| corona ‘Als de vraag te groot wordt, hebben we toch weer allemaal een probleem. Dan moeten keuzes gemaakt worden’ De veerkracht van de ziekenhuizen niet beperkt kan blijven tot de ziekenhuizen alleen. “Mijn grootste zorg is niet of we het als IC redden, maar of we als hele keten een toenemende- overbelasting met corona, apenpokken, griep, inhaalzorg en ziekteverzuim aankunnen”, zegt hij. “We moeten dus gaan nadenken over de zorg voor de komende jaren, over de vraag hoe we van de losse onderdelen van de zorg één werkend geheel maken. Daar zit de grootste winst.” Patiënten verplaatsen In het Gelre Ziekenhuis in Apeldoorn is in de coronacrisis ervaring opgedaan met patiënten eerder van de IC ontslaan en over te brengen naar verpleegafdelingen. “Dit ging met name om de patiënten die anders langdurig op de IC zouden liggen”, zegt Van der Horst. “Er is nu een pilot om te onderzoeken of dit model verder regionaal zou kunnen worden toegepast.” En patiënten verdelen over de ziekenhuizen om de capaciteit te spreiden, zoals het expertteam COVID van het ministerie ook noemt in haar adviesrapport van afgelopen juni? “Dat is in de crisisperiode wel in ruime mate gebeurd”, zegt hij. “Sommige ziekenhuizen hebben zich hierin wat restrictiever opgesteld dan andere. Je kunt er landelijke afspraken over maken, maar je moet zien of ziekenhuizen zich daar ook aan houden. Toch wil je het liefst dat patiënten worden behandeld in de buurt waar ze wonen. We willen het beperken, omdat het verplaatsen van een patiënt ook weer een risicovolle handeling is.” Dr. Caroline Schlinkert, onderzoeker organisatie en kwaliteit van zorg bij Nivel Het Nivel interviewde in 2021 negen ziekenhuisbestuurders over de organisatorische veerkracht van de ziekenhuizen in de acute coronasituatie, waarvan toen in de eerste en deels tweede golf sprake was. De bestuurders vonden dat de ziekenhuizen goed voorbereid waren om te reageren op een acute crisis, stelden ze. “Ziekenhuizen zijn er goed op getraind om om te gaan met acute crisissituaties waarin zich bijvoorbeeld een grote overstroming of een treinramp voordoet”, vertelt onderzoeker organisatie en kwaliteit van zorg Caroline Schlinkert van Nivel. “Er was ook heel veel creativiteit en autonomie van de medewerkers om problemen – denk aan de beperkte beschikbaarheid van persoonlijke beschermingsmiddelen - op te lossen.” De veerkracht nam met het langer duren van de crisis wel gaandeweg af, gaven de bestuurders ook aan. Dit zorgde voor complexe organisatorische uitdagingen. “Het is dan aan de bestuurders om ondanks de problemen die zich voordoen toch een toekomstgericht beleid te ontwikkelen dat de organisatie in staat stelt om verder te kunnen “, zegt Schlinkert. “ Wat dit betreft zijn twee geleerde lessen uit de coronacrisis belangrijk. Ten eerste dat het in beleidsontwikkeling op het gebied van crisissituaties zaak is om rekening te houden met het feit dat een crisis verschillende gedaanten kan hebben: acuut, langdurig en lang op de achtergrond sluimerend aanwezig blijvend. Ten tweede dat zorgmedewerkers heel veel improvisatievermogen blijken te hebben. De bestuurders gaven hen in de crisissituatie waarover we hen spraken ook de vrijheid om op basis hiervan te handelen. Dat bleek goed te werken, wat aantoont dat improvisatievermogen en ter plekke handelen op basis van de situatie die zich voordoet heel goed werken in een onverwachte crisis. Complexiteitsdenken is dan waardevoller dan in een hiërarchische structuur blijven hangen.” Een interessant vervolg op dit onderzoek zou kunnen zijn om ook andere groepen professionals in de ziekenhuizen dan alleen bestuurders te interviewen, stelt Schlinkert, en het onderzoek ook uit te breiden naar andere typen zorg zoals wijkverpleging en huisartsen. 53
54 Online Touch Home