implementeer Controleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden Zorg voor standaards Leer en evalueer Elke verbetering zorgt voor betere prestaties en dat er geleerd wordt. Ook neemt plezier en betrokkenheid toe. Continu verbeteren zorgt ook voor teamontwikkeling. Check De PDCA checklist helpt om problemen blijvend op te lossen. Het digitaal verbeterbord maakt in 1 oogopslag duidelijk in welke fase elk verbeter-idee zicht bevindt. PDCA checklist voor succesvol continu verbeteren | 41

Met deze 15 succesfactoren wordt continu verbeteren ook binnen uw organisatie een succes. Bijlage B Hoe je beter het probleem kan de6niëren De oorspronkelijke bedenker van de PDCA cyclus is Walter A. Shewhart (1939). In de jaren vijftig ontwikkelde William Edwards Deming door op het eerdere werk van Walter A. Shewhart en ontwikkelde zo de PDCA cyclus. Zelf heeft Deming hem ook altijd de Shewhart-cirkel of PDSA-cyclus genoemd. Vaak wordt beweerd dat Deming zelf de term ‘Study’ van Shewhart heeft vervangen door de term ‘Check’ omdat dit beter aansluit bij de bedoeling van die stap. Dit is onjuist. Die verandering is door een Japanner doorgevoerd. Welke Japanner is niet bekend. De PDCA cyclus staat voor de afkorting van de vier belangrijkste stappen in de cirkel: Plan, Do, Check en Act. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De indeling komt voort uit het wetenschappelijke proces zoals dat door Francis Bacon (Novum Organum, 1620) werd geformuleerd: hypothese – experiment – evaluatie. Het benoemen van het probleem wat opgelost moet worden is een belangrijke stap en vergt vaak meer tijd dan in eerste instantie is bedacht. Veel voorkomend is dat er al in oplossingen gedacht wordt zonder dat het probleem en de feiten zijn geanalyseerd. De 5W1H (Kipling methode) helpt hierbij: wat, waar, wanneer, waarom, wie, hoe vaak Ook de A3 tool is een zeer krachtige manier om problemen gestructureerd op te lossen. De A3 tool is een invulling van PDCA. Het is sterk visueel en gericht op een goede communicatie. Zo herken je een goede probleem-de<nitie • Je mag er geen ‘Ja’ of ‘Nee’ op kunnen antwoorden • Het bevat maar één centraal thema (anders meerdere de<nities) • Voor een buitenstaander in één keer te begrijpen • Niet persoonlijk • Identi<ceert een eigenaar (probleem hebber) • Geeft een duidelijke scope (bv. proces, tijd, etc.) • Geeft helderheid over de consequenties 42 | PDCA checklist voor succesvol continu verbeteren

12. De kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren Steeds meer teams houden een ‘dagstart’ en ervaren de kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren. In de dagstart wordt in 10 minuten de dag van gisteren en vandaag besproken. De KPI’s worden besproken a.d.h.v. het ‘prestatiebord’. Belangrijk doel van de dagstart is het identi<ceren van mogelijke verbeteringen om zo maximale klantwaarde te realiseren. Deze verbeteringen komen op het verbeterbord. Dit verbeterbord (ook wel Kanban genoemd) is steeds vaker een digitaal verbeterbord. Hierna hebben we op een rij gezet wat de voordelen van een digitaal verbeterbord zijn en we sluiten af met een video van een digitaal verbeter bord. 1. Overzicht Via het digitaal verbeterbord is in 1 oogopslag duidelijk welke verbeteringen er zijn in een team en wat de status is. Ook de verbeteringen die afgerond zijn, staan op het digitaal verbeterbord. Niets raakt kwijt, alle kennis blijft behouden. 2. Transparant Medewerkers zien direct wat de status is van de door hun ingebrachte ideeen. Er is geen geheimzinnigheid. En zo wordt er geen verbeteridee vergeten. 3. Locatie onafhankelijk Waar een medewerker zich ook bevindt, het digitale verbeterbord is 24*7 beschikbaar op elke locatie. Dus thuiswerkers hebben toegang, net zoals medewerkers die ziek of vrij zijn. Maar ook de vestiging in Italie (om maar een plek te noemen). 4. Teken dat ideeen worden gewaardeerd Het digitale verbeterbord heeft een professionele uitstraling. Voor medewerkers is dat een teken dat continu verbeteren gewaardeerd wordt. Belangrijker is dat hun ideeen gewaardeerd worden en professioneel behandeld worden. 5. Betrokkenheid medewerkers Doordat medewerkers zelf kiezen welke verbeteringen in welke volgorde worden opgepakt De kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren | 43

zijn het als het ware hun verbeteringen. Door dat ze ook in de uitvoering van die verbeteringen een belangrijke rol hebben neemt de betrokkenheid fors toe. 6. Direct aan te passen Tijdens de bespreking van de verbeteringen via het digitale verbeterbord is elke verbetering direct aan te passen. Het is ook mogelijk om een nieuwe verbetering (3 seconden werk) aan het digitale verbeterbord toe te voegen. 7. Koppeling strategie Door in elke verbetering de mogelijkheid te bieden om deze te koppelen aan 1 of meerdere strategische initiatieven van de organisatie, gaat deze strategie meer leven bij medewerkers en kunnen medewerkers beter meedenken over deze strategie, wat weer leidt tot meer verbeter-suggesties. 8. Koppeling kernwaarden In het digitale verbeterbord kunnen ook de kernwaarden van het bedrijf opgenomen worden. Door tussen het bespreken en selecteren van verbeteringen de vraag te stellen in welke mate de verbetering past bij 1of meerdere kernwaarden, gaan deze kernwaarden meer leven bij medewerkers. 9. Teamontwikkeling Door verbeteringen tijdens de dagstart te bespreken leer je elkaar beter kennen qua interesses en qua kennis en vaardigheden. Door samen verbeteringen succesvol te realiseren vindt als het ware automatisch teamontwikkeling plaats. Deze teamontwikkeling kan via een vragenlijst gemeten worden en de uitkomst hiervan kan in het digitale verbeterbord (zie video) getoond worden. Deze cijfers kunnen bij de selectie van een verbetering ook gebruikt worden door bijvoorbeeld de vraag te stellen “stel we pakken deze verbetering op, wat zal dat voor een invloed hebben op plezier in ons werk”. Op het digitale verbeterbord is ook ruimte voor een teamdoel, wat bij bv. per kwartaal gesteld kan worden. 10. Motor voor innovatie Door regelmatig verbeteringen te bespreken en te realiseren neemt het vertrouwen , lef en durf toe om met verbeteringen aan de slag te gaan. Ook neemt de kennis van de klant toe (weten wat de klant verwacht en belangrijk vindt is belangrijk voor de juiste uitvoering van een verbetering). Continu verbeteren wordt hierdoor de motor voor innovatie. 11. Cultuur van continu verbeteren (kaizen) Bovenstaande zorgt dat er een cultuur van continu verbeteren ontstaat. Medewerkers vinden het normaal dat verbeteren een onderdeel van het dagelijkse werk is. 12. Kaizen / PDCA 44 | De kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren

Om verbeteringen gestructureerd en succesvol op te pakken worden er geen “pleisters geplakt”. Problemen keren niet meer terug en worden blijvend opgelost. Klanten hebben hier baat bij, maar ook medewerkers. 13. ISO9001 – 2015 Het werken met een digitaal verbeterbord is een perfecte manier om aan te tonen dat continu verbeteren serieus en gestructureerd wordt aangepakt, zoals de regels van ISO9001-2015 ook voorschrijven. Digitaal verbeterbord (Kanban voorbeeld) in de praktijk A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=46 De kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren | 45

Bijlage PDCA activiteiten Stap Actie 1 Definieer het probleem Probleem duidelijk Team compleet VOC en Value duidelijk Leer van eerdere verbeteringen (lessons learned) 2 Verzamel de feiten Op de werkvloer zelf gezien wat het probleem is Meten van de feiten Schets het proces (Value Stream Map) 3 Analyseer de feiten 4 Genereer oplossingen 5 6 Implementeer Controle en borging Analyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat Genereer oplossing bv via een brainstorm Kies de oplossing Maak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer. Vraag akkoord. Realiseer en implementeer Controleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden Zorg voor standaards Leer en evalueer Check 46 | De kracht van een digitaal verbeterbord voor continu verbeteren

13. ISO9001 audit: hoe maak je de directie, kwaliteitsmanager en auditor blij ? ISO9001 2015 en continu verbeteren In ISO9001 2015 draait het om Klanttevredenheid en Procesverbetering. Leiderschap en Stakeholder-analyse zijn belangrijke onderdelen om ISO9001 succesvol in te voeren. Een ander belangrijk onderdeel in ISO9001 is Continu Verbeteren (zie bijlage). Bij Continu Verbeteren gaat het er om dat adequaat op fouten, klachten, afwijkingen gereageerd moet worden. Adequaat betekent niet alleen dat de fout of klacht opgelost moet worden (zodanig dat het niet nog een keer gebeurt) maar ook dat dit gedocumenteerd moet worden. De PDCA-cyclus en “5xWhy” zijn veel gebruikte manieren om structureel en blijvend de kwaliteit te verbeteren. Problemen worden op deze manier structureel weggenomen en door veel zogenaamde iteraties te doen wordt het uiteindelijke doel bereikt. ISO9001 audit: hoe maak je de directie, kwaliteitsmanager en auditor blij ? | 47

Zo wordt de kwaliteitsmanager blij Met de komst van de nieuwe ISO 9001 is er het een en ander veranderd voor de kwaliteitsmanager. De tijd om veel alleen te doen is voorbij omdat de directie eindverantwoordelijk is voor kwaliteit, maar ook omdat kwaliteit breder in de organisatie wordt uitgezet. Als kwaliteitsmanager wordt u blij als medewerkers en teamleiders actief met het verbeteren of voorkomen van fouten en afwijkingen bezig zijn. Concreet wordt u blij als managers en medewerkers hun verantwoordelijk oppakken en als u geen actielijst hoeft bij te houden van openstaande issues dan wordt uw functie veel interessanter. Medewerkers en teamleiders kunnen die actieve rol heel eenvoudig op zich nemen, zoals de volgende korte video laat zien. A YouTube element has been excluded from this version of the text. You can view it online here: https://willemcoimbee.pressbooks.com/?p=47 In de praktijk blijkt dat de werkwijze, zoals uitgelegd is in de video, de volgende voordelen biedt: 1. de kwaliteitsmanager kan zich bezighouden met zijn/haar kerntaken; verbeteringen worden toegewezen aan teams en kennen een eigenaar, hierdoor kan worden gestuurd op verantwoordelijk (die dus niet meer bij de kwaliteitsmanager ligt); 2. de getoonde PDCA-cyclus, de “5xWhy” vraag en OK-status bewaking zorgen voor succesvolle realisatie van verbeteringen, zodanig dat problemen de<nitief worden opgelost en niet meer terugkeren; 48 | ISO9001 audit: hoe maak je de directie, kwaliteitsmanager en auditor blij ?

