LUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN D e metafoor van de olifant vat kernachtig de klassieke projectmanagementaanpak samen: verdeel een omvangrijke projectscope in overzichtelijke onderdelen of werkpakketten, zet deze in een tijdsplanning en raam de kosten per onderdeel. Na de verkenningsfase van een nieuwbouw - project weet je ongeveer hoe de olifant eruit ziet: de projectscope is op hoofdlijnen duidelijk. Ook het vertrekpunt, de bestaande situatie, is redelijk overzichtelijk. Hoe anders is dat bij een V&Rproject. Het vaststellen van de bestaande toestand van een object is ingewikkeld. Vaak zijn de oude tekeningen, berekeningen en bestekken onvindbaar door archieven die verloren gingen. En welke onderdelen nog in relatief goede staat zijn en welke niet vraagt veel onderzoek met een onvoorspelbare uitkomst. Ook het bepalen van het maatregelenpakket, om de gebruiksfuncties voor een langere periode te waarborgen, is niet eenvoudig. Het kan variëren van een beperkte set aan versterkingsmaatregelen, gebaseerd op complexe herberekeningen, tot een complete vernieuwing waarbij het object voldoet aan actuele eisen: een verhoogde doorvaarthoogte, meer en zwaarder verkeer, circulair, klimaatrobuust, enzovoorts. Het kostenplaatje van deze uitersten verschilt gigantisch. Bij V&R-projecten zijn veelal meerdere publieke stakeholders betrokken met grote en soms divergerende belangen. Een treffend voorbeeld is de Spijkenisserbrug. Beheerder Rijkswaterstaat gaat uit van een renovatie van deze oude hefbrug. Deze staat meer open dan dicht omdat de zeescheepvaart met voorrang passeert. De gemeente ziet daarom liever een nieuwe tunnel vanwege de vele files voor de openstaande brug. De uiteindelijke scope van een V&R-project is het resultaat van een dynamisch en onvoorspelbaar proces waarin techniek, economie en politieke belangen een hoofdrol spelen. Soms is de uitkomst vernieuwing met voordelen qua fasering: het oude object blijft geheel of gedeeltelijk in functie tot het nieuwe object gereed is. Een dergelijke aanpak levert minder verkeershinder en dus minder maatschappelijke kosten. Bij een nog relatief goede technische staat is complete vernieuwing kapitaalvernietiging en ligt een keuze voor renovatie meer voor de hand. Dit betekent meestal meer verkeershinder en omrijden bij stremmingen waarbij maatschappelijke kosten snel oplopen. Opdrachtgevers focussen vaak op een kostenefficiënte oplossing voor het object en vergeten of onderschatten de maatschappelijk impact van hun keuzes. De nieuwsberichten rondom de Haringvlietbrug vormen hiervan het bewijs. Agile-methoden in V&R-projecten Bij aanvang van het V&R-project weet je dus niet hoe de oude olifant er precies uitziet en het eindpunt kan een opgelapte olifant zijn of een heel ander dier. Dit maakt verwachtingenmanagement uitdagend. De klassieke aanpak om de olifant in stukken te hakken en het projectproces serieel te verdelen in fasen, van ontwerp tot oplevering, werkt voor V&R-opgaven daarom niet goed. De grotere onvoorspelbaarheid vereist een andere aanpak en samenwerkingsvorm waarbij kennis over constructieve toetsing, ontwerp, bouwmethoden en assetmanagement veel meer geïntegreerd in plaats van gefaseerd wordt ingezet. Grotere projecten in de ICT-wereld vertonen parallellen met V&R-projecten. Ook daar is bij aanvang het einddoel onduidelijk. En ook daar probeerde men aanvankelijk met klassieke projectmanagementmethoden de projecten te beheersen. Het resultaat is bekend: enorme kostenoverschrijdingen en mislukte projecten. Als reactie hierop is in de jaren negentig een meer wendbare (agile-)aanpak ontwikkeld om ICT-projecten beter te beheersen. Scrum is één van de bekendste agile-methoden en krachtig vanwege zijn eenvoud. Kenmerken van scrum zijn compacte, zelfsturende teams, korte sprints gericht op het opleveren van een werkend product, frequente feedback door stakeholders op tussenresultaten, minder inspanning op planning en een steile leercurve door mini-evaluaties na elke sprint. Agile-methoden bleken in de ICT succesvol en verdrongen daar de klassieke aanpak vrijwel geheel. Het succes van agile in de ICT dringt inmiddels voorzichtig door in de infrasector. Begrippen als stand-ups en scrumboards deden hun intrede maar brede toepassing zie ik nog niet. Het klakkeloos kopiëren van de hele methodiek is overigens geen optie. Tien regels moderne programmeertaal maakt al een werkend stukje software maar een brug functioneert pas als het beton hard is. Ook wordt vaak het risico benoemd van stuurloosheid: als je niet weet waar het eindpunt ligt, hoe voorkom je dan een al te zwabberend parcours in het project? Toch is het de moeite waard om meer en vooral diepgaander te experimenteren met agile in V&R-projecten. De recente revival van bouwteams werkt hierin mee. Een bouwteam lijkt immers veel op het zelfsturende scrumteam waarin alle benodigde kennis en ervaring wordt geïntegreerd. En voor het risico op stuurloosheid is er een krachtige beheersmaatregel: Value Engineering! Dé methodiek voor het vinden van waardevolle oplossingen met draagvlak. In de afgelopen jaren mocht ik Value Engineeringtrajecten leiden voor verschillende bruggen uit het V&R-programma van Rijkswaterstaat waaronder de Waalbrug bij Nijmegen en de Suurhoffbrug in Rotterdam. Met experts van opdrachtgever en ingenieursbureau én met belangrijke stakeholders verkenden we de problematiek, verzamelden ideeën voor oplossingen en werkten we kansrijke alternatieven uit tot een conceptueel ontwerp. Bij de Suurhoffbrug deden ook aannemers mee. Zo wisten we in een paar maanden tijd met goed voorbereide Value Engineeringworkshops het einddoel een stuk scherper in beeld te brengen. Een vervolg met agile/scrum om het einddoel in hoog tempo te concretiseren en realiseren gebeurde nog niet en zie ik als wenkend perspectief. Met infra-agile als nieuwe vork en Value Engineering als scherp mes kunnen we oude V&R-olifanten makkelijker oppeuzelen. Welke opdrachtgever durft het aan om met dit bestek aan het werk te gaan? 00: 11
12 Online Touch Home