0

Verwachtingsmanagement + ‘Vakidioot’ Ko des Bouvrie: “We goochelen met getallen en op het moment dat een project klaar is, gaan we weer naar het volgende” De zachte kant is de basis van verwachtingsmanagement De zin en onzin van waterstof in de energietransitie www.viewonvalue.com

jaargang 6 ⁄ editie 13 ⁄ najaar 2022 ⁄ verkoopprijs €8,95 COLOFON VIEWonVALUE is een informatief, promotioneel vaktijdschrift dat kennis en ervaring uit wil wisselen, inzicht wil bevorderen en belangstelling wil kweken voor het vakgebied van cost- en value engineers. Het vakblad richt zich naast professionals in de werkgebieden ook op het management in deze werkgebieden. VIEWonVALUE wordt uitgegeven door DACE. UITGEVER DACE, www.dace.nl REDACTIEADRES Redactie VIEWonVALUE Postbus 1058, 3860 BB Nijkerk Telefoon: (033) 247 34 60 HOOFDREDACTEUR Carmen Valk-Struik Verwachtingsmanagement + ‘Vakidioot’ Ko des Bouvrie: “We goochelen met getallen en op het moment dat een project klaar is, gaan we weer naar het volgende” De zachte kant is de basis van verwachtingsmanagement De zin en onzin van waterstof in de energietransitie VIEWonVALUE – jaargang 6 – editie 13 – najaar 2022 www.viewonvalue.com REDACTIE Ed Antoine, Gerard Filé, Menno Hartsema, Michiel Skevofilax, REDACTIERAAD Jarno Kuijvenhoven (vz), Arno Rol, Hans Bakker, Martijn Koster, Han Vrijling BLADMANAGEMENT MOS bv, Caroline Knobbe en Sam Dekkers redactie@mos-net.nl, www.mos-net.nl TROTSE PARTNERS VAN VIEWonVALUE ADVERTENTIE-EXPLOITATIE Stichting DACE - secretariaat Telefoon: (033) 247 34 55 E-mail: info@dace.nl Advertentietarieven op aanvraag. VORMGEVING NeverSeen | Graphic Art & Design Dimitri van den Berg, www.neverseen.nl AMERSFOORT-AMSTERDAM-DEN HAAG-EINDHOVEN-GOESGRONINGEN-MAARSEN-NIJMEGEN-ROTTERDAM-URECHT-ZWOLLE www.royalhaskoningdhv.com, info@rhdhv.com DRUK Veldhuis Media, Raalte, www.veldhuismedia.nl INZENDEN KOPIJ Inzenden en publiceren van artikelen en berichten in overleg met de redactie. Kopij inzenden via redactie@mos-net.nl. PRIJS Losse verkoop € 8,95. LEZERSSERVICE Tresviri Cost Engineering Solutions, www.tresviri.nl Adresmutaties, abonnementen en nabestellingen graag doorgeven via DACE: info@dace.nl. COPYRIGHT Het overnemen evenals het vermenigvuldigen uit dit vaktijdschrift is slechts toegestaan na schriftelijke toestemming van de redactie. ISSN ISSN: 2543-0823 Bekijk hier alle edities van VIEWonValue 00:0 2

D VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD VOORWOORD HET GAAT ALTIJD WEER OM VERWACHTINGEN Ken je dat stripje van Dilbert? De manager vraagt hoeveel een project gaat kosten. Dilbert antwoordt dat hij het niet weet omdat hij de specificaties nog niet heeft. De manager staat te foeteren dat hij nú een getal nodig heeft waarop Dilbert 10 miljoen zegt. En uiteraard is de repliek van de manager dat het te veel is en geeft de manager toe dat hij alleen maar een getal gevraagd had om Dilbert het gevoel te geven dat hij inspraak had. Dit stripje vind ik enorm tekenend hoe er soms met Cost Engineers wordt omgegaan. Er wordt om input gevraagd maar de input moet wel in de lijn van de verwachtingen liggen. Zodra ik in zo’n situatie werd gemanoeuvreerd, probeerde ik de vraag om te draaien: “Vertel mij jouw budget en ik vertel jou wat jij daarvoor kan realiseren”. Maar daar werd altijd terughoudend op gereageerd. De Projectmanager had het gevoel dat ik naar dat getal toe zou gaan rekenen. Terwijl we in ons privé leven wél dat soort keuzes maken. Als je €10.000 wil uitgeven voor een auto, weet je dat je niet bij een Porschedealer hoeft binnen te stappen voor een nieuwe. Maar je maakt al wel een voorselectie van minimale eisen (need to have) en de extraatjes die leuk zijn maar niet per se nodig (nice to have). Ook in onderhoud ben ik dit soort budgetdiscussies tegengekomen. Als een onderhoudsbudget te hoog is, moet er geschrapt worden. Maar de fabriek moet wel door blijven draaien zonder onverwachte storingen. En dan blijkt het allemaal om verwachtingen te gaan. Verwachtingen over budgetten, over de uitvoering van een project maar ook over de levensduur van een project. Gelukkig begint er steeds meer besef te komen dat bezuinigingen in de CAPEX-fase als een boemerang terugkomen in de OPEX-fase. Het bekende ‘penny wise, pound foolish’. Als Cost en Value Engineers kunnen we het hebben over budgetten en scope maar ik ben er van overtuigd dat in de huidige markt we de discussie nog breder kunnen trekken. Wat verwachten we van andere projectmethodieken? Ruud Loeve deelt in deze uitgave zijn ervaring hiermee. Ook wilden wij een veelgebruikte methodiek, de Monte Carlo Analyse, eens onder de loep nemen. En zoals met veel dingen blijkt ook hier, garbage in = garbage out. Alex Lyaschenko schrijft in zijn artikel over de pitfalls van deze methode. Zijn achtergrond ligt voornamelijk in planning, maar wij weten allang dat scope, time, cost niet los van elkaar gezien kunnen worden. Naast nieuwe en veelgebruikte methodieken wilden wij ook de verwachtingen aanstippen van nieuwe technologieën. Een aantal jaren geleden werden zonnepanelen en elektrische auto’s aangeprezen als dé oplossing voor de energietransitie, maar inmiddels worden ze het ‘nieuwe asbest’ genoemd. Verwachtingen managen blijkt dus over veel verschillende dingen te kunnen gaan. Ogenschijnlijk tegenstrijdigheden zoals soft skills en techniek. Onderbuikgevoel en harde getallen. Proven technology en nieuwe uitvindingen. En dat is de uitdaging én de sterke kant van een Cost en Value Engineer: een duizendpoot die met dit alles rekening kan houden én met dit alles kan rekenen! Of verwacht ik nu te veel van onze beroepsgroep? Carmen Valk-Struik, hoofdredacteur INHOUDSOPGAVE Voorwoord – Het gaat altijd weer om verwachtingen - 3 Monte Carlo Simulation Challenges - 4 Een oude olifant vereist ander bestek. Vernieuwende methoden voor de vervanging en renovatie-opgave - 10 Interview: ‘Vakidioot’ Ko des Bouvrie is boven alles nieuwsgierig - 12 Prestatie boven verwachting waarmaken - 16 Geef de waterstofauto een eerlijke kans - 18 Vijf vragen aan... Henk Sakkers - 20 DACE katern - 22 Fry Zinnig – Verwachtingsmanagement: kunst van de glazen bol of spiegel van misleiding? - 28 De zachte kant is de basis van verwachtingsmanagement - 30 De zin en onzin van waterstof in de energietransitie - 32 Achter Het Nieuws – No nature, no food - 38 00:0 3

monte carlo simulation challenges In project management, Monte Carlo Simulation is becoming more popular but most risk simulation tools and the ways how they are applied have some important functionalities missing. This makes the results of this simulation unreliable. Editor Alex Lyaschenko is a program and portfolio planning and delivery consultant with over 20 years of experience in project management across different industries and countries. Alex specialises in probabilistic planning and has worked within multi-billion programs and portfolio management offices to support government and private organisations in implementing innovative practices, methods and tools. 00:0 4

MONTE CARLO SIMULATION CHALLENGES Inputs • Scope • Time • Cost A project delivery plan also integrates: • Risks (including uncertainties) • • Resources (People, Equipment & Materials) Benefits Full integration means that changes in one parameter are reflected in other parameters. Outputs Figure 1 - The Monte Carlo Simulation Method. Last year, I organised a LinkedIn poll to clarify what project practitioners think about the Monte Carlo simulation method. The poll had a lot of attention, and many projects and risk consultants have shared their opinions. The following conclusions could be made based on these discussions, comments and the final results: • Monte Carlo Risk Simulation is the most recognised quantitative project risk analysis method; • There is no common acceptance of this method across project practitioners; • The opinion about Monte Carlo Simulation is mostly based on perception rather than knowledge of how this method works; • Many planners and risks consultants are not aware of missing functionalities in Risk Simulation tools. Monte Carlo Simulation method A Monte Carlo Simulation is a model used to predict the probability of different outcomes when the intervention of random variables is present. Monte Carlo simulations help to explain the impact of risks and uncertainties in prediction and forecasting models. To be useful a model has to be dynamic and represent the true relationships between inputs and outputs. A Monte Carlo Simulation is performed to identify: • Project risks that require maximum attention • • • • • Project targets that can be met with sufficient probabilities Contingency reserves that must be created to meet project targets Current probabilities of meeting project targets Resources required for the reliable achievement of project targets Project activities that require maximum attention Monte Carlo Simulation Process In project management Monte Carlo Simulation have to be applied the following way: 1. Integrated logically driven Project Delivery Plan developed and assessed; 2. People enter three estimates of initial data that are uncertain (optimistic, most probable and pessimistic) and define what probability distribution each uncertain parameter has; 3. Risk events are included in the project risk model with their probabilities and impacts; 4. Corresponding corrective actions added if targets achievements are endangered; 5. The software calculates the model and accompanying parameters over and over, each time using a different set of initial data in accordance with their probability distributions. The number of iterations is usually defined by the risk management software user. Usually, this number is measured in thousands of iterations. As the result, we get the distributions of possible outcome values. Simplicity Challenge Figure 2 - Monte Carol Simulation Model. Model Project Delivery Plan is used as a model for project planning and delivery. While the described process may look simple, the development of a dynamic model requires a deep understanding of project management processes, especially in schedule and risk management. Project specialists often don’t recognise this challenge. There are a few reasons why they accept the idea that the application of the scientific method in complex and complicated environments could be as simple as: “Prepare model and estimations, add risks and uncertainties, simulate, and report”: 00:0 5

• Projects are often forced to apply predefined scheduling and risk analysis tools. The companies that run training usually focus on existing features, not on missing functionality. Well too often, planners and risk managers have good knowledge of the corporate project management tools but don’t actually know schedule and risk management. • If companies that promote their risk management or quantitative risk analysis training say that Monte Carlo Simulation requires many hours of effort, no one will buy their tool or service. • Precision of this method creates an illusion of accurate estimation. Some consulting and construction companies use it to justify desired decisions. It is not critical for them to understand how the method actually works. Quality of analysis is defined by colours in reports, not by accuracy in calculations. Terminology What do the terms optimistic, pessimistic, and most likely really mean? Because they are very different for different people, when one estimator says pessimistic, that person is thinking the technology might prove to be a bit more difficult than expected and thus take 10% longer. Another person in the team may assume that ‘pessimistic’ means that the work might be interrupted by an earthquake, tsunami, and nuclear meltdown simultaneously (even if it has not happened in the past). Data collection Popular scheduling tools, like Microsoft Project and Primavera, don’t have native features to capture ‘3 points estimations’, so planners usually don't capture estimations provided by Subject Matter Experts. A risk manager or scheduler applies a range based on a single deterministic estimation instead. This approach is based on two dangerous assumptions: • All provided estimations are ‘Most Likely’ estimations When Subject Matter Experts are forced to provide a single estimation, they have to decide on how much contingency to include in the estimation. Some estimations in schedules have ‘optimism bias’, others, on the opposite, are too conservative. • All activities have the same level of uncertainty There are many reasons why some of the activities may have dramatically different uncertainties: new technology, new equipment, new contractor, etc. Distribution shapes Risk simulation systems offer a large menu (usually up to 30) of user-selected distribution shapes that can be implemented for each and every activity. However, selecting a specific shape for each of 1,000 or more activities (on top of generating three estimates for each item) requires many hours of invested time. The majority of users run the system using one of the default distriFigure 3 - Distribution shapes. The ‘3 points estimation’ known as a PERT methodology is relatively simple to use for cost, but for the schedule, it’s more complicated. The fact that some activities are on the critical path means that the volatility of those specific activities, as opposed to the set of all project’s activities, can make a big difference. The time impact of any risk is dependent on the criticality of impacted activities. If activities are on a critical path, the risk is likely to impact project delivery dates. Changes in critical path mean that time impact is not a stable characteristic of risk. The impact has to be calculated during the simulation, not predefined in a risk register. It could be achieved if an analysed model includes probabilistic branching and conditional scheduling. Volatility of results How many iterations are sufficient for a reliable result? Hundred, thousand, million? Unfortunately, there is no formula to calculate the answer to this question. It depends on the number of activities and other parameters such as the level of complexity, quantity and type of dependencies, risks and uncertainties. The volatility means that result of a simulation that is based on precisely the same inputs could vary, sometimes significantly. Risk simulation tools usually have a default number (usually 1000) of iterations. Users don’t know how many simulations are required to reach the desired level of volatility and leave the default number as is. While 1,000 simulations may sound a lot, in reality, often it is not near to the required level. When after some time the project team runs a new analysis, they have no idea why the result is different. It could be due to butions: the triangular, PERT or a beta-distribution. However, different activity distribution shapes can substantially alter the result of the analysis. The result of the simulation performed with PERT or triangular distributions at the P80 mark is likely to have a noticeable 815% difference. Beta-distribution is often recommended as a good alternative to these two distributions. While it sounds very scientific, each risk management tool uses its own formula of beta-distribution and analysis performed with the same initial data and the project delivery model will vary based on the tool applied. Risk data 00:0 6