3. doordat problemen en oplossingen gedocumenteerd worden, ontstaat er een steeds rijkere kennisdatabank die voor alle medewerkers toegankelijk is; 4. de communicatie (een aspect dat bepalend voor succesvol verbeteren en samenwerken) wordt met behulp van de getoonde werkwijze sterk ondersteund: medewerkers worden bijvoorbeeld geattendeerd op openstaande verbeteringen en elke medewerker kan de status van alle verbeteringen eenvoudig online volgen; 5. medewerkers merken dat er naar hun geluisterd wordt en voelen zich daardoor betrokken; het plezier in het werk neemt toe, het ziekteverzuim neemt af en de bedrijfsprestaties nemen toe. Win/win/win; 6. doordat het proces van continu verbeteren professioneel wordt aangepakt en wordt ondersteund laat de praktijk zien dat er een positieve ontwikkeling is qua aantal ingediende en gerealiseerde verbeter-suggesties: Belangrijk is natuurlijk hoeveel van deze verbeteringen succesvol zijn afgerond. Bij bedrijf A zijn er 57 (van de 87) succesvol afgerond. Er zijn 15 (van de 87) verbetersuggesties ‘afgewezen’. ISO9001 audit: hoe maak je de directie, kwaliteitsmanager en auditor blij ? | 49

14. De weg naar tevreden klanten en betrokken medewerkers Kaizen 改善, is Japans en betekent “veranderen naar beter” of “verbetering”. Veelal continu verbeteren genoemd. Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan verbetering. Het is ook een proces dat, de werkomgeving menselijker maakt: het elimineert hard werk (zowel mentaal als fysiek) en het leert mensen verspillingen (8 vormen) in een proces zien en kunnen wegnemen. De klant staat hierin centraal want die bepaalt of iets waardetoevoegend is of een verspilling is. Kaizen in 6 stappen De aanpak van een Kaizen is helder hierna beschreven. De 6 onderdelen bestaan elk uit activiteiten die uitgevoerd moeten worden om een goed resultaat te krijgen. Stap Actie 1 Definieer het probleem Probleem duidelijk Team compleet VOC en Value duidelijk Leer van eerdere verbeteringen (lessons learned) 2 Verzamel de feiten Op de werkvloer zelf gezien wat het probleem is Meten van de feiten Schets het proces (Value Stream Map) 3 Analyseer de feiten 4 Genereer oplossingen 5 6 Implementeer Controle en borging Analyseer de feiten en kom tot de kern (“root cause”), bv door 5xWhy of Visgraat Genereer oplossing bv via een brainstorm Kies de oplossing Maak een plan en planning, bijvoorbeeld via een A3-formulieer. Vraag akkoord. Realiseer en implementeer Controleer of het probleem is weggenomen en niet meer terugkeert. Acteer in geval van onjuistheden Zorg voor standaards Leer en evalueer Check Belangrijk bij Kaizen zijn de volgende aspecten 1. zorg voor diversiteit in het verbeterteam; met verschillende disciplines wordt er vanuit meerdere invalshoeken gekeken naar een probleem. Dit kost wat extra tijd maar levert een betere oplossing op die ook nog eens beter geaccepteerd zal worden; 2. besteed voor je gevoel veel tijd aan het verzamelen van de feiten; 3. denk niet te snel in oplossingen en ga niet te snel over tot actie; 50 | De weg naar tevreden klanten en betrokken medewerkers

4. los het probleem stap voor stap op; het hoeft (en kan vaak) niet in 1 keer opgelost te zijn; 5. zorg dat er geen terugval plaatsvindt naar de oude situatie (borging). Goede werkinstructies, rapportages en vooral aandacht van de leiding helpen bij deze borging. Begin klein en eenvoudig en leer hoe het verbeterproces helpt. Neem na een eerste succes een iets lastiger probleem op en bouw vervolgens uit. Anders gezegd begint niet met het probleem wat <nancieel het meest oplevert want dit zal een moeilijker oplosbaar probleem zijn. Doe veel kleine stappen en komt steeds dichter bij het einddoel. Van elke stap wordt geleerd. Kaizen en KPI’s Een team heeft 1 of meerdere doelen die vertaald zijn in KPI’s. Onderstaand <guur laat zien dat het team eerst op standaard moet komen (lees: presteren volgens afgesproken KPI’s) en dan op standaard moet blijven, waarna de standaard verbeterd wordt. Verspillingen zijn de motor voor Kaizen Het gaat niet om harder werken maar om slimmer werken. Verspillingen zijn de motor voor Kaizen en moeten gereduceerd cq geeliminieerd worden. Er zijn 8 soorten verspillingen (te onthouden met TIMWOODS): • Transport (iets verplaatsen) • inventory (voorraad) • Motion (bewegen) • Waiting (wachten) De weg naar tevreden klanten en betrokken medewerkers | 51

• Overprocessing • Overproduction • Defects (fouten) • Skills (talent niet benutten) De dagstart, waar gisteren en vandaag worden besproken, is een perfecte gelegenheid om verbeter-mogelijkheden te benoemen en te noteren op het (digitale) verbeterbord, welke vervolgens door kleine verbeterteams opgepakt worden. Het proces van Kaizen (continu verbeteren) is daarmee compleet: 1. genereren 2. registreren 3. selecteren 4. realiseren 5. feliciteren 6. leren 7. rapporteren 52 | De weg naar tevreden klanten en betrokken medewerkers

15. De manager als verbetercoach De taak van een manager is meer dan alleen het stellen van doelen en zorgen dat die doelen gehaald worden. Een goede manager is ook actief bezig met de ontwikkeling van het team als geheel en de ontwikkeling van elke medewerker in het team. De manager is tegenwoordig geen toezichthouder of controleur, maar een coach. Iemand die inspireert, motiveert en stimuleert. Iemand die het beste uit het team haalt. Maar hoe doe je dat? 1. Coachen van verbeterteams Een manier om de rol van coach in te vullen is via het begeleiden van verbeterteams. Zo’n verbeterteam heeft tot taak om, vaak zelf ingebrachte, ideeen op te pakken en succesvol te realiseren zodat bijvoorbeeld de kwaliteit, doorlooptijd of kosten verbetert. De manager als verbetercoach hebben we hierna verder beschreven: allereerst waarom die rol van verbetercoach relevant is en vervolgens 10 praktische tips om die rol concreet in te vullen. 2. Waarom zou je als manager verbeterteams coachen? 2.1. Agile In de snel veranderende markt waar de concurrentie zeer actief is en de technologische ontwikkelingen razend snel gaan is het kunnen aanpassen aan die veranderingen van cruciaal belang. Wendbaarheid (ook wel agile genoemd) is noodzakelijk. 2.2. Operational Excellence en ISO9001 Veel bedrijven hebben in hun strategie onderwerpen als Operational Excellence, Customer Excellence of ISO9001 (waar continu verbeteren verplicht is gesteld!). Ook dit betekent dat er veel veranderingen en verbeteringen geinitieerd en gerealiseerd moeten worden. Dit kan een manager niet alleen. Medewerkers moeten de vaardigheden hebben om mee te denken en veranderingen te realiseren. 2.3. Lerende organisatie Het interessante is dat doordat medewerkers meedenken over verbeteringen en ze participeren in de realisatie hiervan, ze ook nieuwe vaardigheden aanleren. Denk hierbij aan analyseren, besluiten nemen, elkaar feedback geven en planmatig werken. Dat medewerkers die vaardigheden niet in 1 keer leren spreekt voor zich en hier speelt de manager als verbetercoach een belangrijke rol. De manager als verbetercoach | 53

Om die rol te vervullen moet de manager in zijn/haar rol als coach wel het volgende weten: 1. zicht hebben op welke verbeteringen er zijn en welke opgepakt worden 2. wie er in de verbeterteams zitten 3. wat de status is van elk verbeterteam en waar het team mogelijke knelpunten heeft die ze niet zelf kan oplossen 3. Hoe word je als manager, een goede verbetercoach? 1. Zoals met alle nieuwe dingen: begin klein, boek succes en bouw uit. En zo is het ook met de rol van verbetercoach. 2. Een belangrijke vaardigheid is geduld. Daarnaast zijn luisteren. doorvragen en vooral geen antwoorden geven belangrijke elementen voor een succesvolle verbetercoach. 3. Ook een standaard-aanpak waarmee verbeteringen aangepakt worden helpt jou in de rol als verbetercoach. Zo’n aanpak is bijvoorbeeld de PDCA-cyclus, die in de bijlage is uitgewerkt. 4. Om overzicht te houden op de status van verbeter-initiatieven is een Kanbanverbeterbord een handig hulpmiddel. 5. Om jezelf een nieuwe routine (die van verbetercoach) aan te leren is het raadzaam een vast ritme aan te houden, bijvoorbeeld wekelijks een half uur inplannen met de trekker van het verbeter-initiatief. 6. Besef dat het team er wel aan toe moet zijn om verbeteringen zelfstandig te kunnen oppakken. Met andere woorden als de hectiek en onrust te hoog is, is de tijd nog niet rijp. 54 | De manager als verbetercoach

7. neem minimaal 1 keer per maand de tijd om te re=ecteren op je rol als verbetercoach. Wat gaat goed en wat gaat minder goed, laat je inspireren door bijvoorbeeld dit artikel over Ideeensex, of dit artikel over Iceberg of Ignorance 8. bekijk de lijst met succesfactoren voor continu verbeteren 9. wil je verder specialiseren als verbetercoach bekijk dan dit boek of bekijk deze praktijkcase hoe een team zich heeft ontwikkeld 10. een handig hulpmiddel voor de manager als verbetercoach, is de Coimbee Toolbox waarmee je onder andere actueel overzicht hebt van de diverse verbeter-initiatieven en waar je afgesproken acties kan vastleggen (niet alleen voor jezelf maar ook voor teamleden). De manager als verbetercoach | 55

16. Werkinstructies zijn saai Werken volgens standaard werkinstructies, waarom eigenlijk? Zonder standaard is het lastig een afwijking te constateren als je niet eens weet hoe het wel zou moeten zijn. En met een standaard ben je voorspelbaar, zowel voor jezelf als voor je collega. Genoeg voordelen, maar toch wil niet iedereen werken volgens een standaard. In dit artikel gaan we in op waarom je standaards moet hebben, wat veel gehoorde argumenten zijn om ze niet willen hanteren. Tevens geven we tips om het werken volgens standaard in te voeren. Waarom je wel standaards moet hebben 1. het is de beste, eenvoudigste en veiligste manier om een taak uit te voeren. De standaarden zijn de samenvatting van de jarenlange ervaring van werknemers. 2. het is de beste manier om kennis en expertise door te geven. Door standaardisering blijft de kennis binnen het bedrijf, onafhankelijk van het individu. 3. een standaard maakt het meten van prestaties mogelijk. Als er vastgestelde standaarden zijn kan er functiebeoordeling uitgevoerd worden. Zonder standaards is er geen eerlijke beoordeling. 4. de relatie tussen oorzaak en gevolg is te maken wanneer je een standaard hebt. Als er een afwijking is kan de analyse gemaakt worden door gebruik te maken van de standaard. 5. de standaard is basis voor onderhoud en verbetering. Door de aanwezigheid van standaarden kan er worden toegezien op het naleven, als het proces is gestabiliseerd kan worden gestart met verbetering 6. Door een duidelijke vastlegging kan ook effectieve training plaatsvinden 7. Het uiteindelijke doel van standaards is het voorkomen van fouten en afwijking beperkt houden 8. Doordat we standaard werken kan in geval ziekte ziekte of vakantie iemand anders makkelijk jouw werk overnemen 9. Doordat we standaardwerken kunnen we beter van elkaar leren en daarmee de kwaliteit van het werk verbeteren en de hoeveelheid fout en dus kosten verlagen 10. Vermindering van overdracht (verspilling). Door commitment aan standaardisatie houden we ons aan de afspraken en kunnen we er van uitgaan dat de andere collega hetzelfde heeft gezegd/gedaan. Wij worden nooit tegen elkaar uitgespeeld. Er is vertrouwen in elkaar, in het werk en in de producten/diensten die we leveren. Het verbetert de samenwerking in een team en tussen teams. 11. Ook voor de leiding is een standaard belangrijk, want zo kan leiding het werk volgen en 56 | Werkinstructies zijn saai

helpen om het werk makkelijker en veiliger te maken Weerstand tegen standaard werkinstructies Onderstaand een aantal argumenten die we in de praktijk hebben gehoord van medewerkers, als argument waarom ze geen voorstander van standaard werkinstructies zijn: 1. Het beperkt mijn creativiteit 2. We zijn geen robots. 3. Iedereen is verschillend en iedereen heeft verschillende kwaliteiten 4. Mijn werk wordt saai en ik wordt in mijn vrijheid beperkt 5. Ik voel me gecontroleerd In de praktijk kunnen dit lastige argumenten zijn, maar besef het volgende: standaards geven juist ruimte om te werken aan zaken waar creativiteit nodig is. Bij producten en diensten die al uitgedokterd zijn is geen creativiteit nodig. Er is wel creativiteit nodig om die producten en diensten beter te maken. Hoe pak je het aan Tip 1: Werkinstructies worden bij voorkeur beschreven door de medewerkers zelf. Tip 2: Werkinstructies beschrijven wat gedaan moet worden en via afbeeldingen wordt dit verduidelijkt. Tip 3: Maak duidelijk dat standaard werkinstructies worden opgesteld om de kwaliteit voor de klant te kunnen garanderen. Probeer medewerkers uit te dagen om de standaard manier van werken (zoals beschreven in de werkinstructies) te verbeteren. Dit is de creativiteit die je wel wil. Het is de basis voor Continu Verbeteren Tip 4: Indien het opstellen van werkinstructies valt onder een groter programma zoals Customer Excellence, Operational Excellence of ISO9001 vertel dan waarom die standaards daarin belangrijk zijn Werkinstructies zijn saai | 57

