1. Waarom deed uw school mee aan het project? ”Als kleine school raak je eerder met het verzuimpercentage boven het landelijk gemiddelde dan een grotere school. Een teamlid met langdurend verzuim betekent in ons geval al meteen een percentage van meer dan 10%. Daarnaast hadden we ook een vrij hoog percentage aan ketenverzuim. Daar zat echt een patroon in. Op bepaalde piekmomenten volgden ziekmeldingen. Als startend directeur wilde ik graag handvatten om vanuit een positieve inslag om te kunnen gaan met ziekteverzuim.” 2. Wat heeft het project uw school opgeleverd? ”Waar ik heel trots op ben, is dat ons ketenverzuim naar 0% is gedaald. Daarnaast hebben we het onderwerp ‘werkdruk’ bespreekbaar gemaakt. Mensen in het onderwijs staan vaak vanuit passie voor de klas. Maar juist die passie levert ongemerkt ook extra werkdruk op. We houden elkaar soms ook een beetje voor de gek. Als een collega tot zes uur op school blijft, denkt een ander vaak ‘Misschien moet ik dat ook maar doen.’ Door hier meer met elkaar over te praten, kunnen we gericht aan de slag om met oplossingen te komen. Van reactief handelen, gaan we nu proactief te werk. We vragen ons eerder af ‘Waarom doen we dit? of ‘Wat zijn dit voor signalen?’ Als er iets bij komt, moet er ergens ook iets af. Willen we blijven deelnemen aan de avondvierdaagse? Prima, maar welke activiteit komt dan te vervallen? Het is belangrijk om daar met een positief kritische blik naar te blijven kijken.” 3. Wat is er op uw school concreet veranderd? ”We zijn vorig jaar gestart met het observeren van elkaar in de klas. Als schoolleider deed ik dat geregeld, maar voor de teamleden onderling was dat niet gebruikelijk. Een collega komt een paar uurtjes bij een andere collega in de klas. Als terugkoppeling maken we gebruik van het waarderend interview. De observant is daarbij oordeelloos. Hij of zij stelt alleen vragen waarbij de aandacht niet uitgaat naar wat er minder goed ging, maar juist focust op de positieve ervaringen. Dat heeft aardige inzichten opgeleverd. De methode Management Drives heeft gezorgd voor een stukje herkenning in ons eigen profiel, maar ook in dat van een collega. De teamleden van de Okkernoot vormen volgens deze methodiek een mooi kleurenpalet. Maar we misten nog één kleur. Toen we een vacature hadden voor het opvullen van een duobaan, hebben we de eigenschappen van de ontbrekende kleur in de functie omschreven. Op basis daarvan hebben we een nieuwe collega aangenomen. Dat werkte niet goed. De twee in de duobaan waren zo verschillend van aard, dat er sprake was van een magere communicatie. Daar hebben we wel van geleerd. Je hoeft ook niet de uitersten op te zoeken.” 4. Hoe zorgen jullie voor borging? “We hebben gezamenlijk een andere koers ingezet. Dat is belangrijk. De nieuwe schoolleider kan hier verder sturing aan geven. Ik raad hem zeker aan de opleiding Management Drives te volgen en met de drijfveren aan de slag te blijven. Zo had ik als vast agendapunt van de teamvergadering een geschetste situatie die we met elkaar vertaalden naar reacties die passen binnen de profielen van Management Drives. Het geeft je als schoolleider niet alleen inzicht om het team aan te sturen, het zorgt ook voor wederzijds begrip in de communicatie onder de medewerkers.” “Durf dingen bespreekbaar te maken, zowel met alle medewerkers als met een teamlid afzonderlijk” 5. Wat is uw rol in de gehele verandering geweest? “In een proces als deze moet de schoolleider de kar trekken. Het moet iemand zijn die dingen bespreekbaar durft te maken, zowel met alle medewerkers als met een teamlid afzonderlijk. Die zomaar eens bij iemand binnenwandelt en vraagt hoe het gaat, die de signalen ziet. Natuurlijk bestaat er professionele ongelijkheid, maar de menselijke factor is gelijk. Dat is het uitgangspunt.” 15
16 Online Touch Home