geen vastloper omdat men ouder of lager opgeleid is. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat oudere en lager opgeleide werknemers hun kansen op de (interne of externe) arbeidsmarkt geringer achten en dat dit de reden is dat zij niet zoeken naar ander werk, ook al beleven zij de huidige plek niet als ideaal.47 De slechter ingeschatte arbeidsmarktkansen voor ouderen en laagopgeleiden kan ontmoedigend werken om een baan te (blijven) zoeken, vooral buiten de deur.48 Wat kunnen we hieruit concluderen? Kortweg, dat een flink deel van oorzaken van het vastlopen, maar ook de handvaten om mensen te helpen een nieuwe baan te vinden, bij het management ligt. De belangrijkste handvaten lijken te zijn de gesprekken met de werknemer, de aanpak van de regeldruk en het personeelsbeleid dat mobiliteit faciliteert. Als we verder focussen op het management en dus ook op de significante invloed die de tevredenheid met de leidinggevende, direct en indirect, heeft op het aantal vastlopers in een organisatie, is het interessant om te kijken hoe het daarmee binnen organisaties gesteld is. Hetzelfde medewerkeronderzoek dat we hebben gebruikt om in te zoemen op organisatieniveau, gebruiken we nu om verder in te zoemen op afdelingsniveau. We hebben als voorbeeld, toepasselijk, het medewerkersonderzoek van het ministerie van BZK gebruikt. We zien dat de tevredenheid met de leidinggevende per afdeling behoorlijk kan verschillen. Het onderzoek naar vastlopers hebben we echter niet doorgetrokken naar afdelings- of directieniveau. Onderbouwde uitspraken kunnen we er dus niet over doen. Maar op basis van de uitkomsten (zie figuur x) kunnen we voorzichtig stellen dat het aantal vastlopers hoogstwaarschijnlijk ook per afdeling of directie verschilt, of zelfs behoorlijk kan verschillen gezien de uiteenlopende beoordelingen van de leidinggevende. Het aantal vastlopers per organisatie zal dus, zeker bij de grotere overheidsorganisaties, ook ‘slechts’ een gemiddelde zijn. Wat zegt dit ons? En, terugkomend op de centrale vraagstelling: hoe is het gesteld met de personeelsmobiliteit in het openbaar bestuur, wat zegt dit over het aanpassingsvermogen en waar kunnen we op verbeteren? 6. CONCLUSIE De eisen die aan overheidsorganisaties worden gesteld, blijven veranderen door bezuinigingen, politieke ontwikkelingen en innovatie. Overheidsorganisaties zijn daarom gebaat bij het vergroten van hun aanpassingsvermogen. Mobiliteit van medewerkers levert daar een belangrijke bijdrage aan. Uit onderzoek van het ministerie van BZK en analyse daarvan is gebleken dat gemiddeld één op de tien ambtenaren bij het openbaar bestuur vast47. Dit lijkt ook terecht; zie bijvoorbeeld de CBP publicatie ‘Ouderen aan het werk’. 48. De determinanten zijn in de gepresenteerde grafiek gerangschikt op basis van de grootte van hun bijdrage aan het verklaren van de betreffende afhankelijke variabele. Daarbij worden eerst de variabelen weergegeven die een positieve samenhang hebben en daarna de variabelen die een negatieve samenhang hebben. 144 MOBILITEIT IN TURBULENTIE
147 Online Touch Home