58 | Werkinstructies zijn saai

17. Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ? Als manager en als bedrijf wil je niet dat jouw verbetering mislukt. De meeste CEO’s weten dat betrokken medewerkers noodzakelijk zijn om als organisatie succesvol te zijn. Diverse onderzoeken onderstrepen dit. Ervaring laat zien dat een succesvolle verbetering sterk bepaald wordt door de mate van veranderbereidheid (ook vaak weerstand of verandervermogen genoemd). In dit artikel benoemen we hoe je deze veranderbereidheid kan vergroten.</p? Het belang van het verandervermogen (agile) De slagingskans van geplande veranderingen (verbetertrajecten) is gemiddeld genomen rond de 30%. Met andere woorden 70% mislukt. Onderzoek (zie https://www.succesgps.nl) laat zien dat de oorzaken van niet-succesvolle veranderingen voor 39% gevolg zijn van Weerstand bij Medewerkers en voor 33% Gedrag Management. De menselijke kant is dus voor een groot deel bepalend voor het succes en niet alleen de inhoudelijke kant. De wet van Maier laat dit ook duidelijk zien : E = K * A. De Effectiviteit is gelijk aan de Kwaliteit (van de nieuwe processen) maal de Acceptatie (van die nieuwe processen door medewerkers die er mee aan de slag moeten). </p? Omdat het aantal veranderingen verder zal toenemen neemt de noodzaak toe voor organisaties om wendbaar (agile) te zijn en dus moet het verandervermogen hoog zijn. Niet verwonderlijk dat uit onderzoek van McKinsey blijkt dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de top-3 van prioriteiten staat, maar ook dat de “agile transformation” bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat. Wat is weerstand? Bij weerstand wordt vaak bedoeld de weerstand die medewerkers hebben. Wij zien ook vaak de, soms verborgen, weerstand bij het midden-management indien het top-management heeft besloten tot de verandering en het midden-management de uitvoering ‘mag’ regelen. Weerstand betekent dat er tegenstand is voor de verandering. Soms is deze weerstand verborgen en soms is deze duidelijk en expliciet doordat medewerkers of leiding dit kenbaar maken. Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ? | 59

Meten van weerstand bij veranderingen Via het WWK-model (dit Weten, Willen, Kunnen model staat verder in dit artikel beschreven) en de SuccesGPS kan achterhaald worden hoe de diverse betrokkenen (stakeholders) bij een verandering, tegen de verandering aan kijken. SuccesGPS: inzage in aspecten voor een succesvolle verandering Hoe kan ik omgaan met weerstand? Omgaan met weerstand begint in de eerste plaats met te beseffen dat weerstand normaal is. Bijna niemand wil veranderd worden en dat is toch wat er vaak gebeurt in organisaties. De huidige werkwijze voldoet plots niet meer en moet plaatsmaken voor nieuwe processen, systemen en gedrag. De meeste managers hebben meer kennis van de producten en diensten die een organisatie levert dan van het gedrag van mensen. Iets meer oog voor de emotie (maar dat is veelal geen managersjargon) en de oplossing voor het omgaan met weerstand is dichtbij. Een nieuw systeem, proces en gedrag zorgt bij medewerkers voor de vraag “kan ik dat wel ?”. Vaak zijn de gevolgen van een verandering niet duidelijk en gaan in de wandelgangen de wildste geruchten de ronde. Medewerkers willen duidelijkheid. Hoe krijg ik ze mee? In het begin van een verandertraject is nog niet alles duidelijk, toch is het verstandig om ondanks alle onduidelijkheden toch zoveel te vertellen als al wel duidelijk is. Sommige managers vinden dit een zwakte bod. Andere managers denken dat medewerkers hier onzeker van worden. De werkelijkheid is dat alles af hangt van de reden waarom de verandering plaatsvindt en het veranderverhaal. Een ontslagronde is iets anders dan ‘we gaan uitbreiden’. Maar ook die ontslagronde, mits goed gebracht, kan bij medewerkers op begrip rekenen. 60 | Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ?

Die duidelijkheid moet je niet eenmalig geven maar regelmatig. Vertel inhoudelijk waar het verandertraject staat maar ook qua planning. Benoem eventuele successen. Kortom breng het tot leven zodat medewerkers het juiste beeld krijgen. Hoe zorg ik voor betrokkenheid? Een stap verder dan ‘hoe krijg ik ze mee‘ is dat medewerkers zich betrokken voelen of nog beter, meedoen met de verandering. Maak een verandering niet te veel een project van experts die gaan bedenken wat goed voor iedereen is. Laat medewerkers echt meedoen en dan niet een paar vertegenwoordigers vanuit de medewerkers, nee allemaal. En ja dit kost tijd maar die tijd verdien je dubbel en dwars terug op het moment dat de verandering operationeel wordt. De lastige vragen kan je maar beter in het begin beantwoorden dan aan het eind. Veel gehoorde geluiden van managers zijn dat medewerkers niet het nieuwe systeem gebruiken zoals is afgesproken. Borging wordt dit vaak genoemd en de oplossing hiervoor zit in het betrekken aan het begin. Zorg dat het hun verandering wordt in plaats van dat het jouw verandering is. Medewerkers zullen dan veel sneller kijken wat er in het nieuwe systeem of proces wel werkt in plaats van wat allemaal niet werkt. Heel simpel gesteld: betrokkenheid ontstaat door medewerkers te betrekken. Liever spreken we van eigenaarschap dan van betrokkenheid. WWK-model: Inzicht in veranderbereidheid bij verandering Eigenaarschap wordt bepaald door de dimensies ‘Weten, Willen en Kunnen’. Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze ‘weten’ wat de verandering betekent, als ze de verandering ‘willen’ en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan ‘kunnen’. Weten’ doordat de noodzaak voor verandering duidelijk is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (‘what is in it for me’)</p? ‘Willen’ doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan met plezier en trots aan bij te dragen. ‘Kunnen’ doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ? | 61

WWK-model De praktijk leert dat projecten en verbetertrajecten vaak stroef verlopen terwijl het unieke gelegenheden zijn om talent bij medewerkers en leiding te ontdekken en te ontwikkelen. Ze worden immers uitgedaagd om buiten hun reguliere werk een bijdrage aan de verandering te leveren. Veranderprojecten en verbeterprojecten kunnen leuker, leerzamer en vooral succesvoller zijn. Gun je team de tijd voor de verandering. Veranderen is wennen en het is ook a=eren en aanleren van gedrag. Doe kleine stappen zodat er vertrouwen ontstaat. Boek succes en bouw uit. Hoe vergroot ik het verandervermogen? 1. creëer duidelijkheid (ook al is nog niet alles bekend); wees transparant; medewerkers willen snappen wat de verandering voor hen betekent. “What is in it for me” 2. benoem een duidelijk doel of beter nog is gezamenlijk een aansprekend doel ontwikkelen 3. maak duidelijk wat de urgentie en nut van de verbetering is 4. bepaal de kaders en ruimte 62 | Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ?

5. aan de slag met kleine verbeteringen 6. boek succes, creeer vertrouwen en bouw uit 7. communiceer, informeer en betrek 8. meet via een hulpmiddel zoals de SuccesGPS of bepaal met behulp van het WWKmodel de status en welke interventies en acties noodzakelijk zijn. 9. re=ecteer, leer en stel bij Besef dat het veranderen van houding en gedrag tijd vergt. Mensen hebben baat bij hun gewoontes (dat kost ze namelijk geen energie en is vertrouwd) en vallen daarom snel terug in oud gedrag (homeostase) en daardoor is herhaling nodig om nieuw gedrag aan te leren. Wees als manager een voorbeeld. Stel dat de verandering tot doel heeft klantgerichter te werken, zet dan niet je auto op de klanten-parkeerplaats (niet lachen maar het gebeurt). Continu verbeteren = continu leren en veranderen Bij het introduceren van Continu Verbeteren binnen een team of organisatie komen de aspecten weerstand en verandervermogen altijd aan bod. Door hier oog voor te hebben en gerichte acties en interventies voor uit te voeren neemt de kans op een succesvol traject toe. Het zelfde geldt voor het realiseren van bijvoorbeeld een proces-verbetering. Ook daar speelt weerstand een belangrijke rol. De Coimbee Toolbox biedt vele functies om continu verbeteren succesvol te realiseren. Integrale benadering om van huidig naar gewenst te veranderen Wat is het verandervermogen van jouw organisatie of team ? | 63

18. Inspirerende uitspraken Wellicht inspireren de volgende uitspraken jou. Henry Ford Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Dr. W. Edwards Deming heeft de PDCA-cyclus groot gebracht. Hij was ook een man die opvallende uitspraken deed zoals: In God we trust, all others must bring data. If you do not know how to ask the right question, you discover nothing You should not ask questions without knowledge. Albert Einstein zei: We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. If you can’t explain it to a six year old, you don’t understand it yourself. Anyone who has never made a mistake has never tried anything new. I never made one of my discoveries through the process of rational thinking 64 | Inspirerende uitspraken

ONDERDEEL II INTERVIEWS Naast informatie doornemen over het onderwerp Continu Verbeteren is het ons inziens ook goed klanten te spreken die in de praktijk met continu verbeteren aan de slag zijn. Een interview is een mooie vorm om die praktijk-ervaringen te achterhalen. Hierna hebben we een aantal van die interviews geselecteerd. Interviews | 65

19. Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB Cees Pronk (directeur Operations CB) Het gaat mij meer om de attitude In gesprek (11-10-2017) met Cees Pronk, werkzaam sinds 1998 bij CB (www.cb.nl) en sinds 2012 directeur Operations, kom ik meer te weten over Continu Verbeteren bij CB en zet Cees mij aan het denken. Aanleiding Continu Verbeteren Al in 2009 was CB bezig met het traject Toplogistiek. Voornaamste doel is het verbeteren van de logistieke prestaties door het vergroten van het vertrouwen in de medewerkers. In 2013 zagen we o.a. in ons onderzoek bij medewerkers dat medewerkers aangaven ideeen ter verbetering te hebben en niet wisten hoe ze die effectief in verbetering konden omzetten. Lean en Continu Verbeteren waren voor ons een concrete aanpak om die ideeen om te zetten in resultaten. “Wij zien Continu Verbeteren niet als doel maar middel om bij te dragen aan onze visie”. “CB wil dat medewerkers een belangrijke rol hebben in het verwezenlijken van de visie van CB. We kiezen hierbij voor een bottom-up aanpak door duidelijk te maken wat onze visie is en waarom we die visie hebben. Wij zorgen voor een veilige omgeving zodat medewerkers zich durven uit te spreken en dat medewerkers met die uitspraken iets mogen doen, dat vind ik het mooiste”. “Deze aanpak zorgt ervoor dat iemand de waarden, normen en cultuur van CB krijgt aangeleerd (socialisatie). Ik wil dat medewerkers trots zijn op CB en het gevoel van “Mijn CB” hebben en dat ze dit ook op verjaardagen e.d. uitstralen en vertellen”. 66 | Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB

