zijn en waar mogelijk de burgers en organisaties zo direct mogelijk hierbij te betrekken. Het Nederlandse openbaar bestuur zet van oudsher zwaar in op ambtelijke deskundigheid en het opbouwen van een institutionele kennispositie en een fijnmazige operationele uitvoeringscapaciteit in ambtelijke diensten. Dit is geënt op stabiliteit en continuïteit. Tegelijkertijd zien we alles veranderen, en constant veranderen. Paul ’t Hart (2014) stelt terecht dat de gemiddelde ambtelijke organisatie te maken heeft met een ‘tsunami aan omgevingsdynamiek’, waarvan het einde niet slechts buiten zicht, maar zelfs niet eens meer voorstelbaar is.42 We hebben het hier over nieuwe bestuurlijke opgaven, die voortvloeien uit politieke veranderingen, europeanisering en globalisering, informatie- en innovatieoorlogen en demografische veranderingen zoals vergrijzing. Prudent omgaan met deze meervoudige turbulentie is daarom de nieuwe laag in ambtelijke opgaven, aldus ’t Hart. De ambtenaar in de turbulente samenleving kan omgaan met agenda-, gezags- en temporale turbulentie, en kan tegelijkertijd balanceren tussen rollen en interactief handelen in een netwerksamenleving (’t Hart, 2014). En daar hoort in de publieke sector eigentijds werkgeverschap, personeelsbeleid en personeel bij. In dit hoofdstuk laten we zien hoe het personeel wel of niet (mee)beweegt. We hebben het dan over personeelsmobiliteit. In hoofdstuk 14 zullen we overigens nader inzoomen op het openbaarbestuurpersoneel in termen van persoonskenmerken. Wie is de openbaarbestuurambtenaar, hoe ziet hij zichzelf en hoe ziet de buitenwereld hem of haar? Wat is er zo belangrijk aan personeelsmobiliteit? In principe niets, zolang er een match bestaat tussen het (te verrichten) werk en (de wensen en competenties van) de ambtenaar, met voldoende aandacht voor diens toekomstige inzetbaarheid. Personeelsmobiliteit is geen doel op zich, maar kan wel een onmiskenbare bijdrage leveren aan de vereiste flexibiliteit van de overheidsorganisatie de komende jaren. Het lijkt allemaal abstract, de flexibiliteit van het openbaar bestuur, maar dat is het niet. Een recent voorbeeld van een situatie waarin een dienst snel een daadkrachtig actie moest ondernemen, betreft de aanpak van het gewelddadige jihadisme en de participatie van Nederlandse jongeren daarin. De Bulgarenfraude, waarna de Belastingdienst met systematische oplichting werd geconfronteerd, is een ander voorbeeld van hoe ambtenaren snel moeten inspelen op een zeer gevoelige realiteit. Het optreden van de Nederlandse overheid na de ramp met het toestel MH17 is een derde voorbeeld 42. Paul ’t Hart. (2014). Ambtelijk vakmanschap 3.0: Zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager. MOBILITEIT IN TURBULENTIE 135
138 Online Touch Home