MONTE CARLO SIMULATION CHALLENGES project changes or the volatility of the result. When applied correctly the Monte Carlo Simulation for a large project may take days. As a workaround, some consultants recommend running simulations based on a high-level schedule, also known as a level 3 schedule. Editorial remark: With the SSK we have examined this exact question! Our outcome was that 10.000 iterations are sufficient for a realiable result (given the type of projects). Level of details When each work package in a high-level schedule is represented by an activity, the schedule is missing a level of complexity of each work package. Without this information, the result of the simulation may be dramatically different. Example: A work package has five concurrent activities. Figure 6 - Distribution of High-Level Schedule. 50% instead of 3% is a dramatic difference that may drive wrong project decision. A work package may have a different number of activities, number and types of dependencies, constraints and calendars. All these parameters impact the complexity. Simulating the result of uncertainty rather than its source Usually, duration and cost uncertainties are used as a base for the simulation. However, the duration and cost uncertainties are the results of other types of uncertainties, not a primary type. Figure 4 - Example of a work package. Simulation performed based on a detailed schedule shows that it is only 3.25% (50% 5 ) of probability completing the work package within 5 days.. It requires that each activity be completed to at the most likely duration or earlier. Figure 7 - Sources and results of uncertainties. Simulating the primary source and secondary result may lead to different estimates. Sometimes substantially different. Most risk simulation tools do not work with the source data and only simulate duration and cost uncertainties. Let’s consider a simple project consisting of a single activity: • The volume of work for this activity is 800 pieces; • Activity duration depends on the assigned resource’s productivity with the optimistic estimate of 1.25 pc/hour, the most likely estimate being 1 pc/hour, and the pessimistic estimate being 0.8 pc/hour; • The workday is 8 hours; • Figure 5 - Distribution of Detailed Schedule. A similar analysis performed based on a high-level schedule where the work package is represented by a single activity shows that it is 50% of probability completing the work package on time. Uncertainty Type: Resource Productivity (+25% / -20%). Figure 8 - Three scenario’s. 00:0 7

If the work is represented by a single activity with 3 estimations (80d, 100d, 125d) result of Monte Carlo simulation performed with Spider Project tool would be as following: • 100d = 43.9% • P75 = 108d Different risk management software programs, however, use their proprietary levelling algorithms and create different resource-constrained schedules for the same projects. This is due to the absence of a mathematical solution for finding the best (shortest) schedule when project resources are constrained. The risk analysis in any external risk simulation tool is likely to be not reliable when the project has limited resources. Distribution calculated by an external tool assumed that project will use resource assignments as the external tool recommend it. Activity lags & dependency uncertainties A project may have uncertainties not just within activities but also between them. Uncertainties could be in project dependencies, external supply dates and dependency lags. Dependencies Figure 9 - Distribution based on a single 100d activity. If the same work is presented as ten consequence activities. (8d, 10d, 12.5d), the result of the simulation will be different: • 100d = 27.3% • P75 = 103.7d Some work may have uncertainty in the type of dependency when it is unclear which type of dependency has to be applied: ‘Start-to-Start’ or ‘Finish-to-Start’. This type of uncertainty may be represented by probabilistic branching but not many scheduling tools have this feature yet. Figure 11 - Dependency uncertainty. External dependency Figure 10 - Distribution based on ten 10d activities. It does not look logical. Probability distribution should not depend on the way the work is presented in the project schedule. Activity durations depend on the productivity of assigned resources: the higher the productivity, the faster all ten activities will be performed. Therefore, the durations of all ten activities are strongly correlated with each other. If the source of uncertainty (resource productivity) was simulated instead of the result (activity duration) this problem would not exist. The majority of risk analysis tools don’t allow to work with the true types of uncertainties. Resource uncertainties Uncertainties in resource availability may impact activity durations, sequence of the activities and even project critical path. It means that in each iteration, resources must be levelled. Figure 12 - Activity Lag. The date of the external deliverable may be uncertain. An external dependency is usually represented as a milestone but milestones can’t have 3 durations (it is always zero). If possible, it is recommended to represent external dependency as an activity, instead of a milestone. Lags Lag is the delay of a successor activity and represents time (or volume of work) that must pass before the second activity can begin (or finish). Many risk simulation tools can’t simulate lag uncertainties. As a workaround lag (lead) could be replaced with ‘lag activity’ and 'lead activity'. 00:0 8

MONTE CARLO SIMULATION CHALLENGES Monte Carlo Simulation is a very powerful and recognised risk analysis method that could increase the chances to deliver projects on time and on budget. Inaccurate or Misleading? George Box, a British statistician said: “All models are wrong, but some models are useful. So, the question you need to ask is not ‘Is the model true?’ (it never is) but ‘Is the model good enough for this particular application?’ In the application of project management, it could be rephrased as: “Is the Project Delivery Plan good enough to explain the impact of risks and uncertainties by applying the Monte Carlo Simulation method correctly?” Figure 13 - Activity Lead. Missing Corrective Actions When our project is late and over budget, usually corrective actions are taken. So, the Monte Carlo model should simulate these corrective actions in the respective iterations. It means that the project model must include conditional branches “if .. then" and risk simulation software must automatically select the right branch based on the predefined conditions. For example: if the project is more than 20 days behind schedule, then extra resources are going to be added to speed up delivery. Any project delivery model is just a proxy and it is never precisely accurate. We use it, as it still helps to drive project decisions. However, misleading forecasts are dangerous, as they may drive wrong decisions. The challenge is to understand where to draw a line between ‘inaccurate’ and ‘misleading’. Monte Carlo Simulation is a very powerful and recognised risk analysis method that could increase the chances to deliver projects on time and on budget. The method needs to be applied correctly and with the project delivery tool that supports the critical functionality, we covered in this article. 00:0 9

UMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COL VERNIEUWENDE METHODEN VOOR DE VERVANGING EN RENOVATIE-OPGAVE een oude olifant vereist ander bestek “Hoe eet je een olifant? Hak hem in stukken!” Met deze aanpak realiseerden projectteams de afgelopen decennia nieuwbouwprojecten als de Betuweroute en vele tunnels, bruggen en sluizen. Inmiddels is Nederland in een nieuw tijdperk gekomen. We bouwen nog maar weinig nieuwe infrastructuur en hebben de handen vol aan de vervangings- en renovatieopgave (V&R). De aard en dynamiek van V&R-projecten is wezenlijk anders dan van nieuwbouw en het vraagt vernieuwende methoden om ze te realiseren en te beheersen. In dit artikel licht ik dat graag toe. Auteur: Ruud Loeve is PVM-gecertificeerd Value Engineer bij Arcadis en gebruikt scrum regelmatig als methodiek in zijn werk als consultant, project- en tendermanager. 00: 10

LUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN D e metafoor van de olifant vat kernachtig de klassieke projectmanagementaanpak samen: verdeel een omvangrijke projectscope in overzichtelijke onderdelen of werkpakketten, zet deze in een tijdsplanning en raam de kosten per onderdeel. Na de verkenningsfase van een nieuwbouw - project weet je ongeveer hoe de olifant eruit ziet: de projectscope is op hoofdlijnen duidelijk. Ook het vertrekpunt, de bestaande situatie, is redelijk overzichtelijk. Hoe anders is dat bij een V&Rproject. Het vaststellen van de bestaande toestand van een object is ingewikkeld. Vaak zijn de oude tekeningen, berekeningen en bestekken onvindbaar door archieven die verloren gingen. En welke onderdelen nog in relatief goede staat zijn en welke niet vraagt veel onderzoek met een onvoorspelbare uitkomst. Ook het bepalen van het maatregelenpakket, om de gebruiksfuncties voor een langere periode te waarborgen, is niet eenvoudig. Het kan variëren van een beperkte set aan versterkingsmaatregelen, gebaseerd op complexe herberekeningen, tot een complete vernieuwing waarbij het object voldoet aan actuele eisen: een verhoogde doorvaarthoogte, meer en zwaarder verkeer, circulair, klimaatrobuust, enzovoorts. Het kostenplaatje van deze uitersten verschilt gigantisch. Bij V&R-projecten zijn veelal meerdere publieke stakeholders betrokken met grote en soms divergerende belangen. Een treffend voorbeeld is de Spijkenisserbrug. Beheerder Rijkswaterstaat gaat uit van een renovatie van deze oude hefbrug. Deze staat meer open dan dicht omdat de zeescheepvaart met voorrang passeert. De gemeente ziet daarom liever een nieuwe tunnel vanwege de vele files voor de openstaande brug. De uiteindelijke scope van een V&R-project is het resultaat van een dynamisch en onvoorspelbaar proces waarin techniek, economie en politieke belangen een hoofdrol spelen. Soms is de uitkomst vernieuwing met voordelen qua fasering: het oude object blijft geheel of gedeeltelijk in functie tot het nieuwe object gereed is. Een dergelijke aanpak levert minder verkeershinder en dus minder maatschappelijke kosten. Bij een nog relatief goede technische staat is complete vernieuwing kapitaalvernietiging en ligt een keuze voor renovatie meer voor de hand. Dit betekent meestal meer verkeershinder en omrijden bij stremmingen waarbij maatschappelijke kosten snel oplopen. Opdrachtgevers focussen vaak op een kostenefficiënte oplossing voor het object en vergeten of onderschatten de maatschappelijk impact van hun keuzes. De nieuwsberichten rondom de Haringvlietbrug vormen hiervan het bewijs. Agile-methoden in V&R-projecten Bij aanvang van het V&R-project weet je dus niet hoe de oude olifant er precies uitziet en het eindpunt kan een opgelapte olifant zijn of een heel ander dier. Dit maakt verwachtingenmanagement uitdagend. De klassieke aanpak om de olifant in stukken te hakken en het projectproces serieel te verdelen in fasen, van ontwerp tot oplevering, werkt voor V&R-opgaven daarom niet goed. De grotere onvoorspelbaarheid vereist een andere aanpak en samenwerkingsvorm waarbij kennis over constructieve toetsing, ontwerp, bouwmethoden en assetmanagement veel meer geïntegreerd in plaats van gefaseerd wordt ingezet. Grotere projecten in de ICT-wereld vertonen parallellen met V&R-projecten. Ook daar is bij aanvang het einddoel onduidelijk. En ook daar probeerde men aanvankelijk met klassieke projectmanagementmethoden de projecten te beheersen. Het resultaat is bekend: enorme kostenoverschrijdingen en mislukte projecten. Als reactie hierop is in de jaren negentig een meer wendbare (agile-)aanpak ontwikkeld om ICT-projecten beter te beheersen. Scrum is één van de bekendste agile-methoden en krachtig vanwege zijn eenvoud. Kenmerken van scrum zijn compacte, zelfsturende teams, korte sprints gericht op het opleveren van een werkend product, frequente feedback door stakeholders op tussenresultaten, minder inspanning op planning en een steile leercurve door mini-evaluaties na elke sprint. Agile-methoden bleken in de ICT succesvol en verdrongen daar de klassieke aanpak vrijwel geheel. Het succes van agile in de ICT dringt inmiddels voorzichtig door in de infrasector. Begrippen als stand-ups en scrumboards deden hun intrede maar brede toepassing zie ik nog niet. Het klakkeloos kopiëren van de hele methodiek is overigens geen optie. Tien regels moderne programmeertaal maakt al een werkend stukje software maar een brug functioneert pas als het beton hard is. Ook wordt vaak het risico benoemd van stuurloosheid: als je niet weet waar het eindpunt ligt, hoe voorkom je dan een al te zwabberend parcours in het project? Toch is het de moeite waard om meer en vooral diepgaander te experimenteren met agile in V&R-projecten. De recente revival van bouwteams werkt hierin mee. Een bouwteam lijkt immers veel op het zelfsturende scrumteam waarin alle benodigde kennis en ervaring wordt geïntegreerd. En voor het risico op stuurloosheid is er een krachtige beheersmaatregel: Value Engineering! Dé methodiek voor het vinden van waardevolle oplossingen met draagvlak. In de afgelopen jaren mocht ik Value Engineeringtrajecten leiden voor verschillende bruggen uit het V&R-programma van Rijkswaterstaat waaronder de Waalbrug bij Nijmegen en de Suurhoffbrug in Rotterdam. Met experts van opdrachtgever en ingenieursbureau én met belangrijke stakeholders verkenden we de problematiek, verzamelden ideeën voor oplossingen en werkten we kansrijke alternatieven uit tot een conceptueel ontwerp. Bij de Suurhoffbrug deden ook aannemers mee. Zo wisten we in een paar maanden tijd met goed voorbereide Value Engineeringworkshops het einddoel een stuk scherper in beeld te brengen. Een vervolg met agile/scrum om het einddoel in hoog tempo te concretiseren en realiseren gebeurde nog niet en zie ik als wenkend perspectief. Met infra-agile als nieuwe vork en Value Engineering als scherp mes kunnen we oude V&R-olifanten makkelijker oppeuzelen. Welke opdrachtgever durft het aan om met dit bestek aan het werk te gaan? 00: 11

