BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 47 | 2021 ACHTERGROND 29 functioneren.’ Uit de gemeentehuizen in Diemen, Elburg en Ridderkerk klinken van haar collega’s dezelfde geluiden. GOED ANALYSEREN Contact zoeken met de burger, bedrijven, organisaties en medeoverheden is nodig voor gemeenten, dat is ook de rode draad in een ander boek dat tegelijkertijd op de markt verscheen: BEgrip. Inderdaad, met de hoofdletters BE. Het moet het belang accentueren van luisteren naar elkaar en rekening houden met ieders belangen bij complexe opgaven waaraan de gemeente werkt. Volgens de auteurs Herrie Geuzendam en Angela Riddering zijn tal van maatschappelijke vraagstukken dermate comples, dat ze niet meer vanuit het gemeentehuis alleen zijn op te lossen. Neem de grote transities en transformaties als van het gas af moeten, de economie circulair maken, een alternatief zoeken voor de intensieve landbouw. Dergelijke opgaven vragen om een meervoudige benadering, het bieden van ruimte aan verschillende perspectieven. En dat allemaal vanuit het inzicht dat de kennis om tot gedragen oplossingen te komen niet enkel binnen de muren van een gemeentehuis te vinden is. Zeker bij serieus ingewikkelde vraagstukken gaat het erom verbinding tot stand te brengen met de buitenwereld, het gesprek aangaan met inwoners, bedrijven en het maatschappelijk middenveld. ‘Zo’n gesprek moet je open ingaan’, zegt Angela Riddering. ‘Je moet je in elkaar verdiepen, geïnteresseerd zijn in wat andere partijen denken. Het begint met luisteren’, vult Geuzendam aan. Een voorbeeld waar het lastig is goed invulling te geven aan dat luisteren, is de energietransitie waar ‘we’ met z’n allen aan zullen moeten. Het doel, de ambitie moet volgens Riddering uiteraard overeind blijven, ‘maar hoe je dat doel bereikt, dat moet je als organisatie loslaten.’ Zo zou het in een aantal gebieden wel eens niet zo zinvol kunnen zijn om er van het gas af te gaan, en zijn er mensen die de middelen niet hebben om de omslag te maken. ‘Wil je op dergelijke complexe dossiers echt vooruitkomen, dan zul je dat met elkaar moeten doen en daarbij onderweg momenten van evaluatie en reflectie inbouwen.’ En dat is verrekte lastig, zegt Geuzendam, ‘gewend als we zijn om vooral hard te rennen.’ Dat loslaten kan eng zijn. Je denkt misschien dat het daardoor allemaal trager gaat, dat je je gestelde doel dan niet op tijd haalt. Niets is volgens Alexander Meijer minder waar. ‘Ik beweer het tegenovergestelde: als je mensen vooraf meeneemt, naar elkaar luistert, en daar iets mee doet, dan gaat het juist sneller en ben je zelfs ‘We zijn vooral gewend om hard te rennen’ NETWERK Op initiatief van Angela Riddering (PRCS voor organisaties van morgen), Landelijk Contact Gemeentelijk Welzijnsbeleid (LCGW), Platform 31 en Binnenlandse Zaken wordt een netwerk opgericht voor mensen die responsief (willen) werken’. Centraal staat het werken vanuit de bedoeling om burgers beter van dienst te kunnen zijn. eerder bij je doel dan anders.’ Nu is lang niet alles complex en vallen een boel gemeentelijke taken – gelukkig – onder werk dat op een reguliere manier kan worden uitgevoerd. Maar zaak is het voor organisaties wel dat onderscheid goed aan te brengen door het op tafel liggende vraagstuk vooraf goed te analyseren en daar vervolgens de manier van organiseren en werken op af te stemmen. In alle gevallen geldt: stel de inhoud voorop en stel daarna je structuur vast. Er wordt, zegt Geuzendam, helaas nog te veel vanuit afdelingen en vermaledijde kokers gewerkt. ONTEVREDEN BESTUURDERS Maar goed, als eenmaal wel duidelijk is dat je als gemeente te maken hebt met een maatschappelijk complexe opgave en je richt je structuur van de organisatie daarnaar, dan nog ben je er niet. Het gaat er ook om de juiste medewerkers op de klus te hebben. Dat luisteren, schakelen en omgaan met ‘buiten’ vereist specifieke vaardigheden die niet elke ambtenaar in huis heeft. ‘Hoeft ook niet’, zegt Angela Riddering. ‘Er zijn genoeg reguliere taken die zonder die competenties kunnen en moeten worden uitgevoerd.’ Vaardigheden die volgens haar nodig zijn om in een context met complexe opgaven te werken, zijn het tot stand kunnen brengen en onderhouden van verbindingen. Dat vraagt vooral persoonlijk leiderschap. Dat is, zo valt te lezen in het boek, op basis van grondige zelfkennis regie en richting kunnen geven aan je leven. Weten wat je waarden en talenten zijn en die vervolgens verbinden met je persoonlijke missie. En dat alles bij elkaar zet je in voor het doel waarin je gelooft. Maar het gaat er vooral om dat je weet dat er meer smaken en perspectieven zijn dan de jouwe. Anders gezegd, je moet uit je eigen bubbel kunnen stappen. Vervolgens is het de kunst die verschillende standpunten samen te voegen. Gemeentesecretaris Jan Dick de Kort van Diemen verwoordt het in Het geheim van de gemeentesecretaris zo: op zoek gaan naar wat kan, naar de rek en niet te gemakkelijk terugvallen op regels. ‘Omgevingssensitiviteit is een belangrijke kwaliteit voor ambtenaren, als je dat niet hebt, heb je bij een gemeente niets te zoeken’, stelt hij. En niet in de laatste plaats moet je als responsieve ambtenaar tegen een stootje kunnen. Luisteren en omgaan met inwoners gaat immers niet altijd van een leien dakje. Weerstand mag je het van Herrie Geuzendam eigenlijk niet noemen, maar als je een wijk mag vertellen dat ze van het gas af moeten staat – eufemistisch gezegd – bepaald niet iedere wijkbewoner te juichen. Gemeentesecretaris Henk Klaucke van Ridderkerk noemt het in Meijers’ boek de participatieparadox: hoe meer je mensen betrekt, des te ontevredener ze vaak worden. ‘Je kunt het niet iedereen naar de zin maken’, zegt hij. En ja, dan kan het zijn dat je allerlei boosheid en verwensingen naar je hoofd geslingerd krijgt, zo mocht Meijer zelf onlangs ervaren toen hij naar inwoners ging luisteren in een dorpshuiskwestie in één van de kernen in zijn gemeente. Niet iedereen kan daar tegen, zoals ook niet iedere ambtenaar is gezegend met andere voor complexe maatschappelijke opgaven benodigde competenties. ‘Probleem is vaak dat medewerkers het zelf niet durven te zeggen dat ze eigenlijk niet voldoen – en collega’s evenmin – en je er als leidinggevende daarom vaak pas laat achter komt. Hoe? Nou, bijvoorbeeld omdat je telkens extra herstelwerk moet verrichten of dat je ontevreden bestuurders krijgt die vinden dat iets te lang duurt’, zegt Meijer. ‘Ik haal medewerkers van het dossier af als ze dat niet kunnen. Anders blijft het aanklooien en boet de gemeentelijke overheid nog verder aan betrouwbaarheid en professionaliteit in.’ BEgrip. Werken met complexiteit voor de publieke professional. Angela Riddering en Herrie Geuzendam. Boom uitgevers. Het geheim van de gemeentesecretaris. Alexander Meijer.
30 Online Touch Home