Nummer 6 2016 Wakkere organisaties doen de dagstart u meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven gebruikt Lean u plezier en betrokkenheid = winstgevendheid u de Lean dagstart; doe de training
Wat is die dagstart en wat levert het o
Welkom Dit is alweer de zesde editie van het VAViA-digizine, dit keer geheel gewijd aan de Lean dagstart. De dagstart is namelijk, mits goed uitgevoerd, een krachtig middel om betere prestaties uit je team te halen. Het kost weinig tijd .… en het mooiste is, dat het ook het plezier en de betrokkenheid van je mensen vergroot. Speciaal daarom ontwikkelde VAViA een compacte training voor de optimale Lean dagstart. Meer dan de helft van de Nederlandse bedrijven heeft de voordelen van werken via Lean al ontdekt. Die weten hoe je meer uit je medewerkers kunt halen. En dat is waar VAViA voor gaat; “Succesvolle organisaties door schitterende mensen.” op? tu 2 Ben & Willem
Dagstart in het kort Wat is het? 1. De dagstart is een korte bijeenkomst waarbij iedereen staat en actief deelneemt 2. Er is een vaste agenda 3. Iedereen is voorbereid 4. Er worden geen notulen gemaakt 5. De dagstart maakt gebruik van een ‘prestatieen verbeterbord’ 6. Vaak is dat een white board in de werkruimte, zodat iedereen die tijdens het werk kan zien Wat levert het op? 1. Het zorgt voor transparantie en duidelijkheid over doelen en prioriteiten 2. Het zorgt dus voor meer focus op wat belangrijk is 3. Het zorgt voor meer plezier en betrokkenheid 4. Het zorgt, naast persoonlijke groei, voor ontwikkeling van het team 5. Het zorgt dus voor een meetbare groei van de prestaties Wat heeft de dagstart te maken met KPI’s en
De dagstart als basis voor continu verbeteren Voice of the Customer (VOC) Value Voice of the Business (VOB) Dagstart }}}}}}} Plezier Betrokkenheid Directe verbeteringen Verbeter suggesties Value Stream Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Kaizen 6 stappen Nieuw doel Huidig doel Tijd Leiderschapsontwikkeling Teamontwikkeling Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken P Tevreden klant n perfectie? tu 3 Norm
Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Nieuw doel Huidig doel Tijd Valku Norm
De dagstart, KPI’s en ‘het streven naar perfectie’. el De meeste medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid en concrete doelen. De organisatie kijkt nadrukkelijk naar de Key Performance Indicators (KPI’s). De dagstart is een effectief instrument om die ‘performance’ voor de medewerkers zichtbaar en bespreekbaar te maken. Het is een probaat middel om de prestaties van het team goed in beeld te krijgen. Bij de introductie van de dagstart in een organisatie moet allereerst duidelijk worden wat de doelen zijn en in hoeverre het team die haalt. Als die prestaties onder ‘de standaard’ liggen is de dagelijkse bijeenkomst bij uitstek geschikt om te bepalen wat er moet gebeuren om die wel te halen. Daarna kan het team aan de slag met ‘het streven naar perfectie’, volgens de Lean-filosofie. Het gaat daarbij bewust niet om harder werken, maar om slimmer werken. Volgens Lean zijn ideeën en verbetersuggesties van medewerkers daarvoor cruciaal, want betrokken medewerkers zien meer, weten meer en hebben meer plezier in hun werk. uilen vermijden? Train de dagstart tu 4
