tafel.” Een minstens zo beruchte valkuil is het ‘near completion effect’. “De rapportages van het project roepen het beeld op dat het project 90 procent gereed is. Doordat de metertjes op het dashboard de perceptie oproepen dat het einde in zicht is, blijft de organisatie bereid om de investeringen te doen in die laatste stappen. Totdat je er hardhandig achterkomt dat de afronding maar niet nadert en het project niet eens levensvatbaar is, laat staan 90 procent klaar. En dat iedereen zich heeft laten verblinden door dat percentage.” Dit soort mechanismen komt Nuijten ook bij de overheid tegen. “Je komt in een fuik terecht. Dat heeft vooral te maken met de omvang en complexiteit van de IT-projecten bij de overheid.” Over-optimisme Bij het Adviescollege ICT-toetsing heeft Nuijten samen met collega’s onderzoek naar grote en complexe IT-projecten bij de overheid gedaan. “We zijn op zoek gegaan naar de verborgen informatie in businesscases van projecten die iets vertelt over de manier waarop beslissingen worden genomen. In het onderzoek hebben we gezien dat er een verband is tussen woordgebruik en tegenvallers en overschrijdingen die later optraden in projecten. Vaak kom je in projectbeschrijvingen een soort ‘makelaarstaal’ tegen. Onbewust wordt over een nieuw systeem met heel andere woorden gesproken dan over het bestaande systeem. Een makelaar noemt een huis niet ‘klein’ maar ‘knus’ en een huis dat een bouwval is ‘een droom voor de doe-het-zelver’. Dat soort positief kleurende woorden zien we veel terug bij IT-projecten. De woordkeuze beïnvloedt sterk de beslissingen die bestuurders over zo’n project moeten nemen. Van belang is dat zij dit soort rooskleurige inschattingen herkennen.” Over-optimisme is niet slecht, stelt Nuijten, want het getuigt van een ondernemersmentaliteit. Maar de vraag is: past het wel bij de businesscase om een nieuw systeem zo de hemel in te prijzen, want de ervaring leert dat daar risico’s aan zijn verbonden. “Het liefst wil je dit in een zo vroeg mogelijk stadium van een project bespreekbaar maken, ook met de topmensen van de organisatie erbij. Niet om erop te wijzen dat zoiets verkeerd is, maar om te objectiveren en zichtbaar te maken wat voor mogelijke valkuilen er in een project zijn.” Veel IT-kennis kan ook schijnzekerheid met zich meebrengen, betoogt Nuijten. “Als er maar voldoende IT’ers en experts aan boord zijn, gaat het wel goed, is dan de gedachte. Maar daardoor ontstaat juist het gevoel van een hogere mate van controle over een situatie dan er feitelijk is, worden beslissingen roekelozer en worden er meer risico’s genomen. Projecten kunnen dan los van technologie flink ontsporen.” Juist de combinatie van psychologische kennis en kennis van informatietechnologie kan volgens Nuijten helpen projecten beter te managen. “Gelukkig is het mogelijk deze factoren, waarvan we nu wetenschappelijk hebben vastgesteld dat ze de drivers zijn voor op hol geslagen projecten, vroegtijdig zichtbaar te maken, zodat je eerder kunt bijsturen. Dat is extra waardevol als een project net is gestart, want dan kun je nog tijdig actie ondernemen.” Brede plaatje Topambtenaren meer IT-kennis bijbrengen is niet de enig juiste weg, meent ook Lineke Sneller, hoogleraar Bestuurlijke Informatiekunde aan Nyenrode Universiteit. De inbreng van bestuurders ligt volgens haar vooral bij 42
43 Online Touch Home