00:12

INTERVIEW ‘VAKIDIOOT’ KO DES BOUVRIE IS BOVEN ALLES NIEUWSGIERIG “Wat mensen vaak denken is dat Cost Engineers begroters zijn, maar we kunnen veel meer dan dat.” Het is een uitspraak van icoon in het vak Ko des Bouvrie. De uitspraak die blijft hangen na het gesprek dat we met hem hebben op het kantoor van Cost Engineering Consultancy (CEC) in Zwijndrecht, het bedrijf dat hij ruim 25 jaar geleden samen met Chris Hagedoorn oprichtte. 75 jaar is hij, maar van stoppen wil hij niet weten. “Officieel werk ik hier niet meer”, beantwoordt hij de vraag of hij nu eigenlijk met pensioen is. De grote glimlach op zijn gezicht verraadt met hoeveel plezier hij als zelfbenoemd ‘vakidioot’ nog altijd dagelijks met zijn vak bezig is. Interview & tekst: Sandra Kagie (Sanscript Tekstproducties) en Carmen Valk-Struik Fotografie: Leonard van der Kuijl. “ Nieuwsgierig zal hij immers altijd blijven en dus zoekt hij elke dag opnieuw op veelal Amerikaanse websites, maar ook op LinkedIn naar nieuwe ontwikkelingen. “Het is nu een hobby dus ik hoef nooit meer te werken”, zegt hij erover, met opnieuw die glimlach op zijn gezicht en een twinkeling in zijn ogen. Terug naar de uitspraak van Des Bouvrie die beklijft: Cost Engineers kunnen veel meer dan begrotingen maken. “We worden nu gezien als diegenen die een begroting moeten maken, klaar. Vervolgens wordt er gezegd: ‘nu hebben we iemand nodig die als Cost Controller gaat werken en oh ja, we hebben ook nog een planner nodig’. Dat die begroter al heeft nagedacht over allerlei zaken die die andere twee weer op hun manier oppakken, daar wordt niet bij stilgestaan. Heel veel werk wordt op deze manier dubbel gedaan. Simpelweg omdat we niet goed samenwerken en omdat in de overdracht van de een naar de ander heel veel informatie verloren gaat.” Des Bouvrie vergelijkt het met het spelletje dat we allemaal weleens hebben gespeeld. Je moet een verhaaltje doorvertellen aan je buurman en hij weer aan zijn buurman. Doe dat een paar keer en het verhaal dat er uiteindelijk uitkomt, lijkt in niks meer op het oorspronkelijke verhaal. “De Cost Engineeringwereld is hier het perfecte voorbeeld van. De begroter maakt iets, maar hij weet uiteindelijk maar zelden wat een project uiteindelijk heeft gekost.” Van enig zelflerend vermogen is dus geen sprake, beaamt hij. De ideale situatie? “In een ideale organisatie vormen de begroters, de Cost Controllers en de planners één afdeling, de Cost Engineering afdeling”, gaat hij verder. “Eén afdeling waarbinnen je specialisten hebt. Een begroter moet immers meer creatief zijn. Die moeten uit het niks iets maken. Een Cost Controller moet veel meer nauwkeurig zijn en communicatief vaardig. Hij moet immers op tijd kunnen bijsturen en dat laatste geldt ook nadrukkelijk voor een planner.” Boven alles moet deze Cost Engineeringafdeling volgens Des Bouvrie onafhankelijk zijn en rapporteren aan het management. Dit om te voorkomen dat ze wordt beïnvloed door 00:13

allerlei Project Managers onderweg. Ook zou hij graag zien dat Cost Engineers veel meer betrokken worden binnen onderhoudsprojecten, turnarounds bijvoorbeeld. Richt je een organisatie op deze manier in dan kunnen volgens hem enorme stappen worden gezet. “Hoe beter de voorbereiding, hoe beter er immers kan worden gebouwd én beheerd”, concludeert hij. Het belang van data Des Bouvrie verwijst graag naar Amerika, waar ze zaken volgens hem veel wetenschappelijker, benaderen. “Amerikanen zijn gericht op analyse, op getallen. Kijk naar sport. Neem een baseballwedstrijd alles is geanalyseerd en vastgelegd in getallen en statistieken. Ook het publiek is daarvan op de hoogte. Het zit in hun cultuur. Dat zie je overal terug. Wanneer ze presentaties geven bijvoorbeeld; dat zijn bijna wetenschappelijke verhandelingen met grafieken erbij, helemaal uitgewerkt. Terwijl we hier toch vaak verzanden in verkooppraatjes. We nemen uiteindelijk bepaalde dingen wel van elkaar over, het gaat alleen zo langzaam. Kijk naar het voetbal hier waarin inmiddels ook alles wordt geregistreerd. Iets dat tien jaar geleden nog als flauwekul werd bestempeld.” “In ons vak kun je zoveel met data, maar we zijn zo behoudend dat we onze eigen ontwikkeling in de weg staan. Ook omdat we als Cost Engineers niet hard genoeg roepen wat we kunnen. We benadrukken ook te weinig dat Cost Engineering een vak is, een beroep waarvoor je gecertificeerd kunt worden. Wat dat betreft moeten we ook de hand in eigen boezem steken. We blijven hier altijd weer in Excel hangen, terwijl we bezig moeten zijn met data(techniek). Maar zover zijn we helemaal nog niet. We goochelen met getallen en op het moment dat een project klaar is, gaan we weer naar het volgende. Iets leren uit het verleden, data verzamelen en deze analyseren om vervolgens de cirkel rond te maken, daar zijn we eigenlijk niet mee bezig. Wat dat betreft leven we nog in het stenen tijdperk. Wat opdrachtgevers van ons verwachten, is in de afgelopen decennia ook niet echt veranderd. Misschien zit het dus ook wel in het gebrek aan uitgedaagd worden.” Hoop voor de toekomst De hoop die Des Bouvrie heeft voor zijn jongere collega’s is dat vooral het management binnen organisaties gaat zien hoe belangrijk Cost Engineering nu werkelijk is als het gaat om de beheersbaarheid van projecten. “Zodat ze er ook – wanneer het even minder gaat – in blijven investeren, want dat gebeurt nu te weinig. Gaat het minder dan wordt er bezuinigd op ons en zijn we eigenlijk weer terug bij af”, geeft hij aan. “Zo hebben we steeds weer te maken met enorme golfbewegingen. Terwijl je juist wanneer het minder gaat als organisatie moet verbeteren, en daarvoor heb je ons nodig. Door data te analyseren en zo projecten beheersbaar te houden. Om er ook in mindere tijden voor te zorgen dat je de beste van de slechtsten bent. Wanneer de boel dan weer aantrekt, ben je er vervolgens ook meteen klaar voor en hoef je niet eerst weer op zoek naar goede Cost Engineers, die op dat moment natuurlijk niet te vinden zijn, terwijl projecten wel moeten worden begroot.” “Vervolgens moet je ook in goede tijden tijd blijven vrijmaken 00:14

INTERVIEW voor analyse”, blijft hij hameren op het belang hiervan. “Als het goed gaat, hebben we echter allemaal haast en dus geen tijd om bij dingen stil te staan, laat staan projecten gedegen te evalueren.” Ook weer funest voor het lerend vermogen, beaamt hij. Tips van een ervaren rot Wat elke Cost Engineer zich volgens hem moet realiseren is dat 1+1 niet 2 is, maar 3. “Ons vak is nu eenmaal geen exacte wetenschap. Je past een heleboel basisregels toe, maar elk project is toch weer anders. Waardoor Fingerspitzengefühl steeds weer een enorm belangrijke rol speelt. Net als communicatie”, weet hij uit inmiddels decennialange ervaring. “De principes van ons vak zijn over de hele wereld hetzelfde, maar je loopt continu tegen spraakverwarringen aan waardoor je steeds weer terug moet naar het uitleggen van de basis.” “Weet wie je voor je hebt”, geeft hij een belangrijke tip. “Bereid je voor. Verdiep je in je gesprekspartner en zijn organisatie. Uiteindelijk is Cost Engineering het vertalen van technische informatie in termen van kosten en tijd, niet meer en niet minder. Hoe je dat doet, is echter afhankelijk van de opdrachtgever die tegenover je zit. En die nuances moet je wel aanvoelen. Heb je te maken met een ingenieursbureau of met een aannemer? Dat zijn heel andere culturen en dus moet je heel andere vragen stellen. Iets waar ik het met jongeren binnen CEC veel over heb.” Het belang van verwachtingsmanagement binnen het vak van Cost Engineering, zo zou je het wat hem betreft zeker kunnen benoemen. Verwachtingen op de juiste manier managen, kun je wat Des Bouvrie betreft alleen wanneer je nieuwsgierig bent. Wanneer je continu op zoek gaat naar nieuwe dingen, naar nieuwe technologieën en methodieken, om vervolgens te kijken hoe je die in de kostenpraktijk kunt gebruiken. Een gezonde dosis nieuwsgierigheid is daarom wat hij zijn jongere collega’s boven alles toewenst. “Zo zijn we nu heel druk bezig met onder andere 3D-technologie en de vertaling hiervan naar ons vak van Cost Engineering”, geeft hij een voorbeeld. “Inspiratie die we bijvoorbeeld hebben opgedaan van allerlei programma’s op National Geographic waarin de bouw van complexe constructies op die manier inzichtelijk wordt gemaakt. Ideaal, want met een 3D-weergave kun je ook een begroting, Cost Controlrapport of planning die doorgaans vol staan met allerlei getallen en grafieken veel inzichtelijker maken door middel van visualisatie. Zodat je heel snel ziet waar dingen fout kunnen gaan. Maar we zijn met nog veel meer nieuwe dingen bezig zoals ‘advanced work package planning’ wat in de USA booming is.” Blijven ontdekken als hobby Het willen weten hoe iets zit, het willen doorgronden van nieuwe methoden en technieken en deze toepassen op ons vakgebied, het steeds opnieuw ontdekken. Nieuwsgierigheid die Des Bouvrie naar eigen zeggen altijd heeft gehad en ook altijd zal hebben. Precies de reden waarom híj nooit zal stoppen met werken. Al is voor hem dat werken inmiddels dus een hobby geworden. 00:15

prestatie boven verwachting waarmaken Sturen op een maximale kwaliteit voor het beschikbare budget door gebouwen en huisvesting risicodragend te ontwikkelen, maakt het mogelijk om in een vroeg stadium garanties op kwaliteit, prijs en planning te kunnen geven. Op deze manier houdt de opdrachtgever invloed op het proces en de flexibiliteit. Uitgangspunt hierbij is dat zowel de afgesproken als de niet afgesproken verwachtingen gerealiseerd worden. Kennis van de markt, procedures, bouwtechniek en het primaire proces van de opdrachtgever en gebruikers is cruciaal. Auteur: Winifred van den Bosch is directeur HEVO en specialist op het gebied van projectmanagement van duurzame circulaire gebouwen en SMART Engineering. 00: 16

