Nederlands English
Deze editie is verschenen in juni 2020

InGoverment juni 2020


Page 2
interview jo caudron over zijn bekroonde boek de wereld is rond de coronacrisis brengt een nieuwe toekomst snel Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Toen zijn boek De wereld is rond in april werd verkozen tot ‘Managementboek van het Jaar 2020’ liet de Vlaamse auteur Jo Caudron een digitaal vuurwerk ontsteken. In het juryrapport staat: ‘Deze auteur schuwt de grote thema’s niet, weet zeer helder te duiden wat er momenteel in de wereld gaande is, en smeedt vervolgens een volstrekt authentiek en vooral optimistisch toekomstplan.’ InGovernment sprak met hem over zijn toekomstvisie. Waarom heb je het boek De wereld is rond geschreven? ‘Ik bespeurde bij mezelf een nervositeit die neigt naar pessimisme. De huidige coronacrisis versterkt dat gevoel, alles staat op de helling, en we weten niet of hierna het leven even goed zal zijn als vroeger. Dit levert bij veel mensen een nostalgisch gevoel op dat gepaard gaat met onbegrip, wat kan omslaan in angst en woede – zeker als dat wordt aangewakkerd door politieke populisten. Er zijn veel onzekerheden, niet zozeer op de lange termijn, als wel in het hier en nu. In mijn boek richt ik de blik wat verder vooruit, naar 2030, en beschrijf ik drie ontwikkelingen die nu in een stroomversnelling komen. Ten eerste, veranderingen op het gebied van werk. De effecten van globalisering en robotisering leven maatschappelijk enorm. Mensen zien een gig economy ontstaan, waarbij iedereen op een hippe Deliveroo-fiets zit terwijl ze zich zorgen maken over het behoud van hun pensioenen. De tweede golf van verandering betreft duurzaamheid, waarbij ik denk aan het klimaat, maar ook aan leefbaarheid. ‘samenwerking is niet langer alleen wenselijk, maar onontkoombaar’ We zijn ons maatschappelijk zo gaan organiseren dat veel mensen zich constant moeten verplaatsen van woning naar werk en naar winkels. De huidige manier van stadsplanning met gescheiden functies loopt ten einde. Ik verwacht dat we anders gaan wonen, en dat steden en dorpen anders worden ingericht dan nu het geval is. De derde beweging gaat over mobiliteit, wat zichtbaar wordt in ons straatbeeld – met elektrische voertuigen, micromobiliteit en deelauto’s. Als je deze drie “stormen” combineert tot een metastorm, dan moet je constateren dat de uitdagingen groter zijn geworden, als2 mede de verbanden en relaties daartussen. Je kan de ontwikkelingen niet los zien van elkaar. Als we anders gaan wonen en thuiswerken dan heeft dat invloed op mobiliteit. Toch worden alle vraagstukken in silo’s besproken, en praten afdelingen onvoldoende met elkaar om met een toekomstplan te kunnen komen. Maar om tot een nieuwe toekomstvisie te komen, kan je niet anders dan deze onderwerpen in hun onderlinge samenhang te beschouwen. Samenwerking is niet langer alleen wenselijk, maar onontkoombaar.’ Waarom pleit je voor vooruitgangsoptimisme? ‘Omdat het mijn werk is om toekomstplannen te maken voor bedrijven, moet ik zelf natuurlijk ook wel in een betere toekomst geloven. Dat is een kwestie van de juiste instelling. Ik geloof in vooruitgang en een maakbare wereld – ik zie optimisme als mijn morele plicht. Sinds de verlichting beseffen we dat we onze situatie zelf kunnen verbeteren, en op websites zoals Gapminder zie je dat we positief evolueren. Toch zijn wij biologisch geprogrammeerd om angst te hebben voor onbekende situaties. Als je op je instincten navigeert, schieten onze hersenen terug in een verdedigingskramp. Negatieve berichtgeving in de media voedt dit, en sloganeske boodschappen van wereldleiders versterken dat gevoel. We zouden, als tegenwicht voor de positieve boodschap, ook een vorm van populisme moeten bedenken. Nu schrijf ik er een heel boek over, maar eigenlijk zou je ervoor moeten zorgen dat een positief toekomstverhaal net zo goed op een T-shirt of een petje past.’ Welke ontwikkelingen heeft de coronacrisis versneld? Miljarden mensen zijn in een situatie terechtgekomen waar er van de ene op de andere dag een compleet andere gedragsvorm moest worden gehanteerd – denk aan social distancing, thuiswerken en online-winkelen. De huidige crisis brengt beleidsdisciplines bij elkaar om de exit van de lockdown voor dichterbij jo caudron: ‘als je toch al wilde veranderen, dan heeft deze crisis de mogelijkheden daartoe enorm versneld’
Page 4
interview te bereiden en uit te voeren. Dat gevoel van momentum kunnen we breder binnen organisaties gebruiken. De coronacrisis versnelt de noodzaak tot integraal werken. Steden en gemeenten hebben de sleutel in handen voor de transformatie naar een post-coronaperiode. Als zij zich goed organiseren dan ontstaan nieuwe kansen voor wonen, werken en mobiliteit. Maak nu je binnenstad autovrij, stimuleer deel-mobiliteit en introduceer nieuwe oplossingen om wonen en werken te combineren in urban villages. Voorheen kostte dat ons tien jaar om in te plannen. Nu kunnen we onze aanpak intensiveren en versnellen. Zo heeft Brussel recent 40 kilometer wegen omgetoverd in nieuwe fietspaden. Het postcoronadenken heeft daar een beslissing versneld die al gaande was, en leidt tot structurele veranderingen waarbij veel disciplines betrokken waren. Vergelijk dat met de slingerbeweging van een pendule. De coronacrisis heeft ons naar een nieuwe realiteit “geslingerd”. Dat heeft ons een andere mentaliteit gebracht, functies zijn opeens veranderd. Als je nu helemaal terug wilt slingeren naar de oorspronkelijke situatie dan stuit je op veel weerstand bij mensen – dus dat kan niet. En als je toch al wilde veranderen, dan heeft deze crisis de mogelijkheden daartoe enorm versneld.’ ‘bedrijven die snel digitaliseren, lopen steeds verder voor op de rest’ Hoe zie jij de economie van de toekomst voor je? Onze huidige economie is volledig gebouwd op het produceren en verkopen van zo veel mogelijk spullen. Daar zit een grens aan, dus moeten we een nieuw economisch groeimodel ontwerpen. De huidige kwaliteit van spullen is niet gericht op de lange termijn. “Koop een nieuwe”, is het devies. Maar wat nou als de fabrikant eigenaar blijft van het product dat de consument als dienst kan gebruiken? Dan zal hij dit meer duurzaam gaan produceren, om zo lang mogelijk het gebruiksgenot te kunnen leveren. Als een auto bijvoorbeeld een miljoen kilometer zou kunnen rijden, dan is dat een duurzame investering die bovendien beter is voor de planeet. Hetzelfde geldt voor meubels, die kunnen net zoals vroeger wel honderd jaar mee. Ikea is al aan het experimenteren met het verhuren van meubels, dus de eerste stappen worden al gezet. Binnen dit nieuwe dienstenmodel is het bezit van spullen niet langer de voorwaarde voor gebruik. Overheden kunnen een landschap creëren waarin deze duurzame dienstenvariant wordt gestimuleerd. Denk aan het fiscaal bevoordelen van duurzame producten ten opzichte van producten met een korte levensduur. Of aan het afschaffen van fiscale voordelen voor auto’s, waardoor het minder aantrekkelijk wordt om verder van het werk te gaan wonen. Het is de rol van de overheid om ervoor te zorgen dat de nieuwe dienstenmodellen voor alle inwoners toegankelijk en divers zijn. De diversiteit van diensten versterken past niet in de generalistische aanpak van platforms van de bigtech-bedrijven, dus de 4 overheid zal daarop moeten gaan toezien. Vergelijk dit met de rol van een bibliotheek waarin alles verkrijgbaar is, ten opzichte van de rol van een boekwinkel die zich vooral richt op bestsellers. Welke rol spelen de bigtech-bedrijven bij nieuwe dienstenmodellen? ‘Bigtech-bedrijven – zoals Apple, Facebook, Google en Amazon – rollen wereldwijd hun businessmodellen uit, en laten weinig ruimte over voor concurrentie. Juist deze bedrijven hebben geprofiteerd van de coronacrisis. Corona is een “brandversneller” gebleken voor alles wat er toch al gaande was. De wereld digitaliseert, en onder aanvoering van bigtech is dat verder versneld, waardoor onze afhankelijkheid van deze bedrijven en diensten is toegenomen. In Europa gebeurt niks spannends – we hebben hier geen Facebook of Netflix. Misschien dat er een strategische impuls komt om onze eigen bigtech in Europa op te richten. Zeker gezien de diversiteit van standpunten, de financiële kaders en benodigde investeringen, denk ik niet dat Europa hier technologisch sterker uit zal komen. Ik zie eerder dat de bestaande bigtech-bedrijven nog sterker worden, maar dat hoeft geen probleem te zijn als we ze kunnen reguleren. Met de techniek van bigtech-bedrijven kan je perfect een lokale economie organiseren. Winkelen vindt al plaats op internationale platformen, zoals Shopify en Amazon. De lokale webshops die deze gebruiken, creëren daarmee werkgelegenheid en ze leveren belasting op. Vooralsnog richt bigtech zich alleen op groei en commodity’s. Dit biedt de kans om zelf diensten met een bijzondere toepassing te laten ontstaan in de lokale economie. We hebben daarbij de verantwoordelijkheid om onszelf te beschermen, tegen cybercriminelen, maar ook tegen de overheden zelf. Niemand wil dat er gekken toegang krijgen tot onze data, dus databescherming is belangrijk. Tegelijkertijd moet je pragmatisch zijn en erkennen dat veel mensen er niet om malen. Corona werkt ook hier als brandversneller, want als we in het najaar een nieuwe coronagolf krijgen met een lockdown tot gevolg, waar kiezen we dan voor? Als super surveillance via camera’s met gezichtsherkenning een technische oplossing bieden, dan zullen veel mensen uit pragmatisme hiermee instemmen.’ Welke invloed heeft nieuwe technologie op de toekomst van werk? ‘Bedrijven die snel digitaliseren, lopen steeds verder voor op de rest. Laten we toe dat banen worden vervangen door machines, die met de inzet van artificial intelligence (AI) taken steeds beter uitvoeren? Kijk naar de banken waarvan de medewerkers na uitstroom niet meer door mensen worden vervangen. Dat is een cut-off strategie gericht op integrale vervanging van banen door machines. Door inzet van machines wordt het werk wel efficiënter en minder foutgevoelig, maar tegelijkertijd ook onpersoonlijker. De variant waar ik liever op wil inzetten is de shave-off strategie. Laat een machine alleen de taken uitvoeren waarin deze beter is, en investeer de besparing die je hiermee doet in mensgerichte taken waarvoor nu de tijd ontbreekt. Een arts heeft bijvoorbeeld twaalf minuten spreektijd per patiënt. Als de diagnose op basis van AI kan worden gesteld dan ontstaat er meer tijd voor dat gesprek. Dit vraagt wel om een positieve focus op nieuwe oplossingen in plaats van op besparingen en aandeelhoudersbelang. Als nieuwe technologie bijvoorbeeld kassa’s overbodig maakt, zijn er geen kassières meer nodig in een kledingwinkel. Laat je die dan uitstromen of zet je hen bij de pashokjes om mensen te helpen met mode-advies? Veel werk heeft zowel een technisch als een menselijk aspect, waarbij de technologie altijd de mens dient te ondersteunen en nooit compleet autonoom kan zijn. In de toekomst hebben we robot-herders nodig die de technologie begeleiden, en de uitkomsten daarvan vertalen naar mensen toe. Ik zie vooral de voordelen van gecombineerde oplossingen waarbij mens en machine elkaar versterken, en denk dat de reactie van de overheid hierop een belangrijke beleidskeuze is die richting geeft aan de nieuwe economie.’ ‘creëer je eigen urban village waarin de functies samenkomen die voor jou van belang zijn’ Hoe zie jij de toekomst voor je van het wonen in urban villages? ‘We hebben een aantal basisfuncties – zoals wonen, werken en mobiliteit – jarenlang lineair ontwikkeld, dus in gescheiden kolommen met een begin en een eind. Door toenemende mobiliteit raken functies gescheiden, maar dat model werkt niet als je kijkt naar aspecten op het gebied van duurzaamheid, mobiliteit en vereenzaming. We hebben vooral plekken gecreëerd waar er alleen wordt gewoond óf gewerkt. Gemeentebesturen die verticale steden bouwen, vol monotone hoogbouw met enkel een woonfunctie, vernietigen de leefbaarheid op de lange termijn. Je moet mensen niet op elkaar stapelen, en ze daarmee dwingen om zich telkens te verplaatsen om te gaan werken of winkelen. Een stad vol mono-functies is dodelijk – streef liever naar heterogene, gecombineerde functies. Kernidee van de urban village is dat wij de wereld weer functioneel rond maken, door functies niet langer te scheiden maar te verbinden en zo de cyclus te sluiten. Samenwerken is met nieuwe technologie overal mogelijk; eenieder kan ergens werken zonder daar fysiek aanwezig te hoeven zijn. Het aantal niet-noodzakelijke verplaatsingen kunnen we beperken, net zoals dat nu in coronatijd het geval is. Dat moeten we behouden. We moeten vooral investeren in het aangenaam verplaatsen, binnen de plaats waar we wonen, door juist daar de werkfuncties te activeren.’ Hoe kunnen we een stap vooruit zetten in het post-coronatijdperk? ‘Alles wat we doen, doen we binnen een systeem waarover we ook zelf een mening mogen ventileren, en waar we op democratische wijze zaken aan kunnen veranderen. Ik wil het anti-denken afzweren en meen dat de overheid daarin een rol kan spelen door kaders te stellen en ontwikkelingen aan te jagen in plaats van af te remmen. Uiteindelijk heeft iedereen de verantwoordelijkheid om de slingerbeweging van zijn of haar eigen pendule in de gaten te houden. Hoe ver slingeren we vooruit naar een nieuwe werkelijkheid, en hoe ver staan we toe dat we terugschieten naar de oude wereld? Laten we de steden weer teruggeven aan de mensen die daar wonen, en hen helpen met het verwijderen van onmogelijkheden die transformatie in de weg staan. Richt je eigen leven opnieuw in met de bouwstenen van vandaag. Dat is tegelijkertijd de zwakste plek van dit toekomstplan, want veel mensen weten wel dat ze niet terug kunnen gaan naar het verleden, maar ze weten nog niet waar hun toekomst ligt. Toch heeft iedereen zelf een beslissing te nemen. Creëer je eigen urban village waarin de functies samenkomen die voor jou van belang zijn.’ Meer weten? Het boek ‘De wereld is rond’ is onder meer verkrijgbaar via de website www.dewereldisrond.be/ Jo Caudron: ‘Laat een machine alleen de taken uitvoeren waarin deze beter is, en investeer de besparing die je hiermee doet in mensgerichte taken waarvoor nu de tijd ontbreekt.’ 5
Page 6
interview hugo aalders blikt terug op tweeënhalf jaar uitvoering en beleid onlosmakelijk verbon Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Arenda Oomen, fotograaf Hugo Aalders start op 1 juli als directeur dienstverlening bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB). De afgelopen tweeënhalf jaar was hij directeur bij VNG Realisatie. Hoe kijkt hij terug op deze periode? Wat is er gelukt, en welke lessen uit de gemeentelijke wereld neemt hij mee naar de SVB? Otto Thors in gesprek met Hugo Aalders. Is de achterstand van de gemeentelijke dienstverlening op het bedrijfsleven wat ingelopen? ‘De kloof is nog steeds erg groot. Inwoners zijn gewend om vandaag iets te bestellen en dat morgen in huis te hebben. Dat verwachtingspatroon stellen ze niet bij in het contact met de overheid. Toch worden er nog steeds veel diensten traditioneel aangeboden, of het nu gaat om een vergunning of een paspoort. Daarbij moeten we dus nog flinke stappen zetten om een confrontatie met teleurgestelde burgers te voorkomen. Dat vraagt om een radicaal herontwerp, in de volle breedte, van zowel onze IT als onze informatievoorziening. De bestuurlijke aandacht dwaalt regelmatig af naar andere vraagstukken – die trouwens ook belangrijk zijn. Er is wel meer aandacht voor specifieke thema’s, zoals datagericht werken of inclusieve dienstverlening om kwetsbare burgers beter tegemoet te komen via het bestaande dienstenaanbod. Dat is belangrijk, maar het gaat hierbij vaak om experimenten of om een oplossing voor een kleine groep burgers, terwijl het onze ambitie zou moeten zijn om de dienstverlening voor alle burgers op een hoger peil te brengen. Ik vind die ambitie wel terug in woorden, maar onvoldoende in daden. Als je daarmee niet aan de slag gaat, krijg je een veeg uit de pan van burgers – die zich dan negatief zullen gaan uitspreken, klachten zullen indienen en bezwaarschriften gaan schrijven. En dat zou, als we niet adequaat handelen, het imago van gemeenten kunnen schaden. Dus voor mij staat de urgentie om het beter te doen nog steeds overeind.’ Wat zijn de belangrijkste lessen van de afgelopen twee jaar samen organiseren? ‘Ik denk dat samen organiseren als aanpak en de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) als kader, nu wat prominenter op de agenda staan. Gemeenten erkennen dat we die slag nooit gaan maken als we het niet met elkaar doen. De kunst van samen organiseren is om collectieve belangen te 6 behartigen, te bepalen wat daarvoor nodig is, en om samen oplossingen te ontwikkelen – en om de participatie daarbij zo flexibel mogelijk te bevorderen. Goede voorbeelden, zoals de informatiekundige visie Common Ground, waren nooit gelukt zonder een gezamenlijke aanpak waaraan de VNG dan kennis en kunde toevoegt. Door veel tijd aan de voorkant van een oplossing te besteden, kan je aan de achterkant de toepassing ervan versnellen. Neem de standaard-verwerkersovereenkomsten die door alle gemeenten worden gebruikt, of het GGI-netwerk dat een beveiligd landelijk datanetwerk biedt aan gemeenten en gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Het is onze taak om gemeenten te groeperen rondom vraagstukken die men gezamenlijk oplost, zonder voor iedereen het instapmoment te bepalen. Ben je er nog niet aan toe, dan mag je later instappen – als je maar instapt! Wat ik gezien heb is dat veel gemeenten hetzelfde probleem ervaren, maar dat hun vertreksituatie verschilt. Als je één bepaald moment om in te stappen verplicht stelt dan gaat het mis, het tempo moet kunnen verschillen.’ ‘maar we moeten uitkijken dat we niet voor de gemeenten gaan denken, want dat kunnen ze prima zelf’ Doen alle gemeenten al mee aan de gezamenlijke uitvoering? ‘Er zijn momenteel ongeveer 150 gemeenten actief betrokken bij onderwerpen die deel uitmaken van de GGU. Daar binnen zien we een harde kern van 50 meestal wat grotere gemeenten die overal in voorop lopen, en een groep van ongeveer 100 gemeenten die actief participeren omdat het onderwerp hun aanspreekt of omdat ze er vanuit hun netwerk bij betrokken zijn. Ook is er een groep van ongeveer vng realisatie onderling nden hugo aalders: ‘ de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering is niet verplicht, maar ook niet vrijblijvend.’