Resultaten Op mijn vraag naar de resultaten krijg ik een verrassend antwoord: “het gaat mij meer om de attitude dan om de lijst met gerealiseerde verbeteringen”. Er zijn wat Cees betreft gradaties in resultaat: op de werkvloer, zoals gevaarlijke situaties, belijning of betere werkprocessen, dat zijn tastbare resultaten. Daarboven onderkent Cees de attitude en the way of working. “Dat vind ik eigenlijk mooier. Het delen en bespreekbaar maken van wat goed is gegaan en wat beter moet, bijvoorbeeld in de dagstart. Het gaat om leren. Mooi is bijvoorbeeld om te zien dat de shiftleaders op het gebied van Continu Verbeteren ook weer aan het leren zijn, bijvoorbeeld hoe doe je een dagstart succesvol.” Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB | 67

Droom over Continu Verbeteren Cees ziet Continu Verbeteren als een middel en daar droomt hij niet over. “Ik droom wel over een CB-community waar iedereen met plezier werkt en hetzelfde doel voor ogen heeft. Waar talent zich zijn hele carriere thuis voelt en kan ontwikkelen”. Volgens Cees gaan de menselijke aspecten en <nanciele aspecten hand in hand. Medewerkers moet je mee blijven nemen, zorgen dat ze zich willen en kunnen ontwikkelen en je daarmee hun hele carriere bij CB bindt en boeit. 3 tips van Cees voor Continu Verbeteren 1. Sta te lang stil bij de aanleiding. Stel de vraag “hoe zo zouden we?” Cees is ervan overtuigd dat je nooit te lang kan stilstaan bij de aanleiding; 2. Breng het niet als doel maar als middel en waar het toe leidt. Zorg dat de aanleiding dicht bij een klant-purpose zit; 3. Maak het simpel zonder goedkoop te maken. Dus niet groots want dat is revolutie, kies liever voor het organische model. Korte cycli en succes vieren. 68 | Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB

De voorkeuren van Cees Impulsief heeft Cees de volgende keuzes moeten maken op mijn vraag waar zijn voorkeur naar uit gaat: 1. voetbal of hockey : voetbal 2. <ets of auto : geen keuze 3. lezen of schrijven : lezen 4. museum of theater : museum 5. linker – of rechter hersenhelft : rechter 6. ochtend of avondmens : avond Interview Cees Pronk Directeur Operations / COO bij CB | 69

20. Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus Rik Verhoog (business unit manager Robidus) Vooruitstrevend Ondernemen in de praktijk Op 26 oktober 2017 spreek ik met Rik Verhoog over hun Lean traject en over Continu Verbeteren. Rik is sinds 2011 actief voor Robidus, de eerste 4,5 jaar verantwoordelijk voor het Robidus Software platform en nu business unit manager binnen Operations. “We zijn een sterk groeiend bedrijf, waarbij we door de groei ook merken dat je je processen moet aanpassen, verbeteren dus. Een van onze kernwaarden is ‘Klantwaarde centraal’, daar zetten we met continu verbeteren op in. We doen dat bijvoorbeeld door in onze verbeteraanpak methoden als KANO te gebruiken, om de klantwaarde verder uit te diepen, zodat we daarop ons handelen kunnen baseren. Want een van onze andere kernwaarden is ‘Vooruitstrevend Ondernemen’. Dat betekent steeds open staan voor verbeteringen, onze aanpak vernieuwen, in staat zijn klanten te verrassen”. “Continu verbeteren is voor mij een basishouding. Ik zou graag zien dat al onze medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om te verbeteren. Dat betekent overigens nogal wat, want als je wilt verbeteren moet je allereerst constateren dat er blijkbaar iets te verbeteren valt. Dat open en transparant te kunnen doen vraagt om een omgeving, waar je voor je fouten mag uitkomen. Sterker nog, die fouten moeten worden gekoesterd om processen te verbeteren, dus “blame the process, not the person”. Hier zijn we duidelijk op weg, we proberen vanuit operationeel management perspectief vooral te coachen, zodat het eigenaarschap op de werkvloer toeneemt. Continu verbeteren is leuk, die beleving werken we naar toe.” Continu Verbeteren in de praktijk “We zien in alle operationele teams verbeterlijsten ontstaan, ideeën worden opgepakt en uitgewerkt en geïmplementeerd. Dus dat gaat goed. In de dagstart is er aandacht voor. Je merkt wel dat je het regelmatig moet “aanslingeren”, want de day-to-day business zorgt ook voor a=eiden van het verbeterdoel. Daarnaast is er ook tijd nodig voor verbeteren en die tijd moeten we nadrukkelijk reserveren en dat is ook wel een mindset waar we in moeten 70 | Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus

groeien. Want elke commercieel bedrijf wil zo ef<ciënt mogelijk leveren, dus korte termijn kostenbesparingen kunnen dan leiden tot een te krappe bezetting”. In mijn rol probeer ik allereerst leidinggevenden, procescontrollers en geïnteresseerde medewerkers op de vloer de Lean Green Belt te laten halen. Dat lukt, inmiddels hebben we na een jaartje vijf green belts opgeleid. Alle operations medewerkers doen de Yellow Belt opleiding via GoodHabitz. We besteden uitgebreid aandacht aan dagstarts. Met mijn collega business unit managers coachen we op verbeteringen, zodanig dat we A3 methodiek gebruiken en dan met name voor de root-cause analyse. Dat doen we vooral omdat we ervaren dat men snel geneigd is naar een oplossing te zoeken zonder eerst de oorzaak te weten en met feiten te hebben onderbouwd. Ook dit moet worden uitgebouwd. Om een en ander te verlevendigen hebben we ook een Obeya ingericht, waarin we kernwaarden, bedrijfsdoelstellingen, hoofdprocesschema’s visualiseren, aan procesverbeteringen werken en ook onze management meetings houden. Dat doen we staande, onderbouwd met informatie aan de wanden, dit activeert en houdt de meetings effectief en kort. Omdat we als bedrijf zo snel groeien is er ook op directieniveau behoefte aan centraal inzicht en sturing op de vele projecten en verbeterinitiatieven. Ook daarvoor gebruiken we de continu verbetermethodiek. Alle belangrijke projecten / initiatieven worden vastgelegd in A3’s, ingediend, geprioriteerd en gemonitord in de maandelijkse managementmeetings, uiteraard in de Obeya. Het geeft goede discussies over prioriteiten, samenhang van projecten en we kunnen samen snel ingrijpen als de situatie er om vraagt. Tot nu toe is continu verbeteren alleen ingezet binnen Operations, maar ik voorzie dat we die lijn in 2018 wel gaan doortrekken naar andere units.” Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus | 71

Wat levert Continu Verbeteren op? “Allereerst zorgt het voor verbeterde processen, dus kwaliteit en klantwaarde. Daarnaast vinden veel medewerkers het leuk om eraan mee te werken, dus het leren is gestart, dat doet ook wat met mensen en teams. We hebben meer inzicht gecreëerd in de dagelijkse proceshandeling, via rapportages kunnen we meerdere keren per dag zien waar we staan, waardoor medewerkers letterlijk en <guurlijk “opgeruimd” naar huis gaan, ze kunnen met meer kennis en plezier hun werk doen.” “Ik zou graag zien dat we zover komen dat we onze fouten aan de wand hangen, dus een cultuur creëren, waarin het leren vanzelfsprekend is, en de trots op het werk en het verbeteren daarvan ervan afstraalt. Ik zou graag meer tijd krijgen om teamcoaching te doen op dit gebied, dus eigenaarschap versterken, teamvolwassenheid helpen verhogen, verandervermogen vergroten. Daarnaast zou ik klanten intensiever willen betrekken in ons continu verbeterproces, want klantwaarde moet ook beleefd worden door onze eigen medewerkers en wie kan dat beter uitleggen dan een klant?” Hoe vergaar je kennis over dit onderwerp? Er is natuurlijk veel te lezen over dit onderwerp, maar de meest directe inspiratie krijg ik uit het coachen van medewerkers en teams, en dan vervolgens zien dat zaken op gang komen en mensen plezier hebben. Daarnaast merk ik dat gesprekken met mensen die in dit werkveld zitten me inspireren tot nadenken over mogelijkheden. Ik heb ook een agile software ontwikkelingsachtergrond, de combinatie agile / lean / continu verbeteren ligt in elkaars verlengde. Ik zie ontwikkelingen in bedrijven om het agile gedachtengoed in de organisatie werkwijze te integreren, maar daar is nog veel onontgonnen gebied, waar ik over lees. Ik ben bezig om daar een model voor te ontwikkelen, dat ik wil testen met ervaringsdeskundigen en andere continu verbeteraars” 3 tips van Rik voor bedrijven die willen starten met Lean en Continu Verbeteren 1. involveer je directie en verkrijg sponsorship 2. zoek mensen die graag willen leren in Lean / Continu Verbeteren en betrek die in je aanpak 3. betrek de werkvloer bij de initiatieven en stimuleer leiders te gaan coachen en houd vol, houd vol, houd vol De voorkeuren van Rik 1. voetbal of hockey – voetbal 2. <ets of auto – <ets 3. lezen of schrijven – lezen 72 | Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus

4. museum of theater – theater 5. linker – of rechter hersenhelft – combineer graag beide 6. ochtend of avondmens – ochtendmens Interview Rik Verhoog, business unit manager Robidus | 73

21. Interview Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management Hoera een probleem Op 18 oktober 2017 spreek ik Jack van der Veen op ‘zijn’ Nyenrode. Hoewel ik vermoed dat Jack in logistiek Nederland geen onbekende is toch even een korte introductie. Jack is hoogleraar Supply Chain Management op de evofenedex leerstoel aan Nyenrode Business Universiteit en tevens “Cluster Lead Lean implementation SME”. Daarnaast is hij voorzitter van de Vereniging Logistiek Management. 10% doet het Het onderwerp waarover ik met hem spreek is Continu Verbeteren. Volgens schatting van Jack zijn 10% van de bedrijven hier mee bezig. “Continu Verbeteren is een mindset waarin je altijd de status quo ter discussie kan stellen om te komen tot verbetering. Dit wordt procesmatig aangepakt bijvoorbeeld via de PDCA-cirkel. Het is een mindset en een systeem”, volgens Jack. 74 | Interview Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management

Geen tijd Als verklaring voor deze 10% noemt Jack: bedrijven zijn dit niet gewend en veel logistieke bedrijven leven in de waan van de dag en hebben een korte termijn visie. En het gaat om een andere manier van leidinggeven waar kwetsbaar opstellen meer gezien wordt als kracht dan als zwakte. Veel logistiek managers zijn uitstekende probleemoplossers en die kracht is tevens hun valkuil. Er moet een mindset verandering plaatsvinden van ‘ik weet het’ naar ‘ik weet het nog niet, maar we gaan het uitzoeken en oplossen’. En dat betekent medewerkers betrekken. Jack geeft aan dat er in de Logistiek hard wordt gewerkt met zeer kleine marges, waardoor innoveren lastig wordt. Maar de noodzaak tot continu verbeteren blijft volgens Jack aanwezig. Enerzijds vanwege de snelle veranderingen in de wereld en anderzijds omdat steeds meer professionals zinvol werk willen doen en plezier in hun werk willen hebben. Het gaat om Purpose, Autonomy en Mastery (Deci & Ryan). De droom van Jack is dat Continu Verbeteren normale bedrijfsvoering is. Voorbeeld bedrijf Op mijn vraag naar een voorbeeldbedrijf op het gebied van Continu Verbeteren noemt Jack het bedrijf CEVA. Hun aanleiding hiervoor kwam o.a. voort uit de competitie “Veiligste magazijn”. Door tijd en ruimte te creëren en door medewerkers te betrekken middels Lean is Continu Verbeteren daar van de grond gekomen. “Slager keurt zijn eigen vlees” Volgens Jack mag de slager juist wel zijn eigen vlees keuren. Het is dan wel van belang dat dit open en transparant gebeurt. En op dit punt komen we over het onderwerp “kwetsbaar opstellen” te spreken als basis voor succesvol Continu Verbeteren. Het gewenste leiderschap heeft volgens Jack een houding van “Hoera een probleem” en ziet een probleem als een kans om te verbeteren door de kennis en kunde van medewerkers te benutten. 3 tips van Jack voor Continu Verbeteren Tot slot vraag ik Jack naar zijn 3 tips voor bedrijven die Continu Verbeteren overwegen: 1. verandering begint bij jezelf. Maak een lijstje wat jij anders wil/gaat doen. Kijk elke dag naar jouw veranderingen en zorg dat het routine wordt; 2. maak een systeem voor voortdurend verbeteren; 3. neem mensen daarin mee, train ze en leidt ze op. Interview Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management | 75

