DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFESSIONALS COLUMN DACE YOUNG PROFES Een ding is zeker en dat zijn onzekerheden Bij het uitvoeren van projecten is er één zekerheid: er zijn onzekerheden en risico’s zullen werkelijkheid worden. Dat weet iedereen. Toch gebeurt het vaak dat een project tegenvalt en dat de risico’s vooraf worden onderschat. Hoe komt dat? Zijn de risico's niet correct ingeschat? Of is er meer aan de hand? Er wordt over het algemeen bij projecten veel aandacht besteed aan het managen van voorzienbare risico’s door het projectteam. Vanuit projectmanagementniveau wordt er vaak een bepaald percentage contingency aangehouden, voor de onvoorzienbare risico’s. Maar om dit percentage afdoende te laten zijn, moet er wel een bepaalde maturity van het ontwerp aanwezig zijn of dat er op andere plekken onzichtbare contingency is ingebouwd. Dat laatste is niet de bedoeling, want dan kunnen stakeholders moeilijk vergelijkingen uitvoeren tussen verschillende ontwerpen en keuzes maken. Dan moeten we toch iets inzoomen op de begroting zelf. Sluit het maturity level wel aan bij percentage contingency? En zit er een goede logica in de planning, zodat de einddatum – en daarmee samenhangend het begrote bedrag – wel haalbaar is? Columnist: Vincent de Niet, Medior Project Planning Professional bij PRIMAPLAN Project Control Services. Termen Een van onze Young Professional collega’s, Rob Haest (CEC) heeft in november 2020 een presentatie binnen de DACE SIG YP gegeven omtrent ‘estimating biases’. Er blijken termen te zijn voor wat ik hierboven beschrijf. In een van zijn bronnen, The Psychology of Cost Estimating (Andy Prince, NASA, 2015), wordt uitleg gegeven over de psychologische ‘biases’. Ik zal de relevante kort benoemen, maar het is een aanrader de paper eens te lezen, aangezien er meer biases zijn: optimism/overconfidence (te positief inschatten), anchoring (de mogelijkheid dat er onbewust door een estimator naar een eerder genoemd getal toe wordt gerekend), availability (teveel op beschikbare info uit verleden baseren en wellicht verkeerde conclusies trekken), Halo/horns effect (informatie onthouden/zien die onze verwachting bevestigt. Andere informatie kan makkelijker genegeerd worden), Bandwagon effect (vocaal sterke manager die zijn/haar mening erdoor drukt). Dit sluit aan bij ervaringen binnen onze SIG en zien we terug in diverse sectoren. Projecten die uit de bocht vliegen qua tijd en/of geld door dergelijke redenen zijn natuurlijk interessante materie, maar de vraag is: Hoe gaat risicomanagement helpen bij projecten die door dergelijke redenen al met een achterstand aan de wedstrijd beginnen? Als de basis al belabberd is, kunnen we risico’s blijven mitigeren, maar is de kans op een verloren wedstrijd meteen groot. De conclusie is dat risicomanagement pas een goed inzicht geeft als de mate van maturity van het ontwerp en daarmee de planning en begroting daadwerkelijk aansluiten bij het percentage contingency. En dat er serieus wordt gekeken naar de risico’s, dat de kans en impact zo goed mogelijk worden ingeschat. Aanvullend is het van belang dat deze impact dan als buffers in zowel de planning als begroting terugkomen en niet worden weggewuifd als risico’s en daarmee alvast naar de winst of vervroegde opleverdatum worden geschoven. 00:11
12 Online Touch Home