Page 8
interview 200 gemeenten die meefietsen in het peloton. GGU-oplossingen zijn meestal geen plug and play-toepassingen, dus moet je er zelf ook nog iets aan doen. Vooral bij kleinere organisaties is dat echt een probleem. Als ik met hen spreek – bijvoorbeeld tijdens een werkbezoek aan een kring van gemeentesecretarissen – dan blijkt dat de noodzaak om bij de GGU aan te haken ook voor hen groot is, maar dat ze beseffen dat ze hun capaciteit maar eenmaal kunnen inzetten. Ze zien wel bruikbare producten, maar hun aandacht wordt volledig in beslag genomen door andere onderwerpen.’ Hoe stimuleer je het gebruik van die gezamenlijke oplossingen? ‘De Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering is niet verplicht, maar ook niet vrijblijvend. Alle gemeenten betalen eraan mee, en stellen gezamenlijk de prioriteiten vast. Het huidige portfolio richt zich vooral op de bedrijfsvoering en informatievoorziening. Dat sluit niet altijd aan op de lokale agenda van gemeenten, waar momenteel de grote thema’s domineren zoals de energietransitie, het klimaatakkoord, de Omgevingswet en de uitdagingen binnen het sociaal domein. Generieke oplossingen krijgen pas meerwaarde als je ziet wat je er binnen een domein mee kan bereiken. Een mooi voorbeeld daarvan is het Ketenbureau i-Sociaal Domein dat het berichtenverkeer tussen zorgverleners en 355 gemeenten optimaliseert. Dit draagt uiteindelijk bij aan lagere lasten, waardoor we meer capaciteit aan de zorgtaken kunnen besteden. Dat is een aanpak die we bij meer vraagstukken zouden moeten organiseren. We hebben in de GGU-kadernota een eerste stap gezet door de GGU-prioriteiten te koppelen aan de belangrijkste beleidsthema’s. Dat is noodzakelijk, want anders krijg je niet de aandacht die je nodig hebt, en blijft de GGU een bijzaak van drie euro per inwoner.’ ‘we verleggen de focus van incidentele kleine projectjes naar meerjarige trajecten’ Heeft VNG Realisatie voldoende focus aangebracht in haar dienstenaanbod? ‘Ik denk dat de focus nog wel wat scherper kan, en dat we best wat kritischer mogen zijn over ons portfolio. Waar ik wel trots op ben, is dat we nu een aantal meerjarige vraagstukken structureel financieren. Daarmee verleggen we de focus van incidentele kleine projectjes naar meerjarige trajecten, waaraan we structureel kunnen bijdragen. Wij zijn adviseurs die samen met professionals van gemeenten oplossingen zoeken voor maatschappelijke vraagstukken. Met het oog op de toekomst zou ik zeggen: kies drie grote thema’s, en ga daarmee aan de slag. Kies binnen het sociaal domein voor zorg, werk, inkomen en schulden. En binnen het fysiek domein voor de Omgevingswet en energietransities, en in het algemeen voor informatieveiligheid. Ik zie een uitgestoken hand bij de beleidsdomeinen, dus denk dat deze rol weg8 Hugo Aalders: ‘Voor mij staat de urgentie om het beter te doen nog steeds overeind.’ gelegd is voor de uitvoering, en dat de organisatie daar wel klaar voor is. Er werken bij VNG Realisatie ongeveer 275 mensen, waarbij we de weg zijn ingeslagen om met meer eigen mensen in loondienst te gaan werken. Dat zijn er nu ongeveer een kwart, maar we willen doorgroeien. Daarvoor was er eerst meerjarige financiering nodig, en die is er nu.’ Is het gelukt om VNG Realisatie te positioneren als netwerkpartner? ‘Als ik terugkijk, zie ik dat gemeenten de laatste jaren zelf meer initiatief nemen en de agenda bepalen. Dat betekende dat we eerst een stapje terug moesten doen, en niet meer ongevraagd alles voor de gemeenten mochten invullen. Toen ik in 2018 instapte was ik daarom terughoudend, en heb ik vooral geluisterd naar de wensen van leden. Nu we tweeënhalf jaar verder zijn, vragen vooral grotere gemeenten ons om weer samen met hen een heldere koers uit te stippelen. Dat doen we natuurlijk graag, maar we moeten oppassen dat we niet voor de gemeenten gaan denken, want dat kunnen ze prima zelf. We stellen vooraf met gemeenten de koers vast en gaan deze vervolgens bij het Rijk, de ketenpartners en de leveranciers bepleiten. Dat vraagt om wat stevigheid van de VNG, zoals het College van Dienstverleningszaken dat ook van ons vraagt. Een sterkere centrale koers leidt vast wel tot wat gemor, maar als we iets willen bereiken, moeten we soms de gelederen sluiten. Als wij niet als één sector collectief opereren, worden gemeenten uit elkaar gespeeld. En dan is de VNG geen betrouwbare partner meer, en ben je niet langer een interessante gesprekspartner voor marktpartijen. Gemeenten zijn bij het vormgeven van hun dienstverlening in hoge mate afhankelijk van leveranciers die daarvoor grote investeringen moeten doen. Om die investeringen waar te maken moet je als sector betrouwbaar zijn en eenduidige afspraken kunnen maken. Leveranciers kijken het liefst naar een centrale partij die namens alle gemeenten een afspraak met ze maakt. Of ze dat bij alle onderwerpen willen is overigens nog maar de vraag. Een goed voorbeeld hiervan is het groeipact Common Ground. Wel denk ik dat dit pact nog meer lading moet krijgen. Als we ons na de eerste testcases meer gaan richten op de primaire processen wat betreft het gebied van Burgerzaken of Werk & Inkomen, dan denk ik dat het gesprek met de markt nog wel eens spannend kan worden. De meerwaarde van onze inzet zal de komende jaren moeten blijken. Nu de uitgangspunten en kaders zijn vastgesteld, komt het er in de uitvoering op neer of we slagen in onze opzet. Of dat gaat lukken weet ik niet, maar zouden we ons beperken tot het bevestigen van de status quo dan zou dat tot minder innovatie, groei en kostenbesparing leiden. En dat wil ik voorkomen.’ Wat is de belangrijkste les die je meeneemt van VNG Realisatie naar de SVB? ‘Ik ben aangenaam verrast over de kwaliteit en het doorzettingsvermogen dat ik bij gemeenten heb aangetroffen. Er is veel potentieel en urgentiebesef. Gemeenten leunen niet achterover, maar beschikken over een enorm potentieel aan gedreven professionals. Daar kijk ik met bewondering naar. Hoe complex is het om grote opgaven samen te organiseren en de juiste richting ervoor te bepalen? Met goede intenties, goede mensen en urgentie alleen kom je er niet. We moeten het bestuurlijke en het ambtelijke domein met elkaar verbinden. De beste keuze voor de GGU was om zowel een bestuurlijk College van Dienstverleningszaken, als een ambtelijke Taskforce in te richten. Daarmee bieden we een platform aan beide gremia, bestuurders en de ambtelijke top. Met die combinatie kan je het verschil maken, die formule neem ik mee als ik bij VNG wegga.’ ‘we moeten het bestuurlijke en het ambtelijke domein met elkaar verbinden’ Wat wens jij gemeenten en je opvolger toe nu je afscheid neemt? ‘Ik wens dat de uitvoeringspraktijk nog prominenter op de beleids- en bestuursagenda van de VNG komt. De gemeentelijke uitvoering kan meer verbonden worden met de kennis in de beleidsdirecties. Uitvoering en beleid zijn onlosmakelijk verbonden. Dat vraagt vooral om veel bereidheid tot samenwerking en het tonen van begrip voor elkaars situatie. Als ik bij de SVB aan de slag ga, ben ik straks verantwoordelijk voor het verzorgen van de uitkeringen aan miljoenen mensen. Het urgentiegevoel wat betreft goede dienstverlening die bijdraagt aan maatschappelijke vraagstukken neem ik mee. Het mooie is dat ik hiervoor straks zelf aan de lat sta, dus doe ik het daar niet goed dan kan ik alleen maar mezelf erop aankijken.’ Welke resultaten levert de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering op? De Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) is bijna drie jaar bezig. Nadat de eerste jaren zijn gebruikt om een gezamenlijke beweging te mobiliseren, intenties te concretiseren en de eerste initiatieven te ontwikkelen met kleinere groepen gemeenten, is nu de fase aangebroken van verbreding en opschaling. Veel GGU-proposities zijn beproefd, en zijn te gebruiken door gemeenten die de gezamenlijke ontwikkelingen slim volgen. Een breed scala aan activiteiten die voor gemeenten bijdragen aan financiële besparingen en kwaliteitsverbeteringen wordt gezamenlijk uitgevoerd. Denk daarbij aan de collectieve ontwikkeling van data-dashboards, wat voor individuele gemeenten maanden kan schelen aan uitzoekwerk en kosten voor externe inhuur. Of kostenbesparing door de gezamenlijke inkoop van Gemeentelijke Telecommunicatie (GT). Kwaliteitsverbetering wordt onder meer mogelijk via de gezamenlijke ontwikkeling van standaarden voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet, via protocollen voor implementatie van nieuwe wetgeving, en via IT-componenten waarmee de Common Ground kan worden gerealiseerd. In de Kadernota GGU is aangegeven op welke activiteiten in 2021 de nadruk zal liggen, en welke meerwaarde dit zal opleveren voor de gemeentelijke uitvoeringspraktijk. De Kadernota GGU is beschikbaar op de website van VNG Realisatie. 9
Page 10
artikel stand van webcare 2020 slimme technologie bij klantcontact Tekst: Daphne Hachmang, onderzoeker bij het Lectoraat Human Communication Development (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen), en Arne Keuning, adviseur digitaal klantcontact bij strategisch adviesbureau Upstream Hoe bieden organisaties hun webcare en andere vormen van digitaal klantcontact aan? Deze vraag en de antwoorden daarop van Nederlandse profit­ en non­profitorganisaties staat centraal in het onderzoek naar de stand van het digitale klantcontact anno 2020. Dit artikel brengt de belangrijkste bevindingen in kaart. D e vijf kanalen die door de meeste Nederlandse organisaties worden ingezet voor digitaal klantcontact zijn e-mail, contactformulier op de website, Facebook, Twitter en Instagram. De inzet van WhatsApp en Instagram blijft sinds 2016 groeien, en die worden daarmee voor steeds meer organisaties tot een vast onderdeel van de kanalenmix. Ook bij live chat zien we een toename in het gebruik ten opzichte van 2018. ook in 2020 blijken er vaak meerdere afdelingen betrokken bij digitaal klantcontact Het besluit van WhatsApp om vanaf december 2019 het ‘persoonlijk’ gebruik van WhatsApp door organisaties niet meer toe te staan, heeft diverse (non-profit-)organisaties doen besluiten om met WhatsApp te stoppen en bijvoorbeeld over te stappen op live chat. De meest voorkomende redenen om via sociale media met een organisatie contact te onderhouden, zijn het stellen van een vraag, uiten van een klacht, bedanken of het geven van een compliment of tip. Ondanks het beeld van de sociale media als een ‘klaagmuur’, is het aantal klachten dat er binnenkomt slechts tien procent van de totale communicatie. minder mandaat bij non-profit Bij het beantwoorden van de binnenkomende berichten hebben medewerkers in het grootste deel van de organisaties een volledig mandaat bij het oplossen van klantvragen en -problemen. Dit mandaat hangt af van de situatie of het onderwerp. Opvallend is wel dat medewerkers bij non-profitorganisaties veel vaker eerst een andere afdeling (moeten) raadplegen. Ook in 2020 blijken er vaak meerdere afdelingen betrokken bij het digitale klantcontact. De afdelingen Klantenservice en Communicatie worden veruit het vaakst genoemd als afdelingen die zelf een digitale interactie met de klant hebben. Opvallend is dat Communicatie vaak genoemd is in zowel een uitvoerende als ondersteunende rol. Over het onderzoek Sinds 2012 onderzoeken Daphne Hachmang van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN) en Arne Keuning van Upstream of Nederlandse organisaties digitaal klantcontact hebben en, zo ja, hoe en hoe structureel dit gebeurt. Ze vullen elke editie van het onderzoek aan met de nieuwe ontwikkelingen. Zo zijn chatbots en andere vormen van slimme technologieën tot een vast onderdeel van het onderzoek geworden, en is daar in 2020 voice assistance aan toegevoegd. In het onderzoek van 2020 richten de onderzoekers zich op webcare en op de andere vormen van digitaal klantcontact die door organisaties worden ingezet. De term ‘digitaal klantcontact’ wordt gebruikt als verzamelnaam om dit bredere onderzoeksgebied aan te duiden. Als er in het onderzoek wordt gesproken over de ‘klant’, dan bedoelen de onderzoekers daarmee ook de burger, inwoner, bewoner, huurder, het lid, et cetera. 10 slimme technologie méér ingezet Anno 2020 zet ruim een kwart van de Nederlandse organisaties een vorm van machine assistance in. Chatbots lijken daarbij het meest populair te zijn. Net als in de vorige editie wordt machine assistance veelal ingezet op de website en bij live chat. In vergelijking met 2018 hebben de inzet van chatbots en intelligente assistenten een groei doorgemaakt. Een praktijkvoorbeeld is de onlangs gelanceerde chatbot Gem op de website van de gemeente Dongen. Gemeenten en partners werken samen met de VNG aan deze overheidsbrede chatbot, die straks als virtuele assistent op de websites van meerdere gemeenten de burger de weg zal wijzen binnen de overheid. leven. Veel belangrijke informatie en dienstverlening van instanties, zoals de gemeente, bank, verzekering of het pensioenfonds, is digitaal geworden, en daardoor voor ouderen soms lastig bereikbaar. Via ANBO en SeniorWeb ontvingen ouderen 10.000 slimme speakers. Deze helpen inmiddels vele ouderen thuis met bijvoorbeeld vragen over hun AOW. via anbo en seniorweb ontvingen ouderen 10.000 slimme speakers toekomst van menselijk en digitaal klantcontact voice assistance voor ouderen in project zilver Een interessant initiatief van onder andere Achmea, ANBO, Google en SVB is Project Zilver. Ze onderzoeken daarin hoe voice assistance ouderen het beste kan helpen in hun dagelijks Ondanks de groei van de inzet van machine assistance bij het digitale klantcontact verwachten organisaties dat deze groei eindig is. De meerderheid van de respondenten is er verder van overtuigd dat er géén moment gaat komen waarop de meeste klantcontacten geautomatiseerd afgehandeld worden. Maar men verwacht ook niet dat de antwoorden van kunstmatige intelligentie (AI) in de komende jaren qua formulering en inhoudelijke accuraatheid beter gaan worden dan de antwoorden van medewerkers. De verwachtingen van de inzet van slimme technologieën zijn echter wel de ‘hypefase’ voorbij. Meer weten? Download het onderzoek naar de Stand van Webcare 2020 op www.upstream.nl/stand-van-webcare-2020 11
Page 12
interview ambtenaren moeten ru wat moet gebeuren in gesprek met aankomend vdp-voorzitter jorinde ter mors jorinde ter mors ‘ als vdp vinden we het belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven’ uimte zoeken om te doen Tekst: Marcel Bril, journalist in opdracht van A&O fonds Gemeenten Beeld: Sjors Massar, fotograaf Jorinde ter Mors is directeur Publiekszaken van de gemeente Utrecht en aankomend voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). In dit interview deelt zij haar inzichten over de vraag hoe je de dienstverlening kunt veranderen. D irect maar even helder over de (gemeentelijke) dienstverlening van nu. Jorinde ter Mors: ‘Ik vind dat met name de digitale dienstverlening echt onder de maat is bij gemeenten en andere overheden. Daar moeten we snel en goed werk van maken.’ Het gaat Ter Mors niet alleen om de grote stromen van diensten en producten, maar zeker ook om de kwetsbare inwoner met ingewikkelde problematiek: ‘Die weet ons het moeilijkste te vinden en die wordt niet zelden slecht bediend. Bijvoorbeeld een inwoner die een probleem heeft met de opvoeding van z’n kind, schulden heeft, geen werk heeft of geen zorg nodig heeft die niet wordt ingevuld. Dat zijn geen vreemde, excentrieke figuren. Ze worden doorlopend van het kastje naar de muur gestuurd. Als je bij de zorg begint, dan kom je zeker niet vanzelf ook bij de uitkering uit en als je bij de uitkering begint, dan komt het onderwijs niet vanzelf op je pad. Dat praat allemaal en werkt vaak langs elkaar heen en het wordt nog erger als je dan ook nog de SVB, DUO of de Belastingdienst nodig hebt. We proberen nu als gemeenten dat gat zo goed mogelijk te dichten, maar eigenlijk moet je dat probleem bij de wortel aanpakken. Goed – en door de inwoner geregisseerd – informatie delen en bij elkaar brengen.’ waardevol gesprek Hoe breng je informatie bij elkaar? Ter Mors: ‘Daarbij kijk ik vooral naar de Common Ground. Als je daar als inwoner toestemming voor geeft, kan de overheid alle informatie bij elkaar halen die relevant is. Wil je dat niet, dan doen we het niet. Maar ik denk dat de meeste mensen dat graag willen, zeker als je zelf kunt aangeven wat je wel en wat je niet wilt laten delen. Dan kan de gemeente je inkomenssituatie, je zorgvraag, de onderwijssituatie van je kinderen en je laatste belastingaangifte naast elkaar leggen, om maar eens bij het voorbeeld te blijven. Hierdoor ontstaat een completer beeld en kun je vervolgens een heel waardevol gesprek voeren. In plaats van de inwoner vooral als postbode van het ene naar het andere loket te sturen, waardoor je zo een half jaar verder bent. Als je kind thuis zit, omdat het op school niet loopt, dan is een half jaar echt heel lang. Hetzelfde geldt voor schulden: hoe langer je er niets aan doet, hoe moeilijker het is om het op te lossen. Het is allemaal niet nodig.’ Dit is niet morgen geregeld, stelt Ter Mors: ‘We moeten bescheiden beginnen. Als overheid zouden we moeten zeggen: “Ik kan je probleem niet oplossen, maar ik kan er in ieder geval wel voor zorgen dat ik geen problemen voor je maak en dat ik je bestaande probleem niet erger maak.” En dat doen we nog steeds veel te vaak wel.’ regels een beetje buigen Een waardevol gesprek voeren en inwoners op een goede manier bedienen of doorverwijzen, betekent soms afwijken van bestaande procedures, vindt Ter Mors. Dan komen er meteen de zorgen: is er dan geen sprake van willekeur, als de regels niet voor iedereen hetzelfde gelden? ‘Theoretisch is dat zo, wanneer je een regel een beetje gaat buigen. Aan de andere kant is dat ook niet waar, want regel 1 is: we mogen als overheid de inwoner niet in de problemen brengen. Deze staat wat mij betreft boven alle regels. We hebben niet het recht om een ander onrecht aan te doen. Dus als onze regels dat wel doen, dan doen wij iets niet goed. Doorgaan is dan fouter dan naar die regel kijken, naar de eigenlijke reden waarom we die regel hebben gemaakt. Het gaat mij om de omkering. Het is niet onze plicht om regels en procedures te volgen, maar het is onze plicht om ervoor te zorgen dat wij mensen niet verder in het putje duwen.’ Ter Mors noemt een paar voorbeelden. ‘Van een gezin dat het huis uitgezet dreigt te worden omdat ze een relatief kleine boete niet kunnen betalen. De bekende druppel in de emmer. Begin dan met het oplossen van die boete en zet de mensen niet op straat, want dan wordt de schade alleen maar groter. Of het voorbeeld van mensen die – bijvoorbeeld vanwege een scheiding – tijdelijk geen adres hebben, maar wel kunnen aantonen wie ze zijn: weiger die mensen geen papieren, omdat ze geen adres kunnen opgeven.’ ‘En ten slotte de mantelzorger die oma in huis wil halen zodat ze niet naar een verpleegtehuis hoeft. Daarvoor is een dakkapel nodig, maar volgens de standaardregels mag dat daar niet. De regel is goed; je wilt ervoor zorgen dat er geen wildgroei ontstaat waar dan de buren weer last van hebben en dus maak je daar een standaardregel van. In dit geval kan de 13
Page 14
interview gemeente het anders doen door met de buren in gesprek te gaan over de specifieke situatie, hun belangen te bespreken en samen te kijken of je een oplossing vindt. Normaal doe je dat nooit: da’s veel te arbeidsintensief, dus maak je gewoon een procedure en die zegt in dit geval: “nee, gaat niet gebeuren”. Als je teruggaat naar de réden van de procedure en je houdt een open gesprek met de belanghebbenden, kun je de situatie uitleggen en dan komt er wellicht uit: gewoon doen. Dan heb je eigenlijk niet iets gedaan wat tegen de regels is, want je hebt nog steeds de belanghebbenden beschermd tegen het feit dat iemand denkt “ik doe in een gekke bui maar een dakkapel”. Je hebt iedereen gehoord, er is geen bezwaar, de gemeente heeft ook geen technisch bezwaar en dan kan het dus wel. Het is alleen een beetje bewerkelijk om dat voor iedere dakkapel te doen. Dus gooi de procedures en regels niet weg, die gaan enorm vaak goed en besparen heel veel werk. Maar het gevaar zit in die uitzonderingen waar je met de procedure tot het verkeerde resultaat komt.’ niet gênant Kortom: de ruimte zoeken, de individuele mens zien, maar niet klakkeloos zomaar processen aan de kant zetten. Het vraagt een andere houding van medewerkers, maar dat hoeft niet al te ingewikkeld te zijn, aldus Ter Mors: ‘Als je het hebt over de verandering bij het personeel, zie ik daar eerder een geleidelijke weg, dan een abrupte en heel grote verandering. Ik merk dat medewerkers daar helemaal geen spectaculaire opleiding voor nodig hebben. Het zijn dezelfde mensen die we nu ook aan de telefoon, de sociale media en aan de balie inzetten; die het leuk vinden én de tijd hebben om ervoor te zorgen dat iemand echt gehoord, gezien en op maat geholpen wordt. Ook, en misschien wel júíst als er meerdere afdelingen of overheidsinstanties bij betrokken zijn. Je hebt ook nog wel – net als bij elke verandering – ergens tien, vijftien procent die zo’n manier van werken persoonlijk niet leuk vindt. Nou die doet het gewoon niet.’ Lachend: ‘Vind ik ook goed. Ik heb ook heel veel werk waar die flexibiliteit en interactie met inwoners veel minder nodig is. Kwestie van werk handig verdelen.’ Ter Mors benadrukt: ‘De medewerker van de toekomst heeft meer competenties nodig, maar als die medewerker die competenties niet heeft en die ook niet kan ontwikkelen dan is dat geen diskwalificatie. Het zijn allemaal team efforts en bij teams zijn er geen twintig identieke mensen. Dus als er een paar tussen zitten die denken “dat empathische gedoe, hou eens op”, no worries, gewoon taken en rollen wat aanpassen. Natuurlijk is dat bij een grote gemeente makkelijker dan bij kleinere, maar dan nog: niet iedereen hoeft de hele dag interactie met de inwoner te hebben. Dat moet je ook bespreekbaar maken: niet iedereen is overal goed in. Er zijn mensen die echt een kei zijn in het zorgvuldig verwerken van – ik noem maar wat – verhuizingen en dan komt er af en toe een geval boven borrelen waarvan je zegt: dat kan eigenlijk niet, daar moet eigenlijk iemand even achteraan bellen. Ik vind het helemaal niet gênant dat je 99 procent van je werk bikkelgoed doet en dat je dat telefoontje waar je tegenop ziet gewoon bij je collega neerlegt en zegt: “wil je dat even oplossen”. Lekker doen! Doe niet iets waar je gewoon slecht in bent of pukkeltjes van krijgt. Het is niet zo moeilijk, het hoeft niet eens een taakverschuiving te zijn.’ eigen smoel Vanuit de Vereniging Directeuren Publieksdiensten zijn er bijeenkomsten en worden ervaringen uitgewisseld rondom de vraag hoe ambtenaren sensitiever om kunnen gaan met inwoners. Maar de vereniging is ook bezig met een technisch spoor: ‘Neem de chatbot. Als een inwoner om drie uur ’s nachts iets wil met de overheid, waarom zou je wachten totdat er toevallig een medewerker achter de telefoon zit?’ Bouwen en onderhouden is technisch complex. Ter Mors: ‘Als we het met een aantal gemeenten in één keer ontwikkelen, kunnen we zorgen dat de grote bulk gewoon goed neer wordt gezet en door iedereen gebruikt kan worden. Als VDP vinden we het dan wel belangrijk dat iedere gemeente de laatste vijf of tien procent op maat kan maken, om zo’n toepassing een eigen “smoel” te geven, want de ene gemeente wil bijvoorbeeld “je” zeggen, de andere “u”. De ene werkt op afspraak, de andere niet. Zorg wel dat die ruimte er ook is, maar maak de grote basis sámen, op de fundering van de Common Ground. Met name op het hele ICT-front is er geen kans meer dat gemeenten dat zelf allemaal kunnen. Daar zie je echt wel een grote verandering.’ corona Ook de coronacrisis kan bijdragen aan veranderingen. In ieder geval biedt deze periode waardevolle informatie, zegt Ter Mors. Bij de gemeente Utrecht ziet ze dat bepaalde processen ineens bijna geheel digitaal gedaan worden door inwoners: ‘Nu de fysieke dienstverlening sterk werd teruggedraaid zie ik verhuizingen voor bijna honderd procent digitaal binnenkomen. Er is dus nauwelijks sprake van een digitale drempel. Er zijn maar weinig landen met een zo hoge internetpenetratie als Nederland. Toch hoor ik vaak het argument dat 30 tot 35 procent van de inwoners digitaal onvoldoende vaardig is. Hoe wonderlijk is het dan dat bijvoorbeeld Google rekent met drie procent van de Nederlanders die die basisvaardigheden mist. Ik weiger dan ook te spreken over mensen die onvoldoende digitale vaardigheden hebben, want daar zit het probleem vaak helemaal niet. Maar wij zetten onze bureaucratische analoge processen online in plaats van een goed en gebruiksvriendelijk onlineproces te maken. En ja, dat 35 procent van de inwoners onvoldoende bureaucratische vaardigheden hebben, dat verbaast me niet. En die zou je ook helemaal niet nodig moeten hebben. Je hoeft ook niets van logistiek of betaalsystemen te weten om online spullen te bestellen, te betalen en keurig thuisbezorgd te krijgen. Dus het is aan ons, aan de overheid om dat op te lossen, en niet aan de inwoner.’ 14 artikel op weg naar een nieuwe wereld vanuit welke waarden willen wij de toekomst vormgeven? Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) heeft samen met het A&O-fonds Gemeenten en Team Zeelenberg de korte film Op weg naar een nieuwe wereld gemaakt. Deze productie is een vervolg op de film Wisselende wereldbeelden (die al meer dan 60.000 keer is bekeken) en is geschreven nog voor er überhaupt sprake was van een coronacrisis. D e film schetst een toekomstige, complexe wereld waarin samenwerken, communiceren en kennis delen centraal staan. Als gevolg van ons streven naar vooruitgang bevinden we ons in een systeemcrisis waarin het systeem zich steeds vaker tegen zijn oorspronkelijke doel keert. Verandering is onontkoombaar, dus moeten we problemen oplossen door anders te denken en wendbaar te worden. We hebben daarbij ambtenaren nodig die buiten de gebaande paden durven te treden om mensen die vastlopen in het systeem verder te helpen. De film stelt de vraag vanuit welke waarden wij de toekomst willen vormgeven en of we de ruimte durven te nemen om anders te denken en te experimenteren. Dat kan door structuren los te laten, minder aan regels vast te houden en meer in lossere kaders te denken. Om wendbaar te worden, moet ieder van ons verantwoordelijkheden nemen en samenwerken, waarbij we moeten vertrouwen op de expertise van anderen. Niet het individu maar het collectief staat daarbij voorop. Alleen in gezamenlijkheid vinden we een nieuw richtinggevend verhaal. De film is bedoeld als aanjager van discussie tijdens bijeenkomsten over de toekomstige ontwikkeling van mens, team en organisatie. We nodigen je van harte uit om de film te delen met collega’s en te gebruiken om het gesprek over verandering in te leiden. Meer weten? De film Op weg naar een nieuwe wereld is beschikbaar via www.aeno.nl/nieuwewereld
Page 16