Wat zijn de voorkeuren van Jack Op mijn vraag aan Jack om impulsief te antwoorden op de volgende keuzes: • voetbal of hockey • <ets of auto • lezen of schrijven • museum of theater • linker – of rechter hersenhelft • ochtend of avondmens voetbal <ets schrijven museum linker ochtend 76 | Interview Jack van der Veen, hoogleraar Supply Chain Management

22. Interview Floris Wiskie, WCM facilitator bij Daelmans groep (datum interview: januari 2020) Een stroopwafel heb je vast wel eens gegeten. Een Hollands product dat over de grens ook erg gewild is. De productie vindt onder andere plaats in Oss en daar sprak ik op 13-1-2020 met Floris Wiskie. Floris is daar WCM-facilitator en is op de 3 Daelmans-vestigingen bezig met een succesvol, pragmatisch en inspirerend verbetertraject. Verbeteren bij Daelmans (stroopwafels) is gebaseerd op 5S, OEE en het betrekken van medewerkers bij het bedenken en realiseren van verbeteringen. Resultaten continu verbeteren Sinds de start, zo’n half jaar gelden zijn er 67 verbeteringen ingediend en 20 gerealiseerd. “Iedere dag een stapje beter” luidt de slogan, verzonnen door 1 van de medewerkers. Het verbeteren wordt bij Daelmans ook in WCM jaarverslag opgenomen en is m.i. een teken hoe belangrijk de directie dit traject vindt. Verbeteren gaat volgens Floris niet alleen om betere kwaliteit en betere prestaties. Het draagt ook bij aan het familie gevoel. Kanban verbeterbord en WIP-limiet Om er voor te zorgen dat verbeteringen een korte doorlooptijd hebben én worden afgerond, is er een WIP-limiet van 4. Interview Floris Wiskie, WCM facilitator bij Daelmans groep | 77

Niet alleen de afdeling Productie is bezig met verbeteren. Ook de afdelingen Personeelszaken, QA, R&D en Supply Chain zijn betrokken. De plannen van Floris voor de komende periode bevatten o.a. het op gang brengen van de dagstart. Meer informatie over dit traject is te vinden op https://www.procesverbeteren.nl/ 78 | Interview Floris Wiskie, WCM facilitator bij Daelmans groep

ONDERDEEL III PRAKTIJKCASES Praktijkcases | 79

23. De motor voor teamontwikkeling Hoe kan jij jouw team, meetbaar, beter laten presteren ? In dit artikel is beschreven hoe de kwaliteiten van een team zijn gemeten. Welke acties / interventies er hebben plaatsgevonden. En wat de resultaten hiervan zijn. Het team bestaat bij de start van het ruim 1 jaar durende verbetertraject uit 13 medewerkers. Samenvatting van de resultaten per eind 2017: • Plezier in het werk van 6,8 naar 7,5 • Productiviteit 18% toegenomen • Teamkwaliteiten score van 6,0 naar 7,3 Het team is natuurlijk verder gegaan en de resultaten per november 2018 kan je hier lezen. De eerste meting Om een nulmeting te maken van de aspecten die bepalend zijn voor succesvolle teams is een vragenlijst gehanteerd. Deze vragenlijst met de scores van de eerste meting (en de vervolg metingen) staat verderop in dit blog. Opvallende scores in deze eerste meting (t0) zijn de reacties op de groepsgrootte (VR3A) en de mate waarin de doelen inspirerend zijn (VR2F). De tevredenheid in het team was een 6,8 wat op eerste gezicht oke lijkt, maar er bleken toch een aantal medewerkers onder de 6 te scoren. Ruimte voor verbetering dus. Uitgevoerde acties Allereerst is gestart met een zogenaamde Dagstart, waar dagelijks het team 10 minuten bijeenkomt om de status te bespreken. Belangrijke verbetering hier was dat het doel duidelijker werd (gericht o.a. op verbetering van VR2F) en dat duidelijk werd wat bijhorende KPI’s waren zodat ook bleek dat de capaciteit (groepsgrootte, zie VR3A) toereikend was. Er zijn 2 sub-groepjes gemaakt om gericht te werken aan de verbetering van het plezier in het werk en de klanttevredenheid. Het werkoverleg is ef<ciënter en leuker geworden mede door een andere inrichting en door dat de dagstart al een heleboel informatie verschaft. Gestart is met het verzamelen van verbetersuggesties bij medewerkers. In het begin kwam 80 | De motor voor teamontwikkeling

dit langzaam op gang, uiteindelijk zijn er in ruim 1 jaar tijd meer dan 75 suggesties verzameld, waarvan meer dan de helft is opgepakt. De ontwikkeling van de score op VR6H “onze visie is dat het altijd beter kan en daar handelen we elke dag naar” is hiermee in lijn. Het meten van de teamkwaliteiten is totaal 3 keer gedaan. Op zich zijn dit al interventies (survey-feedback) omdat de antwoorden besproken zijn en er acties aan gekoppeld werden die ook zijn uitgevoerd. Het herhalen van de metingen geeft ook zicht in de voortgang qua teamontwikkeling. Deze ontwikkeling liep geheel in lijn met de verbeterde prestaties op het gebied van productiviteit en doorlooptijd. Bij de uitvoering van verbeteringen zat soms weerstand (“ik heb geen tijd”, “we hebben het al zo druk”), maar na verloop van tijd was verbeteren onderdeel van het dagelijkse werk. Verbeteringen werden door medewerkers zelf opgepakt en succesvol gerealiseerd, gebruikmakend van de PDCA-cyclus. Het deelnemen aan verbeteringen heeft nog een effect: de betrokkenheid van medewerkers (en daarmee het plezier) van medewerkers neemt toe. (zie afbeelding). Onderstaande afbeelding laat de 3 elementen zien die bij elke verbetering aan de orde zijn: 1. processen moeten beter 2. de kwaliteiten van het team 3. en de weerstand / veranderbereidheid (verandervermogen) Teamanalyse vragenlijst t.b.v. teamontwikkeling Onderstaand is de vragenlijst opgenomen met daarin de antwoorden van de teamleden. De eerste meting is t0 (meest rechtste kolom) en is beantwoord door de 11 medewerkers uit het team. De tweede meting staat in de kolom t1 en de laatste meting in kolom t2. De motor voor teamontwikkeling | 81

(het team bestond toen uit 17 medewerkers i.v.m. het toegenomen aantal klanten). Voor een professionele vragenlijst verwijzen we naar www.teamq.org Betrokkenheid en Continu Verbeteren Onderstaand schema laat de relatie zien tussen betrokkenheid en hogere winstgevendheid. De tussenresultaten zijn o.a. minder verloop, minder ziekte en meer verbetersuggties. Door medewerkers in verbeter-acties te laten participeren (en ze die zelf te laten selecteren) neemt de betrokkenheid verder toe en ontstaan er meer verbetersuggesties. 82 | De motor voor teamontwikkeling

Continu verbeteren (Kaizen) Het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers is een zeer krachtige manier om continu de bedrijfsprestaties te verbeteren en te zorgen voor tevreden klanten. Door de centrale vastlegging van alle verbetersuggesties ontstaat er transparantie op alle niveaus. De COIMBEE Toolbox draagt bij aan het creëren en in stand houden van een cultuur van continu verbeteren (Kaizen), via het dashboard en functies zoals Nieuws, Like en Follow. En het ondersteunt verbeterteams in het succesvol realiseren van verbeteringen. Het draagt bij aan een wendbare organisatie, zorgt voor betrokken medewerkers en betere bedrijfspresentaties. Resultaten Continu Verbeteren met de COIMBEE Toolbox Het aantal bedrijven dat de COIMBEE Toolbox gebruikt is groeiend. Ook het aantal verbeteringen wat elk van die bedrijven vastlegt en oppakt is groeiend, zoals onderstaande afbeelding laat zien. “Wij zien zeker de voordelen van de Toolbox, het is overzichtelijk en makkelijker te gebruiken dan onze oude verbeterlijst in Excel. Het onderwerp verbeteren is met de Toolbox ook beter bespreekbaar te maken, ook omdat het visueel is en aanspreekt” Thirza. Teamleider De motor voor teamontwikkeling | 83

Resultaten van dit team eind 2018 Nadat de ingezette verbeteringen (zoals hiervoor staat beschreven) al behoorlijke resultaten hebben opgeleverd, is het team verder gegaan. Onderstaand de resultaten per november 2018. 1. het bovengenoemde team maakt samen met een ander team uit van een afdeling. Deze afdeling heeft in 2018 totaal 22 nieuwe klanten toegevoegd 2. budgettair zou deze klanten-toename zorgen voor een groei van 31,9 FTE naar 41,9 FTE 3. Einde jaar was de afdeling 31,7 FTE, dus is er 10,2 FTE verbeterd in 2018 Hoe is die verbetering gerealiseerd: o 2,5 FTE door middel van automatisering o 2,5 FTE door middel van robotisering van processen o 5,2 FTE door: • Procesverbeteringen door continu verbeteren • Bijna geen verloop • Bijna geen ziekte, veel (management) aandacht voor preventie • Beter ingespeeld team, volwassenheid van M2 naar M3 • Onderbouwende cijfers bij dagstarts gaven meer rust • Volwassenheid in dagstarts is toegenomen, dus waardevolle discussies en elkaar hulp bieden 84 | De motor voor teamontwikkeling

24. De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren bron: https://www.sigmaonline.nl/2019/11/de-voordeurbel-als-basisvoor-succes-met-continu-verbeteren/ Deze praktijkcase beschrijft de ervaringen bij een productiebedrijf met ongeveer 100 medewerkers, met een minder gebruikelijke aanpak voor Continu Verbeteren. Deze case beschrijft onder andere hoe belangrijk de bel bij de voordeur was, waarom de OR boos was en dat het ook hier gaat om de 3 R’s. Het bedrijf in deze case is een productiebedrijf waar kapitaalintensieve, industriële machines worden ontworpen en gebouwd. De machines worden onder meer via een dealernetwerk wereldwijd verkocht. Na de levering vindt service plaats waarvoor dus onderdelen beschikbaar moeten zijn. Het bedrijf kent teams zoals engineering, fabricage, assemblage, verkoop, logistiek en service. En natuurlijk <nance, HR en ICT. De geleverde machines worden door klanten gezien als kwalitatief zeer hoogwaardig. Aanleiding voor continu verbeteren Het bedrijf is succesvol en ziet mogelijkheden tot groei. Hiervoor worden een aantal sporen belopen, onder andere op het gebied van productontwikkeling. De groei wordt beperkt door de huidige productielocatie. Om die groei toch mogelijk te maken, is er de wens om de doorlooptijd van met name assemblage te verkorten zodat de huidige productielocatie meer machines per jaar kan produceren. Om dit mogelijk te maken is in het voorjaar van 2019 gestart met Continu Verbeteren. Het team Vanuit het managementteam is het besluit genomen om te starten met continu verbeteren. Er is duidelijk aangeven wat de doelstelling is van continu verbeteren en wat de kaders zijn, zoals het budget en de beschikbare tijd. Vervolgens is een groep samengesteld die niet bestaat uit leidinggevenden, maar uit medewerkers van vijf verschillende teams. Het bijzondere aan deze groep is dat het allemaal jonge medewerkers zijn, met de gedachte dat zij een frisse blik hebben. Tevens is er een (ook jonge) medewerker in deze groep die een meer coördinerende en faciliterende rol heeft. Als externe consultant begeleid ik deze groep vanaf augustus 2019. De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren | 85

