BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 28 | 2020 22 ACHTERGROND JURIDISCH Kijk, zegt Van der Kooy, een burger wil helemaal geen klager zijn. ‘Dat kost alleen maar energie en tijd. Brieven schrijven, naar hoorzittingen gaan. De klachtencommissaris kan zorgen voor interventie. Hij kan de burger direct helpen of hij kan een ambtenaar aansporen om de klacht snel af te wikkelen.’ Dat doet de klachtencommissaris heel ‘breed’. Zo had de gemeente op haar website een Q en A geplaatst over de eikenprocessierups, maar die was, aldus Van der Kooy, nogal technisch. ‘Burgers maken zich vooral zorgen over hun gezondheid, over bultjes die hun kinderen krijgen. Ik heb geadviseerd: zet dát er ook eens in. Zo kun je klachten ook voorkomen.’ De Enschedese klachtencommissaris wordt ondersteund door een klachtbehandelaar en een procesondersteuner. De klachtencommissaris heeft direct toegang tot de burgemeester en de gemeentesecretaris, COLUMN JAN VERHAGEN hoeft geen rekening te houden met politieke gevoeligheden – opereert dus onafhankelijk – en heeft voldoende budget. Van der Kooy noemt deze aanpak uniek: ‘Elders is de klachtafhandeling versnipperd, hier juist geconcentreerd, hoewel andere gemeenten wel lightversies kennen.’ In 2017 werd, na twee jaar klachtencommissaris, een rekenkamerrapport opgesteld. ‘Dat was positief. Wel wilde het college daarna bezuinigen op de klachtencommissaris, maar de raad hield dat tegen. Klachtafhandeling is een vak, het wordt er vaak een beetje bij gedaan, maar dat kan echt niet.’ LOYALITEITSCONFLICT Dat laatste wordt volmondig beaamd door Josje Jap Ngie, onderzoeker bij de Ombudsman Amsterdam Metropool. Als klachtenbehandeling niet professioneel wordt aangepakt, stapelen de problemen zich op. Zo kan de teammanager, die een klacht over een ambtenaar behandelt, in een loyaliteitsconflict komen. ‘Hij zit in een spagaat tussen zijn medewerker en de burger’, zegt Jap Ngie. ‘Wat je ook ziet is dat ambtenaren een klacht heel persoonlijk opvatten. Het raakt hen echt. Je moet dan over middelen beschikken om daar doorheen te komen. Daarnaast is een medewerker bezorgd voor zijn functioneren nu er over hem wordt geklaagd, en wil de teammanager tegelijkertijd zijn medewerker niet afvallen.’ Dat alles maakt een objectieve kijk op de klachtafwikkeling extra moeilijk. Jap Ngie vindt dan ook dat klachtafdeling door een onafhankelijke, daarvoor speciaal aangestelde, medewerker moet plaatsvinden, in samenwerking met de teamleider. ‘Dan waarborg je ook het leren van klachten.’ Een goede klachtbehandelaar heeft andere competenties dan een teamleider. ‘Deze moet niet bang zijn om de confrontatie aan te gaan. Vaak gaat achter een klacht een hulpvraag van een burger schuil. Die moet je leren onderkennen. En ook hoe je ermee omgaat nu er tussen de overheid en de burger een kennis- en machtsverschil bestaat. Om klachten correct af te handelen is daarom een cultuurverandering nodig bij gemeenten en diensten.’ Maar, geeft ze toe, dat is iets van de lange adem. Jap Ngie: ‘Het begint bij de erkenning dat klachtafwikkeling een vak apart is. Dat bewustzijn moet veel meer indalen bij gemeenten.’ WORKING 9 2 5 Op het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport geldt sinds mei ‘working 9 2 5’. Dat zijn niet de werktijden, van 9 uur ’s ochtends tot 5 uur ’s middags, op zijn Engels ‘9 to 5’. Nee, het zijn de 925 extra fulltimebanen (fte) die er op dat ministerie bij zijn gekomen. In vijf jaar. Niet als vervanging van vertrokken medewerkers, nee, extra medewerkers. In mei 2015, net na de decentralisatie van de jeugdzorg en de Wmo, werkten er 3.992 fte bij dat ministerie. Vijf jaar later, in mei 2020, 4.917 fte. Dat betekent 925 fulltimebanen erbij, in vijf jaar. Meer dan 23 procent uitbreiding, in vijf jaar. Zo zijn er op dat ministerie 213 medewerkers bijgekomen voor beleid. Dat is 45 procent uitbreiding. Bijna elke week kwam er een extra beleidsmedewerker, vijf jaar achter elkaar. Er zijn 190 medewerkers bijgekomen voor kennis en onderzoek. Er zijn 131 extra medewerkers voor bedrijfsvoering, zoals communicatie en automatisering. Niet omdat de samenleving daarom vraagt, maar voor de interne vraag uit het ministerie zelf. 125 extra medewerkers voor advisering – dat is blijkbaar wat anders dan beleid. 112 extra medewerkers voor uitvoering. 93 extra medewerkers voor toezicht. 36 extra programma- en projectmanagers. 30 extra lijnmanagers. En, ik meld het voor de volledigheid, 4 medewerkers mínder in de categorie ‘overig’. In totaal 925 medewerkers erbij, in vijf jaar. De formatie neemt niet alleen toe, hij neemt zelfs steeds sneller toe. Het eerste jaar kwamen er bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 160 medewerkers bij, het tweede jaar 170 medewerkers erbij, het derde jaar 178 medewerkers erbij, het vierde jaar 205 medewerkers erbij en het vijfde jaar 213 medewerkers erbij. In totaal ‘925 ambtenaren erbij in vijf jaar’ 925 medewerkers erbij, meer dan 23 procent, in vijf jaar. Maakt het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport dan misschien minder gebruik van externen? Nee hoor, juist meer! Want ‘de inzet van diverse specialismen die het ministerie niet standaard in huis heeft, blijft noodzakelijk’. En in deze vijf jaar, waarin het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport met 925 fte groeide, groeide het tekort bij de gemeenten voor de jeugdzorg en de Wmo met bijna 925 duizend euro per dag tot ruim anderhalf miljard euro.
23 Online Touch Home