essay het tijdperk van de vos bouwstenen voor een nieuw integraal dienstverleningsconcept Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Maxim Thors, tekenaar In 2021 wordt er een nieuw integraal dienstverleningsconcept ontwikkeld onder regie van de VNG. Het doel is om, met de gemeentelijke dienstverlening, te blijven aansluiten op de continu veranderende verwachtingen en behoeften van inwoners. Dat is een grotere ambitie dan het op het eerste gezicht lijkt, want veranderende verwachtingen en behoeften houden zich doorgaans niet aan de grenzen van afdelingen, diensten of organisaties binnen het publiek domein. Bovendien loopt de overheid niet voor op de commerciële dienstverleners, dus het pad is al deels met hoge verwachtingen geplaveid. Welke bouwstenen horen er thuis bij een nieuwe dienstverleningsvisie voor de overheid? In dit artikel alvast een voorzet op een discussie die na de zomer zal losbarsten. J e zou een visie kunnen vergelijken met een ‘doordachte toekomstvoorspelling’, waarbij de metafoor van de vos en de egel het speelveld inkleurt. Deze metafoor is gebaseerd op een citaat uit een oud Grieks gedicht van Archilochus. ‘De vos weet vele dingen, maar de egel weet één groot ding.’ Egels twijfelen niet, hebben één groot idee, en presenteren dat idee via platte uitspraken over de toekomst waarbij complexiteit wordt gebagatelliseerd. Vossen twijfelen wel en kijken naar data die helpen om te begrijpen hoe de wereld in elkaar zit, waarbij ze componenten willen samensmelten waarvan het algemeen aanvaard is dat die geen relatie met elkaar hebben. Bij de verkenning van een nieuwe visie op dienstverlening kunnen we ons gedragen als egels of als vossen. Om een perspectief te bepalen, beginnen we met een terugblik op voorgaande visies. Want om te weten waar je naartoe wilt, moet je begrijpen waar je vandaan komt. Veel kernwaarden van publieke dienstverlening vinden hun oorsprong in voorgaande visies waarbij doorgaans één transitielijn dominant was. Het kan zo maar zijn dat jouw organisatie – als een egel – al jaren bezig is met die ene transitielijn uit het verleden, zonder dat het einde daarvan in zicht lijkt te komen. de vos weet vele dingen, maar de egel weet één groot ding twintig jaar dienstverlening in retrospectief Als we twintig jaar terugspoelen, treffen we een gemeentelijke overheid aan waarin elk vak zijn eigen afdeling heeft, en elke afdeling zijn eigen dienstverlening aanbiedt. Om het 16 vrij betreden van alle gangen binnen het gemeentehuis tegen te gaan, werd het centrale balieconcept geïntroduceerd. Veel gemeentehuizen zijn verbouwd, waarbij een centrale publiekshal werd ingericht en de vakafdelingen achter slot en grendel verdwenen. Tegelijkertijd lanceerde het landelijk programma Overheidsloket 2000 een digitale productencatalogus (PDC), waardoor er een integraal overzicht ontstond van de ruim 300 gemeentelijke producten en diensten. Dat was wel even schrikken, aangezien het aanbod zo versnipperd bleek dat allereerst harmonisatie van productinformatie noodzakelijk was. Daarna moesten we ‘de knip’ bepalen in het werkproces, waarmee het onderscheid werd gemarkeerd tussen de frontoffice en de backoffice. De frontoffice werd optimaal ingericht voor de generieke diensten, en de vakafdeling bleef het domein van specifieke dienstverlening. Onder de vlag ‘Gemeente heeft Antwoord’ werd deze tweedeling geformaliseerd en ontstonden de eerste klantcontactcentra (KCC) als organisatie-eenheid door de frontofficetaken van vakafdelingen over te dragen aan deze nieuwe afdeling. Voor het beheer van de PDC werd een webredactie aangesteld die doorgaans uit een of enkele eenzame medewerkers bestond. Tegelijkertijd werden vakafdelingen samengevoegd tot gemeentelijke diensten, wat ook een tweedeling in ontwikkelrichtingen markeerde: enerzijds het KCC dat zich richt op de optimalisatie van de generieke dienstverlening, en anderzijds de diensten die zich richten op integraal en opgavegericht werken. De aandacht voor dienstverlening binnen de diensten wordt weer aangewakkerd door de decentralisaties van taken binnen het sociaal en fysiek domein. Nieuwe offline-dienstverleningsvormen, zoals sociale wijkteams en gebiedsmanagers, doen daarmee in de backoffice hun intrede. Deze dienstverleningsvormen bestaan naast het KCC, maar hebben onderling weinig contact. Naarmate de digitale dienstverlening belangrijker wordt, groeien de webredacties uit tot volwaardige newsrooms die ook de sociale media monitoren en webcare verzorgen. Om op basis van een integraal klantbeeld te kunnen opereren, neemt de vraag naar data toe. Datalabs schieten als paddenstoelen uit de grond, maar houden een sterk experimenteel karakter. Dat komt onder meer omdat de benodigde data opgesloten zitten in allesomvattende ICT-systemen. Om deze data te bevrijden uit de ICT-systemen is de informatiekundige visie Common Ground uitgewerkt, en wordt de gemeentelijke samenwerking onder het motto ‘samen organiseren’ versterkt. Daarbij neemt de focus op innovatie toe, en worden kansrijke experimenten opgeschaald voor een breed gebruik in alle gemeenten. Met de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU) organiseren en financieren gemeenten samen nieuwe oplossingen op het gebied van dienstverlening en digitalisering. Koplopers inspireren slimme volgers en het peloton past beproefde oplossingen toe. een nieuwe visie op basis van oude principes biedt hooguit een lofzang op de mislukkingen uit het verleden waar staan we nu? Op basis van twintig jaar dienstverlening valt het vooral op dat onze inspanningen zich richten op de manier waarop we de bestaande dienstverlening aanbieden. Het productaanbod zelf is niet wezenlijk veranderd. Wel is de beweging gemaakt van decentraal naar centraal, van specifiek naar generiek, van gevarieerd naar geharmoniseerd, van offline naar online, van functioneel naar innovatief en van individueel naar gezamenlijk. Het is goed mogelijk dat een organisatie in een van deze transities is blijven steken en die mantra als een egel blijft herhalen, terwijl de wereld om ons heen niet stil heeft gestaan. Maar een transitie dient vooral bij te dragen aan een actuele doelstelling. Naarmate doelstellingen door de tijd worden ingehaald, is het voortzetten van die transitie zinloos. Dat betekent dat bij het ontwikkelen van een nieuw integraal dienstverleningsconcept de neiging stevig moet worden onderdrukt om oude zienswijzen continu te hergebruiken. Een nieuwe visie op basis van oude principes biedt hooguit een lofzang op de mislukkingen uit het verleden. Niet doen dus! Een toekomstgerichte visie moet vooral een wenkend perspectief bieden dat energie geeft, en mensen binnen en buiten de organisatie motiveert om bij te dragen. de bouwstenen In retrospectief keren vier bouwstenen telkens terug die het fundament onder een nieuwe visie kunnen bieden. Ten eerste de interactie tussen inwoners en overheden, die nu voornamelijk binnen het KCC is georganiseerd. Ten tweede de communicatie waarmee inwoners worden geïnformeerd en betrokken bij maatschappelijke ontwikkelingen, die nu voornamelijk binnen de newsroom is georganiseerd. Ten derde de informatie die overheden nodig hebben om transacties te ondersteunen en analyses uit te voeren, die onder meer binnen het datalab is georganiseerd. Ten slotte de innovatie die nodig is om aansluiting te houden bij een digitaliserende samenleving, die veelal programmatisch wordt georganiseerd. Deze vier bouwstenen dragen bij aan universele kernwaarden voor dienstverlening, zoals ‘eenvoudig’, ‘inzichtelijk’, ‘betrokken’ en ‘behulpzaam’. De manier waarop we de bouwstenen tot op heden benutten, is echter te eenzijdig. De innovatie-, informatie- en communicatiefunctie worden vooral ter ondersteuning ingezet van de interactiefunctie. De egel domineert. Binnen een nieuw integraal dienstverleningsconcept zouden we deze bouwstenen gelijkwaardig moeten benaderen en als vier autonome ontwikkelingen, gericht op regie en service bij de eindgebruiker, moeten inzetten. De vos betreedt het toneel. Op basis van een slimmer gebruik van de informatiefunctie kan bijvoorbeeld de noodzaak tot interactie afnemen of wegvallen. Denk aan data-analyse die preventieve dienstverlening mogelijk maakt, of aan innovatieve meldingen die traditionele vergunningensystemen overbodig maken. De ene bouwsteen staat dus niet langer ten dienste van de andere, maar biedt binnen zichzelf ruimte voor nieuwe oplossingen. Een nieuwe visie is gebaat bij de pluriforme werkelijkheid die de 17
Page 18
essay vos ziet, niet bij de simplistische uniformiteit waar de egel al jaren in gelooft. hoe dan? Bij het uitwerken van een pluriforme visie op dienstverlening beschrijven we verschillende transitielijnen naast elkaar, en onderdrukken we de neiging om deze telkens met elkaar in verband te brengen. Daarmee voorkomen we simplificaties zoals ‘digitalisering om mensgericht te werken’. Met belabberde digitalisering komt dat doel namelijk geen stap dichterbij, wat niet wil zeggen dat digitalisering op zich een slecht idee is, aangezien de foutgevoeligheid in de processen kan afnemen – maar dat is een ander doel. Als we als de vos leren denken, kunnen we in een nieuw integraal dienstverleningsconcept alle relevante transitielijnen naast elkaar een plaats geven. Daarbinnen kunnen we zowel aspecten een plaats geven waar al aan wordt gewerkt, als nieuwe uitdagingen introduceren (zie kader). een nieuwe visie is gebaat bij de pluriforme werkelijkheid die de vos ziet, niet bij de simplistische uniformiteit waar de egel al jaren in gelooft Vier transitielijnen Interactie heeft betrekking op houding (waarbij zaken aan bod komen als klantherkenning, relatiemanagement en mensgerichte competenties), verwachtingen (denk aan klantreizen, klantbehoefteonderzoek en klanttevredenheidsmetingen) en toegang (denk aan omnichannel, selfservice en chatbots). Communicatie heeft betrekking op signaleren (denk aan zaken zoals online-mediamonitoring, newsrooms en feedbackloops), mobiliseren (zoals netwerkanalyses, participatie en buurtlabs) en betrekken (zoals contentstrategie, visualiseren en reputatiemanagement). Informatie heeft betrekking op dashboards (zoals internet of things, databeheer en visualisaties), datalabs (chief data officers, gegevensbescherming en hackathons) en data-zelfbeschikking (digitale ethiek, datageletterdheid en digitale identiteit). Innovatie heeft betrekking op agenderen (denk aan zaken zoals trendanalyse, focusgroepen en investeringsagenda’s), samenwerken (intervisie, interne mobiliteit en innovatienetwerken) en experimenteren (designsprints, proofs of concept en smart city’s) 18 als we de dienstverlening echt willen veranderen, moeten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan ten slotte Als we de dienstverlening echt willen veranderen, moeten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan. Digitalisering is geen middel om oude logica te optimaliseren, datagestuurde inzichten uit het verleden bieden geen garanties voor de toekomst, innovatie op procesniveau leidt niet tot digitale transformatie, en mensgerichte communicatie lost niets op als we inwoners empathisch uitleggen dat iets heel erg ingewikkeld is. Juist door de veelzijdigheid van ons vakgebied te omarmen, kunnen we meerdere transitielijnen naast elkaar uitwerken. Daarvoor moeten we samenwerken met sleutelfiguren binnen andere diensten en disciplines, zoals de Chief Information Officer, Chief Data Officer en Chief Customer Officer. Het zou best eens kunnen dat daar nog een egel tussen zit die het eigen gelijk bepleit. Maar als je het mij vraagt is het tijdperk van de vos aangebroken. Meer weten? Reageren op dit artikel van Otto Thors is mogelijk op zijn LinkedIn pagina. colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 4 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
Deze editie is verschenen in mei 2020

InGovernment mei 2020


Page 2
interview marleen stikker over het nieuwe normaal ‘ laten we onze maats intelligentie aanspr Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Marleen Stikker stond in 1993 stond aan de wieg van het internet. Als bedenker van De Digitale Stad ontwikkelde ze de eerste gratis toegangspoort tot een virtuele internetgemeenschap. Ze is medeoprichter van onderzoeksinstituut Waag en pleit voor actief burgerschap door open, eerlijke en inclusieve technologie te ontwikkelen. Hoe kijkt zij aan tegen de digitale overheid tijdens en ook na de coronacrisis? Welke positie heeft de overheid in een digitale samenleving? ‘Het lijkt er soms op dat de overheid op de samenleving neerkijkt, alsof men van bovenin de piramide het bordspel bepaalt. Men heeft die positie echter alleen maar omdat de samenleving haar soevereiniteit deels overdraagt om bepaalde collectieve zaken te regelen. We moeten anders leren kijken naar de overheidspositie. Onze representatieve democratie stoelt op een maatschappelijke democratie waarin we samenleven. Het is niet zo dat de overheid moet leiden en dat de samenleving moet volgen, maar juist andersom. Daar ging het bij de digitalisering ook al mis. ‘ we spreken over het digitaliseren van de overheid, in plaats van digitalisering van de samenleving’ We spreken over het digitaliseren van de overheid, in plaats van digitalisering van de samenleving. Er is een enorm gat geslagen tussen de digitale samenleving en de overheid die zichzelf digitaliseert, en die publieke middelen besteedt aan haar eigen processen en loketten. Maar al het andere digitale – elk apparaat, elke dienst – is eigendom van private marktpartijen die onbelemmerd winst maken, dus waar de overheid geen enkele zeggenschap over heeft. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) biedt weliswaar een zwaarbevochten juridisch kader, maar de capaciteit om overtreders te vervolgen ontbreekt, getuige de tsunami aan rechtszaken die in Ierland niet worden opgepakt tegen bedrijven zoals Google. Het probleem is dat de samenleving de overheid wel het vertrouwen geeft, maar dat die overheid de markt onvoldoende reguleert, met als gevolg dat markt2 partijen de wetten overtreden die onze vrijheid zouden moeten beschermen. Ik zie dat als de verwaarlozing van het publieke domein. De maatschappij kan heel veel zelf, maar toch stelt de overheid nauwelijks middelen beschikbaar voor maatschappelijk initiatief in het digitale domein. Ik wil dat we dit maatschappelijk kapitaal beter gaan benutten.’ Met welk doel zou de overheid moeten innoveren? ‘De output-indicatoren die we momenteel voor innovatie gebruiken, zijn achterhaald en in de toekomst onbruikbaar. Ik maak me grote zorgen over de miljarden in het fonds dat minister Hoekstra nu beschikbaar stelt, om de economische crisis vanwege de coronapandemie tegen te gaan. Kern van dat fonds is het verdienvermogen van Nederland. Maar wat is verdienvermogen? In de definitie van de minister is dat enkel gericht op bedrijven, patenten en intellectueel eigendom. Dat is een hele klassieke denkwijze over wat goed is voor een land, en alleen gericht op onze concurrentiepositie tegenover China en Silicon Valley. Een miljardenfonds, gericht op het behoud van banen om het bruto nationaal product (bnp) te optimaliseren, is ontzettend kortzichtig. Kijk bijvoorbeeld naar de gezondheidszorg, waar een enorme hoeveelheid patenten de innovatie verhinderen. Moet innovatie altijd tot welvaart leiden? Of is het denkbaar dat we door innovatie bepaalde kosten niet meer hoeven te maken? Dat iets wat nu veel geld kost, door slim te investeren in innovatie, straks geen geld meer kost. De investeringen die we nu doen voor onze toekomst, moeten navolgende generaties inlossen. Ik zou willen dat we als land inzetten op transformatieve innovatie, met heldere doelen zoals de sustainable development goals van de Verenigde Naties. Voer het gesprek over de doelen die je wilt bereiken, in plaats van over de sectoren die je wilt versterken. Als je publieke middelen in bedrijfstaktransformatie investeert, moeten de tschappelijke reken’ marleen stikker: ‘ je hebt een minister voor digitalisering nodig, zoals er ook een minister van financiën is’
Page 4
interview opbrengsten daarvan ook publiekelijk beschikbaar zijn. Als we nu start-ups financieel ondersteunen die binnenkort worden opgekocht door grote bedrijven uit China, de Arabische Emiraten of de VS, dan is dat een desinvestering. Investeer liever in het openstellen van kennis in het publieke domein, zodat er nieuwe bedrijvigheid kan ontstaan. Zo krijgt de samenleving een beter rendement van onze investeringen.’ Heeft digitalisering bij de overheid wel voldoende prioriteit? ‘Digitalisering wordt toegepast bij alle vraagstukken, dat kan tegenwoordig niet anders. Wat dat aangaat ben ik benieuwd naar de adviezen van de Commissie Digitale Toekomst, die uitspraken doet over hoe volksvertegenwoordigers beter met digitaliseringsvraagstukken kunnen omgaan. Ik denk dat je hierin als overheid structureel hoort te investeren. Als er een minister of wethouder voor digitalisering wordt benoemd, dan mag je ook een commissie inrichten met alle bijbehorende ambtelijke ondersteuning en expertise. Dat zou de professionalisering van dit onderwerp enorm ten goede komen. Volgens mij heb je een Minister voor Digitalisering nodig, zoals er ook een Minister van Financiën is. Alles heeft een financieel aspect, dus moet er altijd een gesprek zijn met de Minister van Financiën. Datzelfde zou ook moeten gelden voor digitalisering. Elk ministerie of beleidsdomein zou het gesprek moeten aangaan met het Ministerie van Digitalisering, waar de generieke kennis over digitalisering aanwezig is.’ ‘ de inzet van open algoritmes en open data is het nieuwe normaal’ Hoe beoordeel jij de Common Ground-beweging bij gemeenten? ‘Dat is een ontwikkeling waar ik heel blij mee ben. De filosofie om data bij de bron op te slaan, uit de applicaties te bevrijden en niet oneindig te kopiëren, steun ik volledig. Ik ben ook blij dat gemeenten zijn gaan samenwerken, bijvoorbeeld om de gedwongen winkelnering bij leveranciers tegen te gaan. Het is toch raar dat gemeenten maar uit twee partijen kunnen kiezen, en ontzettend veel geld aan licenties kwijt zijn. Als deze licenties in open source worden omgezet, en gemeenten hun capaciteit, kennis en kunde versterken, dan betekent dat een enorme bezuiniging op de ICT-kosten. Grote monolithische programma’s bij de overheid werken meestal niet, dus ik snap heel goed dat je de Common Ground niet in één klap landelijk uitrolt. Ik geloof in een gezamenlijke aanpak, waarbij een kopgroep oplossingen ontwikkelt die door slimme volgers worden toegepast. Dit is het nieuwe normaal wat mij betreft. Je moet niet langer zeggen: “het is een aardig idee dat we gaan verkennen”. Je moet het gewoon doen. Maar laten we eerlijk zijn – gemeenten hebben hun ICT de afgelopen vijfentwintig jaar op zijn beloop gelaten. Reken erop dat je nu vijfentwintig jaar nodig hebt om dat weer te repareren. Het is heel diep in de ICT-infra4 structuur misgegaan, dus dat kan je niet zomaar even herstellen. Daar gaan gemeenten jaren over doen, en daarbij zijn snelheid, acceptatie en adaptatie noodzakelijk. Begin bijvoorbeeld met het opnemen van open source als standaard in de aanbestedingsprocedures. In de praktijk verdwijnt de term open source nog wel eens uit de documentatie, omdat juristen denken dat er daarmee partijen worden uitgesloten van deelname aan een tender. Maar open source sluit juist niemand uit – het omgekeerde is waar! Als goede informatiekundige ambities stranden bij juridische afdelingen, gaat er ergens in dat proces iets mis. We moeten meer samenspel krijgen tussen disciplines, want de inzet van open algoritmes en open data is het nieuwe normaal. Met het in stand houden van de oude wereld bevorder je een ongezonde relatie tussen gemeenten en marktpartijen, waarbij we de afhankelijkheid door vendor lock-in onnodig blijven voeden. We moeten doorbraken forceren en ons aan die lock-in ontworstelen. De criteria en principes daarvoor zijn bekend – nu moeten we er nog naar gaan handelen. Er is een virtuele publieke ruimte nodig, vergelijkbaar met de Digitale Stad die ik in 1993 ontwikkelde. Daarbij mogen we meer gebruiksgemak niet inruilen voor minder veiligheid. Dat vraagt om expertise bij ontwikkelaars en ontwerpers. Goede ontwerpers hebben we in Nederland en Europa wel in huis, maar de beste bureaus worden vaak opgekocht door Silicon Valley.’ Hoe behouden we goede ontwikkelaars en ontwerpers voor de publieke zaak? ‘Ik denk dat het GOV.UK-model ook voor Common Ground zou kunnen werken. Jonge mensen met goede basiskennis en expertise willen geen ambtenaar worden, dus creëer voor hen een nieuwe rol. Organiseer het netwerk tussen de organisaties in, niet binnen één organisatie – dat past niet bij de creatieve omgeving waar ontwikkelaars en ontwerpers zich thuis voelen. Bied ook ruimte aan andere werkvormen en een werkomgeving die daarbij aansluit. Beproef gebruikerservaring, experimenteer met design, onderzoek gedrag, bevraag aannames, en organiseer kritische tegenspraak binnen de overheid zelf. De overheid moet het samen doen met de samenleving, niet voor de samenleving. De overheid vervult een cruciale rol in de volgende generatie internet. Daar ontstaan veel kansen, schaar je daarachter en investeer daarin – want dan kom je sneller tot nieuwe oplossingen. Trek dus niet alles naar binnen, maar stap uit die vendor lock-in en benader het als een interdisciplinaire opgave, waarbij iedereen mee mag kijken. Klap het proces open! Net zoals we de impact op het milieu via een milieueffectrapportage in kaart brengen, zouden we effectrapportages moeten maken voor technologische innovaties. Doel daarvan is dat we niet alleen het eerstelijnsvraagstuk oplossen, gericht op de korte termijn en functionele toepassing. Maar ook de tweede- en derdelijnseffecten doorrekenen, gericht op de langere termijn en op de invloed die iets heeft op ons gedrag.’ Hoe kijk jij naar innovaties zoals datagestuurd werken, smart city’s en digital twins? ‘Er is zo veel problematisch aan dat jargon. Het idee dat je in een digital twin alle processen kan vangen in een digitale variant is onjuist. Je creëert hoogstens een nieuwe werkelijkheid naast de bestaande. Als je deze datawereld als vertrekpunt neemt voor je handelen dan gaat het mis. Veel ambities qua datagestuurd beleid en voorspellende datamodellen struikelen over vooroordelen, eenzijdige aannames en een op wenselijk gedrag gebaseerd mensbeeld. ‘ begin dus altijd met gewenst gedrag vast te stellen, niet met het definiëren van een functie’ Er is te weinig tegenspraak binnen overheden die deze ontwikkeling ter discussie durven te stellen. De fanfare waarmee datagestuurd werken en digitalisering bij de overheid worden gepromoot, zorgt ervoor dat mensen het gevoel krijgen dat ze er niet tegen mogen zijn. De veronderstelling dat datagestuurd beleid betere inzichten oplevert dan praktijkervaringen of gesprekken met mensen, gaat uit van de gedachte dat data een objectieve, effectieve en efficiënte vertaling zijn van de werkelijkheid. Met dit soort techno-solutionisme creëren we juist nieuwe problemen, want data en algoritmen zijn niet objectief. Laten we ook eens nadenken over welke informatie de samenleving zelf nodig heeft om zich te kunnen verweren tegen bepaalde ontwikkelingen. De toename van citizen science-projecten, waarbij mensen zelf data verzamelen om standpunten te onderbouwen, is in dat opzicht een welkome ontwikkeling die de overheid best mag versterken.’ Hoe kijk jij naar de inzet van digitale technologieën bij het indammen van COVID-19? ‘Samen met andere burgerrechtenorganisaties hebben we uitgangspunten opgesteld voor het ontwikkelen van een corona-app, hoewel deze uitgangspunten ook breder toepasbaar zijn. Belangrijk is te bepalen voor welk scenario je een app ontwikkelt. Van welk gedrag ga je uit? Wil je burgers de suggestie geven dat zij met de app weer onnadenkend kunnen doen wat zij altijd al deden? Of moet een app juist hulpmiddelen bieden die intelligent gedrag bevorderen? Dat laatste is een heel ander uitgangspunt. De belangrijkste vraag voor de corona-app lijkt te zijn overgeslagen. We moeten niet zozeer de instituties als wel de mensen ondersteunen in hun dagelijks leven, zodat de zorgsector niet overbelast raakt. Begin dus altijd met gewenst gedrag vast te stellen, niet met het definiëren van een functie. Want dan ga je verkeerde Marleen Stikker: ‘Ik geloof in een gezamenlijke aanpak, waarbij een kopgroep oplossingen ontwikkelt die door slimme volgers worden toegepast’ 5
Page 6
interview dingen doen, en geef je geen antwoord op het vraagstuk waar we voor staan. Ik mis het maatschappelijk gesprek over de beoogde situatie. Welk gedrag hoort erbij? Welke scenario’s voor afschalen hebben we bedacht? Als we dat weten kunnen we pas nadenken over een app die daaraan bijdraagt. Begrijp me niet verkeerd: ik ben niet tegen apps! Maar ik ben wel tegen de eenvoudige veronderstelling dat technologie het coronaprobleem even oplost.’ ‘ ik heb ervoor gepleit om een open proces te doorlopen en om open source expliciet op te nemen als randvoorwaarde’ Heb jij vertrouwen in de corona-oplossing die Google en Apple samen ontwikkelen? ‘Ik kijk daar met argwaan naar. Maar als deze partijen samen in beweging komen, kan ik wel roepen dat we dat niet willen, maar dat heeft geen enkel geen nut. Dat zij nu ook het DP-3T-protocol omarmen en een gedecentraliseerd systeem zonder centrale database nastreven, ervaar ik als een positieve tendens. Ook bij Big Tech zijn er mensen die proberen het goede te doen. Ik maak me wel grote zorgen over de function creep – wat wil zeggen dat de informatie die nu voor dit publieke doel wordt verzameld, later ook beschikbaar komt voor andere partijen of commerciële doeleinden. Gebruikers klikken na installatie van een app toch wel op akkoord, dus een opt-in-keuze kan je niet serieus nemen als beschermingsmaatregel voor onze privacy in de toekomst.’ Wat kunnen we leren van de recente ervaring met de coronaapp? ‘Toen het Ministerie van VWS de ontwikkeling van een corona-app aankondigde, heb ik ervoor gepleit om een open proces te doorlopen en om open source expliciet op te nemen als randvoorwaarde. Dat proces vormt het begin van een hele interessante dynamiek. Zo vond er een openbare bevraging plaats – in plaats van gesprekken in achterkamertjes – met de eis om de broncode vrij te geven. Marktpartijen met een eenzijdig commercieel businessmodel die dat niet gewend zijn, vielen daarmee door de mand. Doordat Code for NL de broncode heeft bekeken en becommentarieerd, werd het duidelijk dat er veel consensus is over de eisen waaraan de data moeten voldoen. Zo hoeft er geen centrale data-opslag plaats te vinden, maar is een versleutelde decentrale data-opslag op je eigen telefoon een betere oplossing. In navolging van Duitsland, waar de hacker-beweging zich hard heeft gemaakt om het PEPP-PT-systeem te gebruiken, is dit in Nederland ook gebeurd. Wat mij opviel, is dat er zo veel expertise in de samenleving aanwezig is om de overheid te helpen de juiste keuzes te maken. Eigenlijk zouden we zo elke nieuwe aanbesteding openbaar moeten doorlopen – dat levert veel meer inzichten op. We moeten nog maar zien of de corona-app er komt, maar de ervaring die we hebben opgedaan met dit open proces is geweldig leerzaam geweest.’ Op welke manier komen we uit de intelligente lock-down? ‘Er is gekozen voor een intelligente lock-down, waarbij de verantwoordelijkheid bij de burger zelf ligt. Dat vind ik heel mooi, en dat lijkt mij ook de oplossing voor na de coronacrisis. We moeten vertrouwen op intelligent gedrag en onze sociale intelligentie aanspreken. Het grootste gevaar is dat we dit gaan begeleiden met een overmacht aan drones en kunstmatige intelligentie. Als je daarvoor kiest dan neemt de sociale intelligentie af en ga je gewenst gedrag outsourcen naar technologie. De daarbij behorende inperking van privacy en autonomie in een surveillance-staat zegt veel over wat voor een soort samenleving we willen zijn. Daar maak ik me het meeste zorgen over. ‘ we moeten vertrouwen op intelligent gedrag en onze sociale intelligentie aanspreken’ Laten we toch onze maatschappelijke intelligentie aanspreken. Als er weer activiteiten plaatsvinden, ontmoeten mensen elkaar en komt er opnieuw een samenspel tot stand. Stel mensen in staat om dat zelf te organiseren, benut de grass roots. We moeten niet denken in uitersten, want de overheid is niet verantwoordelijk voor onze leefwereld. Tussen onze leefwereld en de institutionele wereld bevindt zich een tussenlaag. Ik noem dat de middle ground, en zie daar een rol voor buurttuinen, theaters en sportverenigingen. Stel die in staat om het goede te doen door nu niet alleen te focussen op technologie, maar juist te investeren in maatschappelijke initiatieven.’ Meer weten? Voor de uitgangspunten voor het ontwikkelen van een corona-app, zie www.veiligtegencorona.nl Voor het PEPP-PT-protocol (Pan-European Privacy-Preserving Proximity Tracing), zie: www.pepp-pt.org/ 6 artikel never waste wat a good crisis is het nieuwe normaal na de coronacrisis? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Sinds medio maart hebben we te maken met een intelligente lockdown in Nederland. Kantoren zijn dicht en de scholen zijn gedeeltelijk gesloten. Terwijl ons haar langer groeit en je snakt naar een vrijdagmiddagborrel, werken we thuis en beeldbellen we ons een slag in de rondte. Wanneer wordt alles weer zoals het was? Of moeten we rekening houden met blijvende veranderingen? Op LinkedIn stelde ik de vraag ‘hoe komt het nieuwe normaal eruit te zien?’ In dit artikel een overzicht van de gedeelde verwachtingen en toekomstbeelden. jaring hiemstra Bestuurskundige De slimme lockdown gaat uit van het wederzijdse vertrouwen tussen de publieke sector en de burgers en bedrijven dat bij onze bestuurscultuur past. Nadat de crisisorganisatie in de eerste weken centraal heeft gestaan, zullen de besluiten zich in de komende weken ook uitbreiden naar andere beleidsterreinen. Herbezinning en strategische heroriëntatie zijn daarbij nodig, omdat het simpelweg oppakken van de plannen van vóór de crisis niet kan – en ook niet gewenst is. Om die reden heeft de gemeente Utrecht de bespreking van de voorjaarsnota uitgesteld om ruimte te bieden aan de raad om later een discussie te voeren over de herijkte strategische koers. Door de coronacrisis ervaren veel organisaties de voordelen van sneller beslissen en digitale processen. En een volledige terugkeer naar de oude werkwijze is een achteruitgang. Op basis van onderzoek noem ik hier vijf ontwikkellijnen die organisaties tegelijkertijd zouden kunnen volgen op weg naar het nieuwe normaal (zie figuur). Om nieuwe strategische lijnen uit te zetten, kan je bijvoorbeeld een ‘verwonderlijst’ bijhouden, met zaken die je opvallen als input voor de herbezinning. 7
