juist in de digitaliseringsslag, anders blijven het duizenden bloemen die bloeien. Als je links of rechts kunt, moet er iemand zijn die de richting bepaalt en medewerkers vervolgens in hun kracht zet om die richting op te gaan.” Een dergelijke cultuurverandering realiseren is geen kleinigheid, geeft Van Gorp nog nadrukkelijk mee. Compliance-cultuur Wezenlijk in met name een organisatie als de overheid, is wat Van Gorp ‘psychologische veiligheid’ noemt. “Je moet af van de compliance-cultuur, die er alleen maar op is gericht dat mensen verantwoordelijk te houden voor hun daden, wat ertoe leidt dat je een cultuur krijgt waarin je een e-mail-trail probeert te construeren waarin je zo weinig mogelijk op daden aangesproken kunt worden. Zaak is dat je een omgeving creëert die inclusief is en waarin de bereidheid bestaat elkaar te helpen. En dat er een gezonde houding is tegenover fouten en falen en je een lerende overheid kunt zijn. Er moet een open conversatie binnen de organisatie zijn. Als je zo’n cultuur niet hebt, kun je geen digitaal leider zijn en komt er van innovatie, nodig voor digitalisering, niets terecht. In de digitaliseringsslag zullen onvermijdelijk fouten gemaakt worden, en daar moet je van kunnen leren. We hebben op dit moment genoeg affaires die het gevolg zijn van zaken te lang onder het tapijt schuiven.” De Toeslagenaffaire leert volgens Van Gorp dat de overheid altijd zeggenschap moet houden over het gebruik van algoritmes en data. “Dat gebeurt nu te weinig. Dat is technologie en daar gaan we ons niet mee bezighouden, redeneert men, dus dat besteden we uit. Je moet scherp op de randvoorwaarden toezien en deze samen met alle betrokken partijen opstellen. Daarin manifesteert zich digitaal leiderschap.” Heijblom en Keijzer-Baldé onderschrijven het betoog van de hoogleraar. “Het is erg makkelijk je op je eigen fort terug te trekken en alles zo te organiseren hoe jij dat het liefste wil. Dat is niet de manier waarop we bij het Rijk willen werken”, zegt Keijzer-Baldé over Van Gorps pleidooi voor ontschotting en integratie van departementen en disciplines. “Daar is digitaal leiderschap zeker onmisbaar voor”, beaamt ze. “Een gezonde houding tegenover fouten en falen betekent ook dat je een volgende keer nee moet leren zeggen als ambtenaar. Digitaal leider zijn houdt in dat je zo’n cultuur bevordert en stimuleert en mensen altijd serieus neemt. En ja, zoiets gaat inderdaad niet vanzelf.” Heijblom voegt toe: “Het is ook een kwestie van lef. De oogkleppen moeten af. Ook dat moet je als digitaal leider af kunnen dwingen.” Van Gorp benadrukt dat de Rijksoverheid voor grote uitdagingen staat. “Het politieke klimaat drukt een grote stempel op hoe veilig medewerkers zich voelen om zich ergens voor in te zetten. Beleid kan honderd graden draaien. Door deze inconsequentie kunnen ambtenaren kopschuw raken. Morgen kan het immers weer helemaal de andere kant opgaan. Daarom moet leiderschap consistent zijn. Leiders moeten sterk in hun schoenen staan en mensen veiligheid geven op de lange termijn. Alleen dan kun je als organisatie talent aantrekken en ook behouden. Anders gaan mensen op den duur ergens anders heen, want ze komen niet verder bij de overheid. Ik denk dat er nog veel potentieel bij de overheid zit dat door de compliance-cultuur niet tot wasdom komt.” Nummer 41, januari 2022 Hoogleraar Désirée van Gorp: “Muren moeten geslecht, disciplines moeten meer samenwerken. Dat is een randvoorwaarde wil digitalisering maximaal effect hebben.” 67
68 Online Touch Home