Training Lean dagstart Vermijd de valkuilen; doe de training Je kunt de valkuilen van zo’n dagelijkse bijeenkomst natuurlijk zelf b • wat levert dat nou op? • hebben ze ergens anders al gedaan en het werd niks • het is elke dag hetzelfde; het wordt sleur • lekker moment om koffie te drinken en wakker te worden • zal mijn tijd wel duren • ik ben de enige die het voorbereidt. Toch zijn die valkuilen gemakkelijk te vermijden door een aantal zaken goed te trainen. Plezier en betrokkenheid = winstgevendheid
bedenken: Oktober donderdag 6 Op 6 oktober 2016 leer je in een compacte training de succesfactoren van een blijvend effectieve dagstart: • wat zijn de fasen van teamontwikkeling, hoe herken je die en hoe zet je die in? • hoe voer je de dagstart succesvol in? • hoe hou je het interessant en interactief voor de teamleden? • wat is je rol als leider? • hoe en wanneer kun je bijsturen? tu 5
Plezier, betrokkenheid e Succesvolle organisaties creëren mogelijkheden voor hun mense Over het algemeen neemt werkplezier en productiviteit (en daarmee de winstgevenheid) van medewerkers toe door: 1. ze uit dagen in waar ze goed in zijn, 2. ze ruimte en verantwoordelijkheid te geven (passend bij het doel van de afdeling/team/organisatie), 3. te zorgen dat ze zich ‘eigenaar’ gaan voelen van een project of probleem, 4. voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Meer plezier in werk Betrokken medewerkers Hogere focus op klanten Minder fouten Meer verbeter suggesties Minder ziekte Meer weten o
en winstgevenheid en om het beste uit zichzelf te halen. Naar aanleiding van onderzoeken van o.a. Gallup en Harvard is onderstaand schema opgesteld. Het maakt duidelijk wat de relatie is tussen betrokkenheid van de werknemers en de winstgevendheid van de organisatie. De Lean filosofie past die principes toe in de dagstart. Minder verloop Hogere klanttevredenheid en loyaliteit Veiliger Lagere kosten van materiaal (o.a. minder klachten) Hogere efficiency over Lean? tu 6 Hogere winstgevendheid
Uit onderzoek van KPMG onder ruim 250 Nederlandse ondernemingen blijkt dat bijna de helft van de bedrijven de principes van Lean inmiddels toepast. Wat houdt Lean leiderschap in? tu De kern van Lean De dagstart is een onderdeel van een veelomvatt ende business strategie en fi lsofi e, die zich richt op het creëren van waarde voor de klant in alle processen. Alles wat daar niet aan bijdraagt wordt gezien als verspilling. Het proces wordt dus zo ‘mager’ mogelijk ingericht. De drie elementen van Lean die in de dagstart samenkomen zijn respect voor mensen teamontwikkeling. Respect voor mensen In een lean bedrijf is h zowel managers als m groot belang. Er heer waarin medewerkers om verbeteringsvoors
n, leiderschap en n het gedrag van medewerkers van rst een open sfeer s zeer geneigd zijn rstellen te doen. Streven naar ‘empowerment’ staat centraal. Vertrouwen hebben en vertrouwen schenken haalt onvermoede kwaliteiten in de medewerkers naar boven. Verantwoordelijkheid nemen is makkelijker als je je gesteund weet in je poging om het beste te bereiken. Meer weten over Lean? Bekijk dan de uitgebreide kennisbank op www.lean-wiki.nl 7
Lean Leiderschap Bij de term ‘leiderschap’ denken we al snel aan een krachtige, succesvolle visionair; een (meestal) man, die vanuit zijn ivoren toren de weg wijst en gehoorzaamheid en discipline afdwingt. Kenmerkend aan Lean leiders is echter meer een coachende dan een belerende stijl. Ze zijn graag op de werkvloer, ze zijn bescheiden en durven zich kwetsbaar op te stellen. Ze geven hun fouten toe en weten dat ook zij continue moeten leren. Ze nemen wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding, maar doen dat vanuit een dienende houding en om aan te zetten tot een constante ontwikkeling en verbetering.