Page 8
artikel jo caudron Auteur van ‘De wereld is rond’ Het model dat we hebben gebouwd is te kwetsbaar gebleken, en kan niet omgaan met de mate van verandering en onzekerheid waarmee we vandaag de dag worden geconfronteerd. Het is dan ook geen optie om het oude systeem te herstellen, we moeten er nu juist lessen uit trekken en kijken of we zo een veerkrachtige wereld kunnen bouwen die in staat is om met deze en andere uitdagingen om te gaan. Ik zie vijf fases waar we als maatschappij doorheen zullen moeten. De eerste fase is de Panic Phase. Dit is wat we in de eerste dagen en weken van de lockdown zagen gebeuren: verplicht sluiten en thuiswerken, werkloosheid, hamsteren, alles online en versneld overstappen op e-commerce. Van de ene dag op de andere een radicaal nieuwe situatie voor iedereen. Vrij snel gingen bedrijven én werknemers over naar de Process Phase: hoe kunnen we deze chaos min of meer efficiënter maken door bijvoorbeeld beter thuiswerken, efficiëntere logistiek of pedagogisch verantwoord lesgeven? Vervolgens geraken we stilaan in de Prospect Phase. Het besef begint door te sijpelen dat we niet snel terug zullen kunnen naar de oude wereld, dus hoe gaat die nieuwe wereld er dan eigenlijk uitzien? Deze fase is cruciaal en fundamenteel, omdat we hier de grondslag leggen voor hoe we verder willen. De fase die hierna komt is de Purpose Phase. Wie wil je zijn in die nieuwe wereld? Kan je een positie bedenken die je wilt innemen en hoe bereik je die? De laatste fase is de Profit Phase waarin er wordt bekeken of de nieuwe realiteit ook rendabel kan zijn, met meerwaarde voor de verschillende stakeholders. Ik vrees dat in de nieuwe wereld de oude rentabiliteit niet zonder meer kan worden gegarandeerd. Mijn advies is om vanaf nu door een more-than-for-profit-bril te kijken. Waarde hoeft niet noodzakelijk alleen financieel te worden ingevuld. jan van ginkel Concerndirecteur en loco-provinciesecretaris bij de provincie Zuid-Holland Onze reguliere werktijd is gebaseerd op fysieke aanwezigheid, maar door digitaal werken komt dit ter discussie te staan. Laten we het eens omdraaien en thuiswerken als basis nemen, met op gezette momenten de mogelijkheid om even naar kantoor te gaan. Dus thuiswerken als het ‘nieuwe normaal’. We gebruiken daarbij weliswaar meer digitale instrumenten, maar dat noem ik geen digitale transformatie. Echte transformatie vindt nu plaats bij bedrijven die de digitalisering oppakken om producten, diensten en bedrijfsmodellen te vernieuwen, vanwege werken met datatechnologie. Dat is iets anders dan dat onze medewerkers, door thuiswerken, een beetje meer digitaal vaardig worden. Ik hoop dat de toename in digitale vaardigheid er wel in zal resulteren dat we niet langer overal het woordje smart of slim voor zetten. In het nieuwe normaal is Smart mobility gewoon ‘mobiliteit’ en is de slimme stad gewoon ‘de stad’. esther ter horst Hoofd Stadswinkel gemeente Nieuwegein Wat een openbaring was het voor medewerkers toen ze erachter kwamen dat je thuis niet alleen webmail kunt gebruiken, maar gewoon kan inloggen op je volledige werkomgeving. Ik zie dat beslissingen nu sneller worden genomen, en dat ook onze digitalisering versnelt. We hebben bijvoorbeeld in een weekend tijd voor alle 550 medewerkers Microsoft Teams beschikbaar gesteld, en er gaat bijna geen brief meer de deur uit met een natte handtekening. Dat is ongekend! Ik hoop stiekem dat de crisis net lang genoeg duurt om deze goede dingen voor de toekomst vast te houden. Figuur uit het artikel ‘De Wereld Is Rond. Een plan voor een Post-Corona wereld’ van Jo Caudron 8 peter-august keur Adviseur bij Morgens alexandra van der lee Zelfstandig adviseur Ik zie dat gemeenten ontzettend snel de nieuwe TOZO-regeling (Tijdelijke overbruggingsregeling zelfstandig ondernemers) kunnen uitvoeren, nog voordat de inhoud ervan echt bekend is. Laten we hopen dat dit de nieuwe wendbaarheid is. In de oude wereld is de dienstverleningssnelheid nog niet optimaal, omdat het mogelijk is incomplete aanvragen in te dienen. Hierdoor moeten gemeenten inwoners eerst terug bellen om de aanvraag te completeren, met als gevolg dat zij in de tussentijd geen inkomensondersteuning ontvangen. petra kras Teammanager Burgerzaken bij de gemeente Purmerend Ik zie veel creativiteit, saamhorigheid en samenwerking ontstaan, zowel binnen als tussen gemeenten in de regio. We bieden een luisterend oor via de digitale en telefonische contactkanalen, leveren een aantal producten digitaal, en merken dat het beeldbellen in veel gevallen naar tevredenheid verloopt. Maar er zijn ook situaties waarvoor we nog geen nieuwe oplossing hebben bedacht. Thuiswerken is voor de afdeling Burgerzaken lastig omdat akten niet vanuit huis mogen worden uitgeprint. Bovendien zijn niet alle dossiers gedigitaliseerd, waardoor medewerkers op verschillende locaties aanwezig moeten zijn. De organisatie van huwelijken kost veel extra tijd en voor zaken als naturalisaties en het vaststellen van de identiteit moeten burgers nog steeds in het stadhuis aan de balie komen. jorinde ter mors Directeur Publieksdienstverlening bij de gemeente Utrecht Ik hoop dat deze periode ons een beter en realistischer beeld geeft wat betreft de vele mogelijkheden om de dienstverlening te digitaliseren. Dat het de angst zal wegnemen dat we alleen nog met computers te maken gaan krijgen, en dat we inzien dat daar nog altijd mensen achter zitten van vlees en bloed, met een hoofd en hart. Hopelijk wordt zo de absolute zinloosheid van allerlei verplichte baliebezoeken zichtbaar, en kunnen we daar een einde aan maken. peter van bennekom Directeur Dienstverlening in de Drechtsteden Zowel vóór de coronacrisis als daarna ligt de uitdaging van de overheid in kanaalonafhankelijk maatwerk. Uiteraard geeft de coronacrisis een impuls aan digitalisering. Wij hebben bijvoorbeeld versneld de geboorteaangifte via onze website mogelijk gemaakt, en zijn meer gaan videobellen in plaats van in de spreekkamer gesprekken te voeren. Het blijft een uitdaging om onze dienstverlening inclusief te houden, juist nu met al die aangepaste maatregelen. Een van de dingen die we uit deze tijd kunnen leren, is dat er veel meer digitaal gedaan kan worden dan we tot nu toe deden. Samenwerken via digitale kanalen is even wennen, maar het werkt prima. Ook kunnen we zonder de persoonlijke aandacht te verliezen dienstverlening virtueel aanbieden, zoals we nu ervaren met de toepassing van een gemeentelijke chatbot. Ik verwacht dat we in de toekomst in aanvulling op fysieke contactmomenten vaker tussentijds contact zullen hebben via digitale kanalen. jan fraanje Directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) Onder druk wordt alles vloeibaar. Dat hebben we in de afgelopen maanden gezien. De vernieuwingen die spontaan zijn doorgevoerd, moeten we vasthouden, evenals de snelheid waarmee de overheid op de crisis heeft ingespeeld. Wat ik heel opmerkelijk vond, is dat de verantwoordelijkheid voor het beheersen van de crisis vooral ook bij de burgers is gelegd. En zoals het er nu naar uitziet, met succes. Het succesvolle samenspel tussen overheid en burger, en van burgers onderling: daarmee moeten we ook in het ‘gewone leven’ – in een wereld gebaseerd op nieuwe waarden – veel meer doen. het nieuwe normaal in het kort 1 Terugkeer naar de oude werkwijzen is een stap achteruit 2 Herbezinning op visies en plannen is noodzakelijk 3 Nu de grondslag leggen voor hoe we verder willen 4 Thuiswerken omarmen als het nieuwe normaal 5 Digitale vaardigheden blijvend versterken 6 Grotere wendbaarheid vasthouden 7 Negatieve beeldvorming van digitale dienstverlening ontkrachten 8 Dienstverlening voor iedereen inclusief houden 9 Virtuele dienstverlening via chatbots inzetten 10 Inwoners die houvast zoeken een luisterend oor bieden 11 Digitalisering van dienstverlening versnellen 12 Snellere besluitvorming vasthouden 13 De kracht van de samenleving beter benutten 14 Samenspel tussen overheid en burgers baseren op nieuwe waarden 9
Page 10
artikel digitaal vergaderen en wat mag wel, wat niet? Tekst: Edelweiss Franklin, strategisch adviseur Samen Organiseren bij VNG Realisatie De maatregelen tegen de verspreiding van het coronavirus maken fysiek vergaderen van gemeenteraden vrijwel onmogelijk. Dit heeft geleid tot een tijdelijke wet om digitaal vergaderen en digitale besluitvorming mogelijk te maken. De VNG heeft hiervoor een implementatieplan en stappenplan opgesteld. In dit artikel wordt er uitgelegd hoe digitaal vergaderen en digitale besluitvorming in de praktijk kan worden toegepast. waar moet je op letten bij digitaal vergaderen? Het vergaderen via verschillende videokanalen is procedureel niet anders dan vergaderen in de fysieke aanwezigheid van alle deelnemers. In de oproep tot een raadsvergadering mag een digitale omgeving als locatie worden vermeld. De vergaderstukken mogen digitaal worden verspreid en ter inzage worden gelegd. Burgers moeten de vergadering via een openbare live-verbinding kunnen volgen. De voorzitter dient in staat te zijn de orde te handhaven en bij besluitvormende raadsvergaderingen is het van belang dat de vergadering gestuurd kan worden. Er moet bepaald kunnen worden wie wel en wie niet het woord krijgt. Het quorum wordt vastgesteld aan de hand van het aantal aanwezigen. Alle raadsleden dienen zichtbaar en hoorbaar herkenbaar te zijn op een zodanige wijze dat hun identiteit vast te stellen is. Waarna ieder raadslid afzonderlijk digitaal toegang heeft tot de beraadslaging en de stemming. Na beraadslaging kan er in een digitale omgeving ook gestemd worden. Daarbij is het van belang dat dit plaatsvindt op een dusdanige wijze dat de wilsuitdrukking van elk lid te zien is. Er mag geen enkele twijfel ontstaan over hoe een individueel lid heeft gestemd. Een hoofdelijke stemming komt hier het meest aan tegemoet, maar bijvoorbeeld stemmen door de hand op te steken zou ook kunnen, zolang het voor de voorzitter en de andere deelnemers maar duidelijk is hoe ieder lid gestemd heeft. is digitale besluitvorming toegestaan? Op basis van een spoedwet is digitale besluitvorming tijdelijk toegestaan. Het is daardoor mogelijk om van een aantal artikelen uit de Provinciewet, Gemeentewet, Waterschapswet en de Wet openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba af te wijken, of in aanvulling erop iets anders te doen. De spoedwet komt niet in de plaats van de bestaande wetgeving, maar komt daar tijdelijk naast te staan. Toepassing van de tijdelijke wet is niet verplicht. Een fysieke vergadering waar besluiten worden genomen blijft wettelijk mogelijk, met inachtneming van de richtlijnen van het RIVM. Voor situaties waar de tijdelijke wet niets over regelt, geldt dat de bestaande wetgeving onverkort van kracht blijft. In de wet zijn alleen de strikt noodzakelijke randvoorwaarden opgenomen waaraan voldaan moet worden om een openbare raadsvergadering digitaal te kunnen laten plaatsvinden. De wet geldt niet voor besloten vergaderingen, die zullen dus moeten worden uitgesteld of in fysieke vorm blijven plaatsvinden, omdat de beslotenheid van een digitale vergadering niet gegarandeerd kan worden. De spoedwet geldt vooralsnog tot 1 september 2020. welke eisen worden er gesteld aan systemen voor digitale vergadering en dito besluitvorming? Behalve een groter beroep op de digitale vaardigheden van raadsleden verandert er niet veel. Er zijn wel informatiebeveiligings- en privacy-eisen van toepassing die gelden voor systemen aangaande digitale vergadering en -besluitvorming. Over de veiligheid en de betrouwbaarheid van de systemen die dit mogelijk maken, heeft de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) een aantal adviezen gegeven, die terug te vinden zijn op de website van Democratie in Actie. Veelal zal er gebruik worden gemaakt van een bestaand systeem, waarmee ook werd gewerkt voor de tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming. Nu raadsvergaderingen digitaal gevoerd kunnen worden, zijn niet meer alle vergaderingdeelnemers in een raadszaal aanwezig. Alle automatisering en video-oplossingen zijn daarbij vanuit andere locaties te gebruiken. Dit betekent onder andere dat er gebruikgemaakt gaat worden van een veelheid aan apparaten, en dat de kwaliteit van de verbindingen, het beeld en het geluid goed moeten zijn. Ook de manier van werken als het gaat om besluitvorming is niet wezenlijk anders. Sprekers kunnen zich nog steeds melden bij de griffier, en ze kunnen nog steeds deelnemen aan de vergadering als ze in het bezit zijn van een goede verbinding en van een apparaat waarmee beeld en geluid kunnen worden opgenomen. digitale besluitvorming welke praktische ondersteuning biedt de vng? Vanuit het samenwerkingsprogramma Democratie in Actie werken het Ministerievan BZK, de VNG, de Vereniging van Griffiers en alle andere beroeps- en belangenverenigingen nauw samen om, waar mogelijk, provincies, gemeenten, waterschappen en de openbare lichamen Bonaire, Sint Eustatius en Saba te ondersteunen bij de implementatie en uitvoering van de tijdelijke wet. De VNG heeft een stappenplan opgesteld hoe gemeenten aan de slag kunnen gaan met de uitvoering van de Tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming. Op de website van Democratie in Actie is deze informatie te vinden, evenals praktische informatie over de wet, een overzicht van veelgestelde vragen en antwoorden, en allerlei hulpmiddelen zoals voorbeeldvideo’s, handreikingen en adviezen. Meer weten? Op de website Democratie in Actie is een toolkit beschikbaar.
Page 12
artikel de coronacrisis vereist maar wat verstaan we daar Tekst: Ivo Spoor, facilitator bij Heldermakers De thuiswerkperiode, ontstaan als gevolg van de coronacrisis, stelt andere eisen aan hoe we samenwerken. Er wordt namelijk meer een beroep gedaan op de flexibiliteit ofwel wendbaarheid van medewerkers en organisaties. Hoe zorg je ervoor dat je snel op veranderingen kunt inspelen? In dit artikel delen we enkele inzichten hierover op basis van een onderzoek bij publieke organisaties dat we uitvoerden in de tweede helft van 2019, toen de wereld er nog heel anders uitzag. W endbaarheid heeft volgens onze respondenten betrekking op drie pijlers: mensen, leiderschap en structuur. Wat mensen betreft gaat het erom een duurzaam inzetbaar personeelsbestand samen te stellen. Neem medewerkers aan met ‘toekomstbestendige’ talenten, die makkelijk van rol, functie of organisatie kunnen wisselen en zich ook voldoende willen ontplooien. Creëer een prettige cultuur, waar er vertrouwen heerst op basis waarvan ze kunnen ondernemen en experimenteren. Stel hiervoor heldere kernwaarden vast, die je telkens bij nieuwe opgaven als uitgangspunt kunt nemen om tot besluitvorming te komen. Zorg daarnaast dat je de juiste competenties aanwakkert en stimuleer medewerkers om die in praktijk te brengen. Om de wendbaarheid te vergroten, dienen medewerkers in mogelijkheden te denken en verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel. voor flexibiliteit is het cruciaal dat de leider het lef heeft om zijn of haar team nieuwe dingen te laten doen Leiderschap is de tweede pijler. Het is nodig dat iedereen op elk niveau van de organisatie weet wat hem of haar te doen staat, en aan welk gezamenlijk doel dit bijdraagt. De leider neemt veel meer de rol om het team te faciliteren in plaats van te delegeren, tijdens het najagen van de doelstellingen. Voor flexibiliteit is het cruciaal dat leiders het lef hebben om hun teams nieuwe dingen te laten doen. Zij tonen voorbeeldgedrag, en kunnen moeilijke kwesties bespreekbaar maken, bijvoorbeeld als bureaucratie de vernieuwing in de weg zit. Een derde pijler die de flexibiliteit van een organisatie kan verhogen is de structuur. Structuur is zichtbaar in primaire processen die op orde zijn, en in de systemen die het werken thuis en op locatie ondersteunen. Processen en systemen zorgen ervoor dat je beter in staat bent om data te interpreteren, 12 waardoor je sneller kan signaleren of je in beweging moet komen. Vanuit de structuur is het mogelijk om de autonomie binnen een organisatie te vergroten door meer mandaat en financiële regelruimte te delegeren. thuiswerken In de huidige thuiswerkperiode geven directeuren in het publieke domein in ons onderzoek aan dat ze voorbeeldgedrag tonen en dat ze alles in het werk stellen om de organisatie wendbaarder te maken. Daarmee doen ze een flink beroep op het aanpassingsvermogen van medewerkers. Naast een structuur die thuiswerken ondersteunt – wat makkelijker voor de ene organisatie te regelen is dan voor de andere – vinden zij het van belang om hoofd- en bijzaken te scheiden. Wat zijn momenteel de grootste uitdagingen binnen de organisatie waarop ze moeten anticiperen? In onze huidige gesprekken met directeuren komen er drie ondersteunende vragen naar voren: Hoe zorgen we ervoor dat iedereen actief betrokken blijft bij de organisatie? Er is een flinke groep medewerkers die momenteel een grote afstand ervaart tot hun collega’s en organisatie. Thuiswerken blijkt voor hen minder makkelijk, en ze hebben soms een schuldgevoel omdat ze hun werk minder goed kunnen doen. Daarnaast zijn er medewerkers van wie de werkvoorraad opdroogt. Het is een uitdaging om de club vitaal, aan het werk en bij elkaar te houden. Hoe kunnen we de lessen uit de huidige crisis in de toekomst gebruiken? Tijdens de thuiswerkperiode ontstaan er nieuwe vormen van samenwerken. Daardoor kijken we ook anders tegen onze prioriteiten aan. Het is nu belangrijk om organisaties voor te bereiden op het nieuwe normaal. Leer van de lessen die nu duidelijk worden, en neem die leerervaringen mee voor de periode na deze coronacrisis. wendbaarheid eigenlijk onder? Over het onderzoek Voor het onderzoek zijn er 55 personen geïnterviewd van 45 publieke organisaties. Dit waren met name gemeentesecretarissen en enkele directeuren van milieudiensten, waterschappen en woningcorporaties. Tijdens de interviews stond de vraag centraal: aan welke knoppen moet je draaien om de wendbaarheid binnen jouw organisatie te vergroten? Voor het onderzoek is er gebruikgemaakt van het Amerikaanse VUCA-model waarin factoren als volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit aan bod komen. Op basis van de interviewresultaten is er een mindmap gemaakt, die te gebruiken is als ‘praatplaat’ voor de discussie over flexibiliteit in publieke organisaties. Hoe verloopt de organisatieontwikkeling tijdens de crisis? Veel bedrijven investeren tijd en geld in organisatieontwikkeling. Denk aan de introductie van nieuwe rollen of andere samenwerkingsvormen. Het is zonde om zoiets nu stil te leggen, met het risico dat er veel energie verloren gaat. Toch blijkt het in de huidige situatie minder makkelijk om ervoor te zorgen dat relevante ontwikkeltrajecten doorgang vinden. aan welke knoppen moet je draaien om de wendbaarheid binnen jouw organisatie te vergroten? collectieve wijsheid Er is geen blauwdruk voor wendbaarheid, want er zijn diverse knoppen waaraan je kan draaien. Wat de juiste manier is om dit te doen, is nog lastig te bepalen. Uit ons onderzoek blijkt vooral dat er niet één gemeenschappelijke aanpak is. Wel wordt er anders dan voorheen over verandertrajecten gedacht. De oude methode van reorganiseren – waarbij de top een nieuwe organisatie uittekent en aankondigt, en de medewerkers herindeelt – lijkt nu achterhaald. De toenemende mondigheid en behoefte om te participeren maakt dat dit tot grote onvrede kan leiden. De nieuwe beweging richt zich vooral op het samen creëren. Dus in plaats van één leider of externe consultant, die stapsgewijs iedereen zijn gedachtegoed tracht in te prenten, ligt nu de nadruk op een diverse groep belanghebbenden – vertegenwoordigers van de collectieve wijsheid binnen de organisatie – die zich gezamenlijk over de nieuwe wegen buigen. Voordeel van deze aanpak is dat zo een holistische oplossing ontstaat die direct bij meer mensen tussen de oren komt te zitten, zodat er vanaf het begin draagvlak voor is. Organisaties kunnen flexibeler worden door groepen te begeleiden bij het oplossen van de hierboven geformuleerde ondersteunende vragen. Het is belangrijk mensen uit te dagen om tot de kern te komen, om te dromen en vervolgens weer simpele en praktische oplossingen te bedenken. Ook in deze thuiswerkperiode lukt dat best, en zijn er vele manieren waarop mensen online samen creatief aan de slag kunnen. Juist nu kunnen gemeenten hun wendbaarheid in de volle organisatiebreedte versterken. Dus, zoals Winston Churchill al zei: ‘Never waste a good crisis.’ Meer weten? Het volledige onderzoeksrapport Wendbaarheid binnen het publieke domein in een snel veranderende arbeidswereld is beschikbaar op de website van Heldermakers. 13
Page 14
artikel nooit meer van het gemeentelijke ervaringen met Tekst: Zakia Boucetta, adviseur omnichannel-dienstverlening bij VNG Realisatie We staan continu in contact met elkaar, verwachten snel antwoord op een vraag, en zijn gewend een online-bestelling morgen te ontvangen. Gemeenten kunnen niet achterblijven bij deze verwachtingen, ook al blijkt het vooralsnog lastig hieraan te voldoen. Kanalen zijn nog niet geheel op elkaar afgestemd en ook de samenwerking tussen de verschillende domeinen kan beter. Via omnichannel kan dienstverlening toegankelijker worden, met als kernwaarden betrouwbaar, persoonlijk en makkelijk. In dit artikel een overzicht van eerste gemeentelijke ervaringen. O mnichannel-dienstverlening focust op een kanalenmix die naadloos aansluit op de vraag. Dat iedereen mee kan doen in de digitale samenleving (digitale inclusie) is daarbij belangrijk omdat niet iedereen digitaal vaardig is. Uitgangspunt is dat inwoners onbelemmerd de gemeente kunnen benaderen, want er is geen andere aanbieder. Daarom pleit de werkgroep Omnichannel voor toepassing van dienstverlening, gefocust op de kanaalvoorkeur van de klant. Zo verschaffen deze voorkeuren de overheden een integraal klantbeeld, waarmee ze de klant pro actief helpen. Nu hebben veel gemeenten nog weinig regie op de vele off- en online-kanalen. Inwoners krijgen via de diverse kanalen niet dezelfde informatie of hetzelfde dienstverleningsniveau. Doordat hier samenhang en regie ontbreken, zijn inwoners – en ook medewerkers – vaak ontevreden, wat een ‘van-het-kastje-naar-de-muur’-effect oplevert: ongemakken, herhaalverkeer, traagheid en geen overheidsvertrouwen. Zie ook het onderzoeksrapport ‘Wensen en waardering van overheidsdienstverlening’ en de bevindingen van de Nationale Ombudsman. goede voorbeelden van gemeenten Gelukkig gaat er ook veel goed in de gemeentelijke dienstverlening. Zo kunnen inwoners gemeenten telefonisch bereiken via 14+netnummer, op websites meldingen doorgeven en online afspraken maken voor snelle face-to-face-gesprekken. Maar inwoners verwachten meer van gemeenten. Hieronder een aantal nieuwe ontwikkelingen. 14 Mijn Amsterdam Een persoonlijk 24/7 digitaal portaal waar inwoners en ondernemers hun gegevens en gemeentelijke producten en diensten kunnen inzien. Het portaal wordt gevoed vanuit een gemeentebreed ‘integraal klantbeeld’. Hierbij worden inwonergegevens uit diverse bronnen virtueel op één centrale plaats ontsloten: het Amsterdamse Datapunt. Vanuit dit punt zijn dezelfde data via diverse klantcontactkanalen beschikbaar, zodat omnichannel-dienstverlening gerealiseerd wordt. Via het persoonlijke portaal ‘Mijn Amsterdam’ kunnen inwoners inmiddels informatie raadplegen, zoals uit de Basisregistratie Persoonsgegevens (BRP), hun WMO-voorzieningen, of informatie over hun bijstandsuitkeringsaanvraag. In aanvulling daarop vindt men onder een kopje ‘Mijn Buurt’ een gepersonaliseerde plattegrond rond het eigen adres, met algemene stadsinformatie over bijvoorbeeld afvalpunten, evenementen en bekendmakingen. Ook kan de gebruiker op basis van eigen data via Mijn Amsterdam persoonlijke ‘tips’ ontvangen. Bijvoorbeeld over het met korting afkopen van erfpacht of over mogelijke armoedevoorzieningen. Stapsgewijs worden steeds meer nieuwe producten, diensten en gegevens toegevoegd. kastje naar de muur omnichannel-dienstverlening Tilburgse proeftuinen De gemeente Tilburg start dit jaar met ‘proeftuinen’ waarin flexibele bedrijfsvoering wordt ontwikkeld, gericht op het centraal stellen van de klant. Intentie is dat de dienstverlening aansluit op het leven van inwoners, ondernemers en partners, die via verschillende kanalen contact kunnen opnemen. Tot op heden kiest de gemeente het kanaal, maar dit gaat veranderen voor betere aansluiting op de leefwereld van de burgers zelf. De gemeentelijke dienstverleningskanalen moeten aansluiten bij trends in de samenleving en behoeften van inwoners. De businesscase hiervan gaat Tilburg dit jaar in een proeftuin onderzoeken via omnichannel-dienstverlening. Doel is om, bij de afdelingen Werk & Inkomen, Economie & Arbeid en Dienstverlening, in zes weken alle contactmomenten met inwoners en ondernemers in kaart te brengen. Daartoe richt men het werkproces tijdelijk anders in om te kijken waar de omnichannel-aanpak wel of niet werkt. Daarbij focust men op de werkzaamheden van 400 gebruikers die dagelijks het centrale klantsysteem (CRM) gebruiken. Globale eerste berekeningen, gebaseerd op klantervaringen en verschillende marktonderzoeken, vertonen een efficiencystijging van 3,9 procent door omnichanneldienstverlening. Deze proeftuinuitkomsten zullen leren of dit ook bij de gemeente haalbaar is, en óf en hóé de gemeente Tilburg vervolgens op meer omnichannel-dienstverlening zal overgaan. doordat samenhang en regie ontbreken, zijn inwoners vaak ontevreden, wat een ‘van-het-kastjenaar-de-muur’-effect oplevert Klant Interactie Service Systeem Om de ultieme klantbeleving te realiseren zijn de gemeenten Deventer, Enschede, Oldambt, Rotterdam, Zwolle en Velsen binnen coöperatie Dimpact het project KISS (Klant Interactie Service Systeem) gestart. De ambitie van deze gemeenten is om optimale geïntegreerde dienstverlening te realiseren, met daarbij een generieke basisvoorziening voor klantinteractie over de volle breedte. Hierbij worden lokale verschillen 15