Reisverslag (de aanpak) De teamleden hebben per week vier uur tijd gekregen om te werken in het Continu Verbeterteam. In het begin waren deze werkzaamheden meer gericht op het vergaren van kennis. Daarna lag het accent op het bedenken en (het ondersteunen bij het) realiseren van verbeteringen. In plaats van een standaard aanpak, heeft het verbeterteam zelf een model voor continu verbeteren bedacht. Hierdoor ontstond eigenaarschap voor het proces. De opgebouwde kennis gaat onder andere over het kunnen herkennen van verspillingen (‘waste’ met behulp van de methodiek TIMWOODS, zie kader verderop), Weten wat de klant wil (Voice of the Customer) en snappen wat 5S is. De medewerkers hebben het proces van Continu Verbeteren bedacht (zie afbeelding). Eigenaarschap voor dit proces creëren was de belangrijkste overweging om dit door de medewerkers te laten opstellen, in plaats van een standaard aanpak te gebruiken. De combinatie van leren en doen betekent dat we als team de werkvloer op zijn gegaan en daar verbeteringen gesignaleerd en verzameld hebben. Deze gemba walk leverde al ruim 60 verbeteringen op. Enkele voorbeelden van deze verbeteringen: een oliestofzuiger, het 86 | De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren

voorkomen van verfbeschadigingen tijdens assemblage, ruimte tekort om spullen op te slaan en sneldeuren voor het magazijn. TIMWOODS en Voice of the Customer (VOC) zijn belangrijk bij het kunnen herkennen wat er beter kan. Weten wat de klant wil betekent ook dat je weet wat de klant níet wil. Dit zijn activiteiten / werkzaamheden waar de klant geen waarde aan hecht en dus niet voor wil betalen. In de Lean-<loso<e noemen we dit verspilling genoemd. Verbeteringen zijn er dus op gericht om verspillingen weg te nemen of te reduceren. Door medewerkers uit te leggen welke soorten verspillingen er zijn, kunnen zij verspillingen makkelijker herkennen. De 8 verspillingen worden vaak aangeduid met de eerste letter van elke verspilling en vormen dan het woord TIMWOODS. T Transport I Inventory M Motion W Waiting Iets van A naar B verplaatsen Voorraad Bewegen Wachten O Overprocessing Over belasten O Overproduction Te veel produceren D Defects S Skills Fouten die hersteld moeten worden Het niet volledig benutten van de talenten / vaardigheden van een medewerker Deze verspillingen kunnen voorkomen in een logistieke omgeving, maar ook bij een productie omgeving, ziekenhuis of administratieve omgeving. Je inbox met 12 mailtjes is al een voorbeeld van Inventory. Het maken van een polis die niet correct is een voorbeeld van Defects. De deurbel Vervolgens ontstond de vraag waar te starten. Vanuit het principe ‘veel, vaak en klein’, koos het team voor het verwijderen van de voordeurbel (de bel zat er wel, maar had geen functie meer). Niet schokkend, maar wel heel belangrijk omdat de groep hiermee een gevoel kreeg bij wat ze mogen en dat ze het kunnen. Al snel volgden meerdere verbeteringen en nam de complexiteit en de relevantie toe, zoals een standaard offerteproces, het kunnen draaien van het montageframe, standaard bouten en moeren en een heldere bestelprocedure. 3R Elke woensdag komt de groep bij elkaar. Dit ritme is belangrijk om routine op te bouwen. Het is ook een manier om aan de groep te laten merken dat Continu Verbeteren belangrijk is. Elke woensdag worden de resultaten besproken en eventuele issues. En we kijken terug op de De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren | 87

afgelopen week wat er is gebeurd. Hiermee geven we invulling aan de 3R’s: Ritme, Resultaat en Re=ectie. De registratie van de ondertussen meer dan 80 verbetersuggesties in Excel maakte plaats voor registratie in de Coimbee Toolbox. Elke medewerker uit het Continu Verbeterteam vertegenwoordigt een afdeling en geeft elke week een korte update aan de hand van deze toolbox. Wat viel op? Na ongeveer zes weken kwamen we op woensdag weer bij elkaar en deden we een re=ectieronde. Een van de teamleden vertelde dat hij wordt gezien als ‘klaagmuur’. Medewerkers op de werkvloer weten nu dat ze bij het verbeterteam terecht kunnen en dat er serieus iets met hun wensen en ideeën gedaan wordt. Een mooi compliment dus. Een van de teamleden vertelde dat hij wordt gezien als ‘klaagmuur’. Medewerkers weten dat ze bij hem terecht kunnen. Een mooi compliment dus. Gedurende het traject werd duidelijk dat de OR enigszins teleurgesteld was, omdat zij bij hun aanstelling als OR-lid dachten voor verbetering te kunnen zorgen, wat niet lukte. Nu zagen ze dat het Continu Verbeterteam wel succesvol was met het bedenken en realiseren van verbeteringen. Als je met een groep van jonge medewerkers werkt dan is Whatsapp natuurlijk een prima middel om elkaar goed te informeren. Dat gebeurde spontaan en werkt prima. Soms grappig, maar veelal inspirerend en informatief. In het MT leek wat onenigheid te zijn ontstaan omdat niet voor elk MT-lid duidelijk was wat onze opdracht was. Door een duidelijk plan van aanpak met concrete doelstellingen en een rondje langs alle MT-leden is dit ook opgelost. Resultaten tot nu toe Inmiddels zijn 124 suggesties ingediend, 18 zijn in de realisatiefase en 9 zijn er afgerond.Maar het echte resultaat is de beweging, het enthousiasme en het gevoel dat deze aanpak ervoor zorgt dat Continu Verbeter blijvend is. 88 | De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren

In het vervolg van de continu verbeteren reis zal het accent meer komen op een gestructureerde manier van probleemoplossen met behulp van de PDCA cyclus. De rol van de managers als verbetercoach zal duidelijker worden en de complexiteit van verbeteringen zal toenemen. Aanbevelingen Continu Verbeteren gaat volgens velen om het boeken van harde en meetbare resultaten zoals de doorlooptijd verkorten, kosten verlagen of de kwaliteit verbeteren. Het gaat ook om leren en experimenteren. De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren | 89

Minstens net zo belangrijk is de aandacht voor erkenning en waardering voor alle medewerkers die meedoen in een continu verbetertraject. Zonder die erkenning en waardering wordt het wellicht een moetje en neemt de energie af. De veranderkundige kant zoals de 8-stappen van Kotter en het WWK-model (Weten, Willen, Kunnen), plus de nodige interventies zijn cruciaal voor elke verandering en dus ook voor een Continu Verbeteren-traject. Continu Verbeteren moet gezien worden als onderdeel van de bedrijfsstrategie, met duidelijke doelen en kaders. Continu Verbeteren is in feite ook een bedrijfsproces wat elk bedrijf zou moeten hanteren, zeker de bedrijven die ISO 9001:2015 gecerti<ceerd zijn. Het raamwerk laat alle onderdelen van continu verbeteren zien inclusief de resultaatgebieden. 90 | De voordeurbel als basis voor succes met Continu Verbeteren

25. Logistiek bij technische groothandel ERIKS Verbeterproject Logistiek ERIKS Alkmaar Periode: 2013 De ERIKS-groep heeft wereldwijd 450 vestigingen in 27 landen op 4 continenten en realiseert een omzet van ruim 1,7 miljard euro met zo’n 7.000 medewerkers. In Alkmaar staat 1 van de magazijnen van ERIKS. In Alkmaar beschikt het magazijn over ongeveer 75.000 locaties en dagelijks worden ongeveer 4.000 orderregels, 1000 inkomende regels plus diverse V.A.L. door ongeveer 100 medewerkers verwerkt. Zodanig dat er weinig klachten zijn en de leverbetrouwbaarheid zeer hoog is. Toch wilde de logistiek manager een verbetertraject starten om de prima prestaties te behouden en uit te bouwen. Situatie schets Via gesprekken met medewerkers, meewerkend-voormannen en teamleiders werden een groot aantal mogelijke verbeterpunten verzameld. Een selectie hieruit: 1. in de gangpaden liggen regelmatig spullen die nog ingeruimd moeten worden (inef<ciënt en onveilig) 2. de ene ploeg pauzeert langer dan de andere 3. niet iedereen draagt de verplichte bedrijfskleding 4. niet iedereen houdt zich aan de regels voor telefoongebruik 5. we horen weinig 6. de samenwerking kan beter 7. Beter luisteren naar medewerkers die met vragen of ideeen komen. Daar ligt de kennis 8. Ik hoop dat er een keer wat mee gedaan wordt, de meeste onderzoeken lopen op niets uit 9. etc Deze schets is vervolgens gepresenteerd aan alle teamleiders, meewerkend-voormannen Logistiek bij technische groothandel ERIKS | 91

en management, met als belangrijkste vraag in welke mate ze dit beeld herkennen. En dat antwoord was “ja”. De volgende vraag is natuurlijk of ze dit zo willen houden en dat antwoord was “nee”. Door de groep in kleinere groepjes te verdelen is elke groep gaan bepalen welke punten van de lijst (het waren er ongeveer 30) als eerste aangepakt moesten worden. Hierdoor wordt het de verbeterlijst van de groep. De groep koos voor de volgende onderdelen: a. zorgen dat de halregels nageleefd worden b. zorgen dat de rolverdeling tussen teamleiders en meewerkend-voormannen duidelijk wordt c. zorgen dat er beter gecommuniceerd wordt (m.n. door het werkoverleg nieuw leven in te blazen) Het fundament Geen spannende en complexe zaken, maar wel noodzakelijk om een fundament voor de andere verbeteracties te leggen. De aanpak was om kleine stappen te zetten en dat uit te bouwen. Een ander onderdeel van de aanpak was om ons te richten op de medewerkers die willen met de gedachte dat medewerkers die niet willen vanzelf gaan aansluiten. En dat laatste gebeurde ook. Volgende stap In ongeveer 3 maanden tijd zijn de genoemde 3 verbeteracties succesvol uitgevoerd en konden de volgende 3 verbeteracties beginnen. Hierbij wilden we de kennis en kunde van de medewerkers gebruiken. Niet alleen bij het bedenken van verbeteracties maar juist ook bij de uitvoering. De volgende 3 verbeteracties zijn benoemd: a. doorstroom X-gebied verbeteren (was bottleneck in de doorstroom naar expeditie) b. Kwaliteitscontrole processen versnellen (met name door betere afstemming met Inkoop in geval van afkeur van goederen) c. Ruimte optimaliseren, zodat er geen spullen in gangpaden staan en de doorstroom soepeler verloopt. 92 | Logistiek bij technische groothandel ERIKS