Vanuit dat vertrekpunt vragen ze door naar de grondoorzaak (de ‘root cause’) van een bepaald probleem via de ‘5Why’techniek. Die gaat ervan uit, dat het eerste antwoord op de vraag, waarom iets fout gaat of niet lukt, vaak niet het echte probleem is. De grondoorzaak wordt vaak pas gevonden door (veel) dieper door te vragen. Lean leiders weten vervolgens heel goed dat het belangrijk is dat medewerkers zich betrokken voelen, willen ze met oplossingen of verbetersuggesties komen. Lean leiders zorgen dus voor de sfeer en omgeving waarin medewerkers zich gesteund voelen om dingen te doen die ze nog nooit gedaan hebben. Het mooie aan Lean is dan, dat verbeteren en leren hand-in-hand gaan. Niemand is perfect, maar twee weten meer dan één en.... tu 8
Lean en Teamontwikke Lean helpt enorm bij de ontwikkeling van de sluimerende krachte team. Een nieuw team is nog heel afwachtend en kijkt erg naar de Naarmate de groep ‘volwassener’ wordt en meer zelfvertrouwen zullen de prestati es snel toenemen. De teamleider speelt in dit pr cruciale rol. Hij kan ervoor kiezen aanjager of dooddoener te zijn; de veranderingen omarmen of tegenhouden; hij kan zijn mensen of de mond snoeren. “Niemand is perfect, maar twee w meer dan één, en een team kan dic de buurt komen.” Maar hoe pakt hij die teamontwikkeling op een juiste manier aan daarbij dat je als manager nooit alle oplossingen zelf kunt verzinn Twee weten meer dan één; dat is alleen een cliché geworden om het zo ontzett end waar is. En een heel team vakkundige (en betro medewerkers kunnen dicht in de buurt komen van de perfecti e. O krijgen op de aspecten die bepalend zijn voor het succes van team gebruik maken van een vragenlijst, die kijkt naar 12 aspecten, ver vier groepen. “Training dagstart gaat ook over Teamon
eling en van een de leider. n krijgt, proces een n; hij kan n sti muleren weten cht in n? Bedenk nen. mdat okken) Om zicht te ms, kun je rdeeld over ntwikkeling” tu 9
Inspirati e nodig? Bekijk hier de 2 clips en zie hoe de dagstart er in de prakti jk uit ka u
an zien. u 10
Waar wordt VAViA vo De meeste opdrachten die wij doen voor onze klanten zijn verbeterprojecten. In deze verbeterprojecten gebruiken wij onze kennis en ervaring op het gebied van Lean en verandermanagement. Naast deze verbeterprojecten worden wij ook voor advisering gevraagd. Afh ankelijk van de vraag gebruike model, T Onze kla Dit zijn o Gunters Holland, Sluis, VE
Mogen wij ook u wakker schudden? Wakkere organisati es zijn alerter, zien meer mogelijkheden en denken in kansen. In wakkere organisati es wordt er beter gecommuniceerd. Zijn de processen meer gestroomlijnd en sluiten systemen beter aan. Hierdoor worden er minder kosten gemaakt en wordt de klant beter bediend. Met onze verbeterprojecten halen wij het beste in mensen en organisati es naar boven. Er komt energie vrij. Mensen praten weer met elkaar. Talenten worden benut en processen en systemen voegen meer waarde toe. De producti viteit sti jgt. Met betrokken medewerkers realiseert u meer rendement. oor ingeschakeld en wij onze Logisti eke Healthscan, het WWKTeamanalyse-tool of de SuccesGPS. anten waarderen ons gemiddeld met een 8,3. onze klanten: DFDS, CB, NSK, ERIKS, Van Oord, s en Meuers, Robidus, Elspec, SECRID, Flora d, AHOLD, Elspec, Stedin, Nippon Express, EM, e.a. 11
Klik op onderstaande posters om uw Lean-traject een impuls te geven: 8Verspillingen 9 5S 5 prettige werkomgeving Stimuleren Scheiden 5S helpt je op een gestructureerde wijze jouw werkplek op orde te brengen en te houden. 6stappen Analyseer de feiten Blijf dit doen, en spreek elkaar aan op de gemaakte afspraken. Houd alleen die spullen die je voor je werk nodig hebt en verwijder al het overbodige. 1 Standaardiseren 4 2 Schoonmaken Zorg voor vaste en dagelijkse routines en maak afspraken met je collega’s. Ruim de werkplek op en houd deze schoon. Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken Het resultaat: P Blijvende resultaten Schikken Leg de spullen op een logische (vaste) plek en stel een grens aan de hoeveelheid ervan. Maak bijvoorbeeld gebruik van markeringen. 