Page 16
artikel en nieuwe ontwikkelingen meegenomen. De KISS-architectuur moet gebaseerd zijn op het gegevenslandschap van Common Ground. Dat betekent dat gegevens via API’s bij de bron worden opgehaald. Het doel is om een systeem te ontwikkelen dat de klant helpt om, via het eigen voorkeurskanaal, de gemeentelijke dienstverlening als persoonlijk, toegankelijk en dichtbij te ervaren. Uitgangspunt hierbij is dat de klant snel direct wordt herkend en dat zijn actuele situatie bekend is. Zodoende weet de klant waar hij aan toe is, kan hij op de gemeente vertrouwen, en is ‘blij verrast’. Vandaar dat men eerst alle wensen en behoeften in kaart brengt. Vervolgens worden er vier klantreizen uitgewerkt en op basis daarvan twee aanklikbare demo’s gemaakt. De voorbereidingen om een aanbestedingstraject gezamenlijk op te starten zijn nu gaande. het portaal wordt gevoed vanuit een gemeentebreed ‘integraal klantbeeld’ Stadscafé Vlissingen Juist in een tijd van digitale dienstverlening is het belangrijk om de persoonlijke dienstverlening niet te verwaarlozen. Zo koos de gemeente Vlissingen voor een praktische insteek, waarbij de bedrijfskantine omgedoopt werd tot een heus stadscafé waar medewerkers laagdrempelig in gesprek gaan met inwoners en ondernemers. De gemeente leert veel van de aldaar besproken klantervaringen, en heeft – om ideeën van buiten binnen te halen – een lokale ondernemer aangesteld als uitbater. Naast een prima werkplek is het nu ook echt een ontmoetingsplek, wat bijdraagt aan de ambitie om een gastvrije en servicegerichte organisatie te zijn. Groningse Newsroom De gemeente Groningen heeft bij de inrichting van de Newsroom voor een multidisciplinaire samenwerking gekozen. Binnen de Newsroom werken de afdelingen Communicatie en Klantcontactcentrum (KCC) nauw samen, zodat er meer van buiten naar binnen gewerkt wordt. In de praktijk betekent dit dat het webcare-team van het KCC, communicatieadviseurs en de webredactie in een gezamenlijke ruimte zitten. Met woordvoerders van het College zijn er korte lijnen. Het webcare-team pikt signalen vanuit de sociale media op, waardoor publieksinformatie op de site snel aangepast kan worden. Vanuit deze Newsroom wordt narrowcasting van online realtime-informatie aangeboden, afkomstig van de sociale media, nieuwssites en fora. Afstemming en samenwerking tussen diverse disciplines gebeurt ‘over de bureaus heen’. Bij issues (zoals nu de coronacrisis) maken communicatieadviseurs regelmatig analyses om bestuur en beleid op de hoogte te houden van ontwikkelingen en trends in de verschillende (sociale) media. Via een dashboard op een groot scherm kan men in één oogopslag zien wat het Groningse sentiment is. Wekelijks wordt er een nieuwsbrief uitgezonden met een weergave van wat men online in en over (de gemeente) Groningen zegt en schrijft. Dit verschaft zicht op beelden, meningen, opiniemakers en opkomende issues. Deze werkwijze werpt vruchten af, want het leidt tot meer duidelijkheid voor inwoners en minder vragen bij het KCC. de gemeentelijke dienstverleningskanalen moeten aansluiten bij trends in de samenleving en behoeften van inwoners Werkgroep Omnichannel Dienstverlening De werkgroep Omnichannel bestaat uit vertegenwoordigers van de gemeenten Amsterdam, Beekdaelen, Groningen, Haarlem, Helmond, Oss, Rotterdam, Tilburg, Velsen en Vlissingen, en verder UWV, de VDP, het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Gebruiker Centraal, VNG Realisatie, Mens Centraal en de wetenschappers Willem Pieterson en Wolfgang Ebbers. De werkgroep ontwikkelt een set bouwstenen als onderdeel van de toekomstige dienstverlening. Deze bouwstenen worden dit jaar verder verkend, zodat andere gemeenten ze ook kunnen gebruiken. Meer weten? Op de website www.vngrealisatie.nl is meer informatie te vinden over omnichannel-dienstverlening. 16 xander jongejan tussen willen en weten Ruim tien jaar geleden gingen de meeste gemeenten aan de slag met het Antwoord©-concept. De toegang moest eenduidig zijn, de regie op klantcontacten centraal geregeld, en de integratie van kanalen zou door zaakgericht werken strak georganiseerd zijn. Weet u nog? Dienstverlening was in die tijd (noodzakelijkerwijs) smal gedefinieerd. Het ging vooral om transactionele diensten: klanten kwamen producten kopen en moesten dat snel & efficiënt kunnen doen, liefst digitaal. Dat heeft veel opgeleverd. Op 1 april van dit jaar heeft de VNG een position paper uitgebracht over de toekomst van de gemeentelijke dienstverlening. De positie die de VNG in haar paper aan de dienstverlening toeschrijft is echter niet veel breder dan indertijd. Bewust of niet, in deze paper ontbreekt het inzicht dat we met de gemeentelijke dienstverlening ‘de wereld kunnen veranderen’. De ambitie is dus laag. De vijf principes uit de paper die in 2019 is geschreven, had je zomaar kunnen lezen in de Antwoord©-stukken uit 2007: • Kanaalsturing: ‘Online waar het kan, persoonlijk waar het moet’; • Toegankelijke en begrijpelijke dienstverlening voor makkelijk zaken doen; • Integrale dienstverlening door samenwerking met ketenpartners; • Standaardisering van gemeentelijke systemen; • Proactieve dienstverlening middels gebruik van data. De milde lezer kan in deze opsomming aanknopingspunten vinden voor de huidige, noodzakelijke ontwikkelingen, zoals een basis voor Samen Organiseren en een slim datagebruik voor proactieve dienstverlening. Helaas zijn deze punten niet uitgewerkt, en lees ik vooral een herhaling van wat we enkele jaren geleden al wisten. Het vergt ambitie om te beschrijven wat je wil, niet wat je al weet. In gemeenteland willen we sinds Antwoord© al zo veel meer. Een weergave hiervan had de paper een stuk relevanter kunnen maken. Deze position paper ziet de kern van dienstverlening nog steeds als een transactionele activiteit, namelijk ‘zaken doen’. Daarmee wordt de rol van dienstverlening gemarginaliseerd. Er staat in de paper dat de drie bewegingen van de Omgevingswet, de Decentralisaties en de Wet Digitale Overheid ‘invloed hebben op de relatie tussen de gemeenten en de samenleving’. Nou, me dunkt... Een frisse visie op dienstverlening zou dat dus ook moeten uitstralen: ‘Wij snappen de ontwikkelingen wel in de samenleving, en ver rijken onze ideeën over dienstverlening ermee.’ Zo’n oogmerk van de dienstverlening zou bijvoorbeeld kunnen zijn: de taak van de gemeentelijke dienstverlening is om de leefbaarheid van de gemeente of het welzijn van haar inwoners te vergroten. Dat is relevanter en ambitieuzer. Het zou kunnen betekenen dat de overheid zo maar haar best doet om haar inwoners te begrijpen, en deze proactief en adequaat helpt om hun leven en leefruimte in te richten zonder te redeneren vanuit de bekende producten. En dan hebben we het over andere termen voor de gemeentelijke dienstverlening, zoals begrip, respect, samenwerken, welzijn, ja zelfs geluk. Dat is andere koek dan duidelijk, snel & zeker. Sommige gemeenten willen al veel meer dan we tegenwoordig weten. Als de VNG nu eens met die gemeenten op zoek zou gaan naar de ambitie die past bij de vraagstukken van vandaag, zou ze daarna vast een dijk van een position paper kunnen schrijven. Xander Jongejan is manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 17
Page 18
artikel iedereen kan zich hoe kan de overheid fouten helpen herstellen? Tekst: Paul Zeef, beleidsadviseur Basisinfra Digitale Overheid bij het Ministerie van BZK Iedereen maakt fouten of vergeet wel eens iets. Maar als mensen zich in hun contact met de overheid vergissen, kan dat onverwacht negatieve gevolgen hebben. Denk daarbij aan opgelegde boetes, rechtmatige aanvragen die mislopen, of additionele problemen bij het herstel van zulke fouten. Dat moet anders – zeker nu de overheid steeds meer besluiten automatiseert. Het moet voor mensen mogelijk zijn om een fout te (laten) herstellen. Daartoe heeft staatssecretaris Knops recent een toolbox laten ontwikkelen, waarmee overheden onopzettelijke vergissingen eenvoudiger kunnen opsporen en oplossen. In dit artikel een toelichting op dit hulpmiddel. H et is belangrijk dat de systeemwereld van de overheid beter aansluit op de leefwereld van de burger. Waar dat onvoldoende gebeurt, worden er onbedoeld fouten gemaakt. Dat is een probleem, want een eenmaal gemaakte fout in een aanvraag werkt steeds vaker door bij andere contacten, aangezien de overheid deze gegevens hergebruikt volgens het ‘once only-principe’. Bij een digitale aangifte is een typfout gauw gemaakt, terwijl de controleslag vaak ontbreekt. Bovendien hebben mensen steeds meer digitale vaardigheden nodig in hun contacten met de overheid. Maar weten is nog geen doen, en zulke vaardigheden zijn niet bij iedereen even sterk ontwikkeld. In een correctieproces slaat de wet van Murphy soms toe en stapelen de foutjes zich op. Denk aan niet-werkende correcties, met groeiende administratieve frustraties tot gevolg. De toenemende inzet van complexe algoritmes bemoeilijkt het achteraf nagaan of de juiste gegevens zijn gebruikt ter onderbouwing van een besluit. Daardoor wordt voor de burger het bijsturen van eerder gemaakte vergissingen steeds lastiger. computer says no... Er is meer dat de overheid noopt om open te blijven staan voor de mogelijke vergissingen van burgers. Taken zijn de laatste twintig jaar in steeds grotere verbanden belegd. Vaak bij regionale eenheden, verder van het individu vandaan, op grotere schaal uitgevoerd, en meer gericht op automatische verwerking van de tachtig à negentig procent eenvoudige gevallen. Het gevoel grip op je situatie te houden, raakt in deze wereld sneller ontwricht. En dan zwijgen we nog over recente wetswijzigingen, die omwille van fraudebestrijding een lik-op-stukbeleid faciliteren, waarbij kleine foutjes soms grote gevolgen hebben. Om fouten en vergissingen te voorkomen, is de kwaliteit van het systeemontwerp van groot 18 belang. Een doordachte verzameling gegevens vormt de basis voor goede dienstverlening. We kennen natuurlijk de verplicht in te vullen velden van een digitaal formulier. En ook de checks van bij adressen horende postcodes. Maar welke checks zijn er nog meer? En wanneer is een toets op de ontvankelijkheid en juistheid van een aanvraag alsnog nodig? Kijken we daar op tijd en voldoende nauwkeurig naar? Klantreisonderzoek met gebruikerspanels haalt veel gevoeligheden boven. Maar overal lokken ondoorzichtige systemen de vergissingen van burgers welhaast uit. Deze zijn traceerbaar door patronen te analyseren bij klachten en bezwaren. Maar zelfs al deugt het systeemontwerp, dan nog kan de burger in de fout gaan. een doordachte verzameling gegevens vormt de basis voor goede dienstverlening recht op vergissing Staatssecretaris Knops stuurde eind vorig jaar gemeenten een brief om aandacht te vragen voor de herstelmogelijkheid bij vergissingen van klanten. Aanleiding hiervoor was een motie van de Kamerleden Den Boer en Van der Molen. Bij deze brief bood de staatssecretaris ook een door het bureau van de Landsadvocaat ontwikkelde toolbox aan, met hulpmiddelen om de wettelijke grondslag voor coulance meer bekendheid te geven. Deze toolbox is gericht op professionals, stafjuristen, uitvoeringsmanagers en senior beslis-ambtenaren, en behandelt de procedurele waarborgen die de Algemene wet bestuursrecht (Awb) in het beslissingsproces biedt om vergissingen na signalering te herstellen. Denk aan vergissen de inherente afwijkingsbevoegdheid, de doorzendplicht (als men zich in het loket vergist) en de hoorplicht. Tal van dergelijke waarborgen komen kort aan bod. Soms kan men ook, nog voor de bezwaarsuiting, een nieuw besluit nemen. Vaak is er meer mogelijk dan men, met alleen kennis van de sectorregelgeving, zou beseffen. Een belangrijke fase die ook aandacht krijgt, is de inwinning van relevante gegevens om een besluit te kunnen nemen. Daarin speelt digitalisering tegenwoordig een belangrijke rol. De vraag is hier hoeveel ruimte voor bijzondere omstandigheden je nog kunt meegeven bij het inwinnen van relevante gegevens, zodat het voor burgers begrijpelijk blijft. het gevoel grip op je situatie te houden, raakt in deze wereld sneller ontwricht behoorlijk bestuur Een tweede cluster van maatwerkopties bij vergissingen vloeit voort uit de algemene beginselen van behoorlijk bestuur, ook aangereikt door de Algemene wet bestuursrecht en het bredere bestuursrecht. Denk aan het evenredigheidsbeginsel, het zorgvuldigheidsbeginsel, of het recht op correctie. De spanning tussen maatwerk en precedentwerking is ook een klassieker. Daarbij hebben het gelijkheidsbeginsel en motiveringsbeginsel de taak om gelijke en ongelijke gevallen te onderscheiden. Als je exact genoeg kunt analyseren en aangeven waarom een fout van een burger niet echt toe te rekenen is of onevenredige schade oplevert bij strikte ‘bestraffing’, dan vervalt grotendeels de angst voor oneindige precedentwerking. De toolbox bevat tevens een reeks van illustratieve redeneringen over de toepassing van zulke rechtsbeginselen. experimenten Het recht op vergissing is nog wat abstract. Er zijn vervolgstappen nodig ter concretisering ervan, en die kunnen alleen gezet worden in de uitvoeringspraktijk. Daarom heeft de staatssecretaris ook aangeboden experimenten en leerervaringen te stimuleren en te delen, bijvoorbeeld via een City Deal voor gemeenten. In City Deals zijn concrete samenwerkingsafspraken verankerd, die moeten leiden tot innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Dit zal de toolbox via praktijktests aanvullen en verfijnen. Aangaande het recht op vergissing valt er nog veel te ontdekken, uit te werken en uit te wisselen. Meer weten? Op de website www.digitaleoverheid.nl is de toolbox te raadplegen. 19
Page 20
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 3 (mei) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20
Deze editie is verschenen in maart 2020

InGovernment maart 2020


Page 2
interview leiderschap zit in netw niet in één sterke pers mark frequin over publiek leiderschap Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment In zijn rol van buitengewoon adviseur is Mark Frequin bij de Algemene Bestuursdienst bezig met een zoektocht naar publiek leiderschap op alle overheidsniveaus. Hij heeft, binnen en buiten de overheid, al circa tweehonderd sleutelpersonen gesproken. In dit interview met Otto Thors deelt hij nu zijn inzichten. Wat beweegt jou om je met publiek leiderschap bezig te houden? ‘Ik kijk al heel lang naar het functioneren van de overheid, en spreek me daar actief over uit. Ik doe dat met de Reuring! Cafés van de Vereniging voor Overheidsmanagement (VOM), waarvan ik ook voorzitter ben. Verder schrijf ik boeken over politiek-ambtelijke samenwerking, en ik geef colleges hierover omdat ik graag wil bijdragen aan een nog betere overheid. Ik ben niet bang om me uit te spreken, en heb na zeven departementen een redelijke ervaring waaruit ik kan putten. Dus dat doe ik dan ook voor dit onderzoek naar publiek leiderschap.’ ‘dat plakkertje is vaak te groot voor het gat dat je wilt plakken in de band’ Is er een definitie van publiek leiderschap? ‘Ik probeer weg te blijven van het exact formuleren wat publiek leiderschap is. Bij dit soort onderwerpen denken we te vaak in termen van definities en competentieprofielen. Iets opschrijven kunnen we allemaal – maar leiderschap gaat vooral om voorbeeldgedrag, om doen. Leiderschap zie je pas als het er niet is. Ik wil dus niet direct een eenduidige definitie opstellen, maar diep liever het vraagstuk uit en voed daarmee het besef dat je leiderschap niet in drie hoofdpunten kan samenvatten. Bij voorbeeldgedrag hoort ook dat je fouten mag maken. Dat is lastig voor de overheid, want we zitten in een glazen kooi waarin er niet zo heel veel mag. In de publieke context heeft het dus niet echt zin om te pleiten voor de ruimte om fouten te maken. Dit soort dilemma’s pak ik in mijn zoektocht aan. Ik ben meer geïnteresseerd in wat de vraagstukken zijn, en ben op zoek naar verdieping.’ Waarom is er recent zo veel aandacht voor publiek leiderschap? ‘Zowel binnen als buiten de overheid vallen er de laatste tijd grote woorden als “transitie” en “transformatie”. De vraag is: waar komt deze verandergolf vandaan? Wat mij opvalt is dat niet zozeer de complexiteit van onze opgaven toeneemt, als wel het tempo van handelen, waardoor we op basis van heel veel informatie steeds snellere beslissingen moeten nemen. Dus ja, we weten steeds meer, maar de vraag is of we ook echt alle informatie beter benutten. Vroeger was er meestal één centrale informatiebron. Tegenwoordig ontbreekt deze, waardoor veel mensen de wereld zijn gaan ervaren als onoverzichtelijk, met alle onzekerheidsgevoelens van dien. Over die waargenomen complexiteit moet je niet discussiëren, wel over de turbulentie die dit teweegbrengt. Digitalisering heeft daar zeker een rol in gespeeld. Nieuwe netwerken bieden continu toegang tot informatie, maar hoe kan je dan nog weten welke informatie juist is? De toenemende aandacht voor leiderschap hangt samen met deze complexiteit en de daarmee gepaard gaande onzekerheid van mensen.’ Wat is de invloed van toenemende informatie op de overheid? ‘Onze samenleving heeft kennis nodig, maar onder welke condities we die kennis vergaren is de vraag. Je ziet bedrijven zoals Google en Apple ook kennis verzamelen. Als we daar ook gebruik van willen maken rijst de vraag of dat wel vertrouwd en veilig is. Bedrijven kunnen met overheidsdata meerwaarde bieden. Dus zorg dat je informatie gedeeld kan worden en toegankelijk is. De overheid kan voorwaarden stellen en standaardisatie als basis omarmen. Leiderschap kan je tonen door iets niet af te dwingen, maar ook door de tegenspraak hierover op te zoeken in het gesprek met belanghebbenden. Dat vereist een andere rolopvatting. Je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker. Als alles met de handrem erop gebeurt, moet je dat doorbreken 2 twerken en coalities, soon mark frequin: ‘je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt’
Page 4
interview en leren denken in mogelijkheden. De overheid kan leiderschap tonen door de informatiesamenleving actief ruimte te geven. De overheid is zelf ook een kennisbron en dat geeft een zekere macht – dus je moet daarbij ook naar jezelf durven kijken. Rijkswaterstaat weet bijvoorbeeld heel veel over onze wegen, en het KNMI over het weer. Automobielbedrijven weten op hun beurt heel goed hoeveel slijtage op de banden het remmen veroorzaakt. Je weet iets meer als deze inzichten wat betreft wegen, weer en slijtage samenkomen. Daarom doet de overheid er goed aan om over het delen van informatie deals te sluiten. We moeten leren te bedenken welke oplossingen voor onze opgaven die gecombineerde informatie oplevert.’ ‘leiderschap zie je pas als het er niet is’ Vergt publiek leiderschap verantwoording of empathie? ‘Ik zie dat de overheid beducht is voor risico, en daarom, als het om verantwoording gaat, planmatig handelt. Daar is niks mis mee, want we geven publiek geld uit. Maar je bent pas in control als je accepteert dat je niet altijd controle hebt. We hebben veel controlemechanismen, dus als er iets misgaat, eindigt dat vaak met een commissie, een toezichthouder of een nieuwe regel. Naar mijn idee is dat plakkertje echter vaak te groot voor het gat dat je wil plakken in de band. Als iemand met een beperking een e-bike aanvraagt, terwijl de regeling enkel voorziet in scootmobiels, dan kan je ingrijpen en alsnog de e-bike leveren. Dan laat je persoonlijk maatwerk prevaleren boven het juridische gelijkheidsbeginsel – waarbij iedereen eenzelfde oplossing krijgt. Dat is een keuze, die ermee begint dat je de keuzevrijheid neemt en verder kijkt dan de letter van de regeling. Natuurlijk wil je willekeur voorkomen, maar er is meer ruimte dan men vaak denkt. De overheid mag best een gezicht hebben. In plaats van inspraak geheel dicht te timmeren met formele inspreektermijnen, kan je er ook voor kiezen om directbetrokkenen van tevoren te bellen en ze de nieuwe situatie uit te leggen, en zo al nagaan of je mogelijke problemen op kan lossen. Uit angst voor precedentwerking zal een ambtenaar hier niet voor kiezen, maar de keuze zelf verdient meer afwegingsruimte. Zoals voormalig minister Donner zei: “Gelijkheid is het accepteren van verscheidenheid.” Zorgvuldigheid en aandacht zijn geen uitersten, en bieden beide een blik op de waarheid. Soms past een bureaucratische benadering, soms is opgavengericht werken vanuit de bedoeling een betere optie. Onze inwoners mogen wel iets meer verwachten van onze ambtenaren. Er is geen blauwdruk voor de menselijke maat, en er bestaat ook geen standaardoplossing voor alles.’ ‘je moet dan niet een tegenligger zijn, maar een dwarsdenker’ Mark Frequin: 'Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Stelt publiek leiderschap grenzen of breekt het grenzen af? ‘Digitalisering dwingt ons te kijken naar waar een grens overschreden wordt tussen landen, organisaties en systemen. Hoe kan je als je wilt samenwerken, de eigenheid binnen je eigen grenzen blijven koesteren? Samenwerking betekent niet dat de ander moet doen wat jij graag wilt. Zoek dus naar een oplossing waar meerdere partijen baat bij hebben. Het is zaak om meer van de ander af te weten en te begrijpen hoe de ander wil samenwerken. Kijk bijvoorbeeld naar de Nationale Politie die geconfronteerd wordt met een boef die ook over de grens opereert. Informatie buiten je eigen grenzen delen is dan noodzakelijk, ook al kost ons dat veel moeite omdat het verbinden van systemen tijd en regie vergt over de partijen heen. De overheid is bij dit soort vraagstukken een belangrijke partij die bij haar partners een zekere bekendheid moet genieten en door hen vertrouwd moet worden. We kunnen grenzen overschrijden door elkaar beter te begrijpen. Dus slecht de grenzen en deel de informatie met behoud van eigenheid, want veel vraagstukken gaan over 4 informatie en zijn te beantwoorden door inzichten te koppelen en mensen te verbinden.’ Hoe verhoudt publiek leiderschap zich tot diversiteit? ‘Voor mij is leiderschap niet alleen voorbehouden aan de top van een organisatie. Maar als het bij de top ontbreekt, dan voel je dat wel. Sterker is het om, binnen alle geledingen van je organisatie, mensen uit te nodigen om leiderschap te tonen. Hoewel dat lastig blijft omdat er veel “papegaaientaal” wordt gebezigd. Daarmee bedoel ik dat mensen in no time dezelfde kleding gaan dragen en dezelfde taal gaan spreken als de baas doet. Zelfs frisse jonge medewerkers worden zo tot de conservatiefste figuren. Gevolg van dit reproductiegedrag is dat we vooral zoeken naar mensen die we al in dienst hebben of personen die op onszelf lijken. Dat lijkt “veilig”, maar hindert de instroom van nieuwe ideeën. Een oplossing om dat te doorbreken is het bevorderen van mobiliteit, zodat er binnen een organisatie nieuwe inzichten kunnen rouleren. De kern van het leiderschap zit in het omgaan met veranderen. Dat kan je stimuleren door meer jonge mensen met een ander profiel aan te nemen. We zijn als werkorganisatie bij de overheid nog geen goede afspiegeling van de samenleving. We moeten verjongen en variëren in stijl en werkwijzen – dus durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen. Natuurlijk kan je niet iedereen uit de samenleving een plaats geven binnen de overheid. Maar je kan wel met verschillende partijen afspraken maken en het “inclusief denken” als zienswijze omarmen. Streef niet per se naar een letterlijke afspiegeling, maar probeer beter om te gaan met de veelkleurigheid van de samenleving.’ ‘leiderschap kun je niet in drie hoofdpunten samenvatten’ Hoe kan een aanstormend talent zelf leiderschap creëren? ‘Vraag niet bij alles vooraf toestemming, maar zeg sorry achteraf. Doe me een plezier en ga gewoon aan de slag. Nieuwe talenten binnenhalen om deze vervolgens directief te benaderen is niet slim. Geef ruimte aan eigen initiatief. Beleid maak je niet achter een bureau, dus ga erop uit. Dat vind ik niet brutaal, maar juist gezond gedrag. We zoeken mensen die zeggen waar het op staat, dus die zijn van zichzelf al wat eigenwijs. Als we een overheid willen die bij onze samenleving past, dan mogen we ook hierin veranderen. Onze maatschappij is kritischer, dus dat mogen wij ook wel uitstralen binnen onze organisaties.’ Wat zijn de voorwaarden waaronder nieuw leiderschap ontstaat? ‘Die vraag kan ik niet eendimensionaal beantwoorden. Ik denk aan verschillende zaken. Ten eerste moet je organisaties zo inrichten dat mensen informatie eenvoudig kunnen 5 delen. En de bestaande verkokering binnen de overheid kan een kracht zijn als je minder kwetsbaar wilt zijn voor de afhankelijkheden van buitenaf. Nu we meer en vaker in ketens samenwerken, zijn die kokers minder handig. We zoeken dus leiders die geen hinderpaal willen zijn en die de status quo durven tegen te spreken. Ten tweede gaat samenwerken over het benutten van mogelijkheden, van jong tot oud en van groot tot klein. Leiderschap vereist een uitdaging om het probleem zo te ontleden dat het grijpbaar wordt. Vergelijk het maar met mikado-stokjes. Als je die ziet liggen, hoe weet je dan met welk stokje je moet beginnen? Je zal eerst moeten accepteren dat in het geheel van die stokjes jouw actie tot beweging leidt.’ ‘ durf ook mensen met een tegengeluid aan te nemen’ Hoe is het beeld van leiderschap door de jaren heen veranderd? ‘Er zit een zekere nostalgie in terugblikken. Vroeger hadden we leiders. Doorgaans mannen op leeftijd met de empathie van een rinoceros. Als je die in de huidige context aan de macht zou willen brengen, zouden we heel hard nee! gaan roepen. Leiderschap is tegenwoordig ook niet meer op één plek gecentreerd. Het is geen “verhevenheid”, geen ridder te paard. Dat klassieke beeld van de sterke leider is verouderd. Leiderschap zit in netwerken en coalities, niet in één sterke persoon. Denk aan akkoorden, convenanten en afspraken. Leiderschap betekent het vermogen hebben om met alle partijen op te trekken, iemand bij wie je jouw eigen verhaal goed kwijt kan. Ontwikkel dus geen pantser, maar een ruggengraat! Want je pantser moet je afwerpen, en je moet openstaan voor anderen. Dat is de beweging die ik in mijn onderzoek vooral zie. Zoek naar je eigenheid, en wees daar niet bang voor.’ Meer weten? Mark Frequin is, naast zijn rol als buitengewoon adviseur bij de Algemene Bestuursdienst, ook actief als voorzitter van de Vereniging voor Overheidsmanagement, debatleider bij Reuring!Café en schrijver van boeken als Tegenspraak graag en Ja minister, nee minister. Hij schrijft bijna wekelijks over zijn zoektocht naar leiderschap op Platform O en nodigt lezers uit om op zijn observaties te reageren.
