Waar komt coaching dan om de hoek kijken? Nou, dat is een integraal onderdeel van het werk van de HLMS. Feedback, zelfreflectie, peer-coaching en externe coaching, structurele follow-up die leren stimuleert. Al die zaken maken dat de ‘nieuwe’ leiders van het Rode Kruis dus daadwerkelijk ander gedrag vertonen. Het gedrag is anders, het sluit beter aan bij de waarden van de organisatie en bovendien zijn de leiders effectiever. Meetbaar resultaat. Wat wil je als coach nou nog meer? Feedback in de luchtmacht Even terug naar feedback en compassie. De EMCC reikte in Dublin ook awards uit. Een jaar eerder kreeg de Nieuw-Zeelandse luchtmacht er een. Omdat ze als enige krijgsmachtonderdeel ter wereld(!) een feedbackprogramma hebben dat rechtstreeks wordt gekoppeld aan coaching. Vlieg je in Nieuw-Zeeland in de opleiding van de luchtmacht dan is fouten maken einde oefening. Je moet naar huis en krijgt maar één kans je te verbeteren. In hun presentatie in Dublin lieten squadronleader Carolyn Pezaro en flight lieutenant Andy Armstrong vrij beeldend zien dat de feedback die kandidaten dan krijgen, niet altijd aankomt en dat een pauze inlassen tot verbetering leidt. Stel, je hebt je partner beloofd om zes uur thuis te zijn en het wordt acht uur. Niets vermoedend kom je fluitend binnen. Jankende kinderen, partner over de zeik. Helpt het dan om uit te leggen dat je een file had of helpt het zetten van een kopje thee? Precies, dat gevoel dus. Leerling-vliegers horen dat ze de opleiding misschien moeten verlaten, maar wát ze dan precies fout deden in hun vlucht, landt niet. In de feedback-cultuur van dit legeronderdeel is dus een vorm van compassie tonen geïntroduceerd. Benoem de emotie, probeer te raden wat die emotie is, zeg dat hardop en check of wat jij als feedbackgever ziet ook echt de gevoelde emotie is. Neem dan eens rustig een pauze, toon je empathie en geef de ontvanger van de feedback wat ruimte. Vervolgens bespreek je samen de feedback, desnoods een dagje later. Pezaro, een psychologe, leert de leerlingen én de instructeurs om feedback te nemen als een kampioen en te geven als een professional. En om dat te leren is coaching (naast de mentoring in de opleiding) het meest geëigende instrument. De toekomstige vliegers leren ook feedback vragen via een door Pezaro en Armstrong ontworpen ‘feedbackwheel’ waarbij ze heel bewust op zoek moeten naar feedback uit twaalf verschillende hoeken, verdeeld over ‘support’, ‘widen thinking’ en ‘evaluate’. Dus ook in een heel ‘harde’ werkomgeving als een legeronderdeel, wordt leidinggevenden geleerd om hun werk empathischer of zoals je wilt, met meer compassie, te doen. Voor mij als coach is stilstaan bij het effect van feedback en nadenken over hoe je mensen zover krijgt dat ze feedback willen ontvangen, een aandachtspunt dat ik meeneem uit deze lezing. En ‘purpose’ dan? Hoewel John Whitmore in zijn boek Coaching for Performance hele begrip Compassionate Leadership niet noemt, benoemt hij wél een flink aantal kwaliteiten van leiderschap. Hij heeft het over ‘values-driven leaders’ en geeft dan bijvoorbeeld aan dat collectieve waarden, in lijn met de waarden van een onderneming, belangrijk zijn maar ook dat de principes van een onderneming, acties en gedrag van mensen in die onderneming moeten sturen. Een ‘hard’ voorbeeld van dat je ook daarbij het begrip ‘compassionate leadership’ niet meer kunt ontwijken, kwam tijdens de conferentie uit de presentatie van Pedro Angulo, de Ierse voorzitter van wat bij ons de NOBCO is. Angulo is hoofd Leiderschapsontwikkeling binnen de Ierse bank IAB. Dat is een van die banken die met miljarden moest worden gered en waarbinnen dus duidelijk was aangetoond dat op dezelfde voet doorgaan, niet zinvol was.
27 Online Touch Home