5. Kritische succesfactoren bij het Succesvol implementeren De kern van succesvol veranderingen implementeren (het realiseren van de groene lijn) zit in ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap’. In de genoemde praktijkvoorbeelden hebben we met het 7-stappenmodel en de dimensies weten/willen/kunnen laten zien hoe de groene lijn via ‘betrokkenheid’ en ‘eigenaarschap” gerealiseerd kan worden. Tijdens het lezen van de succesfactoren zal er mogelijk ‘weerstand’ ontstaan omdat het wellicht een andere manier van kijken of ander gedrag vraagt. Het kan daarom mogelijk wat moed vragen om de succesfactoren over te nemen. Werk aan jouw eigen weten/willen/kunnen. Daag je zelf uit, probeer het uit, start klein en koester successen. 5.1. Succesfactor: de rol van leiding en management Management blijkt bepalend te zijn voor 33% van het mislukken van een verbeterproject. 5.1.1. Loslaten en aanspreken Een leider heeft als taak condities te creëren waarin medewerkers optimaal kunnen presteren. Condities zijn bijvoorbeeld tijd, hulpmiddelen, maar ook vertrouwen en steun. Vanuit deze condities kunnen medewerkers worden aangestuurd op resultaten i.p.v. op inspanningen. Dat geldt ook ten tijde van een verandering. Op deze wijze verschuift het eigenaarschap naar de medewerkers en worden de talenten van medewerkers beter benut. Dat betekent ook af en toe loslaten en de ander, je medewerker maar soms ook je collega leidinggevende of je eigen leidinggevende, aanspreken op zijn verantwoordelijkheid. Dit in plaats van het ‘aapje’ op je eigen schouder te houden en de ander in zijn ‘toeschouwersrol’ te bekrachtigen. Door in de governance van het project deze verantwoordelijkheden duidelijk vast te leggen en hier ook naar te handelen wordt al een veel onduidelijkheid voorkomen en wordt ook duidelijk wie waarop aangesproken kan worden. 5.1.2. Voorbeeldfunctie Voor een leider betekent een verbeterproject dat er niet alleen van zijn medewerkers maar ook van zichzelf ander gedrag en kennis verlangd wordt. Ook leidinggevenden kunnen geringe veranderbereidheid hebben. Maar al te vaak wordt op directieniveau gekozen voor een oplossing voor een bepaald probleem. Het middenmanagement wordt vervolgens verantwoordelijk voor de implementatie en moet zorgen dat er daadwerkelijk een verandering tot stand komt. Als leider heb je een voorbeeldfunctie. Je bent de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, luistert en constateert daardoor kansen en bedreigingen die invloed hebben op het succes van de verandering. Je kijkt daarbij niet alleen naar de inhoudelijke kant maar ook naar de menselijke kant. Hierdoor ontstaat er ook een goed inzicht in de veranderbereidheid van je medewerkers en wordt het mogelijk waar nodig acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. Jij beïnvloedt de genoemde dimensies weten/willen/kunnen van de medewerkers en betrokkenen. VAViA, maart 2013 8 je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Je
9 Online Touch Home