Page 6
artikel de omgevingswet veel te doen, en vele dromen Tekst: Floor Lekkerkerker, adviseur Omgevingwet Beeld: Henriëtte Guest Op 6 maart jongstleden vond in Utrecht het topcongres Omgevingswet plaats, waar ruim 200 topambtenaren elkaar hebben ontmoet, onder anderen gemeentesecretarissen, directeuren publieksdiensten en directeuren ruimte. inGovernment legde zijn oor te luisteren tijdens de sessies, en besprak de laatste stand van zaken met Jeroen Cival, lid van het Programmamanagement Omgevingswet bij de VNG. E r zijn redenen te over om deel te nemen aan het topcongres Omgevingswet. Bijvoorbeeld om inzichten op te doen over hoe de Omgevingswet te gebruiken is bij de energietransitie. Om te begrijpen wat er nog gebeuren moet om de wet op 1 januari 2021 in te laten gaan. Om met elkaar te praten over hoe de wet kan helpen om de verhoudingen te verbeteren tussen overheid en burger, en zo de lokale democratie te kunnen versterken. Om te zien tot welke mooie resultaten het participeren met burgers kan leiden. En ook om te mopperen over het digitale Omgevingsloket, dat ‘nog niet zo af is’ als velen wel hadden verwacht. Met welke verwachtingen kijk jij naar de Omgevingswet? Jeroen Cival: ‘Laten we eerlijk zijn. Net als elke grote verandering betekent de voorbereiding op de invoering van de Omgevingswet voor gemeenten een hoop werk. En veranderen is niet makkelijk. Maar het gaat zeker lukken! En als de voorbereidingen achter de rug zijn, kunnen we ons richten op het uitvoeren van deze wet. Een wet waarin burger en maatschappij centraal staan. De komende jaren, zo is de gedachte, zal de gemeente steeds meer transformeren tot een faciliterende organisatie. Een bewaker van het algemeen belang, die sneller inspeelt op de vraag van haar inwoners. Die burgers helpt en motiveert om er met elkaar uit te komen, zodat een kleine vergunning slechts een formeel stapje wordt. Een organisatie die vanuit de maatschappij ruimte biedt aan initiatieven. Deze maken Nederland nog leefbaarder, duurzamer en mooier, en spelen in op nieuwe wensen.’ Die initiatieven werden ook genoemd door Maarten Schurink, secretaris-generaal bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Hij ging de zaal door en wist enkele prachtige initiatieven naar voren te halen. Bijvoorbeeld Spoorpark Tilburg, het grootste burgerinitiatief van Nederland. Een 7,5 hectare groot stadspark dat door Tilbur6 Ruim 200 topambtenaren namen deel aan het topcongres Omgevingswet Jeroen Cival (links): ‘Zodra de wet volgend jaar ingaat, begint het werk pas echt goed!’ waar te maken gers tot stand is gebracht. En waarvoor de inwoners verantwoordelijk zijn – vanaf het idee tot aan de uitvoering en het beheer. De gemeente faciliteert nu alleen waar nodig. Of een voorbeeld in Heino waar men bewoners laat participeren door ze, via een digitale tool, de meest geschikte woningbouwlocatie te laten kiezen. Schurink riep de congresbezoekers op om inwoners, bedrijven en organisaties te betrekken bij de dingen die hen raken. Door ze vroegtijdig mee te laten denken, en ruimte te bieden om met ideeën te komen. Want zo krijg je een heel ander type dialoog. Het is dus een kwestie van betrokkenheid vooraf, in plaats van bezwaren achteraf. Maar wel zonder de eindverantwoordelijkheid of het algemeen belang uit het oog te verliezen. De Nationale ombudsman, Reinier van Zutphen, riep de aanwezigen op om mensen te vragen wat ze nodig hebben om te kunnen participeren. En om mensen goed te informeren. Het blijkt namelijk dat burgers niet per se hun gelijk willen halen. Het gaat ze veelal om de transparantie van het proces en de mogelijkheid om gehoord te worden. Inspirerende sessies Een aantal sessies tijdens het congres hebben interessante inzichten opgeleverd. Zo vertelde Jacqueline Tellinga, bestuurslid van de Beroepsvereniging van Nederlandse Stedebouwkundigen en Planologen, over een ontwikkelcompetitie waarbij participatie centraal stond. Hierbij presenteerden projectontwikkelaars hun projecten aan bewoners, die dan konden kiezen voor welk project ze zich wilden inschrijven. De ontwikkelaar met de meeste inschrijvingen won de competitie. Namelijk het Plan Ithaka, waarover bewoners al bij de totstandkoming hadden meegedacht, bijvoorbeeld over gemeenschappelijke voorzieningen zoals een zwemvijver. Ook Nick Kiran, een progressieve door innovatie gedreven millennial, sprak tot de verbeelding. Hij betoogde dat op het oog toenemende of juist ontwrichtende technische innovaties ‘radicale veranderingen’ zouden kunnen veroorzaken. Het creëren van een zeer snelle adoptiecurve aan de kant van de (lokale) overheid is daarom een uitdaging bij thema’s zoals de energietransitie, veiligheid en sociale cohesie. Arend Ardon, veelgevraagd spreker over leiderschap en verandering, gaf ons inzicht in hoe men de geest van de Omgevingswet echt kan laten functioneren: door samenwerking, vertrouwen en innovatief denken vanuit de vraag van de maatschappij. Zo kan deze geest van de wet serieus tot leven komen, wat voor nieuwe interacties en gedragingen zal zorgen. En die ontstaan niet met ingewikkelde plannen of overtuigingsstrategieën, maar met inspiratie. Zijn advies luidt: Zoek de koplopers die al begonnen zijn en wakker hun initiatieven aan. Van brandjes blussen naar vlammetjes aanwakkeren. Het congres laat zien tot welke mooie resultaten het participeren met burgers kan leiden. Reinier van Zutphen: ‘Vraag mensen wat ze nodig hebben om te kunnen participeren.’ 7
Page 8
artikel Welke randvoorwaarden moet men invullen in voorbereiding op volgend jaar? Jeroen Cival: ‘We zetten gemeenschappelijk de schouders eronder om het bevoegde gezag te helpen hun visie, beleid en regels vast te leggen in de verschillende wetsinstrumenten. We moeten steun bieden bij de enorme veranderopgave en cultuuromslag – want een groot deel van de vergunningsafhandeling van 26 weken naar 8 weken brengen is geen sinecure. Denk ook aan de bestemmingsplannen die in de komende jaren vervangen zullen worden door omgevingsplannen, en de opgave om tot participatie te komen. Al zou ik dat laatste liever een kans noemen dan een opgave. Een belangrijke opgave is om gemeenten te helpen aansluiten op het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). Daarvoor werken we ook met ICT-leveranciers samen, houden contact over onze gezamenlijke belangen (dus of we de goede lokale software hebben) zodat we straks vergunningen en meldingen digitaal kunnen ontvangen en afhandelen. Andere uitdagingen zijn om de regels voor omgevingsplannen digitaal in teksten en kaarten vast te leggen. En om toepasbare dienstverleningsregels te maken, waarbij de gemeente in begrijpelijke taal de juridische regels presenteert om de burger straks in het landelijke Omgevingsloket, via een goede vragenboom, te leiden naar de juiste informatie, vergunningaanvraag of melding.’ Wat raad jij gemeenten aan die zich voorbereiden op de Omgevingswet? ‘We werken in deze fase heel hard om begin volgend jaar gezamenlijk aan de start te verschijnen. Hiervoor is het cruciaal dat gemeenten op de hoogte zijn van de minimale eisen die voor het startschot gelden. Het programma Aan de slag met de Omgevingswet heeft deze samen met de VNG, UvW, IPO en het Rijk in beeld gebracht, evenals de bijbehorende roadmap. Laat de gemeenten hier vooral goed naar kijken, en dat geldt ook voor de externe software-partijen en dienstverleners die hen bij de implementatie helpen. Marktverkenningen die de VNG voor gemeenten uitvoert, bieden continu inzicht in welke softwareleveranciers en dienstverleners die collectieve instrumenten en standaarden gebruiken. Deze instrumenten en standaarden zijn gemaakt met en voor de gemeenten. Het gebruik ervan scheelt werk. En tot slot is het ook zinvol om contact op te nemen met de Regionale Implementatiecoach Omgevingswet, want hij of zij kan hulp bieden. Er is nog veel te doen in deze voorbereidingsfase, maar zodra de wet volgend jaar ingaat, begint het werk pas echt goed!’ Maarten Schurink: ‘Bied mensen ruimte om met ideeën te komen.’ Wat moet er nog gebeuren om de wet op 1 januari 2021 in te laten gaan? Arend Ardon: ’Van brandjes blussen naar vlammetjes aanwakkeren.’ 8 jan fraanje corona vraagt om een nieuwe lente Ongekend. Ontwrichtend. De coronacrisis grijpt nu al diep in op economie, maatschappij en menselijke relaties. We worden met z’n allen teruggeworpen op elkaar. Maatschappij en economie vertragen en dreigen stil te vallen. We zijn kwetsbaar, veel kwetsbaarder dan we eigenlijk dachten. Kunnen we al over de crisis heen kijken? Of worden we in beslag genomen door de incidenten die we iedere dag weer moeten tackelen? Kan de coronacrisis ook nog iets positiefs teweegbrengen? In vroegere tijden benutte je dit soort momenten altijd om de kast eens even op te ruimen, achterstanden weg werken, papieren op orde. Het kaf van het koren scheiden. Kortom, op zo’n moment maakte je van de nood een deugd. Met het opruimen van je spullen ontstond ook mentaal nieuwe ruimte. Dat kon toen, maar dat kan nu natuurlijk ook, al is het dan digitaal. Leeg die mailbox, orden je digitale archief, gooi weg wat je niet meer nodig hebt. Want laten we wel zijn: wat we tot tien jaar terug nog voor onmogelijk achtten, is nu op veel plekken werkelijkheid: het papierloze kantoor. Het is eigenlijk best snel gegaan. En we hebben er nu natuurlijk wel gemak van. Heel veel gaat digitaal, dus thuiswerken is voor velen geen probleem. Het werk kan gewoon doorgaan en achterstanden kunnen nu eindelijk worden weggewerkt. En verder kunnen we digitaal vergaderen. Als de coronacrisis ertoe kan bijdragen dat digitaal vergaderen nu eindelijk doorbreekt, is ze toch nog ergens goed voor geweest. Als de crisis voorbij is, zetten we die praktijk voort en zijn we van de files af. Als dat digitale stelsel van levensbelang is, moeten we er alles aan doen om het in de lucht te houden. Maar ook daar zijn we behoorlijk kwetsbaar, zo lezen we in het boek Het is oorlog, maar niemand die het ziet van Huib Modderkolk. De schrijver doet onthullingen over de crises van gisteren. De DigiNotar-affaire was nog maar het begin, maar inmiddels leven we in de wereld van fake news, alternative facts en een permanente cyber-war op het allerhoogste niveau. Als het digitale stelsel steeds belangrijker wordt, moeten we misschien toch eens nadenken over de wijze waarop we een en ander organiseren. Kan het werken en denken in componenten ook leiden tot vermindering van de kwetsbaarheid van het geheel? Een solide netwerk, bestaande uit decentrale componenten die ook zonder koppeling aan het netwerk zelfstandig zouden kunnen functioneren: is dat beter dan dat we het simpelweg wegzetten ‘in de cloud’? Ten slotte kan de coronacrisis ook op het allerdiepste niveau tot bezinning leiden. Je wordt teruggeworpen op jezelf en op het gezin. Hoe is dat eigenlijk? Heb je de goede koers te pakken? En waar ben je mee bezig – of op een hoger niveau: waar zijn we als maatschappij mee bezig? Kan het zo doorgaan of naderen we op onze overvolle planneet daadwerkelijk de grenzen van de groei? En wat dan? Zelfs als de lente een einde maakt aan de acute dreiging, zullen we over dat soort vragen moeten nadenken. Wat maakt een mens gelukkig? Wat maakt een maatschappij gelukkig? Als de coronacrisis niet alleen leidt tot een aantal broodnodige, praktische verbeteringen, maar ook tot een nieuwe lente in ons denken, brengt ze ondanks alle ellende toch nog iets positiefs teweeg. Jan Fraanje is directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 9 © carine hekker
Page 10
artikel zes proeftuinen voor hoe organiseer je actieve openb Tekst: Jeroen Jonkers, projectleider proeftuinen Wet open overheid bij de VNG De overgang van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob) naar de Wet open overheid (Woo) gaat gepaard met nieuwe verplichtingen aangaande het actief openbaar maken van documenten en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. De nieuwe wet moet er voor zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. Als voorbereiding hierop starten bijna zeventig gemeenten met zes ‘proeftuinen’. D e Wet open overheid (Woo) is een initiatiefwet uit 2012, die tot doel heeft om overheden en semi-overheden transparanter te maken, waarbij de wet ervoor moet zorgen dat overheidsinformatie beter vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en goed te archiveren is. Het wetsvoorstel is in april 2016 door de Tweede Kamer aangenomen, waarna de Eerste Kamer de behandeling heeft opgeschort, om ruimte te bieden voor nader onderzoek naar het effect van de wet op de overheden. Om na te gaan wat de impact van de wet is, zijn er diverse onderzoeken uitgevoerd. Op basis van het oorspronkelijke wetsvoorstel was de algemene conclusie dat de invoering van de wet miljarden zou kosten. Begin januari 2019 hebben de Tweede Kamerleden Snels (Groen Links) en Van Weyenberg (D66) een gewijzigde versie van het initiatief-wetsvoorstel ingediend bij de Tweede Kamer. Naar aanleiding daarvan zijn er enkele wijzigingen doorgevoerd, en is de nieuwe versie begin 2019 opnieuw ter voorbereiding van behandeling ingediend. Er worden nu uitvoeringstoetsen en onderzoek gedaan naar de financiële consequenties aangaande de voorbereiding van deze wetsbehandeling in de Tweede Kamer. Het kabinet zal de Kamer over de uitkomsten informeren, waarna de behandeling kan plaatsvinden in de Tweede en Eerste Kamer. op basis van het oorspronkelijke wetsvoorstel was de algemene conclusie dat de invoering van de wet miljarden zou kosten van wob naar woo De Wet open overheid is de opvolger van de Wet openbaarheid van bestuur (Wob). De Wob maakt het mogelijk dat op verzoek informatie wordt verstrekt aan burgers. Deze mogelijkheid blijft ook onder de Woo bestaan. De Woo bevat ech10 ter nieuwe verplichtingen die twee hoofdonderwerpen betreffen: het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën, en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen. Het actief openbaar maken houdt in dat documenten in de elf informatiecategorieën binnen veertien dagen nadat ze de status ‘definitief’ hebben gekregen gepubliceerd moeten worden op het internet. Deze verplichting gaat bijvoorbeeld gelden voor de vergaderstukken van de gemeenteraad, convenanten die gemeenten afsluiten, uitgevoerde onderzoeken en subsidiebeschikkingen. invoering De wet zal stapsgewijs worden ingevoerd, na vijf jaar dient de overheid volledig te voldoen aan de verplichting van actieve openbaarmaking. Hiermee kan je als overheid op een meer open wijze de interactie met burgers aangaan, omdat de informatie-positie gelijkwaardiger wordt. Dit is geheel in lijn met de gedachte achter de Participatiewet en ook met de wijze waarop bij de Omgevingswet de dienstverlening plaats moet vinden. Verder verplicht de Woo alle overheidsorganisaties om hun informatiehuishouding op orde te brengen. De bepaling uit de Archiefwet dat gemeenten documenten in een goede, geordende en toegankelijke staat moeten bewaren, wordt herhaald in de Woo. De initiatiefnemers willen met de Woo een impuls geven aan het oplossen van problemen die op deze terreinen spelen. De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties dient een meerjarenplan naar de Tweede Kamer te sturen waarin de aanpak per bestuurslaag wordt beschreven. Een dergelijk plan wordt opgesteld zowel voor de rijksoverheid, de provincies, waterschappen als de gemeenten. Voor de gemeenten heeft de VNG het plan opgesteld. De wet schrijft tevens voor dat er een Adviescommissie wordt ingesteld die de voortgang volgt van de uitvoering van de meerjarenplannen, en zo nodig voorstellen doet voor aanpassing ervan wanneer de gestelde doelen niet gehaald dreigen te worden. Met het op orde brengen van de informatiede wet open overheid baarmaking? huishouding zal een aanzienlijke doorlooptijd gemoeid zijn, waarbij de Memorie van Toelichting een mogelijke termijn van acht jaar noemt. de woo bevat nieuwe verplichtingen, zoals het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën, en het op orde brengen van de informatiehuishouding van bestuursorganen zes proeftuinen Als voorbereiding op de aankomende wet is er door de VNG gestart met de zogenaamde ‘proeftuinen’. Met een kleine zeventig gemeenten wordt er aan een zestal onderwerpen gewerkt. Het doel is om ervaringen op te doen en om deze actief in 2020 te delen met andere gemeenten. Hieronder wordt per proeftuin toegelicht welk doel er wordt nagestreefd in co-creatie met de gemeenten. 1 Actieve openbaarmaking De overheid is verplicht tot het actief openbaar maken van documenten in elf informatiecategorieën. In de proeftuin wordt voor een aantal categorieën onderzocht wat hiervoor moet worden geregeld in termen van organisatie, werkprocessen en technische mogelijkheden. Een aantal gemeenten werkt samen om indicatoren in kaart te brengen die het effect van de wet meten, en stellen daarvoor een implementatieplan op. 2 Aansluiten bij Platform Openbare Overheidsinformatie (PLOOI) Het Kennis- en Exploitatiecentrum voor Officiële Overheidspublicaties (KOOP) biedt gemeenten de mogelijkheid om zich bij een platform aan te sluiten waarop ze verschillende documenten kunnen publiceren. Deelname aan dit platform is vrijwillig. In deze proeftuin wordt er antwoord gegeven op de vraag wat je als gemeente moet doen om bij PLOOI aan te kunnen sluiten. Een aantal gemeenten maakt hiervoor gezamenlijk een stappenplan dat in juli op het platform beschikbaar wordt gesteld. 3 Vervroegde overbrenging in de praktijk Een andere manier om toegankelijkheid te stimuleren is om niet de huidige wettelijke termijn van twintig jaar te hanteren, maar vervroegd een archief over te dragen aan de lokale of regionale archiefinstelling. In deze proeftuin maken enkele gemeenten inzichtelijk welke documenten vervroegd kunnen worden overgebracht, en dus eerder openbaar worden gemaakt. Het streekarchief Midden-Holland en de gemeente Purmerend stellen daartoe voor archiefinstellingen een voorstel op, waarbij er aangegeven wordt welke rollen en taken anders ingeregeld kunnen worden. 4 Inpassen applicaties openbaarmaking binnen de gemeentelijke architectuur Het gemeentelijke informatie- en applicatielandschap is sterk in beweging. Bekeken wordt hoe er, rekening houdend met de wetgeving, kan worden aangesloten op Common Ground. Daarvoor wordt er een architectuurprocesplaat opgesteld ten behoeve van de levenscyclus van een informatieobject. 5 Duurzame toegankelijkheid en openbaarheid met ‘archiving/open by design’ Het klinkt zo logisch om informatie uit een werkproces duurzaam toegankelijk te maken, zonder dure maatregelen achteraf. Het idee is dat je, met de ‘design-gedachte’, bij het ontwerpen van de informatiesystemen die het werkproces ondersteunen, al rekening kan houden met de duurzame toegankelijkheid. In deze proeftuin werkt een aantal gemeenten een stappenplan uit, en wordt er nagedacht over manieren om praktijkervaringen actief te delen. 6 Informatiehuishouding op orde In de zesde proeftuin gaan gemeenten gezamenlijk aan de slag om de informatiehuishouding in brede zin op orde te brengen. Daarbij worden er concrete stappen vastgesteld waarmee alle gemeenten aan de slag kunnen. In de proeftuin worden er concreet toepasbare producten gemaakt, zoals een toolkit waarmee je intern je collega’s kan voorlichten over informatiebeheer en actieve openbaarmaking, en met een overzicht van de belangrijkste normen om te kunnen bepalen of de informatie ‘op orde’ is. Meer weten? Meer informatie over de proeftuinen en de Woo is te vinden op www.vngrealisatie.nl/roadmap/wet-open-overheid 11
Page 12
artikel rotterdam bouwt aan 3d maakt het leven makkelijker Tekst: Jan Fraanje, redacteur van inGovernment In de ruimtelijke sector is driedimensionale projectie – kortweg 3D – in opmars. Deze nieuwe technologie kan een rol spelen bij ruimtelijke planvorming, vergunningverlening, uitvoering en beheer. Met 3D­projecties kan je bestuurders en burgers tonen hoe een nieuw plan eruitziet, en je kan met een VR­bril door de wijk lopen zodat je bijvoorbeeld de hoogte van een nieuw gebouw virtueel kan ervaren, of de consequenties voor de bezonning en leefbaarheid. De gemeente Rotterdam bouwt op basis van 3D aan een digitale stad. inGovernment vroeg Roland van der Heijden, programmamanager Digitale Stad, naar de huidige stand van zaken. Waar komt het idee vandaan om 3D in Rotterdam toe te passen? ‘Het idee voor een digitale stad ontstond in 2015. Het betrof de komst van het Internet of Things (IoT) waarbij ‘alles-met-alles’ gekoppeld zou worden. Er was behoefte aan parkeerdata, en gauw volgden ook mobiliteit en energiedata op buurtniveau. Daarnaast beschikten we al over een 3D model van de hele stad. Dit alles was de aanzet tot de ontwikkeling van een nieuw programmaplan. Het was relatief onontgonnen gebied en al snel werd de scope verbreed. De vraag was of het mogelijk zou zijn om een digitale stad te maken, en daarmee op allerlei manieren aan de slag te gaan in de driehoek ‘sociale stad – fysieke stad – digitale stad’. De digitale stad zou de basis zijn voor een smart city, of beter een smart society.’ Wat zijn de fundamenten van een digitale stad? ‘Van verschillende kanten zijn er concepten en instrumenten beschikbaar, zowel vanuit grote commerciële bedrijven zoals Google, als vanuit China. In Rotterdam wisten we één ding zeker: we wilden weliswaar gebruikmaken van de oplossingen die elders bedacht waren, maar wel zelf de regie houden. Zo hebben we bijvoorbeeld een functionele architectuur ontworpen en maken we gebruik van een open platform. In een door data beheerste wereld kan het evenwel niet anders dan dat je met allerlei dataleveranciers samenwerkt. Het platform is de kern in een stedelijk ecosysteem van data en informatie, waarin bronnen, toepassingen en gebruikers met elkaar zijn verbonden. Daarmee komt veel meer data voor veel meer toe12 een digitale stad passingen beschikbaar en kunnen toepassingen ook onderling data uitwisselen. Hierdoor ontstaan nieuwe vormen van dienstverlening. Interoperabiliteit is belangrijk, want je moet data met elkaar kunnen combineren. Daarom hebben we een aantal standaardprincipes geformuleerd, die overigens wel lijken op de principes die voor Common Ground gelden.’ ‘een ontwerp is één, het daadwerkelijk vullen van de digitale stad is iets heel anders’ Hoe worden deze standaardprincipes toegepast? ‘Een ontwerp is één, het daadwerkelijk vullen van de digitale stad is iets heel anders. Gelukkig kunnen we deze snel vullen door gebruik te maken van ons bestaande 3D model van de stad, dat wordt onderhouden door de afdeling Basisinformatie. Door nieuwe technologie te gebruiken is het maken van een digitale stad veel eenvoudiger dan vroeger, zeker in een stad als Rotterdam. Binnen de architectuur werken we volgens het MIM-principe: Minimal Interoperability Mechanisms. We doen dat op basis van concrete vraagstellingen – flexibel en modulair. We werken nu aan acht bouwblokken. Zowel de daarvoor door ons gebruikte modellen als het instrumentarium zijn waarschijnlijk ook goed toepasbaar in andere gemeenten. Uiteindelijk willen we van de stad een digital twin gaan maken, door realtime data te koppelen aan het 3D model. Zodat je de werkelijke stad direct op het scherm kunt projecteren. De volgende stap is dat we die ook interactief maken, zodat daarbinnen burgers en bedrijven hun plannen gemakkelijk kunnen toetsen. In Rotterdam zijn we nu bezig met een marktconsultatie, waar ontzettend veel belangstelling voor is. Meer dan 120 bedrijven hebben de documentatie opgevraagd, en zesentwintig hebben onze vragen beantwoord. Er zijn nu tien bedrijven uitgenodigd om hun aanbod toe te lichten.’ Hoe wordt de ontwikkeling van de digitale stad binnen de organisatie ontvangen? ‘Veel collega’s zien nut en noodzaak van deze ontwikkeling in, maar de een is er ontvankelijker voor dan de ander. Onze vergunningverleners zien de meerwaarde wel degelijk. Zeker omdat we werken met het Building Information Model (BIM) dat bijvoorbeeld in Estland al ten volle gebruikt wordt. Overheid en bedrijven hebben het daar zelfs tot de standaard verklaard. Als je gebruikmaakt van het BIM, is je ontwerp gebaseerd op een aantal vaste standaarden zodat je die niet telkens opnieuw hoeft te toetsen. Door het BIM model te integreren met ons 3D stadsmodel ontstaan allerlei nieuwe mogelijkheden op het gebied van toetsen, beheer en energiemanagement.’ ‘binnen de g4 wisselen we wel ervaringen uit, maar iedereen heeft zijn eigen infrastructuur’ Welk voordeel levert een digitale stad in de praktijk op? ‘Het heeft in de ruimtelijke planvorming een aanzienlijke meerwaarde. In plaats van een abstracte en vaak oneindige tekst met toelichting, werk je veel meer met beelden en platjes. Dat maakt onze informatie een stuk transparanter, en vergemakkelijkt het gesprek met bestuur, burgers en bedrijven. Rotterdam is een dynamische stad, zowel in ruimtelijk opzicht als wat betreft andere domeinen waar relevante informatie vandaan komt. Veiligheid is in onze stad bijvoorbeeld een belangrijke zaak. We hebben veel hoogbouw en veel diversiteit in architectuur en stedenbouw. Als er nu 13
Page 14
artikel brand is in een gebouw dan rukt de brandweer uit en is het belangrijk om snel een goed beeld te hebben van het gebouw om een beeld te kunnen vormen van de calamiteit. Als je in zo’n geval de digitale stad op een laptop of tablet kan oproepen, dan heb je de zaak direct in 3D en actueel in kaart. De collega’s kunnen meekijken, en er ontstaat al in de wagen een goed beeld van het gebouw en de omgeving waar de calamiteit zich voordoet. Actueel en, met slimme gebruikmaking van drones, straks wellicht ook in realtime.’ Werken jullie ook samen met andere gemeenten? ‘Binnen de G4 (Amsterdam, Rotterdam Den Haag en Utrecht) wisselen we wel ervaringen uit, maar iedereen heeft zijn eigen infrastructuur. Dat zorgt ervoor dat gemeenten dit onderwerp elk op hun eigen wijze invullen. De principes lijken echter wel op elkaar. Aan interoperabiliteit wordt binnen alle steden grote waarde gehecht, maar dat wil nog niet zeggen dat ook tussen de steden alles met alles verbonden kan worden. Daarbij vinden we in Rotterdam open data en open datamodellen belangrijker dan open source. Data moeten kunnen stromen en bedrijven moeten geld kunnen verdienen. Door deze aanpak geven we ook ruimte aan het ontwikkelen van slimme algoritmes. Met het oog op innovatie is het helemaal niet slecht dat gemeenten hun eigen koers varen, maar het zou wel zo goed zijn als er enige regie komt en we gebruik zouden kunnen maken van een gemeenschappelijke basis waar we slimme oplossingen kunnen uitwisselen. De Common Ground beweging kan ons hierbij mogelijk helpen.’ ‘nu moeten we meer data toevoegen, en dus alle wielen onder de kar zetten zodat die gaat rijden’ Hoe past de digitale stad in de Omgevingswet? ‘De Omgevingswet moet een kader bieden voor de digitale stad. Natuurlijk begrijpen we binnen ons programma dat nu alles op alles gezet moet worden voor een goede invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Toch zou het goed zijn om eens na te denken over de periode daarna. Stel bijvoorbeeld een innovatieteam in, gericht op de integratie van 3D in het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO). 3D-projectie biedt immers tal van nieuwe mogelijkheden en maakt het leven makkelijker. 3D is makkelijker te begrijpen dan traditionele 2D kaarten met uitgebreide tekstuele toelichtingen en biedt kansen om participatie beter vorm te geven. Met de digitale stad hebben we opnieuw het wiel uitgevonden. Nu moeten we nog de tijd vinden om meer data toe te voegen en dus alle wielen onder de kar zetten, zodat die begint te rijden en we vaart kunnen maken.’ 14
Page 16
artikel klantenservice moet zichzelf o en laat ook de overheid naar haar dienstverleni Tekst: Ernst-Jan Kruize, manager dienstverlening bij Mens & Organisatie van de gemeente Utrecht en voorzitter van de Innovation Board van de Klantenservice Federatie Nederland (KSF). Een recente undercover­reportage over de klantenservice van Wehkamp leidt tot ophef onder klantcontact­professionals. Zo gaan we toch niet om met klanten en medewerkers? Toch wordt er tevens erkend dat veel van de beschreven praktijken geen uitzondering vormen. Discussies op onder andere LinkedIn maken duidelijk dat klantenservice als vakgebied dringend een update nodig heeft. De vraag is nu of dit alleen voor bedrijven geldt, of dat het ook voor de overheid tijd is om de eigen dienstverlening eens kritisch onder de loep te nemen. V olkskrant-journalist Jeroen van Bergeijk ging – na tips van lezers – undercover aan de slag als klantenservice-medewerker bij Wehkamp. Hij trad niet in dienst bij het online-postorderbedrijf zelf, maar bij diens outsource partner Teleperformance. Een wereldwijd opererend contactcentrumbedrijf met gerenommeerde klanten en ruim 30.000 medewerkers. In het artikel beschrijft de journalist zijn sollicitatieprocedure, de aanvangstraining en hoe hij aan het werk wordt gezet. Het beeld is ontluisterend. Als werknemer ben je niet meer dan een slecht betaalde productiekracht. Iemand die in een stoomcursus wordt gedrild, en aansluitend voortdurend gecontroleerd wordt. Een medewerker als productiefactor die geacht wordt om klanten te adviseren, maar alleen ten voordele van het bedrijf. Ethische grenzen lijken er nauwelijks te zijn als het gaat om de (financiële) situatie van de klant. Het is niet meer dan terecht dat het verhaal tot massale verontwaardiging leidde onder klantenservice-experts. Men realiseert zich echter ook dat het artikel weliswaar een aantal excessen beschrijft, maar dat er genoeg organisaties zijn waar het er vergelijkbaar aan toe gaat. We nemen het klaarblijkelijk niet zo nauw als het gaat om service aan klanten, en het daarbij benodigde personeel. Maar hoe is dat toch mogelijk in een arbeidsmarkt die alleen maar krapper wordt? En in een economisch tijdperk waarin de bewijzen zich opstapelen dat de loyaliteit van klanten grotendeels wordt bepaald door de service die men wel of niet ervaart? klantenservice als vakgebied moet zichzelf opnieuw uitvinden optimalisatie In een analyse die ik samen met professor Arjan van Hessen (Universiteit Utrecht) maakte voor de Klantenservice Federatie (KSF) wordt het duidelijk dat klantenservice als vakgebied zichzelf opnieuw moet uitvinden. Voor de buitenwereld is de customer service-branch ogenschijnlijk vernieuwend vanwege opnieuw uitvinden eens kritisch ing kijken de voortdurende focus op technologische innovatie. Wie de ontwikkelingen op dit gebied nader inventariseert, zal echter beamen dat de vernieuwingsdrang een relatief eenzijdig karakter heeft. Het draait vooral om de introductie van ‘speech’ (spraaktechnologie) voor selfservice-doeleinden, en de verdere introductie van de zogenaamde Work Force Optimization tools. Denk daarbij aan slimme technologie en kwaliteitsmonitoring. Ook worden er nog voortdurend nieuwe interactie-kanalen toegevoegd. De aandacht voor optimalisatie van bestaande (en nog altijd veelgebruikte) kanalen, zoals telefonie en e-mail, is veel kleiner. de klant belandt in een efficiency­gestuurde, geautomatiseerde ‘bureaucratische fuik’ op afstand Door de overheersende aandacht voor techniek is de klantenservice vooral veranderd qua vorm, maar nauwelijks qua inhoud. Wat klantfocus betreft ligt de prioriteit vooral bij bereikbaarheid, informatie verstrekken over standaardzaken en bij het oplossen van vaak voorkomende problemen. En dat op ‘reactieve’ wijze – het is de klant die contact opneemt en dan belandt in een efficiency-gestuurde, geautomatiseerde ‘bureaucratische fuik’. Wachttijden zijn er nog altijd wel, maar de gevraagde oplossingen zijn lang niet altijd voorhanden. Dat vooral omdat klantenservice-organisaties vaak dusdanig apart zijn georganiseerd (of de klantenservice is uitbesteed) dat ze op afstand staan van de rest van de organisatie. En die is weer verantwoordelijk voor de primaire processen en voor service-gevoelige zaken zoals productontwikkeling en (online) communicatie. Weliswaar ontlast de centralisatie van het klantcontact grote delen van de organisaties, maar is men daardoor ook veel minder aangesloten op klantcontactprocessen. In de praktijk weet men vaak slechts beperkt hoe klanten producten en diensten écht ervaren, simpelweg omdat die ervaringen de verantwoordelijken nooit bereiken. De interne toegevoegde waarde van klantenservice-afdelingen wordt mede hierdoor als onvoldoende ervaren, waardoor bij de besturing de focus weer vooral op efficiency en kostenbeperking komt te liggen. Een vicieuze cirkel waaraan veel klantenservice-managers zich niet weten te onttrekken.