Het project “Ruimte” Het verbeterproject Ruimte sprak qua aanpak bij de medewerkers het meeste aan. Want iedereen (alle 100) mocht meedoen. Ruim 30 medewerkers kwamen de eerste bijeenkomst opdagen (let wel: bij de allereerste verkennende gesprekken meldden diverse medewerkers niet te willen meedenken omdat leiding toch niets doet met hun suggesties…). Ook hier werden vele verbetersuggesties aangedragen en is stap voor stap ruimte in het magazijn gevonden (zonder kostbare uitbreidingen). Prachtig was om te zien dat enkele medewerkers van verschillende teams elkaar af en toe aankeken en zich afvroegen “waarom doe we dit al jaren zo, terwijl we nu zien hoe simpel het is om het sneller te kunnen doen”. Bereikte resultaten De kern van het verbetertraject was zorgen voor meer Orde, Netheid en Veiligheid, Prettiger werken en toename in Productiviteit. De Orde, Netheid en Veiligheid is zichtbaar toegenomen zoals deze foto’s laten zien. Prettiger werken is ook toegenomen. Misverstanden en ergernissen zijn uitgesproken en opgelost; er wordt weer samen gelachen en belangstellend naar elkaar geluisterd, ook bij het kof<eapparaat. Medewerkers herinneren elkaar aan afspraken, en iedereen helpt elkaar: er wordt weer samengewerkt ! De nulmeting (naar o.a. tevredenheid en vertrouwen) is via de SuccesGPS gedaan in oktober 2013 en die meting zal in mei 2014 herhaald worden om te zien hoe we op de zachte aspecten verbeterd zijn. De productiviteit is verbeterd. Dit blijkt onder andere uit: 1. de ef<ciency-performance is in een aantal gebieden blijvend toegenomen (soms met 10%): de afstemming en doorstroming is sterk verbeterd en de ophoping van Logistiek bij technische groothandel ERIKS | 93

werkzaamheden wordt gelijk teruggedrongen 2. medewerkers worden goed uitgeleend aan andere afdelingen waardoor de doorstroming sterk verbeterd is. Waar 10 man voorheen meestal met overwerk nog een half uur de laatste orders moesten afmaken en versturen, kunnen ze nu ’s avonds op tijd stoppen, en dat terwijl ze meer werkaanbod hebben . 3. omdat medewerkers betrokken zijn zullen er de komende periode meerdere initiatieven gestart worden die tot verdere verbetering van de prestaties gaan leiden. Elke 2 weken zaten alle meewerkend-voormannen, teamleiders en manager 2 uur “om de tafel”. Praten over wat goed ging, wat beter moest, maar vooral van elkaar leren en elkaar stimuleren. De Meewerkend voormannen begrijpen nu veel beter wat belangrijk is, en stemmen overdag veel meer met elkaar af. En dit overleg vindt nog steeds plaats. Ander groot winstpunt is dat de teamleiders en manager meer tijd kunnen besteden aan tactische en strategische verbetertrajecten. Ook is er meer tijd om samen met Inkoop en Verkoop na te denken over nieuwe vormen van Value Added Logistics. High-lights van de aanpak In deze opdracht is gewerkt met de 7-stappen aanpak en het Weten, Willen Kunnen model. Met als kern: – medewerkers beschikken vaak over meer kennis en kunde – betrek medewerkers – werk samen aan verbeteracties – elke 2 weken zaten alle meewerkend-voormannen, teamleiders en manager 2 uur “om de tafel”. Praten over wat goed ging, wat beter moest, maar vooral van elkaar leren en elkaar stimuleren. – meet niet alleen de ‘harde’ prestaties zoals productiviteit of klachten, maar ook de ‘zachte’ zoals plezier en betrokkenheid (zie de Succesgps als mogelijk instrument hiervoor). 94 | Logistiek bij technische groothandel ERIKS

ONDERDEEL IV ONDERBOUWING Het benutten van ideeen van medewerkers is niet zo maar een manier, het is bewezen manier om te zorgen voor blijvend succes. Hierna noemen we een aantal bronnen die ten grondslag liggen aan het succesvol benutten van ideeen van medewerkers. In het volgende onderdeel Boeken, bespreken we meer bronnen. Sociale Innovatie Sociale Innovatie is een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Uit onderzoek blijkt dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen. Het succes van innovatie wordt echter slechts voor 25% bepaald door R&D investeringen en voor 75% door factoren op het gebied van mens en organisatie. Volgens onderzoekers als prof. dr. H. W. Volberda zouden bedrijven meer moeten inzetten op organisatie- en managementvernieuwing. Value Pro6t Chain Harvard ontwikkelde het bedrijfmodel van de ‘Value Pro<t Chain’. Dit model gaat er vanuit dat medewerkerwaarde zorgt voor klantwaarde en klantwaarde op z’n beurt voor aandeelhouderswaarde. Dit betekent dat organisaties veel meer uit moeten gaan van de passie en talent van hun medewerkers en management en vanuit hier hun klanten moeten bedienen De ‘Value Po<t Chain’ beschrijft de relaties tussen de betrokkenheid van medewerkers, de tevredenheid en loyaliteit van klanten en de effecten daarvan op productiviteit en winst. Deze relaties zij wederkerig en versterken elkaar onderling. Betrokken medewerkers zijn productiever, effectiever en leveren betere kwaliteit aan klanten. Bovendien blijven ze langer bij de organisatie werken, waardoor zij Onderbouwing | 95

‘eigenaarschap’ ontwikkelen en een gezamenlijke cultuur opbouwen. Vanwege hun ervaring leveren betroken medewerkers daarnaast ook meer nieuwe ideeën. Door het geringe verloop hoeven bedrijven minder te investeren in nieuwe medewerkers. Als gevolg hiervan zijn gemotiveerde en loyale medewerkers productiever, effectiever en leveren kwalitatief betere diensten en producten aan klanten. Loyale klanten komen eerder terug, lopen minder snel weg naar de concurrent en blijven hierdoor langer klant. Zodoende spenderen ze meer bij jou en vertellen hun tevredenheid door aan anderen. Gemotiveerde en loyale medewerkers en tevreden en loyale klanten liggen in elkaars verlengde en zorgen samen voor lange termijn groei en winst. Door groei en winst op lange termijn zijn de investeerders tevreden en worden zij loyaler. Dit brengt met zich mee dat ze een lange termijn relatie willen aangaan en zorgt voor meer investeerders. Bovendien hebben loyale investeerders vertrouwen in nieuwe ideeën en ontwikkelingen, wat weer zorgt voor een breder draagvlak. Succesvolle organisaties zullen niet alleen hun investeerders tevreden houden en betalen, maar bovendien weer investeren in de organisatie (zowel in medewerkers als in (nieuwe) producten. Q12 Gallup “The world’s top-performing organizations understand that employee engagement is a force that drives business outcomes. Research shows that engaged employees are more productive employees. They are more pro<table, more customer-focused, safer, and more likely to withstand temptations to leave the organization. In the best organizations, employee engagement transcends a human resources initiative — it is the way they do business. Employee engagement is a strategic approach supported by tactics for driving improvement and organizational change. The best performing companies know that developing an employee engagement strategy and linking it to the achievement of corporate goals will help them win in the marketplace.” 96 | Onderbouwing

The power of small wins Volgens onderzoek vinden managers de belangrijkste drijfveren voor werkmotivatie: 1. erkenning voor goed werk 2. duidelijk meetbare doelstellingen 3. collegiale support. Maar… Grootschalige analyse en onderzoek (Amabile, T.M., Kramer, S.J. (2011). The Power Of Small Wins. Harvard Business Review, Mei 2011) naar de bijgehouden dagboeken van medewerkers geeft een verrassende uitkomst: wat ons het meest motiveert in het werk is het zien van vooruitgang. Vooruitgang zien, ook al zijn het hele kleine stapjes, maakt een groot verschil in hoe mensen zich voelen, gemotiveerd zijn en presteren. Onderbouwing | 97

ONDERDEEL V BOEKEN TIPS Natuurlijk zijn er ook goede boeken die direct of indirect met Continu Verbeteren te maken hebben. We hebben er een aantal geselecteerd en op een rij gezet. 98 | Boeken tips

26. How to Succeed with Continuous Improvement Auteur(s): Joakim Ahlstrom Aantal pagina’s: 128 ISBN: 9781626561236 Your organizational transformation begins here!Comprehensive, detailed, and easy to read and understand, How to Succeed with Continuous Improvement takes you through a real-life case study of one organization’s journey to a world-class continuous improvement process. Joakim Ahlstrom-one of the world’s most respected continuous improvement expertsserves as your coach. He <rst helps you decide whether you want to embark on the continuous improvement journey and takes you through the entire process step by step, all the way through generating remarkable business results with his unique methods. In each chapter, Ahlstrom describes a speci<c stage of the transformation story and provides a clear analysis of each one to help you apply his methods in your own company. In no time you’ll grasp all the concepts you need to know. How to Succeed with Continuous Improvement covers it all, including: How to shift mindsets and behaviors using the often neglected practice of coachingCommon pitfalls to help you plan out how you will apply the principles and practicesUsing six-legged spiders and <shy diagrams to achieve measurable resultsWays to avoid Watermelon key performance indicators that often mask the truth Ahlstrom explains rational behind all the methods in the book-the results they produce, and why-and offers practical advice on how to get full input from everyone involved. Ahlstrom How to Succeed with Continuous Improvement | 99

concludes the book with a chapter offering a current-state analysis tool and a simple template to apply in your company. If you’re seeking to design and launch a continuous improvement program, How to Succeed with Continuous Improvement is the <rst book you should turn to-and it’s the last one you’ll ever need! Praise for How to Succeed with Continuous Improvement Using a story he lived through, Joakim vividly brings to life for us the transformation from a mediocre topdown organization depending on a few internal experts for its survival to a high performance organization of empowered employees engaged in continuous improvement. -Jeffrey Liker, bestselling author of The Toyota Way This succinct book packs an enormous amount of wisdom and experience into an entertaining fast read. It gives a clear roadmap for any leader to implement a strong continuous improvement program in his or her unit. Highly recommended! -Alan G. Robinson, Professor of Management, University of Massachusetts and author of Corporate Creativity and Ideas are Free The most valuable and lean book I have read about lean. -Goeran Martinsson, Continuous improvement Manager, IKEA Well written, easy to read, <lled with excellent examples . . . If you only plan to read one change management book this year, this is the book you should read. -Dag Naslund, Professor of Management, University of North Florida An amazing guide in lean principles, with simple tools for simpli<cations. -Susanne Schipper, Continuous Improvement Coach, AstraZeneca Simplicity is the essence of this great book. Ahlstrom delivers a straightforward and simple approach to support your work with continuous improvement. -Ronny Alund, Productivity Management, Volvo CE This book is a little gem with large content! Unlike many other books on the subject, you only have to read it once because it sticks. -Johan Valett, Vice President Haldex Way, Haldex I recommend How to Succeed with Continuous Improvement to anyone who needs a fast and inspiring introduction to continuous improvement. -Janne Lundberg, Global Lean Innovation Manager, Assa Abloy Highlights van het boek: 1. lekker geschreven a.d.h.v. cases 2. gaat goed in op hoe een probleem aangepakt moet worden 3. heldere improvement-loop op blz 38 4. ook in dit boek ontbreekt de rol van de leider niet; hier terecht genoemd coach; en uitgewerkt hoe dit moet plaatsvinden (blz 60) 5. plus een duidelijke uitleg hoe continu verbeteren een blijvend succes kan worden 100 | How to Succeed with Continuous Improvement

27. Hooked Auteur(s): Nir Eyal Aantal pagina’s: 235 ISBN: 9789089652706 We checken onze smartphone gemiddeld 34 keer per dag. Als we ons een momentje vervelen, kijken we op Twitter of Facebook. En kunnen we ergens niet op komen? Dan googelen we het gewoon. Het zijn relatief nieuwe technologieën, maar ze zijn nu al niet meer uit ons leven weg te denken. We zijn er in korte tijd aan verslingerd geraakt! Wil je dat jouw product ook zo succesvol wordt? Zorg er dan voor dat het een vast onderdeel wordt van het dagelijks leven van de gebruikers. Hooked legt de vier stappen bloot waarmee je klanten verslingerd maakt aan wat jij te bieden hebt. Of het nu om een website, app, game, evenement of iets heel anders gaat, je kunt dit principe steeds weer toepassen. Het resultaat: een product dat niemand meer wil missen. – Inclusief een stappenplan om producten te ontwikkelen. – Met voorbeelden van onder andere Twitter, Instagram en Pinterest: bedrijven die hun klanten steeds weer naar hen terug weten te laten keren. Highlights van het boek: Het hierin gehanteerde model is uitermate geschikt om een cultuur van verbeteren op gang te brengen en te houden. Kortom het creëren van een nieuwe gewoonte (routine). Zeer leerzaam hoe Facebook ed dit toepassen. Hooked | 101