PRESTATIE BOVEN VERWACHTING WAARMAKEN H et realiseren van risicodragende projecten doen we vooral in een klassieke bouworganisatievorm. Hiermee bedoelen we een organisatievorm waarbij een ontwerpteam op basis van een Programma van Eisen in verschillende fasen een bestek opstelt dat vervolgens wordt aanbesteed en gebouwd. Op die manier worden de verwachtingen van opdrachtgevers en gebruikers in een gefaseerd proces omgezet in een optimaal ontwerp met een gebouw als resultaat. Meer geïntegreerde bouworganisatievormen, zoals Engineer & Build of Bouwteam, zijn ook mogelijk maar wel met een flinke nadruk op samenwerking en een solide toets- en acceptatieproces. We hebben hiervoor standaarden ontwikkeld op basis van de UAV-GC. De zekerheid voor de opdrachtgever blijft bij risicodragende projecten zowel in klassieke als meer geïntegreerde vormen hetzelfde. Vanwege het andere moment van aanbesteden van de uitvoering, is de wijze waarop de risico’s gemanaged worden door de risicodragend projectmanager, verschillend. De keuze voor de bouworganisatievorm is afhankelijk van de marktsituatie en de aard van de risico’s. Ondanks dat de bouworganisatievorm vaak klassiek is, zijn de methoden en de middelen afgestemd op de huidige tijd. Met fysieke en digitale workshops wordt op een interactieve manier het Programma van Eisen (PvE) ontwikkeld op basis waarvan met BIM (Bouw Informatie Model) een ontwerp wordt ontwikkeld waarna de ervaring van de gebruiker in Virtual Reality gesimuleerd wordt. Omdat niet alle wensen op papier in het programma kunnen worden verwoord, is het belangrijk om het BIM te blijven toetsen bij gebruikers zodat het ontwerp op de wensen kan worden bijgesteld. De BIM-modellen worden ook gebruikt bij analyse, ontwerpoptimalisatie en kostenmanagement. Voorbeelden van procesinnovaties Een van de recente procesinnovaties heeft de naam MijnSchool [1]. Deze conceptuele aanpak kenmerkt zich door een op maat gesneden proces gericht op de gebruikers (leerkrachten en leerlingen). In een op beleving en inspiratie gericht proces wordt het onderwijsconcept vertaald naar passende huisvestingsconcepten, die daarna integraal worden vertaald naar een gebouwontwerp. Zo ontstaat een passend schoolgebouw op maat dat de verwachtingen waar maakt. De kern van deze aanpak is, dat deze onafhankelijk moet zijn van leveranciers of onderaannemers door producten en systemen toe te passen die door verschillende marktpartijen geleverd kunnen worden. Op deze manier houden de uitvoerende marktpartijen de mogelijkheid om hun marktkennis optimaal in te zetten om de beste prijs-kwaliteit verhouding aan te bieden. In het bestek worden de producten omschreven waarbij de mogelijkheid om alternatieve gelijkwaardige oplossingen aan te bieden, expliciet vermeld wordt. Een andere innovatie is SMART Engineering. Samen met de opdrachtgever wordt uit een poule van op elkaar ingespeelde externe ontwerpingenieurs (constructeurs, installatieadviseurs en bouwfysisch adviseurs) en een architect, een team samengesteld dat het beste bij de opdrachtgever past. Een voorbeeld is Wonen met een plus [2]. Alleen door samen te werken kan de tevredenheid van de opdrachtgever – een gebouw dat de verwachtingen overtreft –, gerealiseerd worden. In het HEVO Expertisecentrum zijn experts op het gebied van bouw- en installatietechniek, bouwkosten circulariteit, duurzaamheid en juridische zaken actief. Zij volgen de bouwmarkt intensief, zeker bij grillige prijsontwikkelingen, en zijn gewend om in elke fase van het proces kosteninzichtelijk te maken. De experts zijn op de hoogte van de mogelijkheden van verduurzaming van bestaande en nieuwe huisvesting. Door deze kennis te delen kan een hogere waarde van circulariteit worden gerealiseerd. De juristen en bouwkundigen zijn op de hoogte van wet- en regelgeving zodat er zowel in de initiatief- en definitiefases als in de ontwerp- en realisatiefases niets over het hoofd wordt gezien. Nazorg Om te bewaken dat de in het bestek omschreven kwaliteit gerealiseerd wordt, zijn ervaren directievoerders en opzichters nodig die niet alleen problemen signaleren en reageren, maar ook proactief handelen zodat er zo min mogelijk problemen optreden. Onze werkprocedure ondersteunt hen hierbij. De opzichters en directievoerders kunnen onze eigen collega's zijn of ervaren professionals van gerenommeerde marktpartijen met wie wij vaker samenwerken. De belangrijkste fase van een gebouw begint pas bij de oplevering, daarbij zijn afspraken over langjarig onderhoud en exploitatie van belang. Zo worden de ontwerpers en makers bij het bouwen en opleveren nog meer gecommitteerd aan hun werk. Tegelijkertijd zorgt het voor minder zorgen bij de opdrachtgever en beheerder. Zo kun je presteren boven verwachting waarmaken. Referenties [1] https://www.hevo.nl/diensten/naar-markt/onderwijs/mijnschool [2] https://www.hevo.nl/hevofame/projecten/wonen-met-een-plus Over HEVO HEVO is een risicodragende adviseur en specialist op het gebied van huisvesting voor onderwijs, zorg en wonen en sport en cultuur en is actief in de markt voor multifunctionele accommodaties en huisvesting voor overheid en bedrijfsleven. Circa 100 collega's in 's-Hertogenbosch en Zwolle werken aan betere huisvesting voor onze opdrachtgevers. Met een aantal thema's onderscheiden we ons in ons werkterrein, namelijk met bouwen zonder risico (RPM), duurzaam en circulair bouwen, gezonde huisvesting, en omgaan met complexe strategische vraagstukken. Bij alles is aandacht voor het welzijn van de eindgebruiker een vast gegeven. 00: 17

UMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COL geef de waterstofauto een eerlijke kans Nu de energietransitie ook in het vervoer merkbaar wordt, verschijnen steeds vaker publicaties over de verschillen tussen elektrische stekkerauto’s en waterstofauto’s, waarbij de conclusie vaak negatief uitvalt voor de waterstofauto. Jammer en een gemiste kans, want we kunnen het ons niet veroorloven om – achteraf bezien – de beste technologie te vroeg te hebben afgedaan. Auteur: Robert van Hoof senior investeringsadviseur bij Infram B.V. 00: 18

LUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN Een waterstofauto is óók een elektrische auto. Het verschil zit hem in hoe de elektromotor gevoed wordt. De stekkerauto heeft daarvoor een accupakket terwijl de waterstofauto beschikt over een brandstofcel die de getankte waterstof tijdens het rijden omzet in elektriciteit. V eel van die publicaties vallen voor mij – al tweeëneenhalf jaar een zeer tevreden waterstofautorijder – in de categorie: leuke analyse maar waardeloze conclusie. Ze leggen op zich goed uit waarom een nul-emissie waterstofauto flink duurder is dan een nul-emissie stekkerauto. De productiekosten liggen hoger en tijdens het omzetten van groene elektriciteit naar waterstof en vervolgens in de auto weer van waterstof naar elektriciteit treedt energieverlies op. Je hebt meer groene elektriciteit nodig om een waterstofauto een kilometer te laten rijden ten opzichte van een stekkerauto. Het tenenkrommende zit in de veelal getrokken premature conclusie dat het daarom met de waterstofauto niks wordt. Daarbij wordt voor het gemak aangenomen dat niemand zit te wachten op de hogere en altijd stabiele actieradius van de waterstofauto (nu zo ongeveer het dubbele dan die van een stekkerauto) en de korte tanktijd van hooguit drie minuten voor een volle tank. Post onvoorzien-onvoorzien Van al die keren die ik als financieel adviseur heb samengewerkt met professionele kostenramers, heb ik geleerd dat je, naarmate een project langer duurt en afhankelijk is van technologie die nog volop in ontwikkeling is, er verstandig aan doet om rekening te houden met onvoorziene-onvoorziene omstandig - –h eden. Toen ik dat voor het eerst zag, dacht ik de kostenramer op een per ongeluk twee keer getikt woord te hebben betrapt. Maar het bleek er bewust te staan en te refereren aan zoiets als: ‘Ik weet vrijwel zeker dat het gaat veranderen, maar nog niet hoe en in welke mate’. Het is dus eigenlijk een erkenning van dat alles wat je nu weet beperkt houdbaar is. En dan zou je toch ook een stuk behoedzamer in je conclusies moeten worden. In de transitie naar elektrische auto’s zijn talloze gebieden te bedenken waar zich ontwikkelingen kunnen voordoen die de kansen voor de waterstofauto ten opzichte van de stekkerauto flink kunnen veranderen. Ik denk dan bijvoorbeeld aan het feit dat we niet weten wanneer het elektriciteitsnet voldoende verzwaard is om alle elektrische auto’s te laden, terwijl waterstof op veel meer manieren naar het tankpunt te vervoeren is. Of het feit dat Hyundai naast Toyota erop gebrand is om met waterstofauto’s definitief door te breken als toonaangevend automerk en miljarden investeert in onderzoek en ontwikkeling (wist u trouwens dat het tijdschrift Business Week in 1968 concludeerde dat het zeer onwaarschijnlijk was dat de Japanse auto-industrie erin zou slagen om ooit een serieus marktaandeel te verwerven?). En wie zegt hoelang er nog sprake zal zijn van individueel autobezit en -gebruik, nu er flink gewerkt wordt aan Mobility-as-a-Service-concepten? En wat als blijkt dat waterstof heel goedkoop geproduceerd kan worden door bijvoorbeeld woestijngebied in Noord-Afrika van zonnepanelen te voorzien? Zo kan ik nog eindeloos doorgaan, maar u heeft het beeld nu vast wel te pakken. Houd keuzes open Onze huidige energietransitie wordt vooral gestuurd vanuit overheden die invulling geven aan het publieke belang van CO₂reductie. Mijn oproep aan iedereen in het algemeen en beleidsmakers in het bijzonder is, om te blijven waken voor een level playing field voor alle technologieën met potentie om de energietransitie te laten slagen. Geef ze allemaal de kans om te lukken of te mislukken want we kunnen het ons niet veroorloven om – achteraf bezien – de beste technologie vroegtijdig afgeserveerd te hebben. Mijn werkgever Infram doet dit bijvoorbeeld al door werknemers te laten kiezen voor een stekker- of een waterstofauto. Op onze kantoorlocatie kunnen stekkerauto’s elektriciteit laden en kunnen waterstofauto’s waterstof tanken. En die keuzevrijheid heeft ook flink bijgedragen aan vergroting van de motivatie onder werknemers om de stap naar elektrisch rijden te maken. De toekomst is naar zijn aard onzeker. In onze drang naar onzekerheidsreductie ligt helaas vaak ook het vroegtijdig afknijpen van kansen besloten. Bestsellerauteur Margie Warrell zei het in 2015 al heel treffend in zakentijdschrift Forbes: ‘Het zijn degenen die bereid zijn om onzekerheid te omarmen en beslissende actie te ondernemen, riskante actie, ondanks de vele ‘onbekenden’ die de grootste beloningen zullen oogsten’. 00: 19