Page 18
artikel toegevoegde waarde En dat terwijl er legio mogelijkheden zijn om de waardepropositie van de klantenservice te versterken. Klanten verwachten tegenwoordig niet alleen service na een aankoop of transactie, maar ook (ruim) daarvoor. Bij de meeste klantreizen zijn er dan ook nieuwe mogelijkheden – ook voor ondersteuning en advies – om waarde voor klanten toe te voegen. Ook richting de interne organisatie kan de toegevoegde waarde flink worden vergroot. Er is geen ander organisatieonderdeel dat dagelijks zo veel relevante contacten heeft. Lees: informatie en inzichten om zowel diensten, producten als processen voortdurend te verbeteren. Met minder kosten en meer tevreden klanten als gevolg. Maar op de een of andere manier zit de customer service-wereld gevangen in de heersende eigen opvattingen over functie en toegevoegde waarde. Deze status quo moet en kan doorbroken worden, maar dat vraagt om een activistische generatie van klantcontact-specialisten. er is geen ander organisatieonderdeel dat dagelijks zo veel relevante contacten heeft Professionals die erkennen dat de (op efficiency gebaseerde) aansturingsprincipes van klantcontactcentra niet meer van deze tijd zijn. Dat nieuwe kanalen de klantervaring niet per definitie verbeteren, dat alleen bereikbaar-zijn niet voldoende is en dat we medewerkers veel beter moeten ondersteunen bij het afhandelen van complexe klantcontacten. De zogenaamde employee experience is nu nog te beperkt. We zadelen service-medewerkers vaak op met gebruiksonvriendelijke systemen, te geringe informatie (onvolledig klantbeeld) en een te summier mandaat (door ze van de rest van de organisatie te ontkoppelen). klantcontactcentrum Tijd dus voor verandering! Dat is de boodschap die inmiddels is onderschreven door ruim 150 experts uit de klantcontactwereld, waaronder een aantal overheidsorganisaties. Maar is de noodzaak tot verandering daar even groot? Zeker wel. In dezelfde Volkskrant waarin Wehkamp en Teleperformance werden ‘gefileerd’, stond ook een kritische beschouwing over de dienstverlening door de overheid. We zijn doorgeslagen in digitalisering, en de menselijke maat ontbreekt. Met name uitvoeringsorganisaties zijn niet (langer) in staat om te voldoen aan de klantverwachtingen. En hoewel we in de overheidswereld niet spreken van customer service (maar van ‘dienstverlening’) en geen callcenters kennen (maar KCC’s), zijn er duidelijke parallellen. Bijvoorbeeld door de gemeentelijke inspanningen van initiatieven van VNG Realisatie is er weliswaar veel ontwikkeling qua digitale dienstverlening, maar kijken we dan ook voldoende naar de doorontwikkeling van KCC’s? En is er wel de juiste aandacht voor interne dienstverlening? Meer nog dan bedrijven zijn overheden gefocust op ‘de buitenkant’. We werken immers met belastinggeld. we zijn doorgeslagen in digitalisering, en de menselijke maat ontbreekt Het is evenwel van groot belang dat we voldoende aandacht schenken aan de interne organisatie van het klantcontact. Vandaar dat ik afsluit met een vijftal aanbevelingen: 1 Erken het blijvende belang van menselijk contact. Promoveer medewerkers niet langer weg naar publieksdienstverlening als ze elders in de organisatie niet (meer) goed functioneren. Positioneer het KCC als kweekvijver van talent. 2 Leg de focus op technologische innovatie – niet op het telkens toevoegen van nieuwe interactie-kanalen, maar op het beter ondersteunen van zowel de klant (gebruiksvriendelijker selfservice-diensten) als de medewerker (betere gespreksondersteuning). 3 Positioneer het KCC ook intern als dienstverlener. Er is geen organisatieonderdeel dat zo veel signalen van buiten opvangt waar de interne organisatie direct op kan reageren. En ondersteun daarmee de organisatie. 4 Integreer online dienstverlening met het traditionele klantcontact. Burgers denken niet in loketten of kanalen, maar zien één organisatie. Verbind online met offline, en kijk daarbij tevens naar alle mensen in balie- of buitenfuncties die óók waardevol contact hebben. 5 Accepteer – op het hoogste niveau binnen de organisatie – dat het leveren van goede dienstverlening geen verplichting is richting burger en maatschappij (en dús een kostenpost), maar een waardepropositie die bijdraagt aan een betere relatie met de maatschappij en een effectievere interne organisatie. Meer Weten Discussieer mee op LinkedIn. 18 colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 2 (maart) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
Page 20
Deze editie is verschenen in januari 2020

InGoverment januari 2020


Page 2
interview gezamenlijke gemeentelijke uitvoering ‘ laat vooral zien dat het werkt’ Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie Beeld: Henri Kaper, communicatie medewerker bij VNG Realisatie Nergens zijn er zo veel gemeentesecretarissen bij elkaar als tijdens de gecombineerde VNG Bestuurdersdag en de Buitengewone ALV. Op 29 november schoof hoofdredacteur Otto Thors aan tafel bij Martiene Branderhorst (Gouda), Arne van Hout (Nijmegen) en Peter Teesink (Amsterdam). De gespreksonderwerpen: samen organiseren en de opbrengsten van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering (GGU). D e uitdaging van samen organiseren door gemeenten is onlosmakelijk verbonden met de informatietechnologie. Met thema’s die tien jaar geleden nog amper op de kaart stonden. Peter: ‘Ik begon mijn loopbaan nog in het internetloze tijdperk!’ Maar inmiddels hebben we ervaren hoezeer de digitale ontwikkelingen in een stroomversnelling zijn geraakt.’ Martiene: ‘De grote kansen liggen in het samen organiseren van de informatieveiligheid en het ontwikkelen van een digitale veranderstrategie. Hoe zorg je dat je je organisatie daarop voorbereid hebt en houdt? Heb je een routekaart? Dat is voor elke gemeentesecretaris de vraag.’ De drie treden vaker op de voorgrond, ook al vanwege hun nevenfuncties in de Taskforce Samen Organiseren en het College van Dienstverleningszaken. Maar ze benadrukken eendrachtig dat het ze niet gaat om een prominente plek op het podium van ‘beste gemeenten’. Arne: ‘We zijn niet bezig met een voorbeeldgemeente te zijn, maar met hoe te zorgen dat er meer gezamenlijk wordt gedaan.’ ‘En met de wisselwerking opzoeken’, vult Peter aan. ‘Natuurlijk hebben we in Amsterdam veel ontwikkelruimte, maar je kunt ook gemakkelijk bevangen raken door de complexiteit van zo’n grote organisatie. En niet meer weten wat “nice to have” en “need to have” is. Dan is het wel fijn om met middelgrote en kleinere gemeenten te praten over hoe zij de zaken oppakken.’ Bijvoorbeeld in een gemeente ‘tussen servet en tafellaken’, zoals Martiene Gouda omschrijft. ‘Wij zijn als middelgrote gemeente vaak slagvaardiger, kunnen zaken sneller testen en toepassen. Als je minder capaciteit hebt, word je creatief en moet je scherpe keuzes maken. Waar het vooral om gaat is dat je het helder hebt waar jij goed in bent – soms ben je een slimme volger, soms een koploper. We moeten in onze gezamenlijke aanpak de balans vinden tussen denken en doen, zodat we optimaal gebruikmaken van elkaars inzichten en toepassingen.’ 2 gezamenlijke verhaallijn Standaarden ontwikkelen voor informatiebeleid, informatietechnologie en dienstverlening en invulling geven aan de GGU – elke gemeente, en dus elke inwoner, betaalt daarvoor. Hoe bepaal je of het voldoende oplevert? Wat Peter betreft niet door er een rapportcijfer aan te hangen. ‘Maar wel door met de goede dingen bezig te zijn. Het is toch moeilijk uit te leggen waarom de kwaliteit en de registratie van persoonsgegevens per gemeente verschilt. Of waarom we steeds opnieuw moeten vaststellen of iemand is wie hij is. Mensen de hulp bieden die ze van ons komen vragen – daar zijn we voor als gemeenten, en niet om te registreren.’ ‘soms ben je een slimme volger, soms een koploper’ En hoe laten we zien of de stappen die we zetten de juiste zijn? Arne: ‘Er zijn al werkende elementen, vaak door koplopers ontwikkeld, en die moeten we voor het grote peloton “openklappen”. In drie soorten: een concreet product zoals de Verkiezings­app, een proces met ketenpartners waarin het echt om samen organiseren gaat, en iets met veel impact – bijvoorbeeld een groot project rond de Omgevingswet.’ Martiene: ‘Als je dat constant doet en vertelt waarom we dat doen, creëren en versterken we de gezamenlijke verhaallijn. Waarbij samen ook betekent dat we de expertise van de koepels en vakverenigingen meenemen.’ keuzes Minder dan vijf procent van de gemiddelde ICT­uitgaven per inwoner gaat naar het samen organiseren. Geeft dat niet aan ‘het is toch moeilijk uit te leggen waarom de kwaliteit en de registratie van persoonsgegevens per gemeente verschilt’ peter teesink, arne van hout en martiene branderhorst
Page 4
interview elke gemeente de ruimte om eigen oplossingen te bedenken, of om de eigen systemen – en daarmee de autonomie – te behouden? Dat is ‘oud denken’, meent Martiene. Autonomie zit überhaupt niet in systemen, niet in een standaardverwerkingsovereenkomst, maar in de kleur van je maatschappelijke beleid. ‘Over de centrale aanbesteding van de telefonie hoor je toch ook niemand klagen. Integendeel, want iedereen heeft daar financieel voordeel van.’ ‘die hele verbreding naar de keten toe komt ons allemaal ten goede’ Maar hoe weet je wat eraan komt en aan welke van de vele projecten binnen de GGU je prioriteit geeft? ‘In Nijmegen is daar een apart clubje voor. Zij zijn er bedreven in, maken voortdurend afwegingen, en nemen de anderen daarin mee’, vertelt Arne. Martiene: ‘Wij hebben daar geen aparte groep voor, maar monitoren het via de vakverenigingen. En intern kijken onze vakmensen, bijvoorbeeld de geo-experts, zelf scherp naar de ontwikkelingen die hun vakgebied raken.’ Ook Arne benadrukt dat gebruikmaken van de kennis binnen de koepelorganisaties en VNG Realisatie een goede keuze is. ‘Zorg dat je weet welke netwerken er zijn, en bepaal vervolgens zelf waar je instapt. En of je gaat volgen of vooroplopen, afhankelijk van je eigen organisatieontwikkeling en context. Geef jezelf intern rekenschap van de argumenten voor je keuzes. En weet als gemeentesecretaris welke positie je daarin kunt innemen.’ Dat kan best lastig zijn, vooral als je – zoals de meeste gemeentesecretarissen – geen technische achtergrond hebt en de discussie te eenzijdig over de techniek gaat. ‘Want de ICT-vraag komt intern vaak terecht bij de mensen die de huidige ICT-omgeving mee hebben ontwikkeld en die niet los willen laten. Als gemeentesecretaris ben je geneigd om daarin mee te gaan uit vrees dat de boel anders instort.’ Peter stelt dat zijn directeuren wel halve i-directeuren moeten zijn. ‘Ze hoeven niet per se diep in de technische kant te kunnen duiken, maar ze moeten wel het goede gesprek kunnen voeren over data en datagebruik. Over wat dat betekent in hun domein, óók wat betreft de ethische kanten daarvan. Digital rights, van wie zijn de data, wat is je sourcing-strategie? Dat zijn de grote vraagstukken. GGU is immers onderdeel van een grote beweging. Overigens ben ik ervan overtuigd dat die hele beweging grotendeels vanzelf op gang gaat komen. Simpelweg omdat het momentum daar is.’ ‘Mee eens’, valt Martiene bij. ‘Ook middelgrote en kleine gemeenten die je niet veel hoort, maken inmiddels gebruik van de informatiebeveiligingsdienst [IBD]. Ze praten er misschien niet over zoals wij, maar ze doen het allemaal gewoon. En we merken allemaal wat het oplevert: doordat de IBD er is exploderen je incidenten niet.’ keten Peter brengt in dat al die ontwikkelingen niet alleen ten gunste van de gemeenten zelf zijn. ‘Ook de zogenoemde verbonden partijen, zoals zorgorganisaties en ministeries, zijn blij met onze inbreng van kennis en ontwikkelingen. Die hele verbreding naar de keten toe komt ons allemaal ten goede.’ Martiene: ‘We maken gebruik van wat er centraal wordt ontwikkeld, maken het op maat voor de eigen gemeente, en delen die kennis met de ketenpartners in het publieke domein. De grotere maatschappelijke opgaven realiseren wij als gemeenten immers niet in ons eentje.’ Vast staat, meent Peter, dat gemeenten door hun krachten te bundelen een stevige gesprekspartner zijn geworden als het gaat over de i-samenleving. ‘Bepaalde partijen, vooral de commerciële, zijn verder dan wij. En andere publieke partijen kunnen wij juist helpen om te versnellen. Wij kunnen de verbinding maken. Onze rol is vooral ook om de ethische waarden erin te brengen. Hoe maakt je verantwoorde keuzes? Hoe betrek de je raad daarbij? Uiteindelijk wordt het naast de bestuurlijke en managementdilemma’s ook weer politiek. Dat is vaak ingewikkeld en zoals we al constateerden: de thematiek is relatief jong. Maar door samen te organiseren zetten we grote stappen, ook al is dat niet altijd even zichtbaar in de veelheid van ontwikkelingen die op de gemeenten afkomen.’ De drie herhalen het daarom nog maar eens: ‘Wat echt helpt is het opbouwen van een track record van geslaagde projecten waarmee de gezamenlijke uitvoering voor alle gemeenten tastbaar wordt!’ Meer weten? Dit artikel is eerder verschenen in VGS Magazine, winter 2019 4 jos maessen weg met de targets! De afgelopen veertig jaar heeft zich in ons land een Anglo-Amerikaanse invasie voorgedaan. Eerst in het bedrijfsleven, en daarna bij de overheid er dapper achteraan hijgend. Wij zijn gaan sturen op targets, key performance indicators (kpi’s), persoonlijke doelstellingen en resultaatafspraken. Zo zijn er steeds meer loten en vruchten aan de targetboom gegroeid. De populariteit van targets is goed te verklaren. Het is makkelijk afspreken en makkelijk afrekenen. Toch raak je echter maar een stukje van de werkelijkheid, en wordt het te realiseren doel vertroebeld door de wijze van meten en rapporteren. Maar dat boeit de gemiddelde manager niet, die wil ‘graag weer eens lekker managen’ via prestatiedialogen die veelal ontaarden in verantwoordingsgesprekken over de laatste cijfers. Een soort kleuterschooltaal voor de complexe werkelijkheid, dat is nu bij gesprekken over targets de voertaal geworden. Situaties Targetsturing heeft andere gevolgen voor de organisatorische dan voor de menselijke kant, namelijk de managers en medewerkers. Wat betreft organisaties zijn er grofweg drie verschillende situaties te onderscheiden. Allereerst kan de organisatie zeer stabiel zijn. Geen veranderingen in producten, geen verandering in klantenwensen, en een stabiele productiemethode. In dat geval zijn targets en kpi’s een uitstekend hulpmiddel. Deze situatie doet zich in onze samenleving alleen minder vaak voor dan veel managers willen geloven. De meeste organisaties zijn meer of minder instabiel. Daarom ontaardt targetformulering en -sturing in een krampachtige poging om een bewegende wereld te bevriezen. Dat organisaties in de uitvoering maar blijven worstelen met dezelfde fouten, komt vaak hierdoor. Continuous improvement, zoals dat in goed Nederlands heet, is dan gewenst – maar dat verhoudt zich slechts zeer matig tot meetbare en afrekenbare targets. De derde categorie is innovatie. Daarbij leidt targetsturing tot verstarring en risicomijdend gedrag. Nieuwe wijn in oude zakken, en dat soort fraaie verspilling van innovatiebudgetten. Nadelen Op managers en medewerkers hebben targets nogal een dodelijk effect. Ze stimuleren tunnelvisie, want alles wordt afgeschoten wat de targets bedreigt. Het leidt ook tot het afnemen van de intrinsieke motivatie: feed them peanuts and you get monkeys heet dat in ons Anglo-Amerikaanse vakjargon. Men stopt met nadenken. En op de derde plaats versterkt het de gerichtheid op de eigen doelen in plaats van die van de organisatie. Men wordt afgerekend en beloond op het eigen resultaat en niet op de gezamenlijke opgave. Sommigen proberen dit laatste vraagstuk op te lossen door samenwerkingsdoelstellingen op te nemen. Dat is wel erg vermakelijk, maar totaal onmogelijk. Het negatieve bijeffect van een instrument kan niet worden bestreden door het instrument te gebruiken. De werking van feedback loops heeft dat zo langzamerhand toch wel aangetoond, zou je zeggen. Werkelijkheid En waarom schrijf ik dit nu eigenlijk? Welnu, ik zat van de week bij een sessie over de veranderstrategie van Common Ground. Een dapper initiatief waarover ik de komende tijd wat meer zal gaan schrijven. Daar wordt ondermeer gewerkt vanuit de gedachte van de maatschappelijke relevantie van informatieproducten. Dat gaat over integrale visie, samenhang in complexiteit, afdeling, dienst en clusteroverstijgende problemen. De verzuchting in de zaal was dat we al veertig jaar proberen samen te werken zonder veel resultaat. En ook nu valt er nog geen echte beweging te zien. Dit verschijnsel heeft meerdere oorzaken. Maar een dominante factor is wel dat targets de innovatie verstarren en managers straffen die willen samenwerken. Dus dames en heren algemeen managers en bestuurders, het succes van Common Ground (en bijvoorbeeld ook van veel dienstverleningsvraagstukken) wordt bepaald door uw bereidheid om enorm te wieden in het woud van de targets. Om ze met wortel en tak uit te rukken zodat dit onkruid nooit meer zal kunnen opkomen. Dus weg met die schijnzekerheid, en nu opgewekt de weerbarstige echte wereld onder ogen zien! Kan het ook nog eens leuk worden in die vergader zalen. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 5
Page 6
artikel positief sturen op c oordeel eindgebruiker bepalend vo Tekst: Floor van Dijck, freelance journalist Niet één maar drie zorgleveranciers, die niet concurreren op kosten maar op nauwlettend gemonitorde cliënttevredenheid. In de zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe hebben ze eigenzinnig de uitvoering van Wmo-hulpmiddelen opnieuw geregeld. Een succesvol voorbeeld van ‘omdenken’. De eerste resultaten zijn veelbelovend. D e organisatie van hulpmiddelen binnen de Wmo is voor veel gemeenten een hoofdpijndossier. Bij de zorgregio Midden­IJssel/Oost­Veluwe (MIJOV), waarvan Apeldoorn de grootste gemeente is, was dat niet anders. Het aflopende contract met de vorige dienstverlener was een urgente aanleiding én een kans om het helemaal anders aan te pakken. Accountmanager Peter Liebrechts en contractmanager Femke Melchels van de gemeente Apeldoorn bedachten met het Projectteam Inkoop een verrassend nieuw systeem. Waar het draait om de cliënttevredenheid, de gemeente een stapje terug doet, met vertrouwen in de experts en een maandelijkse monitoring. Liebrechts: ‘We zijn vanuit ons doel terug gaan denken. Wat willen we precies met deze tak van de Wmo: duurzame mobiliteit, duidelijkheid en tevreden eindgebruikers.’ Melchels: ‘In voorbereiding op de nieuwe aanbesteding zijn we in gesprek gegaan met zowel inwoners als leveranciers. Om zo duidelijk te krijgen: hoe doe je dat, sturen op cliënttevredenheid? En hoe groot is de bereidheid van leveranciers om mee te doen aan een nieuw systeem? De leveranciers die we geraadpleegd hebben, gaven aan dat ze het spannend vonden, maar ook uitdagend. Toen wisten we: we zitten op de goede weg.’ Wat bij voorbaat duidelijk was, is dat de zorgregio niet meer van één aanbieder afhankelijk wilde zijn. Liebrechts: ‘Dan ben je heel kwetsbaar, als die niet functioneert moet je opnieuw het Europese aanbestedingstraject in. Vandaar dat we met meerdere aanbieders tegelijk in zee wilden gaan. Maar drie leveranciers vonden we het maximum, het contractmanagement moet wel beheersbaar blijven.’ scoren op tevredenheid Het nieuwe systeem van de zorgregio MIJOV werkt als volgt: je koopt niet een specifiek hulpmiddel, maar je koopt per categorie en inwoner voor negen jaar ‘mobiliteit’ in. Cliënten die een nieuw traject ingaan mogen kiezen welke aanbieder de dienst verleent. Als de cliënt niet kiest, wordt er gekozen voor de aanbieder met het hoogste tevredenheidscijfer, de voorkeursleverancier. De leveranciers krijgen zo een positieve stimulans om hun dienstverlening te verbeteren, en bovendien volgen er sancties bij onvoldoendes. 6 ‘Wij als gemeenten moeten helemaal niet proberen om verstand te hebben van het verstrekken van hulpmiddelen’, vindt Liebrechts. ‘De gemeente gaat enkel over de vraag óf iemand een hulpmiddel nodig heeft; de leveranciers gaan vervolgens over de invulling ervan. We geven hun de rol van experts en gaan niet op hun stoel zitten. Dit systeem kost de gemeenten aanzienlijk minder mankracht, omdat we niet meer tussen cliënt en leverancier in gaan zitten. Bovendien stimuleert dit systeem de leveranciers om duurzaam te handelen en kwaliteit te leveren. We werken in vertrouwen en partnerschap. Het vertrouwen staven we met cijfers.’ maandelijks monitoren De vraag rees wie de cliënttevredenheid ging meten. Om WC-eend-taferelen te voorkomen, werd gekozen om een derde partij aan te trekken. Liebrechts: ‘We wilden een objectieve meting en kozen voor bureau Klantinfocus, met expertise in het meten van klanttevredenheid. We hebben er heel bewust voor gekozen om niet eenmalig een heel diepgravend tevredenheidsonderzoek te doen, maar om maandelijks de vinger aan de pols te houden.’ Cliën De cliënttevredenheid over de zorgleveranciers wordt gemonitord via GovMetric van bureau Klantinfocus. Zij bevragen maandelijks de cliënten die contact hebben gehad met de zorgleveranciers. De cliënt wordt simpelweg gevraagd om de Wmo-leverancier te waarderen met een smiley: was de dienstverlening goed, matig of slecht? Er wordt een rapportcijfer gegeven met eventueel een toelichting. De bevraging is anoniem, enkel de score voor cliënttevredenheid wordt vastgelegd. Als de cliënt zelf aangeeft contact te willen hebben, dan wordt dit genoteerd. Uit de meetresultaten destilleert het onderzoeksbureau maandelijks een cliënttevredenheidscijfer per aanbieder. De cijfers zijn openbaar. Op basis van de hoogste score wordt jaarlijks de voorkeursaanbieder bepaald. cliënttevredenheid oor inkoop wmo hulpmiddelen Zorgregio Midden-IJssel/Oost-Veluwe Zorgregio MIJOV is een samenwerkingsverband van negen gemeenten (Apeldoorn, Brummen, Epe, Hattem, Heerde, Lochem, Olst-Wijhe, Voorst en Zutphen). Het regioteam voert taken uit op het gebied van inkoop, monitoring, accountmanagement en contractbeheer, en ondersteunt gemeenten ook bij de uitvoering van Jeugdhulp, Wmo, Maatschappelijke opvang (MO) en Beschermd wonen (BW). De resultaten zijn tot nu toe veelbelovend. Melchels: ‘We geven de eindgebruikers een stem, ze voelen zich gehoord.’ De leveranciers worden uitgedaagd om hun cijfers hoog te houden. De leveranciers begonnen alle drie met een derde van de cliënten, maar die verhouding is inmiddels verschoven. Ook is er al stuivertje gewisseld tussen de twee aanbieders die bovenaan stonden. ‘Het werkt echt’, constateert Liebrechts tevreden. ‘De leveranciers gebruiken de cijfers om mee te benchmarken – ze kunnen elkaars cijfers zien. In de uitkomsten van de peilingen zit ook feedback voor de gemeenten.’ ’we geven de eindgebruikers een stem: ze voelen zich gehoord’ femke melchels en peter liebrechts vrees voor haagse regeldrang Naar aanleiding van een uitzending van Kassa over misstanden bij Wmo­hulpmiddelen beraadt politiek Den Haag zich op een strakker normenkader. Dat baart Liebrechts zorgen. ‘Meer regels zou funest zijn voor onze werkwijze. Wij hebben juist minder regelgeving, maar wel een strakke monitoring – en dat gaat enorm goed. Het zou doodzonde zijn als we vanuit Den Haag aan banden werden gelegd.’ Want het systeem van de zorgregio MIJOV, juist georganiseerd rondom de cliënttevredenheid, is misschien wel dé oplossing voor de landelijke Wmo­misstanden. Liebrechts wordt dan ook regelmatig benaderd door andere gemeenten en zorgregio’s voor advies. Hij tipt: ‘Evalueer je huidige situatie, denk goed na over wat je wilt realiseren en pas daar je aanbestedingsprocedure op aan. Beperk je als gemeente tot je kerntaken, en geef experts de ruimte om te doen waar ze goed in zijn – en houd ze strak aan gemaakte afspraken. Dé valkuil is om door te gaan “omdat we het nu eenmaal al jaren zo doen”. Wees niet bang voor verandering: zie een aflopend contract als prikkel om de routine te doorbreken en om outside of the box te denken.’
