in het vooruitzicht gesteld. De oogst was verrassend, want we zagen veel initiatieven waarmee managers meteen praktisch aan de slag konden. Een van de suggesties was om voorbeeldgedrag te stimuleren en ideeën van verzorgers te honoreren. Geleidelijk kwam beweging in het proces, maar we concludeerden al snel dat voor de gewenste omslag de organisatiestructuur in de weg zat. Dat werd de volgende opgave. Hoe krijgen we een organisatie die initiatief faciliteert en mensen de ruimte geeft om het verschil te maken? Opnieuw kozen we hiervoor de weg van de dialoog. We vroegen eerst om suggesties, maakten daarna een schets van een plan en stuurden dit ter becommentariëring de organisatie in. De nieuwe structuur had behoorlijk veel impact op de toenmalige functies en diensten. Door ook de OR er in een vroeg stadium bij te betrekken, bereikten we dat zij proactief participeerde en zich serieus betrokken voelde bij het zoeken naar werkbare oplossingen. We kwamen inderdaad tot klantgericht werken, maar voelden algauw dat we het feitelijk hadden over ondernemerschap en eigenaarschap in het werk versterken. Naar een nieuwe structuur Smeets: ‘De organisatie werd teruggebracht van vijf naar vier niveaus. Daarbij was geen sprake van een laag wegsnijden, maar de verantwoordelijkheden werden volledig herschikt. De facilitaire en ondersteunende diensten werden bijeengebracht in afzonderlijke divisies. Volgende stap was om deze nieuwe structuur voor te leggen aan de medewerkers en verantwoording af te leggen over onze keuzes. Daarvoor organiseerden we zo’n elf bijeenkomsten in de regio’s. Om de kansen in de markt inzichtelijk te maken, kozen we voor de inzet van metaforen. Een verhalenvertelster bracht op een speelse manier een sprookje over prinsessen, die de opdracht kregen om met een passend muziekinstrument het volk te bekoren. Een van de prinsessen slaagt daarin het best. Zij gebruikt daarvoor een eenvoudig rieten fluitje, een fluitje van een cent.’ Dialoog als succesfactor Smeets: ‘In de periode die hierop volgde, was een omslag in gedrag merkbaar. Klantgerichtheid en vraaggestuurd werken bleken voor steeds meer mensen een kleine moeite. Op een dergelijk effect hadden we niet durven hopen, maar aan de andere kant wisten we ook waar de succesfactoren zaten. Communicatie in gewone taal, participatie van medewerkers tot op alle niveaus, laagdrempeligheid, als bestuur durven verantwoording af te leggen en voortdurend vragen om feedback. Met de OR verkenden we de mogelijkheden, zodat ruimte ontstond om gezamenlijk verder te komen. Uiteindelijk bleken drie 99
100 Online Touch Home