5 00: 20 vragen aan... henk sakkers In elke editie van VIEWonVALUE stelt de redactie aan iemand uit het werkveld vragen rondom Cost Engineering en Value Engineering en de toepassing in de praktijk. Deze keer vijf vragen aan Henk Sakkers, Director of Estimating bij Worley. Sakkers heeft ruime ervaring op het gebied van Estimating, Materials Management, Construction en Project Controls. ”Een paar dagen op een constructiesite rondlopen geeft een enorme kennisverrijking die belangrijk is voor Estimating.” 1. Waarom heb je gekozen voor het vakgebied van Cost Engineering/Estimating? “Ik heb er in eerste instantie niet voor gekozen. In 1994 na mijn studie HTS Chemische Technologie en militaire dienst lagen de banen niet voor het oprapen. Ik kwam uiteindelijk via via op gesprek bij Badger in Den Haag voor een functie op de afdeling Estimating. Ik sprak daar een enthousiaste Estimating Manager die allerlei boeken over het onderwerp liet zien. Hij vroeg of het mij wat leek. Ik had natuurlijk nog geen idee of het wat voor me was, maar ik zei ja, want ik wilde uiteindelijk toch een job.” 2. Wat moet je doen om een goede Cost/Estimating Engineer te worden? “Leergierig zijn. Vooral het vak Cost Estimating is erg breed (alle technische en niet-technische disciplines zijn meestal betrokken), dus een brede interesse is dan wel meegenomen. Verder is het belangrijk praktische ervaring op te doen. Een paar dagen op een constructiesite rondlopen geeft een enorme kennisverrijking die belangrijk is voor Estimating.” 3. Wat vind jij de toegevoegde waarde van Cost Engineering/Estimating? “De estimate is uiteindelijk toch het eindproduct van de Basic Engineering/FEL3. Zonder Estimate weet men niet wat het rendement op een investering is en kan er geen financiële investeringsbeslissing genomen worden. Als een project wordt uitgevoerd is Cost Control belangrijk, voornamelijk ook om vroege trends te signaleren, zodat bijsturing nog mogelijk is.” 4. Waar zie jij het vak Cost Engineering/Estimating over tien jaar? “Tijdens het ICEC World Congress dit jaar heb ik meegedaan aan een paneldiscussie over ongeveer hetzelfde onderwerp. A vision on cost engineering in 2030: Capturing the potential for digital transformation. Ik zie inderdaad een enorme digitale trend. Bij Worley is de trend om global zoveel mogelijk met dezelfde tools te werken. Data geproduceerd in die tools wordt verzameld in een datawarehouse, waarbinnen dan weer allerlei relaties en analyses te maken zijn. Het uiteindelijke voordeel van digitalisering voor bijvoorbeeld Cost Engineering is dat er meer tijd is voor analyses in plaats van data overtypen. Voor startende Cost Engineers is het dan wel zaak om de juiste analyses te doen en niet te verzanden in randzaken als ‘waarom zit er 1000 euro verschil tussen wat mijn financieel systeem zegt en wat mijn Cost Control systeem zegt?’ Ook heb ik soms de angst dat ‘the art of estimating’ verloren gaat. Men voert wat in begrotingssystemen in, er komt wat uit en dat zal wel goed zijn... Het vroegere begroten met de hand kostte misschien wel wat meer tijd, maar zorgde wel voor een gevoel voor getallen en vergrootte het technisch inzicht.” 5. Als je Cost Engineering/Estimating zou samenvatten in een muzieknummer, welk nummer zou dat zijn? “Dit vind ik eigenlijk wel de moeilijkste vraag. Ik ben gaan denken hoe het Estimatingproces vaak gaat. Het werken aan een Estimate begint vaak rustig, waarbij het tempo langzaam sneller gaat en vaak hectisch eindigt. De Bolero van Maurice Ravel. Het begint rustig met één instrument waarbij langzamerhand het gehele orkest gaat meedoen en waarbij bij elk opeenvolgend fragment crescendo plaatsvindt met een explosief einde.”

ZESDAAGSE BASISOPLEIDING VALUE MANAGEMENT (VM) Afgelopen mei en juni hebben 14 deelnemers de zesdaagse basisopleiding Value Management (VM) succesvol doorlopen. De deelnemers hadden verschillende achtergronden, van maak- en procesindustrie tot gebiedsontwikkeling en infrastructuur, en was een mooie mix van opdrachtgevers en adviseurs en opdrachtnemers. De basisopleiding VM geeft ze een goede eerste opstap in het zelfstandig toepassen van VM als facilitator en initiator. De nadruk van de training lag dan ook op het hands-on toepassen (faciliteren) van Value Engineering op een live case, alsmede het opstellen van een Value Engineeringplan voor het begeleiden van een eerstvolgende Value-studie. DACE wenst jullie heel veel succes met je nieuwe carrière in Value Management! 00: 22

Scan de QR-code en lees het hele verslag op de website van Stiching Dace INFLATIECOMPENSATIE: NAAR EEN EERLIJKE RISICOVERDELING Na een half jaar oorlog in de Oekraïne met bijhorende energieprijsstijgingen kon het niemand verbazen dat inflatie het centrale thema was van de DACE-contactbijeenkomst. Of specifiek: de vraag wat is een eerlijke inflatiecompensatie? Tekst: Rien Scholing Op 29 september konden we weer fysiek bij elkaar komen in de Soesterduinen. DACE-voorzitter Robert de Vries opende de bijeenkomst met de vraag wie er aanwezig was bij het ICEC World Congress afgelopen juni. Het congres was zowel technisch als inhoudelijk een succes. Het congres was zowel live, met vele, parallelle presentaties en discussies, maar ook online te volgen. Inhoudelijk leidde het thema ‘Predictable projects in a dynamic world’ tot zinnige discussies over hoe relevant de cost engineer is in een steeds veranderende wereld, hoe die dynamische wereld eruitziet en welke technieken er zijn zoals big data en kunstmatige intelligentie om daarbij te helpen. Tijdens de ICEC werd de Jan Korevaar-award uitgereikt, de prijs voor ‘outstanding paper’ van het congres. Een internationale jury kende de prijs toe aan een paper van Henk Akse (Traxxys), Erik de Bree (Qirion), Andy van Dijck (Pan Narrans) en Henk Wijnants (Stork) getiteld: ‘Investment Predictability of Conventional and Innovative Projects’. Samengevat gaat de paper over: hoe kostenraming gemaakt kan worden als er sprake is van een innovatief project waarbij de informatie uit de standaard prijzenboekjes geen uitweg biedt: de kostendeskundige en de ingenieur moeten elkaar opzoeken. Inflatiecompensatie Robert de Vries gaf in zijn rol als DACE-voorzitter een presentatie over hoe inflatiecompensatie moet worden vastgelegd in langetermijncontracten, met unit rates als basis. Geregeld hoort hij “O, wij gebruiken de CBS-index”, waarmee men denkt daarmee de zaak geklaard te hebben. Vanmiddag deelde hij een aantal bevindingen om te laten zien dat dit onderwerp niet zo eenvoudig is. Die bevindingen zijn geen afgerond geheel en zijn bedoeld voor verdere discussie. De vraag uit de zaal wat er moet gebeuren als de Russisch-Oekraïense oorlog weer voorbij is, beantwoordde Robert tenslotte met “dat er eigenlijk een glazen bol nodig is die ook tegen schokken kan”. Voorspelbaarheid De tweede presentatie werd gegeven door Remco van der Hoeven van Van Hattum en Blankevoort en André Bijl-Weisz van de Provincie Noord-Holland. Zij presenteerden een mogelijke benadering om de trefzekerheid van de bepaling van de prijsescalatie groter te maken. Dit pasten zij toe op een case uit de GWW-sector waaruit ze zelf afkomstig zijn, maar ze meenden dat deze benadering ook doorgetrokken kon worden naar andere sectoren. Het onderliggende probleem werd als volgt samengevat: op welke manier kan voldoende budget gereserveerd worden als prijsmutaties optreden tijdens de uitvoering van het project? Zeker als dat project langere tijd duurt. 00: 23

DACE Price Booklet 3

BEDANKT VOOR JE INZET VOOR HET ICEC WORLD CONGRESS Het DACE-bestuur wil graag iedereen bedanken die geholpen heeft om het ICEC World Congress in De Doelen te Rotterdam tot een succes te maken. Vier jaar voorbereiding hebben geleid tot een onvergetelijk congres waar veel kennis is uitgewisseld en veel nieuwe contacten zijn gelegd. Het thema ‘Predictable Projects in a Dynamic World’ deed ook eer aan de onstuimige (o.a. COVID-) periode in de voorbereiding, maar laat ook zien dat een dynamische wereld kan leiden tot innovatie, vernieuwing en saamhorigheid. Met inzet van vele vrijwilligers, sponsoren en ook de onvoorwaardelijke steun van het bestuur van NAP, staan Cost en Value Engineering internationaal weer prominent op de kaart. Natuurlijk willen we ook alle sprekers bedanken voor het delen van hun kennis en de interactieve wijze waarop dat is gebeurd. Zij hebben veel energie gegeven aan het congres. Wij kijken met veel voldoening terug op het congres en we hopen jullie ook! 00: 25

OPLEIDING DACE CCE COURSE 2023-2024 DACE heeft de inschrijving geopend voor de vierde opleiding tot Certified Cost Engineer (CCE). De opleiding wordt gegeven in samenwerking met gerenommeerde partners en is geaccrediteerd door ICEC. In iets meer dan een jaar, worden tijdens zes 3-daagse contactmomenten en zelfstudie alle aspecten van het vakgebied van Project Services behandeld. Met deze opzet gaan we in de toekomst door, waarbij we de vakken en opdrachten continu zullen blijven verbeteren. Dankzij de volledig Engelstalige opzet is er ook interesse vanuit het buitenland om deel te nemen aan deze opleiding (de contactmomenten zullen wel allemaal centraal in Nederland plaatsvinden). De start van het volgende cohort is gepland voor april 2023. Meer informatie over de inhoud en opzet van de opleiding en de inschrijving kan worden verkregen op www.DACE.nl of via Bureau DACE (info@DACE.nl). AGENDA Opleidingen DACE 2023 De opleidingen voor 2023 worden nu gepland, houd de DACE-website in de gaten: www.dace.nl DACE contactbijeenkomsten 2023 (in de Soester Duinen) 9 maart 2023 22 juni 2023 5 oktober 2023 30 november 2023 00: 26

Dé cloudapplicatie die je meer grip geeft op jouw meerwerken Wij geloven in onze software omdat het gebouwd is met de kennis en ervaring van Cost Engineer en Project Manager Carmen Valk-Struik Wij weten dat het werkt omdat het gebouwd is met proven technology. Overtuig jezelf en je organisatie en boek nu middels bovenstaande QR-code een geheel vrijblijvende demo in. Rapporteer veranderingen in het project eenvoudig en snel. Accordeer en controleer het werk in een helder overzicht. Bekijk gedurende het proces waar je staat en wat er gebeurt. threcs.com | +31(0)78 30 39 830 | info@meerwerkportaal.nl

verwachtingsmanagement: kunst van de glazen bol of spiegel van misleiding? W at zegt Wikipedia over management? Het doel van management is het (her)formuleren en bereiken van ondernemingsdoelstellingen in een gegeven (soms sterk veranderende) context. Een veranderende context betekent per definitie het kunnen omgaan met onzekerheid. De doelstellingen zijn een gegeven, dus wat valt er dan nog aan verwachtingen te managen? Wat zijn verwachtingen eigenlijk? Ik zocht het maar weer even op in Koenens woordenboek. Hopen, verwachten en vertrouwen worden vaak als synoniemen gebruikt, maar Koenen nuanceert dit. De woorden liggen in betekenis wel dicht bij elkaar in de buurt, dat iets waarschijnlijk zal gebeuren of werkelijkheid zal worden. Met hopen bedoelen we vaak wensen en straalt weinig vertrouwen uit. Vertrouwen is meer gevoelsmatig, niet rationeel gemotiveerd; er zit dan ook vaak een element in van overtuiging, geloof en overgave. Bij verwachting daarentegen, denken we eerder aan een koele, verstandelijk beredeneerde kansbepaling. Kennelijk zijn de doelstellingen of de context dus niet helder als we het woord ‘verwachtingen’ toevoegen aan ‘management’. Context Laat ik beginnen met de context. Die kan onzeker zijn. In de kostenraming zijn verschillende instrumenten opgenomen om deze onzekerheid te beteugelen. Denk aan de bandbreedte voor eenheidsprijzen en hoeveelheden, het percentage onvoorzien, de risico-opslag en de opslag voor niet te benoemen risico’s, die vroeger onvoorzien-onvoorzien werd genoemd. Met uitzondering van de laatste post zijn de andere posten in te schatten op basis van ervaring en wordt de bandbreedte van de onzekerheid steeds kleiner, naarmate het werk vordert. De post onvoorzien- onvoorzien blijft ongewis maar wordt bijvoorbeeld ingeschat op basis van de omvang van het werk (groot of klein), de mate van innovatie en de omgeving, zowel technisch als bestuurlijk. Daarbij zijn percentages van meer dan 300%, zoals nu in de energiemarkt, niet gebruikelijk. In die gevallen zul je met de 00:28

