eruitziet. Dat vermindert de autonomie van werknemers behoorlijk, terwijl die een belangrijke voorwaarde is voor arbeidsvreugde.” Technologische vernieuwingen hebben ook invloed op drie andere ‘A’s’, legt ze uit: arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Het werk vergt bijvoorbeeld nieuwe vaardigheden van mensen of leidt ertoe dat medewerkers die voorheen op straat opereerden, meer taken achter de computer krijgen, met alle (fysieke) gevolgen van dien. De digitalisering die het mogelijk maakt om overal te werken, werpt vraagstukken op over de balans tussen werk en privé. Als het werk verandert door technologische innovatie, kan dit ook leiden tot wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden; niet alleen in salariëring, maar ook in allerlei secundaire arbeidsvoorwaarden. Op de arbeidsverhoudingen en het sociale klimaat heeft deze innovatie eveneens effect. “Door de techniek kan de samenwerking tussen mensen veranderen. Denk aan een Teams-omgeving, waarbij al je collega’s kunnen zien wat jij aan het doen bent. Als mensen weinig op kantoor zijn, beïnvloedt dat de onderlinge relaties en die met leidinggevenden. Innovatie kan er zelfs toe leiden dat een mens met een robot moet samenwerken. In sommige gemeenten ontvangt een robot, Pepper geheten, het publiek. Als jij achter een balie werkt, is Pepper je nieuwe collega.” Keuzes maken Het is de rol van HR, zegt Vermeeren, om al die gevolgen goed te helpen vormgeven. “In de omgeving van organisaties doen zich allerlei technologische ontwikkelingen voor. Daar moet een organisatie keuzes in maken: welke adopteren we, welke niet? Dat roept strategische vraagstukken op. Denk aan: moeten we bestaand personeel opleiden, trekken we nieuw personeel aan, gaan we functies opdelen in verschillende taken.” Uit het literatuuronderzoek dat Vermeeren en Dekker deden voor hun bijdrage aan het handboek, blijkt in ieder geval dat het effect van nieuwe technologie op het werk van medewerkers vooral afhankelijk is van de keuzes die worden gemaakt door en ín de organisatie. “Er is niet één uitkomst, geen goed of fout.” Vier soorten ‘fits’ Het gaat erom hoe de gemaakte keuzes worden vertaald naar de organisatie en haar systemen. Die moeten bij elkaar passen, benadrukt Vermeeren. Vier soorten ‘fits’ worden daarin onderscheiden. De eerste is een strategische. “De strategie en de vormgeving van de interne organisatie moeten bij elkaar passen. Een sterrenrestaurant en een McDonalds bijvoorbeeld zijn allebei succesvol, maar ze hebben een volstrekt andere organisatie.” De tweede fit is een interne. “Die betekent dat de instrumenten die je in een organisatie inzet, onderling goed op elkaar zijn afgestemd.” Vermeeren noemt opnieuw een voorbeeld uit de politiepraktijk (“Sorry, daar heb ik nou eenmaal onderzoek gedaan.”): “Het hoofddoel van de politie is: de veiligheid bevorderen. Dus is het van belang dat zij weet wat er in de samenleving gebeurt. Dat betekent dat de politie erbij gebaat is dat het publiek aangifte 26
27 Online Touch Home