BINNENLANDS BESTUUR - WEEK 12 | 2020 16 ACHTERGROND CARRIÈRE willen we horen wat het heeft opgeleverd. Meer of minder resultaten? Spanningen misschien?’ Eens in de zoveel tijd staat de prestatiebeloning voor gemeenteambtenaren op de agenda. Zo lieten de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de vakbonden vijf jaar geleden gezamenlijk een onderzoek doen door bureau Leeuwendaal. Het idee was dat flexibilisering van beloning kan bijdragen aan het gesprek tussen medewerker en leidinggevende, aan de invloed van medewerkers op de hoogte van hun beloning en aan de sturingsmogelijkheden van leidinggevenden. Een van de conclusies van het onderzoek was dat de stimulerende werking van een beloning beperkt is. Dit komt doordat medewerkers hun eigen motivatie en redenen hebben om hun werk goed te doen. Bovendien zijn beloningsignalen snel omgeven met ruis. Mensen zijn heel blij met een gratificatie van 500 euro, totdat ze horen dat de collega die nooit eens een stapje harder loopt een gratificatie van 1.000 euro heeft gekregen. De onderzoekers schrijven dat een beloning makkelijker een bron van ontevredenheid is dan een motivator. Medewerkers uit ruim tien verschillende gemeenten – groot, middelgroot en klein – werden uitgenodigd om mee te doen aan het onderzoek. Zo’n 54 procent van de gemeenteambtenaren stond positief tegenover het idee om de beloning meer afhankelijk te maken van het functioneren, 28 procent van de ambtenaren vond het een slecht idee en de overigen stonden er neutraal tegenover. De onderzoekers schrijven dat flexibel belonen bij de doelgroep “niet onomstreden” is. ‘Dat is iets om bij een eventuele invoering goed rekening mee te houden’, waarschuwen ze. UITLOOPSCHAAL De achterbannen van VNG en de vakbonden wijzen invoering van flexibel belonen af. Wel komen ze in de cao die loopt van mei 2017 tot december 2018 overeen dat gemeenten zich kunnen aanmelden om te experimenteren met ‘bewust belonen’. Ze mogen de periodieken in de loonschalen loslaten en zelf een beloningssysteem neerzetten. Opvallend is dat geen enkele gemeente hier belangstelling voor toonde. ‘Ik was daar niet verbaasd over’, zegt De Haas. ‘Als je de discussie en de onderzoeken een beetje volgt, weet je dat er niet meer zo positief wordt gedacht over prestatiebeloning. Het merendeel van de gemeenten zit hier niet op te wachten.’ Behalve dan Midden-Groningen. Op het laatste moment meldde de gemeente zich aan voor het experiment met de prestatiebeloning. De Jonge weet nog precies hoe dat ging. Er werd in het lokaal overleg gesproken over de gemeentelijke herindeling. Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde zouden per 1 januari 2018 samen de nieuwe gemeente Midden-Groningen vormen. Hoogezand-Sappemeer en Slochteren kenden nog een uitloopschaal, Menterwolde had die afgeschaft. ‘Dan heb je een praktisch probleem. Hoe trek je dat recht? Daar spraken we over in de voorbereidingen naar de fusie’, zegt De Jonge. ‘We zaten erover te bakkeleien, we keken in de cao en toen zagen we opeens deze mogelijkheid.’ Ze was verrast toen ze merkte dat MiddenGroningen de enige kandidaat was. ‘Toch bijzonder, dat er verder geen gemeente is die zich aanmeldt.’ Pas veel later werd het beloningsbeleid van de nieuwe gemeente concreet ingevuld. De Jonge: ‘We zochten naar een manier om recht te doen aan de ambtenaren die van rechtswege overgingen naar de nieuwe gemeente en we wilden zodanig beleid ontwikkelen dat de gemeente de mogelijkheid kreeg zich te onderscheiden in het beloningsbeleid.’ ‘We moesten het waarderingssysteem harmoniseren om rechtsongelijkheid in de organisatie te voorkomen’, zegt ook Henk Mulder, algemeen directeur in MiddenGroningen. ‘Maar het centrale punt is dat wij een nieuwe gemeente zijn. Er zijn bezuinigingen en ombuigingen, we staan zwaar onder druk. Tegelijkertijd moeten we een organisatie opbouwen. In een onderzoek naar de werkbelasting geven medewerkers aan dat vaak niet duidelijk is wat er van hen verwacht wordt. Dat willen we scherper krijgen. Welke resultaten moeten we bereiken en wat is daarvoor nodig? Ook in de richting van de politiek is het belangrijk om dit inzichtelijk te maken.’ Mulder noemt het nieuwe waarderingsbeleid een middel om de organisatieontwikkeling een impuls te geven. ‘Het leidt tot scherpere gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers en het stimuleert medewerkers om zelfstandig te opereren’, verwacht hij. Kunnen managers en medewerkers geen heldere resultaatafspraken maken als de beloning minder centraal staat? En de huidige loonschalen bieden toch ook de mogelijkheid om een medewerker geen trede te laten stijgen, of juist twee treden ineens? ‘Dat kan’, erkent Mulder. ‘Maar de ervaring leert dat het doorlopen van periodieken een automatisme is geworden. Dat willen we doorbreken.’ AANJAGEN CONCURRENTIE Hoe reageren de medewerkers in Midden-Groningen? ‘Verschillend’, zegt Mulder. ‘Een deel van de organisatie vindt het heel goed dat er meer onderscheid wordt gemaakt dan in het verleden. Maar er zijn ook mensen die het spannend vinden? Gaat het allemaal eerlijk? Wordt het goed gewogen? We hebben veiligheidskleppen ingebouwd, bijvoorbeeld voor als iemand langdurig ziek is of als je achteraf niet goed kunt beoordelen hoe iemand functioneerde.’ Verschillende medewerkers zitten aan het einde van hun schaal. ‘Zij vragen: What’s in it for me? Voor hen willen we ook resultaatgerichte afspraken maken. Dat zijn we nu aan het uitwerken.’ De Jonge vindt dat belangrijk. ‘Er zitten meer mensen op de werkvloer dan aan de top en niet iedereen wil promotie maken. Als je aan het einde van je schaal zit, moet je bij bijzondere prestaties of voortdurend uitstekend functioneren ook eens iets extra’s krijgen. Je moet mensen blijven stimuleren.’ Mulder verwacht dat het nieuwe waarderingsbeleid niet vanaf de eerste dag vlekkeloos verloopt. Zo zal het voor teamleiders in het begin waarschijnlijk lastig zijn om medewerkers individueel te beoordelen en belonen. ‘Het kan best zijn dat een teamleider aan het hele team 3,5 procent salarisverhoging toekent, of zelfs 5,5 procent. Er kunnen zich situaties voordoen waarvan je je afvraagt of dit wel de bedoeling is. Daar moeten we het dan met de teamleider over hebben. Elk jaar gaan we evalueren met de Ondernemingsraad en de bonden.’ Zijn inschatting is dat het een jaar of drie duurt voordat de hele organisatie gewend is aan het maken van heldere afspraken over de haalbaarheid van doelen en prestaties en het bijbehorende waarderingsbeleid. ‘Voor sommige mensen kan het een stimulerend effect hebben, maar er ontstaat een nieuwe dynamiek’, zegt De Haas. ‘Hoezo extra beloning? Waarom krijgt hij er 4 procent bij en ik maar 2?’ Hij wijst erop dat het niet altijd goed is om concurrentie tussen collega’s aan te moedigen. ‘Ik kan me voorstellen dat dat goed werkt bij autoverkopers. Dan gaat het erom dat ze zoveel ‘ Het leidt tot scherpere gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers’
17 Online Touch Home