Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur - PAO TU Delft Net als de methode RISMAN is ook de training Risicomanagement voor Bouw en Infrastructuur die Bouke van den Bunt, Daniëlla van Well-Stam en Fianne Lindenaar al jaren verzorgen voor de PAO aan de TU Delft continu in ontwikkeling. Van een tweedaagse cursus in 2001 is de PAO inmiddels uitgegroeid tot een training die vier dagen beslaat, waarvan het thema ‘risicomanagement en contracteren’ op de vierde dag facultatief is. Ook in de training zie je volgens de drie de ontwikkeling van methode naar toepassing terug. “Het invoeren van de methode, het verandertraject, neemt als je het vergelijkt met de beginperiode steeds meer een centrale plek in het programma in”, legt Bouke uit. Praktijkverhalen van bijvoorbeeld gastsprekers zijn daarbij volgens hem heel belangrijk. Net als een spelsimulatie van een middag. Op deze manier hebben de drie inmiddels zo’n vijftienhonderd cursisten opgeleid. bril, maar ook nog door zeven andere brillen.” De zeven RISMAN-brillen of invalshoeken zijn: • politiek/bestuurlijk • financieel-economisch • juridisch/wettelijk • technisch • organisatorisch • geografisch/ruimtelijk • maatschappelijk “Vervolgens dachten we ‘OK’ dan heb je dus een foto, een momentopname, maar je moet op een bepaald moment ook kijken of maatregelen zijn uitgevoerd en of ze effect hebben gehad. Zo zijn we op het cyclische proces gekomen”, legt Daniëlla uit. “Die stap kwam eigenlijk al vrij snel”, vult Bouke aan. “In 19961997 hebben we dat cyclische proces binnen RWS bijvoorbeeld al toegepast bij de bouw van de Westerscheldetunnel. In dat traject hebben we binnen RWS dus voor het eerst risicomanagement toegepast. Er werd toen ook voor het eerst iemand specifiek vrijgemaakt om dat proces te ondersteunen.” Nu: implementatie centraal Waar in beginsel het accent binnen RISMAN dus heel erg op de methode van analyse lag, kwam daar al snel het cyclische proces van risicomanagement bij. En nu denken we volgens Fianne Lindenaar juist veel meer na over hoe je risicomanagement binnen een project of organisatie moet implementeren. Nu staan vooral vragen als ‘wat moet je organiseren?’, ‘hoe zit het met cultuur binnen een organisatie?’, ‘welk gedrag is nodig?’, ‘wie moet het doen?’ en ‘hoe leg je het vast?’ veel meer centraal dan de methode op zich. “Er komt eigenlijk steeds wat bij. RISMAN, maar eigenlijk risicomanagement, is nog steeds in ontwikkeling”, vat ze samen. Waar je volgens de drie ervaringsdeskundigen voor moet waken, is dat risicomanagement een papieren tijger wordt. Een lange afvinklijst of iets boekhoudkundigs. Dat voorkom je volgens hen door risicomanagement onderdeel te maken van de sturing van een project of organisatie. “Zodat er met de informatie ook daadwerkelijk iets wordt gedaan”, verwoordt Daniëlla. Reden volgens haar om binnen het vakgebied van risicomanagement de laatste jaren steeds meer te focussen op de zachte kant: de manier waarop je risicomanagement organiseert. “Zodanig dat mensen risicomanagement niet zien als iets losstaands, maar als een onderdeel van een project of organisatie”, legt ze uit. Dit kan bijvoorbeeld door risicomanagement te koppelen aan mijlpalen in de planning of aan de raming. Zo komt risicomanagement volgens haar automatisch veel dichterbij het reguliere werk en daarmee veel dichterbij de mensen te staan. Streng zijn: geen ellenlange lijsten met risico’s Om vervolgens te voorkomen dat je binnen een project of organisatie verzandt in ellenlange lijsten met risico’s waarop gestuurd moet worden, zijn de drie streng: “Zet alleen essentiële risico’s waar je collectief op moet sturen op de lijst”, waarschuwen ze. Ingewikkeld? Zeker, zo realiseren ze zich, maar wel nodig. Want de neiging om alle risico’s te benoemen en vervolgens op de lijst te zetten, is er absoluut. Dat zien ze in de praktijk steeds opnieuw. “Niet effectief”, concluderen ze. Daniëlla herinnert zich hoe zij en een aantal collega’s gevraagd werden om bij een groot project te helpen met het risicomanagement. “Toen we vervolgens de enorme lijsten met risico’s zagen, dachten we: ‘Jeetje, hier is niet doorheen te komen. Daar hebben we dagen voor nodig’. Toen zijn we heel duidelijk geweest en hebben we gezegd dat het hele dossier niet meer dan veertig risico’s mocht bevatten. Om mensen te dwingen tot de essentie te komen. Meer dan vijf of zes risico’s per discipline kun je toch niet beheersen.” De koppeling met het doel van je risicomanagement is volgens Bouke een heel krachtig middel om deze focus te houden. En als tweede tip geeft hij mee ‘goed scherp en streng te zijn op het verwoorden van risico’s’. “Problemen die je al hebt, zijn geen risico’s”, zegt hij stellig. “Risico’s zijn zaken die nog niet zijn opgetreden, maar waar je bang voor bent.” 00:06
7 Online Touch Home