Je moet af van de compliancecultuur, die er alleen maar op is gericht dat mensen verantwoordelijk te houden voor hun daden breideld details en uitzonderingen aan wetgeving toe willen voegen, vaak onder druk van het parlement. “Een belangrijk rapport”, reageert Heijblom, “dat we al volop hebben besproken. Er staan goede handvatten in hoe leiderschap eruit moet zien. Dat je als topambtenaar je rug recht moet weten te houden, klinkt heel makkelijk, maar dat vraagt best wel wat. Je moet heel vaardig zijn om een bewindspersoon ervan te overtuigen dat hij iets beter niet kan eisen. Halsstarrigheid levert niets op. Je moet je doel zo bereiken, dat je niet met ruzie de kamer uitgaat of dat je bewindspersoon zich in de steek gelaten voelt. Beter bewerkstellig je dat de bewindspersoon zelf, gesterkt door een vernieuwd inzicht, de rug vervolgens recht kan houden tegenover zijn coalitiegenoten.” Keijzer-Baldé constateert dat bewindspersonen over het algemeen allang in de gaten hebben dat het venijn in de uitvoering zit. “Aan hen hoeven we weinig meer uit te leggen.” Als voorbeeld bij EZK noemt ze vaste-lasten-subsidie TVL voor ondernemers met omzetverlies, een onderdeel van het coronasteunpakket. “Deze regeling is onder hoge politieke druk snel ingevoerd, maar wel zo fraudebestendig mogelijk. Dat is allemaal goed doordacht en in software gemodelleerd dankzij het slim toepassen van data. Zonder samenwerking tussen beleid en uitvoering was dat niet gelukt. In korte tijd kon er grootschalig worden uitgekeerd. Maar starters hebben we niet mee kunnen nemen. Niet omdat we het hen niet gunnen, maar omdat de regeling dan niet uitvoerbaar was. Vanuit de Kamer kwam daar veel kritiek op. Toch heeft de bewindspersoon hieraan vastgehouden. We zijn bij de kern van het systeem gebleven en hebben ons er niet toe laten verleiden een onmogelijkheid in te bouwen. Het getuigt van kracht om er vast aan te blijven houden dat iets niet werkt. Ook dat is digitaal leiderschap.” Ontschotting Volgens hoogleraar International Business Désirée van Gorp aan Universiteit Nyenrode zou digitaal leiderschap er in de eerste plaats toe moeten leiden dat de aloude verticale structuren tussen de departementen worden losgelaten en ook de controlecultuur bij het Rijk. Van Gorps vakgebied is innovatie en digitalisering. Ze geeft onderwijs en trainingen aan bedrijven en overheden en geldt als een expert op het vlak van digitaal leiderschap. “We staan voor fundamentele maatschappelijke veranderingen, van de energietransitie tot mobiliteit en gezondheidszorg. Al deze opgaven behoeven ontschotting en integratie. Muren moeten geslecht, disciplines moeten meer samenwerken. Dat is een randvoorwaarde wil digitalisering maximaal effect hebben. Bij het Rijk wordt nog te veel in silo’s gedacht. Het valt te prijzen dat het thema I-besturing apart op de agenda staat, maar er moet nog veel gebeuren.” Digitaal leiderschap is geen project, stelt Van Gorp. “Het is niet zo van je sleept de organisatie door de digitale transformatie en daarmee staat het leiderschap. Het is nooit af, maar een continu proces om de juiste cultuur te creëren waarin mensen de flexibiliteit en de ruimte hebben om het beste uit zichzelf te halen en door verschillende silo’s heen samen te werken. Leiders moeten gevoelig zijn voor hun omgeving. Maar natuurlijk moeten leiders op cruciale momenten knopen door kunnen hakken en besluiten kunnen nemen, 66
67 Online Touch Home