25

Over de eerste 5 genoemde faalfactoren wordt regelmatig geschreven maar de laatste faalfactor: het gebrek aan probleemoplossend vermogen wordt minder vaak genoemd. Het gebrek aan probleem-oplossend vermogen is echter in de praktijk regelmatig aanwezig. Onderzoek laat zien dat 85% van de ondervraagde C-level executives het er volledig mee eens is dat hun organisaties slecht zijn in de probleemdiagnose, en 87% was het er volledig mee eens is dat dit gebrek aanzienlijke kosten met zich meebrengt. In het onderzoek wordt het patroon als volgt beschreven: aangespoord door onze voorliefde voor actie (Kahneman, Thinking, Fast and Slow, ISBN 9780141033570), hebben managers de neiging om snel over te schakelen naar de oplossingsmodus zonder na te gaan of ze het probleem echt begrijpen. Dit leidt vaak tot symptoombestrijding waarbij het eigenlijke probleem blijft bestaan of het leidt tot te dure complexe oplossingen. Voorbeelden uit de praktijk Bij de introductie van een lift klaagden mensen dat de lift te langzaam ging. De meest voor de hand liggende oplossing is de snelheid verhogen. Bij onderzoek naar de wachtervaring van liftgebruikers, bleek echter dat ze hun wachttijd overschatten. En toen kwam het idee om spiegels in liften te hangen. De liften gingen er niet sneller door, maar het gaf de mensen a=eiding. Bij een vervolgonderzoek bleek dat de liftgebruikers dachten dat de ‘nieuwe’ liften veel sneller waren. Terwijl er behalve de spiegels niets aan was veranderd. De volgende video laat ook een mooi voorbeeld zien wat er gebeurt als de oorzaak van een probleem niet goed achterhaald wordt. De video laat tevens een manier zien om wel tot de kern van het probleem te komen. In het verdere artikel geven we meer tips om problemen structureel en blijvend op te lossen Ideeensex helpt bij het oplossen van problemen | 19

26 Online Touch Home


You need flash player to view this online publication