In deze column wordt op kritische wijze een beeld geschetst van ontwikkelingen en gebeurtenissen in het werkveld. opdrachtgever om de tafel moeten om ofwel het beschikbare budget bij te stellen ofwel de scope aan te passen. Het zal duidelijk zijn dat verwachtingsmanagement niet noodzakelijk is, als de projectbeheersing naar behoren wordt uitgevoerd. Doelstellingen Dan de doelstellingen. Die kunnen niet onzeker zijn. Wel onrealistisch. Ik las in de krant dat er in Europa na 2030 alleen nog maar elektrische auto’s verkocht mogen worden. Een mooie doelstelling, maar niet realistisch. Dan wordt het tijd om de verwachtingen te gaan managen. Dit gebeurt vaker dan je denkt, zie het kader over de renovatie van de Afsluitdijk als voorbeeld. In het geval dat binnen opdrachtgeverorganisaties onvoldoende inhoudelijk deskundige vakmensen zijn, die ook daadwerkelijk invloed hebben op het beleid en de uitvoering, is het zeer aannemelijk dat er onrealistische doelen worden gesteld. Dan is het te hopen dat deze gehaald kunnen worden. Zo niet, dan is verwachtingsmanagement noodzakelijk om dit te repareren. Dit kan heel eenvoudig door te erkennen dat het doel onrealistisch was en het proces opnieuw te starten met een realistisch doelstelling. Tijd en kosten worden dan opnieuw geraamd. Dit draagt bij tot herstel van vertrouwen. Zo niet, dan is er wat anders aan de hand, dan wordt het vertrouwen geschaad. Het gasdossier in Groningen spreekt voor zich. Ik durf de stelling aan dat verwachtingsmanagement dus eigenlijk een vriendelijke verwoording is voor mismanagement. Het is een uitvinding van de hedendaagse managementstijl, waarbij onkunde (onbewust onbekwaam) of het bewust achterhouden van informatie (bewust onbekwaam), een methode is om besluitvorming in een gewenste richting te forceren. Glazen bol of spiegel? Als je kunt omgaan met onzekerheid heb je geen glazen bol nodig. Dan zie je wat er op je af komt en handel je ernaar. Fatalistisch, zegt de een, In Sha Allah (إِنْ شاء ٱللّٰه), bij Gods wil, zegt de ander, een verstandelijk beredeneerde kansbepaling zegt de kostendeskundige. Of zien we de reflectie op de bol als een spiegel? En zien we wat we willen zien zoals de al dan niet bewust onbekwame manager? Verwachtingsmanagement zegt dus veel over de beoefenaar. Fry Zinnig De opknapbeurt van de Afsluitdijk Journalist Marc Chavannes heeft dit project in de Correspondent van 25 mei 2022 nog eens op een rijtje gezet. Uit het WOB-onderzoek dat de krant uitvoerde, blijkt dat de totale kosten zullen oplopen tot meer dan het dubbele van de geraamde 921 miljoen euro. Tijd voor verwachtingsmanagement. Verontrustender dan de overschrijding was de oorzaak: gebrek aan ervaring en deskundigheid bij RWS. De dienst was in de planfase uitgegaan van hoog en wild zeewater, maar had het scenario van laag water in de Waddenzee en een wild en woest IJsselmeer niet meegenomen. Steeds vaker worden het ontwerp, de aanleg en renovatie en onderhoud in zijn geheel uitbesteed aan de winnende marktpartij. Ook voor de aanbesteding en beoordeling van de inschrijvingen worden bureaus van buiten RWS in de arm genomen. Alle kennis is te huur en wordt niet meer nodig geacht bij de opdrachtgever. Bij fouten in de opdracht moet de markt haar sommen overdoen en dat kost geld. Oud vicepresident van de Raad van State Herman Tjeenk Willink, uitte zestien jaar geleden al zijn zorg. Hij gaf aan dat door het afstoten van deskundigheid bij de dienst – hij noemde RWS als voorbeeld –, slechts met moeite als zelfbewust en deskundig opdrachtgever kan optreden. Tjeenk Willink zei onder meer: “Doordat de opdrachtnemer volledig verantwoordelijk is voor de uitvoering van werkzaamheden, verliest RWS gebiedskennis en het zicht op de wijze van uitvoeren. Hiermee verdwijnt veel inhoudelijke kennis over de wijze van uitvoeren waardoor er een kennisachterstand optreedt voor RWS. Deze kennis is onder meer noodzakelijk om een goede kostprijsraming te kunnen maken. [...] Uitbesteden en zaken op afstand organiseren vraagt dus niet minder maar meer inhoudelijke deskundigheid (dus ook kunnen beoordelen of je gekregen hebt wat je hebt gevraagd) én verstand van management.” De vertaling van deze vooruitziende blik naar de situatie van zestien jaar later is onbarmhartig duidelijk. Bij herhaling blijken belangrijke publieke diensten niet op hun taak berekend. Vandaag is het Rijkswaterstaat, eerder waren het de Voedsel- en Warenautoriteit, de Sociale Verzekeringsbank en de Belastingdienst, morgen weer een andere dienst die het ongeluk heeft in de schijnwerper terecht te komen. Bij RWS is het kwartje inmiddels gevallen. Zie VoV nummer 11, waarin aan de hand van het verhaal van de sluiswachter, het leerling-gezel-meesterprogramma uit de doeken wordt gedaan. De organisatie heeft zich gerealiseerd dat bij complexe problemen kennis, inzicht en ervaring nodig is die je niet zomaar kunt inkopen, maar in huis moet hebben. 00:29

UMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COL de zachte kant is de basis van verwachtingsmanagement W Auteur: Kessy Willems werkt als Technisch Manager bij Rijkswaterstaat. Vanuit het programma ‘Infravernieuwers’ kijkt zij naar verwachtings - management binnen Vervanging & Renovatieprojecten binnen Rijkswaterstaat. e kennen het allemaal wel als we beginnen aan een project: vol goede moed focussen we op de succesvolle afronding van de opdracht. We hebben het grootste obstakel in ons vizier; de driehoek tussen kosten, tijd en kwaliteit goed in balans weten te houden. Maar hoe vaak komt het niet voor dat je er tijdens, of juist aan het einde van de rit achter komt dat je opdrachtgever iets anders wilde dan wat jij voor ogen had? Of dat je opdrachtnemer niet de verwachte planning heeft behaald? Het menselijke aspect van een project afhandelen hebben we vaak niet goed in beeld, terwijl het een van de grootste risico’s is voor je project. Slechte afstemming of slechte samenwerking heeft nadelige gevolgen op je kosten, tijdsplanning en je kwaliteit. Want laten we eerlijk zijn, als jij de samenwerking met de opdrachtgever niet aangenaam vindt, hoe gemotiveerd ben je dan om dat kleine beetje extra te geven? Of om je flexibel op te stellen? Of als de afstemming van verwachtingen niet tijdig heeft plaatsgevonden, hoe voldoe je dan aan de verwachtingen van je opdrachtgever? We richten ons dus maar al te graag op die harde kant van ons project. Cijfers geven houvast en inzicht in meetbare resultaten. Maar hoe zorg je er nu voor dat die zachte kant in het voordeel van die harde kant gaat werken? Hoe brengen we de verhouding tussen hard en zacht in balans? Dit kan namelijk per team en project anders zijn. En hoe bouw je die goede samenwerking nou eigenlijk op vanaf het begin? Over hoe je goed samenwerkt met je teamleden, bestaan veel verschillende studies en modellen. Patrick Lencioni heeft bijvoorbeeld een interessant model opgezet: de Piramide van Lencioni. Dit model is gebaseerd op vertrouwen en kan je ook toepassen op je samenwerking met je opdrachtgever of opdrachtnemer [1]. 00: 30

LUMN N COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN COLUMN In de verwachtingsmanagementmethode die ik bij Rijkswater - staat implementeer, speelt dat aspect een grote rol. Als je je opdrachtgever of opdrachtnemer vertrouwt, dan is het makkelijker om een discussie aan te gaan. Je voelt je namelijk comfortabel genoeg om je mening te delen. Als er dan een beslissing genomen wordt, is de kans dat jij die beslissing steunt een stuk groter. Daardoor voel je betrokken - heid bij die beslissingen en dus ook bij het project. Je voelt je onderdeel van het team waardoor je je wil inzetten om een zo goed mogelijk eindresultaat te behalen. Vertrouwen is dus een belangrijke factor. Het geeft inzicht in het feit dat het succes van een project niet alleen afhankelijk is van één partij (de opdrachtnemer bijvoorbeeld), maar dat een goede samenwerking tot een beter resultaat voor de opdrachtgever leidt. Goed vertrouwen leidt natuurlijk niet alleen tot betere resultaten bij de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In organisaties waar veel afdelingen met elkaar samen moeten werken, helpt het ook om eilandvorming tegen te gaan en een beter groepsgevoel te stimuleren. Maar hoe bouw je dat vertrouwen nu op? Dat is natuurlijk de grote vraag. Het lijkt een beetje op de kip en het ei. Het is een iteratief proces, want zonder goed vertrouwen is er geen goede samenwerking, en zonder goede samenwerking is er geen goed vertrouwen. Het begint bij elkaar kennen en begrijpen. Hiervoor heb je goede en frequente communicatie nodig gedurende het hele project, om te blijven afstemmen en om korte lijntjes te houden en begrip te creëren voor elkaars positie. Als met de zachte kant een goed vertrouwen is gecreëerd, ontstaat er een veilig gevoel, waardoor opdrachtnemers bijvoorbeeld makkelijker aangeven wanneer er een fout is gemaakt, vertraging is opgelopen of een probleem ontstaat. Wat jou als opdrachtgever de mogelijkheid geeft om samen met je opdrachtnemer op zoek te gaan naar oplossingen om wél binnen je budget te blijven of je planning te halen. Daarnaast worden verwachtingen beter afgestemd omdat opdrachtgever en opdrachtnemer hechter met elkaar samen werken. Dit geeft dan weer positievere resultaten voor de uitkomst van het project. De harde kant dus. Wellicht lijkt dit allemaal een open deur. Maar waarom komt het dan toch zo vaak voor dat een project over budget gaat, een planning niet wordt gehaald of dat het eindproduct niet voldoet aan de wensen en eisen van de opdrachtgever? En misschien nog wel een betere vraag: hoe zit het met het vertrouwen in jouw eigen werkomgeving? Referentie [1] Patrick Lencioni De 5 frustraties van teamwork, Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft 00: 31

