gaan. Wij stelden voor samen van onze successen en fouten te leren. Gelukkig hadden we een opdrachtgever die daar ook in geloofde en ons de ruimte gaf om met een uitdagende en lerende aanpak resultaten op te leveren. Het verandertraject De allereerste stap was het traject opsplitsen in een viertal fasen: analyse – ontwerp – implementatie- nazorg. Ook spraken we een ander verdienmodel af. Naast uurtarief was er voor de opdrachtnemer een bonusregeling bij het opleveren van bedrijfsresultaten. Een bonus, zult u denken? Jazeker: de opdrachtgever kreeg een bonus op het ontwikkelen en verder uitbouwen van de nieuwe dienst, zodra een soortgelijk traject bij een andere klant zou kunnen worden uitgevoerd. Fase van de analyse Tijdens de fase van de analyse hebben wij interviews gehouden met de doelgroep die de verandering moest ondergaan: de medewerkers van de afdeling projectontwikkeling (15). Deze interviews hebben we samen met een lid van de doelgroep uitgevoerd. Leerpunt: de opdrachtgever wilde iemand met ons laten meewerken die tijd had. Wij hebben dit niet geaccepteerd en vastgehouden aan onze keuze: een medewerker die positief stond t.o.v. de verandering en die draagvlak had binnen de groep. Het einde van de fase van de analyse hebben we behandeld als een harde overgang. Eerst hebben we een presentatie aan de directie gehouden en hebben gezegd: ‘Dit zijn de conclusies en aanbevelingen uit de interviews. Als jullie iets willen veranderen of aanpassen kan dat, daarna zijn de aanbevelingen leidend in de fase van ontwerp.’ De aanvullingen die de directie had, hebben wij meegenomen en in de presentatie aan de medewerkers met een andere kleur zichtbaar gemaakt. Ook tegen de medewerkers zeiden we ‘dit is een harde overgang. Nu is de tijd voor commentaar en aanvullingen. De aanbevelingen zijn leidend voor de volgende fase en we komen er niet op terug.’ Ook zij hadden enkele aanvullingen en daarmee werd het een ‘GO’ voor de fase van het ontwerp. Leerpunt: dit moment was het eerste moment (na 3 maanden) waarin we feedback kregen van de medewerkers als ‘we zijn hier al langer mee bezig, maar nu heb ik voor het eerst het gevoel dat het serieus wordt opgepakt en gaat lukken’. Ook voelden de mensen zich vanaf dit moment medeverantwoordelijk. Fase van het ontwerp Tijdens de fase van het ontwerp hebben we nog 3 medewerkers uit de doelgroep, de afdeling projectontwikkeling, in ons veranderteam opgenomen. Zij gingen allen één of twee deelprojecten uitwerken. We hebben met z’n vijven uiteindelijk een integraal programmaplan opgeleverd met 7 deelprojecten, waarvan een training ‘procesmatig gedrag’ (de oorspronkelijke vraag van de opdrachtgever) één van de projecten was. We hebben dit programmaplan wederom als een harde overgang aan de directie en medewerkers gepresenteerd. In de presentatie aan de directie hadden we een grote hobbel te nemen. Het programmaplan was dik en lijvig en we hadden alle kosten – ook indirect – in kaart gebracht en daardoor was de reactie van enkele leden van de directie ‘jé moeten we dit wel willen?’. Leerpunt: we hadden onze omgeving niet goed beïnvloed en daarmee zelf een verkeerd voorbeeld van procesmanagement laten zien. We hadden telkens zaken gedaan met de algemeen directeur. Die had zijn collega’s niet op de hoogte gehouden en ook wij hadden de financieel directeur en de technisch directeur onvoldoende benaderd. Daardoor kwam ons programmaplan voor hen ‘uit de lucht vallen’ en hadden we een tweede vergadering nodig en daarmee onnodig uitstel. Ondertussen was er echter zoveel draagvlak onder de medewerkers, dat de directie eigenlijk niet terug kon. Dit is echter geen procesmanagement, want het besluit werd genomen op basis van macht – groepsdruk – en niet op basis van kracht. Door tijdens de twee bijeenkomsten met de directie een lerende houding te laten zien – ook als opdrachtnemer – werd het echter wel geaccepteerd. Ook bij de medewerkers hebben we het programmaplan gepresenteerd als een harde overgang: ‘Dit is het laatste moment om commentaar te hebben of wijzigingen of aanvullingen voor te stellen. Daarna gaan we de fase van de implementatie in.’ Op dat moment was er echter bij de medewerkers al veel draagvlak. Fase van de implementatie Tijdens deze fase werd het steeds makkelijker. De 7 deelprojecten van het programmaplan werden integraal uitgevoerd. Voor ieder deelproject was een medewerker uit de doelgroep verantwoordelijk. De voortgang werd in het veranderteam doorgesproken en één van de teamleden vertegenwoordigde het team in het directieoverleg. Tijdens de
21 Online Touch Home