3 Genereer gezamenlijk verbetermogelijkheden Kies en prioriteer, denk aan True North Leg vast in een A3 5 Maak een plan. Krijg akkoord. Voer het uit Denk aan draagvlak en zorg voor blijvend resultaat Beter veel kleine stappen dan enkele grote Een Kaizen met deze heldere 6 stappen zorgt voor blijvende resultaten en gemotiveerde medewerkers. P Gemotiveerde medewerkers Op naar het volgende probleem Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Het resultaat: P Effi ciënter werken P Pretti ger werken P Tevreden klant Voor meer informati e zie www.lean-wiki.nl Elke dag beter, stap voor stap. Zorg voor borging Het resultaat: P Efficiënter werken Luisteren naar en gebruik de kennis en kunde van alle medewerkers Loslaten en vertrouwen. Plus begeleiden zijn de pijlers voor succesvol Lean leiderschap P betrokken medewerkers V P 6 Controleer de resultaten Zorg voor standaards Draag over Leer en evalueer 7 Maak een visgraat “6x Waarom” Bepaal de oorzaak 3 4 Genereer verbeterideeën Implementeer Fouten Fouten, defecten oplossen kost extra ti jd 8 Talent Zorg dat de kennis en kunde van medewerkers benut wordt Via verbeteracties worden verspillingen geëlimineerd Verspillingen voegen geen waarde toe aan de klant 9. Streven naar perfectie Zorg dat de juiste producten/diensten op het juiste moment bij de klant zijn d.m.v. continue doorstroming Respect r voor mensen Lean is meer dan tools, het g Leiderschap Borging Kijk op de werkvloer Meet zelf Schets de VSM Denk nog niet in oplossingen 4 Kaizen Kaizen betekent continu verbeteren. Als manier om te streven naar perfectie en het maximaliseren van de klantwaarde. Verzamel de feiten 2 1 Definieer het probleem 1. Herkennen Defineer het probleem en doelstelling Wat moet er beter en waarom Hoe past dit in True North Weet wat de klant wil (Kano) Maak het concreet 1 Transport Onnodig verplaatsen van materiaal of informati e 2 Wachten Wachten op aanlevering of op een computer 5 2. Reduceren Voorraad Producten die niet direct nodig zijn of gebruikt worden 3. Op naar de volgende 3 Over-producti e Er wordt meer geproduceerd dan dat er vraag is vanuit de klant 6 Beweging Onnodige beweging op de werkplek of lopen naar een printer Waarom zou je met Lean willen of moeten starten? Wat is de aanleiding en wat is de ambitie? 3. 5S 4. Value Een doeltreffende manier om betrekken en Lean denken op 5 Over-processing Te veel doen ten opzichte van wat de klant vraagt Een schone en veilige werkomgeving zorgt voor een prettige en productieve werkplek 6. Kaizen stappen naar succesv 1. Aanleiding 2. Dagsta De basis is wat de klant verwacht. Alles wat geen waarde in de ogen van de klant heeft is Verspilling 7. Flow €
Tot slot Wij hopen dat deze zesde editi e u heeft geinspireerd. En dat deze editi e bijdraagt aan “Succesvolle Organisati es door Schitt erende Mensen”, want dat is waar wij elke dag voor gaan. Uw reacti es en ideeën voor editi e 7 zijn zeer welkom. U kunt ons volgen via: vol Lean start De dagstart als basis voor continu verbeteren Voice of the Customer (VOC) Value Voice of the Business (VOB) om medewerkers te n op gang te brengen 5. Value stream Plezier Betrokkenheid Hoe verloopt het proces? Wat kan/moet beter? 8. Pull Value Stream Op standaard komen Op standaard blijven De standaard verbeteren Kaizen 6 stappen Nieuw doel Geen overproductie, alleen realiseren wat de klant vraagt et gaat ook om: Team ontwikkeling Tijd Leiderschapsontwikkeling rs hap Zelfstandigheid komt niet vanzelf en moet ontwikkeld worden, net zoals het begrijpen wat de klant wil Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl P Tevreden klant Teamontwikkeling Voor meer informatie zie www.lean-wiki.nl Het resultaat: P Efficiënter werken P Prettiger werken P Tevreden klant Huidig doel 12 Dagstart }}}}}}} Directe verbeteringen Verbeter suggesties Vorige editi es van ons digi-zine zijn hier te vinden. Norm
1 Online Touch