00: 32

DE ZIN EN ONZIN VAN WATERSTOF IN DE ENERGIETRANSITIE de zin en onzin van waterstof in de energietransitie Wat valt er van waterstof te verwachten in de energietransitie? Als we de ronkende artikelen in kranten en op internet moeten geloven dan is waterstof tegenwoordig de oplossing voor vrijwel elk knelpunt in de energietransitie. Geen auto’s en bussen meer op benzine en diesel? Waterstof! Geen verwarming meer op aardgas? Waterstof! Schaarste op het elektriciteitsnet? Waterstof! Batterijcapaciteit elektrische auto beperkt? Waterstof! Maar zijn al die hoge verwachtingen wel terecht? Jeanine Zwalve Erades Bart de Vries n dit artikel beargumenteren we dat waterstof geen heilige graal of Zwitsers zakmes is en waarom het voor de energietransitie in Nederland helemaal niet wenselijk is als we lukraak overal waterstof gaan inzetten. Voorlopig hebben we in Nederland nog lang niet voldoende groene waterstof. Vanwege die schaarste zouden sectoren zonder duurzaam alternatief voorrang moeten krijgen. Bovendien is waterstof als brandstof erg inefficiënt ten opzichte van alternatieven zoals elektriciteit, wat het probleem van de schaarste nóg nijpender maakt. Tot slot leggen we uit hoe we voor het prioriteren van de meest zinvolle toepassingen van waterstof voor het klimaat, een zogenaamde waterstofladder kunnen gebruiken. I Zwitsers zakmes? Juist omdat waterstof in veel verschillende sectoren gezien wordt als een duurzame energiedrager die technisch geschikt is om fossiele bronnen te vervangen, lopen er overal proeven en pilots naar het gebruik van waterstof in nieuwe toepassingen. Waterstof wordt door sommige partijen zelfs vergeleken met een Zwitsers zakmes, oftewel ‘altijd handig om bij de hand te hebben’. Maar in hoeverre is dat zo? We weten niet hoe u het liefste uw brood snijdt, maar wij gebruiken bij voorkeur een broodmes. Een zakmes kan in principe ook wel, maar dat snijdt lang zo lekker niet en is dus minder effectief. Precies zo is het met waterstof. Je kunt het voor veel toepassingen gebruiken, maar in veel gevallen zijn alternatie00: 33

ven (vaak good old elektriciteit) energetisch efficiënter en goedkoper. Onze huidige economie is zo ingericht dat we voor elk probleem de meest efficiënte oplossing bedenken. En dat is in de energietransitie ook belangrijk, omdat de energetisch meest efficiënte oplossing zo snel mogelijk zorgt voor zo veel mogelijk vermindering van broeikasgasuitstoot en met zo min mogelijk benodigde duurzame energie, ruimte en grondstoffen. Die snelheid hebben we nodig. Het klimaat kan immers niet wachten. En ruimte en grondstoffen zijn niet onbeperkt beschikbaar. Zin en onzin van nieuwe toepassingen Maar wat is nou een goede toepassing van groene waterstof en wat niet? En waarom? Om die vragen te beantwoorden moeten we ons eerst realiseren dat waterstof momenteel al veel wordt gebruikt in de wereld en dat het tot nu toe vrijwel altijd wordt gemaakt met behulp van fossiele brandstoffen [1]. Daarmee is de mondiale waterstofproductie op basis van fossiele brandstoffen momenteel verantwoordelijk voor meer broeikasgasuitstoot dan al het wereldwijde vliegverkeer bij elkaar. Tegelijkertijd is de wereldwijde hoeveelheid geproduceerde groene waterstof te verwaarlozen. Waterstof kun je grofweg gebruiken als feedstock (ingrediënt) in de chemische industrie om iets anders te maken, zoals methanol, of om een chemisch proces te laten werken, bijvoorbeeld ontzwavelen in een raffinaderij, óf als brandstof. Momenteel wordt de overwegend grijze waterstof bijna uitsluitend gebruikt als feedstock en dus niet als brandstof. Vrijwel alle toepassingen van waterstof als brandstof zijn nog niet mainstream, omdat we op dit moment iets veel goedkopers en efficiënters gebruiken: gas en olie. Nu we dat weten, kunnen we ter illustratie kijken naar de inzet van waterstof als brandstof in de gebouwde omgeving en in de mobiliteit, om zo de verwachting ten aanzien van deze ‘hype’ wat beter te managen. In technische zin is er niet per se iets mis met deze nieuwe toepassingen, maar toch is een snelle toename van het gebruik van groene waterstof in deze sectoren, geen goede zaak voor de energietransitie in Nederland. We geven twee simpele voorbeelden om dat inzichtelijk te maken. Stel: u heeft een jaren 30 huis en wil van het aardgas af. Uw eisen aan het alternatief zijn niet al te ingewikkeld: levensduur van dertig jaar, energiezuinig en geen uitstoot van broeikasgassen, zodat de aarde niet te veel opwarmt. U kunt dan kiezen voor een all electric-oplossing (op groene stroom) en uw huis eenmalig voorzien van isolatie en vloerverwarming en een elektrische warmtepomp. Of kiest u in de toekomst voor een cv-installatie op groene waterstof? Beide opties stoten geen broeikasgassen uit. Beide opties gebruiken elektriciteit (hetzij om de groene waterstof mee te maken hetzij om de warmtepomp op te laten draaien). Maar welke optie is het zuinigst? Of anders gezegd: als ik een hele wijk gasloos wil verwarmen, met welke optie heb ik dan de minste windmolens en/of zonnepanelen nodig? Het is goed om te weten dat een elektrische warmtepomp erg efficiënt is. Een warmtepomp kan van één eenheid elektrische energie maar liefst drie of vier eenheden warmte-energie maken. Een warmtepomp vermenigvuldigt dus als het ware de gebruikte hoeveelheid elektrische energie; het rendement is grofweg 300400% en dat komt omdat een elektrische warmtepomp warmte uit de omgevingslucht of een waterbron haalt. Bij het maken van waterstof met elektriciteit gaat echter ongeveer 25 tot 30% aan energie verloren. Deze factoren leiden ertoe dat met dezelfde hoeveelheid elektriciteit ruim vier huizen met een warmtepomp kunnen worden verwarmd tegen slechts één op waterstof, die gemaakt is met diezelfde hoeveelheid elektrische energie [2]. En dan hebben we de (grote) hoeveelheden energie die nodig zijn voor het comprimeren, opslaan en transporteren van waterstof naar de huizen toe, nog niet meegeteld. Waterstof is veel minder dicht dan aardgas, daarom kosten deze processen meer energie dan bij gas. Inclusief al die extra energie-intensieve processen kun je met waterstof één huis verwarmen ten opzichte van vijf tot zes huizen met een warmtepomp, met precies dezelfde hoeveelheid elektriciteit. Dit toont aan dat elektriciteit voor de verwarming van woningen vele malen efficiënter is dan waterstof. Datzelfde geldt min of meer voor auto’s. Een elektrische personenauto kan drie tot vier keer zo ver rijden op dezelfde hoeveelheid (elektronen) energie als een auto op waterstof, nog los van de veel beperktere beschikbaarheid van vulpunten onderweg. Elektriciteit is feitelijk één van de meest efficiënte energievormen waarover we als mensheid beschikken, dus in sectoren waar elektriciteit kan worden toegepast, is het bijna altijd de meest efficiënte en economische energiebron (overigens is elektriciteit ook veel efficiënter dan een auto op benzine of diesel). Wanneer is groen, echt groen? Waterstof is alleen duurzaam als het wordt geproduceerd door middel van elektrolyse met behulp van hernieuwbare energie (zoals zon en wind). Aangezien we de komende jaren nog lang niet voldoende hernieuwbare energie hebben om grote hoeveelheden groene waterstof te maken, zal het aanbod aan groene waterstof de komende jaren nog achterblijven bij de vraag. En ondanks de toename van het aantal geplande electrolyzers en het aantal windparken op zee, zal dat naar verwachting op korte termijn niet veranderen. Dat komt ook omdat onlangs de Europese Commissie nieuwe, strengere regels heeft aangekondigd voor de bepaling of waterstof al dan niet het predicaat ‘hernieuwbaar’ mag dragen. Deze regels (de delegated acts bij de artikelen 27(3) en 28(5) van de REDII) [3] zijn van belang omdat in de toekomst alleen nog projec00: 34

DE ZIN EN ONZIN VAN WATERSTOF IN DE ENERGIETRANSITIE De uitdaging is enorm, óók al als we ons alleen beperken tot het vergroenen van ons huidige gebruik van grijze waterstof ten met ‘hernieuwbare waterstof’ zullen meetellen in de berekeningen voor het bereiken van de (klimaat)doelstellingen en/of in aanmerking kunnen komen voor subsidie. Dat betekent dat er aanvullende criteria gaan gelden op het gebied van additionaliteit en CO2-reductie alvorens waterstof echt groen (oftewel hernieuwbaar) mag worden genoemd. Dat zal naar verwachting zijn weerslag gaan hebben op de opschaling van de groene productiecapaciteit. Waterstof als Zwitsers zakmes: de nadelige gevolgen voor de energietransitie Ons huidige grijze waterstofgebruik vergroenen, zou onmiddellijk een grote positieve impact op het klimaat hebben. Maar als we waterstof ook voor andere toepassingen gaan gebruiken, bijvoorbeeld als nieuwe brandstof, dan treedt er verdringing op. Sectoren die die groene waterstof wél nodig hebben (meestal omdat ze nu waterstof gebruiken als feedstock, niet als brandstof, en dus zonder alternatief), kunnen die níet gebruiken omdat die schaarse waterstof al wordt gebruikt als brandstof voor huizen of auto’s! Hierdoor kunnen deze sectoren hun broeikasgasuitstoot niet verminderen omdat ze noodgedwongen grijze waterstof op basis van fossiele brandstoffen moeten blijven gebruiken. Naast verdringing is het een probleem dat groene waterstof als brandstof erg inefficiënt is ten opzichte van elektriciteit. Daarom heb je veel meer duurzame opwek nodig om het te maken, met méér windmolens, méér ruimtegebruik en méér grondstoffengebruik tot gevolg. Het kost ook méér tijd om dat allemaal te bouwen. Allemaal erg onwenselijk voor de energietransitie. Kortom: om klimaatverandering effectief tegen te gaan, moet onze prioriteit liggen bij elektrificeren wat maar mogelijk is én een snelle opschaling van de productie van groene waterstof. Waarbij we die groene waterstof als eerste gebruiken om de (petro)chemische industrie en andere huidige gebruikers zonder alternatief te laten overschakelen van de grijze naar de groene variant. Dit is al een uitdaging van epische proporties. Alleen in Nederland is al een grote potentie voor groene waterstof om grijze te vervangen. Om daarvan een idee te krijgen: in Nederland wordt jaarlijks ongeveer 1,3MT (grijze of op fossiele bronnen gebaseerde) waterstof gebruikt. Om dat volledig te vergroenen heb je ongeveer 60 electrolyzers van 200MW nodig. Dat is de grootte van de electrolyzer die Shell onlangs aankondigde op de Maasvlakte. Om die weer van elektriciteit te voorzien heb je grofweg ruim 1,100 van de grootste, meest moderne offshore windmolens nodig. Om de grijze en zwarte waterstof die momenteel wereldwijd wordt gebruikt te vervangen met de broeikasgasloze, groene variant, is de opgave nog eens 70x zo groot [4]. Kritische blik Natuurlijk zijn er bij de overstap naar elektriciteit ook de nodige uitdagingen te overwinnen. Ons stroomnet heeft op veel plekken te weinig capaciteit om alle benodigde elektronen te kunnen vervoeren, zeker als we ineens allemaal warmtepompen en elektrische auto’s gaan gebruiken. Dat net moet dus verzwaard worden. Maar als dat eenmaal is gedaan, dan kun je via dat netwerk wel drie tot zes maal zo efficiënt woningen verwarmen en personen vervoeren dan met waterstof! Daarnaast moet voor het veilig gebruik van waterstof in de bebouwde omgeving en in de mobiliteit óók behoorlijk veel nieuwe infrastructuur worden aangelegd (zoals opslag- en tankfaciliteiten) en dus moeten we ons afvragen waar een te investeren euro het meeste effect heeft. Het gebruik van waterstof heeft dus absoluut nut en noodzaak. Maar laten we kritisch kijken naar waar deze energiedrager echt de beste optie is. Anders plegen we roofbouw op de mondiale energietransitie. En we decarboniseren langzamer dan we zouden kunnen. Misschien kan een waterstofladder ons hierbij helpen. 00: 35