28. The idea driven organization Auteur(s): Alan G. Robinson, Dean M. Schroeder Aantal pagina’s: 216 ISBN: 9781626561236 Too many organizations are overlooking, or even suppressing, their single most powerful source of growth and innovation. And it’s right under their noses. The frontline employees who interact directly with your customers, make your products, and provide your services have unparalleled insights into where problems exist and what improvements and new offerings would have the most impact. In this follow-up to their bestseller Ideas Are Free, Alan G. Robinson and Dean M. Schroeder show how to align every part of an organization around generating and implementing employee ideas and offer dozens of examples of what a tremendous competitive advantage this can offer. Their advice will enable leaders to build organizations capable of implementing 20, 50, or even 100 ideas per employee per year. Citing organizations from around the world, they explain what’s needed to put together a management team that can lead the type of organization that embraces grassroots ideas and describe the strategies, policies, and practices that enable them. They detail exactly how high-performing idea processes work and how to design one for your organization. There’s constant pressure today to do more with less. But cutting wages and bene<ts and pushing people to work harder with fewer resources can go only so far. Ironically, the best solution resides with the very people who have been bearing the brunt of these measures. 102 | The idea driven organization

With Robinson and Schroeder’s advice, you can unleash a constant stream of great ideas that will strengthen every facet of your organization. Alan G. Robinson is a professor at the Isenberg School of Management at the University of Massachusetts, Amherst. Robinson and Schroeder have advised hundreds of organizations in more than twenty-<ve countries on how to improve their performance. Dean M. Schroeder is the Herbert and Agnes Schulz Professor of Management at Valparaiso University. Robinson and Schroeder have advised hundreds of organizations in more than twenty-<ve countries on how to improve their performance. Highlights van het boek: 1. op blz 110 staat een duidelijk stappenplan om een succesvol idee-management-systeem te realiseren 2. het boek bevat veel feiten en data zodat de lezer duidelijk de voordelen ziet van een idee-systeem The idea driven organization | 103

29. The Elegant Solution Auteur(s): Matthew May Aantal pagina’s: 236 ISBN: 9781847370273 “Toyota is becoming a double threat: the world’s <nest manufacturer and a truly great innovator . . . that formula, a combination of production prowess and technical innovation, is an unbeatable recipe for success.” — Fortune, February 2006 For the <rst time, an insider reveals the formula behind Toyota’s unceasing quest to innovate and do more with less, a philosophy that has made it one of the ten most pro<table companies in the world (and worth more than GM, Ford, DaimlerChrysler, and Honda combined). In a rare look into Toyota’s ability to consistently achieve breakthroughs that outperform the competition, The Elegant Solution explains what Toyota associates have known all along: it’s not about the cars. Rather, Toyota’s astounding success is just the visible result of a hidden creative process that begins with a seven-digit number. One million. That’s how many new ideas the Toyota organization implements every year. These ideas come from every level of the organization — from the factory =oors to the corporate suites. And organizations all over the world want to learn how it’s done. Now senior University of Toyota advisor Matthew May shows how any company can achieve an environment of everyday innovation and discover the kinds of elegant solutions that hold the power to change the game forever. World-class benchmarks like Lexus, Prius, Scion — even Toyota’s vaunted production system — are simply shining examples of elegant solutions. 104 | The Elegant Solution

A tactical playbook for team-based innovation, The Elegant Solution delivers powerful lessons in breakthrough thinking in a provocative yet practical guide to the three core principles and ten key practices that shape successful business innovation. Innovation isn’t just about technology — it’s about value, opportunity, and impact. When a company embeds a real discipline around tapping ingenuity in the pursuit of perfection, the sky is the limit. Dozens of case studies (from Toyota and other companies) illustrate the universal power and applicability of these concepts. A unique ”clamshell strategy” prepares managers to successfully lead and sustain the innovation effort. At once a thought-starter and a taskmaster, The Elegant Solution is a vital prescription for anyone wanting to truly master business innovation. Highlights van het boek: 1. interessante inzichten, zoals “kaizen reduces the resistance to change” (blz 175) 2. of deze “Perfection is achieved not when there is nothing mote to add, but when there is nothing to take away” (blz 180, Antoine de Saint-Exupery) 3. the de facto incubator for consistent business innovation, it’s the practice that fosters a strong ethos of labile curiosity in companies like Toyota. And it’s a proven, grassroots way to harvest human creativity. Dit is het waargebeurde verhaal van Paul, zoals beschreven in het boek “The Elegant Solution, Toyota’s formula for mastering innovation”. blz 24 “Never in a million years would I tell this work is creative. Then Toyota took over 20 years ago. They teach us their system then say to us “we want you to tell us how we make it better”. We went from “just do your job” with General Motors to “no one knows the job better than you” with Toyota. They teach us how to solve problems. They turn us loose in here! They say, stop the line anytime if something is wrong. I was =oored. They think I can make their systems better? They’re giving me the power to stop production? That right changed my life. All of a sudden I’m looking for ways to <x problems, make improvements, basically get rid of anything that was stupid. Get rid of waste, they said. Perfect the operation, they said. So now all of a sudden I’m using my head., I’m the expert. I’m creating new procedures. There you go, creating. I guess there’s an art to it, yeah. It’s not like I carved a Corolla or anything, but I started getting real pride back. Before we didn’t care, we were ashamed to say where we worked. We’d laugh when we saw a car that came out of here. Now we feel like, hey, I built that! The place got cleaned up. We stopped <ghting. We all wore the same uniforms, even managers. We started thinking, hey, people are driving these cars, let’s make them safe. My mark’s all over this place, like everyone else’s. One year we did like eight thousand ideas. The job itself wasn’t creative, never will be, but our job was to be creative. And I guess if you can be creative in this line of work, you can be creative anywhere. The Elegant Solution | 105

30. De innovatiekracht van ideeën Auteur(s): prof. dr. Isaac Getz, prof. dr. Alan Robinson Aantal pagina’s: 164 ISBN: 9789013016789 Voor talloze bedrijfsprocessen geldt dat de beste deskundigen van die processen de eerstelijnsmedewerkers zijn. Toch wordt er vaak onzorgvuldig omgegaan met de ideeën van de werkvloer. Daarmee worden kansvolle mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering of ef<ciencyvergroting niet benut. Zonder een goed ideeënmanagementsysteem (IMS), een instrument waarmee de ideeën van alle werknemers worden verzameld, is het echter onmogelijk om tot verbeteringen te komen. In dit boek wordt uiteengezet hoe het IMS medewerkers stimuleert hun ideeën naar voren te brengen en managers aanmoedigt die ideeën serieus te nemen en, als het een geschikt idee betreft, te implementeren. De auteurs laten aan de hand van praktijkvoorbeelden uit acht Europese landen zien dat een goed IMS van doorslaggevend belang is voor duurzame productiviteit, kwaliteit en groei. Een goed IMS is tevens de pijler onder het innovatiemanagement, aangezien het leidt tot meer en creatievere innovatieve projecten die met succes worden bekroond.. De innovatiekracht van ideeën bestaat niet alleen uit boeiende theorie met verrassende praktijkvoorbeelden. Er is ook een checklist opgenomen waarmee bedrijven de kwaliteit van hun eigen ideeënmanagement kunnen beoordelen. Ten slotte is een hoofdstuk gewijd aan de antwoorden op veelgestelde vragen (FAQ). Isaac Getz is hoogleraar Ideeën-, Participatie- en Innovatiemanagement aan de ESCP106 | De innovatiekracht van ideeën

EAP European School of Management, Parijs-Berlijn-Londen-Madrid. Zijn werk, lezingen en advieswerkzaamheden over ideeënmanagement in organisaties bracht hem in contact met tientallen leidende bedrijven in Europa. Alan Robinson is hoogleraar aan de Isenberg School ofManagement aan de Universiteit van Massachusetts, Amherst. Hij heeft meer dan zeventig bedrijven in elf landen geadviseerd over het uitbouwen van hun activiteiten en over innovatie. Zijn onderzoek, waarvoor hij diverse internationale prijzen heeft gewonnen, bracht hem met nog honderden andere bedrijven in contact. Highlights van het boek: 1. voor de lezer die nieuw is met deze materie is het veel omvattend en gedegen boek. Vermoedelijk leidend tot een gevoel van “te mooi om waar te zijn”. Maar zeer waarschijnlijk leidend tot actie om (delen van) dit boek ind e praktijk te brengen; 2. voor de lezer die al enigszins bekend is met innoveren en verbeteren zijn de cijfers en de case zeer waarschijnlijk indrukwekkend genoeg om verder te gaan met innoveren en verbeteren, gebruikmakend van de handvaten in dit boek 3. op blz 102 staat een tabel die duidelijk maakt wat de resultaten per soort ideeensysteem zijn 1. ideeënbus: 0,57 ideeen per werknemer per jaar 2. beoordeling door leidinggevende: 2,2 ideeen per werknemer per jaar 3. volledige uitvoering aanvrager (VUA): 54 ideeen per werknemer per jaar De innovatiekracht van ideeën | 107

31. Starten met Lean Auteur(s): Willem Nooij ISBN : 9789082024913 Aantal pagina’s: 37 U overweegt Lean of Continu Verbeteren binnen uw organisatie toe te passen? Dit compacte boek geeft de belangrijkste feiten om een besluit te nemen. Het boek is opgebouwd uit vier delen: 1. Executive summary: voldoende informatie om te kunnen beslissen of u verder wilt met Lean. 2. Toelichting 3. Achtergrondinformatie en capita selecta 4. Een alfabetische begrippenlijst, om snel iets op te zoeken. Aan het boek is een set van webpagina’s gekoppeld met aanvullende informatie over Lean en hoe de invoering van Lean en Continu Verbeteren aan te pakken plus handige checklist. 108 | Starten met Lean

Afsluitend De kennis over continu verbeteren zal ook continu verbeteren. Updates van dit boek zal dan ook zeker plaatsvinden. Verbeteren is doen, re=ecteren, experimenten. Veel succes. Tips ontvangen we graag op support@coimbee.com Afsluitend | 109

1 Online Touch

Index

  1. 1
  2. 2
  3. 3
  4. 4
  5. 5
  6. 6
  7. 7
  8. 8
  9. 9
  10. 10
  11. 11
  12. 12
  13. 13
  14. 14
  15. 15
  16. 16
  17. 17
  18. 18
  19. 19
  20. 20
  21. 21
  22. 22
  23. 23
  24. 24
  25. 25
  26. 26
  27. 27
  28. 28
  29. 29
  30. 30
  31. 31
  32. 32
  33. 33
  34. 34
  35. 35
  36. 36
  37. 37
  38. 38
  39. 39
  40. 40
  41. 41
  42. 42
  43. 43
  44. 44
  45. 45
  46. 46
  47. 47
  48. 48
  49. 49
  50. 50
  51. 51
  52. 52
  53. 53
  54. 54
  55. 55
  56. 56
  57. 57
  58. 58
  59. 59
  60. 60
  61. 61
  62. 62
  63. 63
  64. 64
  65. 65
  66. 66
  67. 67
  68. 68
  69. 69
  70. 70
  71. 71
  72. 72
  73. 73
  74. 74
  75. 75
  76. 76
  77. 77
  78. 78
  79. 79
  80. 80
  81. 81
  82. 82
  83. 83
  84. 84
  85. 85
  86. 86
  87. 87
  88. 88
  89. 89
  90. 90
  91. 91
  92. 92
  93. 93
  94. 94
  95. 95
  96. 96
  97. 97
  98. 98
  99. 99
  100. 100
  101. 101
  102. 102
  103. 103
  104. 104
  105. 105
  106. 106
  107. 107
  108. 108
  109. 109
  110. 110
  111. 111
  112. 112
  113. 113
  114. 114
Home


You need flash player to view this online publication