4. De praktijk van een project waarbij we vanaf het begin betrokken waren Het volgende praktijkvoorbeeld laat zien hoe vanaf het begin van het verbetertraject een zeer vijandige bedrijfssituatie is omgevormd tot een samenwerking waar continue verbeteren plaatsvindt en de groene lijn is gerealiseerd. In deze case is gebruik gemaakt van de 7-stappen aanpak (zie blz. 10) en diverse interventies gebaseerd op de eerder genoemde dimensies weten, willen en kunnen. Het bedrijf in kwestie is actief in de transportsector. Er zijn 150 medewerkers werkzaam. Er is een kloof tussen management en medewerkers die zich onder andere uit in stakingen. Het rendement staat fors onder druk en loopt terug en er zijn veel veiligheidsincidenten. 1. Noodzaak beleving / aanleiding De eerste stap bij de start van een verandering begint wat ons betreft altijd met een nulmeting over hoe de betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering. Dit doen wij over de assen Weten, Willen en Kunnen. In dit geval konden we vanwege de relatief geringe omvang met een twintigtal interviews met diverse leidinggevenden, medewerkers en vakbond een goed beeld krijgen van de startsituatie. Het gaf zicht op de door de geïnterviewden ervaren problematiek maar maakte ook duidelijk waar ze kansen en bedreigingen zagen, waar hun trots zat en hoe ze het liefst betrokken wilden worden in de verandering. Er bleek een wirwar aan zaken: onduidelijke beloningsstructuur, teruglopende markt, geen gemeenschappelijke doelen, een ontbrekende visie, geen gemeenschappelijk plan, restanten van een niet-afgeronde fusie, slecht werkende IT-systemen etc. Deze punten zijn aan het management getoond en in groepjes hebben zij een top-5 samengesteld. Dit gaf de nodige discussies, met als resultaat dat het hun eigen top-5 werd. 2. Speelruimte Om te kunnen verbeteren moet wel duidelijk zijn wat wel en niet kan of mag. Noem het richtlijnen, kaders of mandaat als het maar duidelijk is. In deze case waren er o.a. de volgende kaders: we kunnen los van de ontwikkelingen op het hoofdkantoor aan de slag; het mag de komende Caoonderhandelingen niet bemoeilijken. Door deze kaders kan het team aangesproken worden op het resultaat in plaats van op de wijze waarop ze dit resultaat behaalt. 3. Veranderteam Het zittende MT was divers en groot. Gedurende het traject stuurde de directeur met de HR-manager het veranderteam aan. Vanuit eigenaarschap ontstonden er werkgroeptrekkers en werkgroepleden voor de diverse verbeteracties. 4. Uitdagende doelstelling Een van de zaken uit de top 5 was het ontbreken van een toekomstperspectief. Het management heeft in enkele heisessies door middel van inspirerende ‘toekomstbouwstenen’ contouren van een mogelijke en voor hen aantrekkelijke toekomst gedefinieerd. Via zogenaamde Toekomst-lunches werd in de kantine aan alle medewerkers verteld wat de problemen zijn en wat toekomstcontouren zijn. Veel hiervan werd herkend, maar er kwamen ook andere zaken naar voren waar de mensen erg veel last van hadden en die door het management naar hun idee voorheen niet serieus genomen werden. Door als MT de medewerkers te betrekken in de beeldvorming van een mooie toekomst maar ook door de ergernissen waar de medewerkers in de dagelijkse werkzaamheden last van hadden op te pakken, zagen de medewerkers dat het management werkelijk wilde veranderen, hen serieus nam en daadwerkelijk samen met hen wilde werken aan verbetering en een gemeenschappelijke toekomst. VAViA, maart 2013 6
7 Online Touch Home