DE ZIN EN ONZIN VAN WATERSTOF IN DE ENERGIETRANSITIE Figuur 1 - Waterstofladder. Waterstofladder Sommige partijen pleiten voor de invoering van een waterstofladder in Nederland als instrument om de schaarse groene waterstof te verdelen. Op deze ladder wordt voorrang gegeven aan het gebruik van groene waterstof als grondstof en voor de seizoensopslag van duurzaam opgewekte elektriciteit. Toepassingen in sectoren waar (meer) duurzame alternatieven voorhanden zijn, zoals in de gebouwde omgeving en mobiliteit, hebben minder prioriteit. Er bestaan meerdere waterstofladders [5], maar over het algemeen zijn de verschillen tussen deze ladders klein. Op een waterstofladder wordt de prioriteit of wenselijkheid van waterstoftoepassingen uitgedrukt op (bijvoorbeeld) een schaal van 1 tot 5. De toepassingen met de hoogste prioriteit zijn sectoren waar weinig tot geen alternatieven zijn voor het gebruik van waterstof. In de sectoren met de laagste prioriteit zijn die alternatieven er wel en zijn die vaak zelfs duurzamer en/of goedkoper. Conclusie Omdat de uitdaging om het huidige, grijze waterstof gebruik (als feedstock) te vervangen al zo enorm is, én omdat we juist daar de meeste klimaatwinst halen én omdat alternatieve waterstof toepassingen (als brandstof) enorm energie-intensief en daarom inefficiënt zijn, is het essentieel dat we ons eerst focussen op het vervangen van grijze waterstof door groene. Industrieën die afhankelijk zijn van grijze waterstof en geen alternatief hebben moeten daarom voorrang krijgen op toepassingen van waterstof die wél een alternatief hebben, als dat alternatief efficiënter is. Voorbeelden van toepassingen zonder alternatief zijn de productie van methanol of kunstmest of het raffineren van fossiele brandstoffen, voor zolang als we die nog gebruiken. Daarna kunnen we kijken naar andere mogelijkheden om waterstof als brandstof te gebruiken, daar waar het met elektriciteit bijvoorbeeld niet mogelijk is. Voor mogelijke toepassingen van waterstof die een efficiënter alternatief hebben, moeten we dat alternatief zo veel als mogelijk gebruiken. In de basis prioriteren we elektriciteit over waterstof waar het ook maar mogelijk is, omdat dat per definitie een veel efficiëntere, goedkopere energiedrager is dan groene waterstof die met groene elektriciteit gemaakt wordt. Om de Zwitserse zakmes analogie weer te hanteren: we gebruiken een broodmes om een brood te snijden. Dat is het meest effectief. Het zakmes komt alleen aan bod wanneer we geen andere keuze hebben: op vakantie bijvoorbeeld, tijdens een hike door de bergen. Waterstof is een mooie extra tool in onze gereedschapskist om klimaatverandering tegen te gaan, maar het is ook enorm energieintensief om te maken en te transporteren. Het laatste IPCCrapport kon niet duidelijker zijn: we hebben een morele verplichting jegens het klimaat en dus de generaties na ons, om onszelf bij elk vraagstuk in de energietransitie de vraag te stellen: met welke oplossing heb ik de grootste positieve klimaatimpact? Waterstof is geen doel op zich. Zo snel mogelijke decarbonisatie is dat wel! Vooral in een wereld waarin we helaas niet de luxe hebben van een overvloed aan duurzame energie, laat staan duurzame waterstof. Referenties [1] https://www.iea.org/reports/the-future-of-hydrogen [2] [rendement warmtepomp]/[rendement waterstof] ≈ [1*3] / [10,25] = 4,3 keer efficiënter [3] Zie Commission launches consultations on the regulatory framework for renewable hydrogen Europese Commissie (europa.eu) [4] https://www.iea.org/reports/the-future-of-hydrogen [5] De bekendste in Nederland is van de organisatie Natuur en Milieu Waterstof: De waterstofladder | Natuur & Milieu (https://natuurenmilieu.nl) 00: 36

info@tresviri.nl Kostpr�s calculatie en capaciteitstekort? Trésviri Cost Engineering BV:  Team van 15 specialisten.  Calculaties van M&P en E&I.  Voor industriële installaties.  Turnaround, Green Field, Brown Field.  Transparante calculatie met herkenbare normen.  Level 1 t/m 5 estimates. Cost Engineering Solutions BV Burg. Legroweg 45A ǁ 9761 TA Eelde ǁ +31 (0)6 53 88 93 10

Achter het Nieuws In deze rubriek geven verschillende auteurs uit het werkveld in het kort hun reactie op recente nieuwsitems over Cost en Value Engineering. Dit zijn persoonlijke reacties van de auteurs. Ze geven niet noodzakelijkerwijs het officiële standpunt weer van hun werkgever of DACE. NO NATURE, NO FOOD Het stikstofprobleem houdt Nederland stevig in zijn greep. De boeren zijn kwaad en voeren acties. Niet alleen de boeren hebben het zwaar. Ook de woningbouw en infraprojecten lopen vertraging op vanwege het stikstofbeleid. Hoe kunnen we projecten, boeren en het milieu in balans houden? Is het mogelijk om de verwachtingen van alle belanghebbenden te managen? Zo ja, hoe? Op zoek naar gedeelde waarde In het nieuwe boek van Vincent Blok (associate professor van de Wageningen Universiteit) Critique Of Management las ik een passage over Non-Reductive Stakeholder Engagement die mijns inziens een doorbraak in de stikstofcrisis kan betekenen. NRSE is een methode van ‘nieuw polderen’ of ‘goed polariseren’. Het gaat niet om het creëren van compromis tussen partijen, maar om het vinden van common ground. Het gaat er bij NRSE om dat je de vele, grote verschillen tussen partijen respectvol intact laat én op zoek gaat naar een gedeelde waarde op basis waarvan je gaat samenwerken. Met een NRSE-bril op is het zinvol om PvdD (Partij voor de Dieren) en BBB (BoerBurgerBeweging) – de politieke partijen die volstrekte tegenpolen lijken te zijn in de stikstofcrisis – actief te betrekken bij de oplossing van de stikstofcrisis. Want alhoewel deze politieke partijen iets totaal anders nastreven, delen ze een fundamentele waarde die een doorbraak kan forceren. PvdD en BBB hebben namelijk een duidelijk gedeeld belang: de natuur. PvdD wil natuur behouden en beschermen, de BBB heeft natuur nodig om boeren hun werk te kunnen laten doen. Voor beiden 00: 38

ACHTER HET NIEUWS is een gezonde natuur een noodzaak. Beiden delen het motto ‘No nature, no food’. Laten we het dus niet langer over het reduceren van stikstof hebben, maar over het optimaliseren van een ecologisch florerend ecosysteem; dát is pas goed nieuws voor de economie! Kees Klomp, Lector Betekeniseconomie, Hogeschool Rotterdam Onbeperkte groei heeft zijn grenzen Jarenlang is er gestimuleerd om ‘meer, meer, meer’ te doen. Nederland is het tweede exportland van vlees. Niet per inwoner, niet per vierkante kilometer maar gewoon qua kilo's vlees. In Afrika wordt er honger geleden omdat het graan door rijke landen wordt opgekocht om aan koeien, varkens en kippen te voeren. Elke industrie kent een opgang en een neergang. Paard en wagen is compleet weggedrukt door de opkomst van de auto. Bakelieten telefoon, wie weet een winkel waar je die dingen kan kopen? En stijldansles, vroeger een must als je op de middelbare school zat, nu een niche. De hardwerkende boer heeft zich vooral laten adviseren door bedrijven die erbij gebaat waren dat de boer meer deed: meer koeien, meer stallen, meer veevoer en meer kunstmest. En vooral meer geld om dit allemaal te financieren. Dit systeem is corrupt en achterhaald. Terug naar de basis, weg met megastallen, laat die beesten lekker buiten lopen. Maar zorg wel dat de leningen worden kwijtgescholden en dat de boer met minder beesten gewoon een leuke boterham kan verdienen. En dan is er ook weer ruimte voor ‘de bouwvakker’ want die is in deze discussie enorm ondergeschoven. Ook die bedrijven kennen veel onzekerheid en zien hun omzet kelderen. Maar omdat zij niet de behoefte hebben om de maatschappij te ontwrichten met acties, is het leed van deze groep onzichtbaar. Kunnen we er trouwens wel flink wat vaart achter zetten? Want asbestplaten verbranden op de snelweg is zeker niet goed voor het milieu. Anoniem (naam bekend bij redactie) Een nieuw perspectief Er is een vrij makkelijke manier om een deel van het probleem op te lossen (zo’n 40% van het vraagstuk). Dat werkt als volgt. Boeren in extensiveringsgebieden die moeten afschalen met veeteelt beschikken over grond waarop alleen nog zeer extensief geboerd mag worden. Voor de meeste boeren geeft dat onvoldoende perspectief om door te kunnen waardoor alleen opkopen of waardeverminderingsbijdrage een optie is. Maar stel nou dat er extensieve vezelgewassen bestaan waarmee bouwmaterialen gemaakt kunnen worden. Gewassen met een enorme lage stikstofvraag die nauwelijks tot geen pesticiden nodig hebben. Gewassen die diep wortelen en ook nog eens een flinke hoeveelheid CO2 afvangen en opslaan in de vorm van koolstof. Die koolstof slaan we op in gebouwen waardoor de CO2 permanent verdwijnt uit de atmosfeer. Het verdienmodel is vrij simpel. We betalen als samenleving namelijk aan Shell en kornuiten 100 euro per ton voor datzelfde kunstje. Die vangen CO2 af in de Botlek en slaan dat op in de Noordzee (we hopen dat ze tegen 2025 zover zijn). We kunnen dan toch beter zorgen dat er minder CO2-intensieve materialen nodig zijn en dat er als alternatief materialen gebruikt worden die CO2 afvangen en koolstof opslaan. Twee vliegen in één klap. Koolstofopslag is geen subsidie maar gewoon keiharde knikkers met een toenemende waarde. De condities om dit te regelen zijn dus ook niet bijster ingewikkeld. Het is zeker geen panacee en wie niet wil moet het laten. Ik verwacht echter dat we snel kunnen opschalen naar 100.000 ha. Jan-Willem van de Groep, Gideon Building Transition Tribes Meer dan één crisis De stikstofcrisis is slechts één van de vele crisissen van dit moment. We kunnen deze niet onafhankelijk van elkaar zien. Ergo verwachtingen managen moet op een hoger niveau dan bij een individuele crisis. Ed van der Tak, Sr. Adviseur/Trainer/Coach bij Ramus Planning Professionals Terugkeer naar een nationale focus op gezonde baten is key Sinds geld regeert en de maatstaf lijkt geworden voor alles, lijkt de werkelijke behoefte: meer voedsel, voldoende huisvesting, voldoende zorg en een gezond ecosysteem, daaraan ondergeschikt te zijn geworden. De overheid wil op nationaal niveau een handelsoverschot behouden en met het verdiende geld de werkelijke behoefte van onze samenleving financieren. Ze heeft daarvoor regels opgesteld en verwacht dat alle partijen daaraan meewerken, ook al zijn deze regels ongunstig voor de financiële groei; dus ook de partijen die zorgen dat de BV Nederland een handelsoverschot heeft. Nu de grenzen van het gedogen bereikt zijn lijkt snijden in eigen vlees de enige (korte termijn) oplossing. Of is het mogelijk om als land te evolueren naar een nieuw land? Een land voor alle inwoners en bedrijven, waarin in principe het belang van een ieder een plek heeft. Een land voor boeren, industrie en een mooi ecosysteem waarin we gezond en met plezier kunnen werken, wonen en recreëren. Ik denk dat deze evolutie haalbaar is door de werkelijk behoefte weer centraal te stellen en waarbij geld een middel wordt om dit te realiseren. Met een overheid die nieuwe schone business modellen omarmt en afscheid neemt van oude vervuilende systemen. Het credo voor een ieder wordt meedoen of vroeg of laat afscheid nemen. Focus op onze nationale behoefte is de sleutel voor succes! Erik van Berkel, Coördinator Value Management & Value Engineering 00: 39

Op weg naar waardegedreven beheer van de openbare ruimte Investeren in openbare ruimte doe je voor decennia. Nieuwe en bestaande bruggen, wegen, pleinen en parken moeten ook aan de eisen van morgen voldoen. Daarbij is de verbinding tussen beleid (Sopex -social demands), onderhoud (Opex) en aanleg (Capex) cruciaal. Royal HaskoningDHV zorgt dat de verschillende velden elkaars taal spreken en samenwerken voor optimale waardecreatie. De complexiteit van de opgave verhoogt de noodzaak om data te benutten. Denk aan het kwantificeren van waarden in de openbare ruimte voor gerichte beleidsvorming, het monitoren en voorspellen van de veiligheid van assets met behulp van sensoren en het in 3D visualiseren van deze inzichten binnen digital twin-omgevingen om een scherp en reëel beeld van de impact te krijgen. Het resultaat: een waardegedreven inrichting van de openbare ruimte die bijdraagt aan een gezonde samenleving, met verbinding tussen maatschappelijke impact, investeringen en kosten voor beheer, onderhoud en renovatie. Data verzamelen en vastleggen in de fysieke leefomgeving van vandaag Samenwerking & Betrokkenheid belanghebbenden SOPEX Resulterend in betere door data gedreven beslissingen voor een duurzame toekomst OPEX CAPEX V Meer weten? Scan de QR-code, download de whitepaper en ontdek hoe wij, samen met u, waarde centraal stellen bij het beheer van de openbare ruimte. V R A N M D N A A G P E R E V S E T E R M E N R O G N A A O G E N

1 Online Touch

Index

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
6. 6
7. 7
8. 8
9. 9
10. 10
11. 11
12. 12
13. 13
14. 14
15. 15
16. 16
17. 17
18. 18
19. 19
20. 20
21. 21
22. 22
23. 23
24. 24
25. 25
26. 26
27. 27
28. 28
29. 29
30. 30
31. 31
32. 32
33. 33
34. 34
35. 35
36. 36
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40

Home