Page 8
artikel berichtenverkeer ver in jeugd- en ouderen de kracht van beweging Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Na zich jarenlang in het bedrijfsleven te hebben beziggehouden met het ontwikkelen van applicaties voor de decentrale overheid, is Karin van Gelderen in 2019 bij VNG Realisatie aan de slag gegaan als projectdirecteur Ketenbureau i-Sociaal Domein. Dat bureau is opgericht door het Ministerie van VWS, de VNG en de zorgbranche om vermijdbare administratieve lasten in de jeugd- en ouderenhulp te voorkomen. Welke probleem lost het Ketenbureau op? ‘Als inwoners zich met een zorgvraag via een formulier aanmelden, moeten ze vaak onnodig lang wachten op antwoord. Dat komt doordat de aanvraag vaak heen en weer wordt gestuurd tussen ketenpartners wanneer de informatie onvolledig is. Dit kan zelfs leiden tot “uitval” van een bericht met als gevolg dat de inwoner geen reactie krijgt. Het is ons doel de uitval van informatieberichten in de keten te minimaliseren, en daar slagen we goed in. Door onze inzet is de kwaliteit van de berichtenstroom verbeterd en de uitval geminimaliseerd. Daardoor krijgt de inwoner nu veel sneller helderheid over de toewijzing van een gevraagde ondersteuning.’ ‘door onze inzet is de kwaliteit van de berichtenstroom verbeterd en de uitval geminimaliseerd’ Hoe organiseer je zoiets samen? ‘Wij beoordelen de uitvoerbaarheid van oplossingen zoals die zich in de keten bottom­up aandienen bij gemeenten en zorgaanbieders. Daarnaast beoordelen we de uitvoerbaarheid van nieuwe wetgeving, waarbij we kritisch kijken naar wie wat vraagt en wie de opdrachtgever is. Wij werken daarbij projectmatig en zorgen ervoor dat er altijd duidelijke doelstellingen worden nagestreefd, gebaseerd op een echte behoefte in het werkveld. Als je niet weet welke behoefte je nastreeft, moet je er niet aan beginnen. Ik wil problemen echt oplossen, en het proces daarnaartoe zo simpel mogelijk houden. De oplossing is leidend en elke vraag wordt beant8 woord, ook al hoort die formeel misschien niet direct bij het Ketenbureau thuis.’ Wat levert dit voor gemeenten op? ‘Ondanks dat de decentralisaties al in 2015 hebben plaatsgevonden, was er over het berichtenverkeer nog steeds niets afgestemd of opgeschreven. Daarom ontwikkelen en beheren wij standaard de administratieve protocollen. Dat zijn beschrijvingen van het berichtenverkeer dat tussen ketenpartners plaatsvindt. Wij hebben het informatiemodel hiervoor gestandaardiseerd en het zo herschreven dat ook de administratief medewerkers bij gemeenten het kunnen begrijpen en gebruiken. Daarnaast is er een handleiding voor als je iets niet snapt – wat nog wel eens gebeurt op de werkvloer. Wij merken dat zorgprofessionals stress ervaren als gevolg van administratieve lasten. Dat zit voor een deel tussen de oren – ze zijn immers opgeleid om zorg te verlenen, niet om formulieren in te vullen. Daar komt bij dat veel administratieve processen zijn opgelegd door de eigen organisatie in het kader van interne verantwoording. Aan die complexiteit kunnen wij als Ketenbureau formeel weinig doen, terwijl de zorgprofessionals ons ook daarop aanspreken. Daarom wil ik onze doelstellingen verruimen en een leergang opzetten om het probleem in de volle breedte te kunnen oplossen.’ Hoe kun je ervoor zorgen dat een oplossing werkt? ‘Ik pas bedrijfsmatige principes toe in het publiek domein en investeer daarbij vooral in de voorkant van het proces door triage toe te passen. Binnen een week checken we – zowel binnen het ketenbureau als daarbuiten bij een representatieve groep gemeenten – via onze regioadviseurs de uitvoerbaarheid van een nieuwe oplossing. Blijkt die onvoldoende te rbeteren nhulp zijn dan leggen we deze terug bij het ministerie, en zo voorkomen we dat onuitvoerbare opdrachten op het bordje van de gemeenten terechtkomen. De aanpassingen die wij bijvoorbeeld voorstellen om het berichtenverkeer te verbeteren, hebben we tijdens regiobijeenkomsten voorgelegd aan 1.250 bezoekers. Op die manier verzamelen we een representatief oordeel en kunnen we onze oplossing uitstekend legitimeren.’ ‘als je niet weet welke behoefte je nastreeft, moet je er niet aan beginnen’ En wanneer zijn jullie klaar? ‘In 2023 mogen er in principe geen vermijdbare administratieve lasten meer zijn. Het is ons doel om het berichtenverkeer te verbeteren door het aantal keuzemogelijkheden te beperken, declaratieperiodes af te stemmen en door de informatie te standaardiseren. Dat vergt aanpassing van processen en systemen bij de gemeenten. Ik krijg daar wel eens bezwaren over, of “liefdesbrieven” zoals ik dat noem. Dan ga ik in gesprek of spelen we een managementgame waarbij mensen het proces zelf ondergaan en uit de eerste hand ervaren wat er mis kan gaan – en dat werkt verhelderend. Ik probeer minder tijd te besteden aan het praten over problemen en meer aan het oplossen ervan, zodat zorgprofessionals echt verbeteringen ervaren en inwoners sneller geholpen zijn.’ Meer weten? Kijk op de website i­sociaaldomein.nl ‘ik probeer minder tijd te besteden aan het praten over problemen en meer aan het oplossen ervan’ karin van gelderen
Page 10
artikel gemeente amsterdam beproeft digitaal ‘het kan, maar het is e Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment ‘Aansluiten, vullen, oefenen’ (AVO) is in 2020 voor alle overheden in Nederland het devies bij de invoering van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Maar gaat het ook werken? Dat is de vraag die we stellen aan Peter Lans, ‘product owner’ Omgevingswet, en Marianne Wouters, verantwoordelijk voor de digitalisering van de Omgevingswet in Amsterdam. We spreken hen in het historische gebouw van de voormalige dienst Publieke Werken, Afdeling Riolering en Bruggen’, waar zij gehuisvest zijn naast diverse start-ups. Hoe hebben jullie het digitaal stelsel Omgevingswet (DSO) in de praktijk gebracht? Peter: ‘Begin vorig jaar hebben drie directeuren vanuit vergunningen, informatievoorziening en ruimtelijke ontwikkeling geconstateerd dat allerlei componenten worden ontwikkeld voor de nieuwe Omgevingswet, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Het is dan essentieel om de producten samen te ontwikkelen en de afhankelijkheden regelmatig te testen. Ik ben als “product owner” aan de slag gegaan en heb een team geformeerd waarin alle disciplines vertegenwoordigd zijn. We werken agile in sprints van twee weken en betrekken onze leveranciers van juridische vragenbomen en software actief bij het proces. We werken vanuit vier hoofdlijnen: vergunningsvrije bouwwerken, binnenplanse vergunningen, buitenplanse vergunningen en gebiedsontwikkeling. We hebben ons in eerste aanleg gericht op veelvoorkomende werkzaamheden, om te beginnen met het realiseren van een proces voor een aanbouw.’ ‘we werken agile in sprints van twee weken en betrekken onze leveranciers van juridische vragenbomen en software actief bij het proces’ Marianne: ‘In samenwerking met de VNG zijn we gestart met een DSO­praktijkproef, Op basis van het Omgevingsplan hebben we toepasbare regels gemaakt waarmee de aanvrager kan toetsen of een activiteit vergunningsvrij is. We hebben de keten doorlopen van oriënteren op basis van juridische regels, checken op basis van toepasbare regels tot het indienen op basis van indieningsvereisten. Het was niet eenvoudig, maar toch is het gelukt om het werkend te krijgen.’ ‘alle vragenbomen worden opgeslagen in een register en zijn raadpleegbaar’ peter lans Hoe werkt het DSO in de praktijk? Marianne: ‘Een aanvrager heeft de mogelijkheid om in te loggen via het landelijke portaal van het DSO. Uitgangspunt is dat alles wat bekend is niet meer wordt gevraagd. Die informatie hebben we namelijk al en dit maakt het voor de aanvrager een stuk eenvoudiger, zo blijkt uit onze testen. 10 l stelsel omgevingswet in de praktijk een enorme bult werk’ We testen namelijk de nieuwe producten, we vragen wat de potentiële aanvragers ervan vinden en passen het vervolgens aan. Ook is het systeem dynamisch. Enerzijds worden vragen geschrapt als de beantwoording niet meer relevant is. Anderzijds kunnen aanvragers “spelen” met hun aanvraag: zo kan een uitbouw van vier meter breed vergunningsplichtig zijn, terwijl een uitbouw van drie meter vergunningsvrij zou kunnen zijn. Een aanvrager kan er dan voor kiezen om binnen de marges van het bestemmingsplan te blijven, om de uitbouw zo sneller te kunnen realiseren. Met de komst van de Omgevingswet brengen we via het DSO heel veel regels bij elkaar. Het roept wel de vraag op hoe we omgaan met vergunningen en toestemmingen die niet binnen de Omgevingswet vallen – moet de aanvrager dan naar twee loketten? Omdat we redeneren vanuit de gebruikers en aanvragers komen dit soort vragen op.’ Is de invoering van het DSO voor alle gemeenten hetzelfde? Peter: ‘Alle gemeenten moeten zich verdiepen in de nieuwe methodiek. Natuurlijk hoeven we niet allemaal het wiel opnieuw uit te vinden. We werken samen met de VNG, met de G4 en met de G40. De VNG heeft een “casco” voor het Omgevingsplan ontwikkeld en geeft ondersteuning aan de gemeentes voor het maken van toepasbare regels zoals een webinar en een handreiking. Alle vragenbomen worden opgeslagen in een register en zijn raadpleegbaar. Leveranciers zijn nu aan de slag om zich op de invoering van de Omgevingswet voor te bereiden. Alle gemeenten zullen zich moeten verdiepen in de nieuwe methodiek en zullen deze hanteerbaar moeten maken voor de eigen inwoners. Leren van elkaar is dan essentieel, maar de gemeenten zijn niet allemaal gelijk, dus je moet elkaar opzoeken op de punten waar je elkaar kunt versterken. Daarnaast moet er op centraal niveau regie gevoerd worden ten aanzien van aansluiting werk tijd 11
Page 12
artikel van gemeenten en andere overheden. Dat er nog een enorme bult werk te doen is, zal duidelijk zijn. Er moet op alle fronten echt een tandje bij.’ Wat is de rol van de andere overheden? Peter: ‘De verschillende overheden hebben vanzelfsprekend allemaal een eigen rol, maar worden met de komst van de wet gedwongen om op een andere manier met elkaar samen te werken. Dat brengt dus ook buiten de eigen organisatie afhankelijkheden en nieuwe processen met zich mee, onder meer met de provincie, de waterschappen en de Omgevingsdienst, maar ook met de buurgemeenten. Het Rijk speelt een belangrijke rol bij de overdracht van regelgeving naar gemeenten. De Omgevingswet houdt ook een grote decentralisatie in, waarbij in de zogenaamde “bruidsschat” rijksregels overgaan naar de gemeenten. Dat betekent dat gemeenten zelf moeten nadenken wat ze met die regels willen doen. De gemeente Amsterdam analyseert op dit moment welke regels als eerste op de Amsterdamse situatie toegepast moeten worden.’ ‘de gemeentebesturen moeten bepalen of ze zaken vergunningsvrij willen maken of dat ze nadere regels willen stellen’ Hoe bepaal je welke regels je toepast of afschaft? Peter: ‘Je moet het serieus bekijken. De gemeentebesturen moeten bepalen of ze zaken vergunningsvrij willen maken of dat ze nadere regels willen stellen. Dat hangt af van de gemeente, en zelfs binnen de gemeente kunnen verschillen optreden: de binnenstad vol monumenten vraagt om een ander regime dan een buitenwijk. Het is ook een kans: de strijdigheid tussen gemeente en rijksregels bestaat nu al, door deze decentralisatie kunnen we daar iets aan gaan doen. Dat is de lokale bestuurlijke afwegingsruimte die ontstaat.’ Marianne: ‘ Daarnaast moeten we rekening houden met zogenaamde “instructieregels”: het Rijk kan daarmee min of meer dwingend opleggen dat regels in het Omgevingsplan moeten worden opgenomen. We zijn nog in afwachting van de bijbehorende software voor het maken van de regels voor een Omgevingsplan – dat is echt nodig om verder te kunnen. Wat dat betreft: hoe sneller het er allemaal is, hoe beter.’ ‘de strijdigheid tussen gemeente en rijksregels bestaat nu al, door deze decentralisatie kunnen we daar iets aan gaan doen’ Gaat het de gemeente Amsterdam lukken om op 1 januari 2021 klaar te zijn? Peter: ‘Het is natuurlijk veel werk. En er is nog niet aan alle randvoorwaarden voldaan, denk aan de vereiste software­oplossingen die weer afhankelijk zijn van de standaarden, zoals STOP/TPOD voor plansoftware en dergelijke. Daarom is met elkaar testen een voorwaarde om het Omgevingsloket werkend te krijgen. Er wordt nu op een breed front gewerkt via meerdere sporen. Aanvragers moeten op 1 januari 2021 hun vergunningen kunnen checken en een aanvraag in kunnen dienen. De medewerkers moeten de instrumenten hebben om die vergunning te verlenen. Overzicht houden, regie voeren, keihard werken en slim samenwerken binnen de gemeente en tussen gemeenten, andere overheden en de ontwikkelaars bij het landelijke digitale stelsel, is noodzakelijk om het schip op 1 januari 2021 in de vaart te kunnen brengen.’ Meer weten? Over het DSO: ga naar aandeslagmetdeomgevingswet.nl/ digitaal­stelsel/. Over de DSO­praktijkproef van de gemeente Amsterdam: zie pre.omgevingswet.overheid.nl, locatie de Pijp (bijvoorbeeld Tolstraat 59). 12 colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 14, nummer 1 (januari) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 13
Page 14
Deze editie is verschenen in december 2019

inGoverment december 2019


Page 2
interview niets is eigenlijk ooit bert uffen in gesprek over het digitaal stelsel omgevingswet Tekst: Jan Fraanje, redacteur van inGovernment Op 1 januari 2020 gaat het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) van ontwikkeling naar beheer. Dan draagt programmadirecteur Bert Uffen delen van zijn taak over aan het Kadaster, die als Tactische Beheerorganisatie (TBO) de regie zal voeren over beheer, doorontwikkeling en de uitbouw van DSO. We hebben eerder al stilgestaan bij de ontwikkeling van het DSO en de vraag is dus: Hoe is het gelopen? Zijn de doelstellingen behaald? Hoe gaat het verder? Wat kunnen we leren van de nieuwe manier van innoveren en ontwikkelen? En zou deze aanpak ‘de angst uit de Haagse torens kunnen jagen’, zoals Paul ’t Hart onlangs in de Volkskrant liet optekenen? We praten bij met Bert Uffen, directeur programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hoe ben je indertijd gestart met het DSO? ‘Op 1 januari 2017 ben ik gestart als programmadirecteur. Dat was ook de dag waarop we met een nieuwe aanpak begonnen. We zijn van waterval-methodiek overgestapt naar een agile aanpak. Elk kwartaal ontwikkelen en demonstreren, nieuwe plannen maken, en weer ontwikkelen en demonstreren. Ontwikkelen gaat in de vorm van sprints en scrum – kortcyclisch. Als het past wordt het ingepast, als het nog niet past wordt het verder doorontwikkeld en als het helemaal niet past, wordt het afgevoerd. Zo hebben we het Digitaal Stelsel Omgevingswet ontwikkeld. Het wordt voorlopig eind 2019 opgeleverd, en natuurlijk is het dan nog niet helemaal af. Maar samen met mijn opdrachtgevers en de vertegenwoordigers van de diverse koepels hebben we geconstateerd dat wat we eind 2019 opleveren, af genoeg is om van 2020 een serieus oefenjaar te maken, zodat iedereen zich goed kan voorbereiden op de inwerkingtreding van de Omgevingswet per 1 januari 2021. Niets is eigenlijk ooit echt af; vrijwel alle moderne ICT-ontwikkelingen verkeren in een permanente staat van bèta. Dus ook het DSO ontwikkelen we gewoon door.’ Wat heb je geleerd van de aanpak? ‘Als je begint met agile werken moet je in het ritme komen. Op dat moment werkten we ook nog met de oude verantwoordingsmethodiek, en dat schuurde. In de loop van het jaar kwam het BIT-rapport uit, waarin aangegeven werd dat het DSO te groot, te ingewikkeld en te riskant was. Omdat we het inmiddels kleiner hadden gemaakt en in componenten georganiseerd, was het al minder ingewikkeld geworden en minder riskant. We hebben het programma vervolgens nog verder vereenvoudigd. Het basisniveau werd gedefinieerd, dat gaf de nodige duidelijkheid, maar daardoor verloor het wel wat aan functionaliteit.’ 2 Krijgen we dan nu wel een DSO waar we iets mee kunnen? ‘Er ligt in elk geval een goede basis. Er zijn standaarden ontwikkeld voor plannen, regels, aanvragen en melden. Op basis daarvan kunnen leveranciers en gemeenten aan de slag. Maar we zijn natuurlijk nog niet klaar. Vandaar dat het jaar 2020 wordt gebruikt voor de afbouw van het basisniveau, waarvoor ik vooralsnog zelf verantwoordelijk zal blijven. Tegelijkertijd kunnen gemeenten en ander bevoegd gezag aansluiten en het stelsel vullen met wet- en regelgeving. In de periode vanaf 2020 kunnen nieuwe functies toegevoegd worden, die zijn opgenomen in het zogenaamde uitbouwtraject van DSO. Hierin zitten zaken als meer informatieproducten, meer tijdreisfuncties, maar ook een onderwerp als 3D. En voor de verdere toekomst kan ik me ook meer geavanceerde dingen zoals augmented reality voorstellen, maar dan moeten de gebruikers dat natuurlijk wel een goed idee vinden, anders bouwen we dat niet.’ ‘een omgeving die zich rap ontwikkelt, vraagt om wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit’ Jij bent eerder actief geweest als directeur van het Bureau Ketenregistratie Werk en Inkomen (BKWI). Lijkt het sociaal domein op het ruimtelijk domein? ‘Spontaan zou ik zeggen van niet, het zijn twee aparte werelden. Daarom was het voor mij verrassend dat me gevraagd werd om het DSO-programma te leiden. Maar ik was toen wel toe aan een nieuwe uitdaging en net als Pippi Langkous dacht ik toen: “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”. echt af bert uffen: ‘ik was toen wel toe aan een nieuwe uitdaging en net als pippi langkous dacht ik toen: “ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan”’
Page 4
Ik ben natuurlijk niet de inhoudelijke expert, maar heb mijn ervaring gebruikt om vooral overzicht te houden – en om te allen tijde de rust te bewaren en de koers vast te houden. Complexiteit reduceren, samenhang aanbrengen, mensen motiveren en werken als een team. Er zijn op metaniveau natuurlijk ook wel overeenkomsten tussen het ruimtelijk en het sociaal domein: het gaat om ingewikkelde regelgeving, en dus over complexe systemen met veel gebruikers van veel verschillende organisaties. Het is dan goed dat je behendig met soms tegenstrijdige belangen om kan gaan en voortdurend probeert verbanden te leggen. Daarbij moeten we natuurlijk wel blijven proberen om de bestuurlijke doelen te realiseren. Ik voel me thuis in die wereld en in een dergelijke rol.’ De Leidse bestuurskundige Paul ’t Hart liet onlangs in de Volkskrant optekenen dat de angst regeert in Den Haag. Dat zou ertoe leiden dat een groot deel van de energie en creativiteit gaat zitten in het organiseren van de verdediging. Herken je dat? En zo ja, kan de DSO-aanpak helpen om die angst te doorbreken? ‘Uiteraard herken ik dat. De nieuwe tijd vraagt om een nieuwe ambtenaar. Spirit, betrokkenheid en ondernemingszin zijn belangrijke kwaliteiten. Je moet niet bang zijn, resultaten boeken, vertrouwen opbouwen – en zo ruimte creëren om het project of programma te ontwikkelen. De DSO­aanpak kan zeker bijdragen aan het doorbreken van de angstcultuur: als je met kleinere componenten bouwt, loop je in alle opzichten minder risico. Wat dat betreft was het BIT­advies een steun in de rug. Natuurlijk heb je een robuuste infrastructuur nodig voor alle informatiestromen. Maar ook daar kun je zaken simpeler en beter behapbaar maken. Ik ben ervan overtuigd dat we dit resultaat niet hadden kunnen boeken met de traditionele aanpak van eindeloze verantwoording, lange lijnen en stroperige besluitvorming. De nieuwe DSO­aanpak is niet zaligmakend, maar helpt ons wel in de goede richting. Een omgeving die zich rap ontwikkelt, vraagt om wendbaarheid, snelheid en flexibiliteit. Een van de dingen die ik me na lezing van ’t Harts artikel bijvoorbeeld realiseerde, is dat er binnen de overheid vaak de neiging bestaat om alles te willen dichtregelen, zodat er niks mis kan gaan. Dat is natuurlijk een misvatting, die bovendien heel veel tijd kan gaan kosten. Ik probeer de stijl te hanteren dat ik liever vergiffenis vraag omdat we een foute keuze hebben gemaakt, dan dat we overal toestemming voor vragen. Dat geldt natuurlijk ook voor mijn team; ik zal ze daar vrijwel altijd in steunen. Hoewel je natuurlijk altijd je gezonde verstand moet blijven gebruiken.’ Zijn er vanuit het DSO nog meer leerpunten te melden? ‘We hebben gedurende de rit ook standaarden ontwikkeld voor de plannen, regels en het aanvragen en melden. Deze hebben we in de ontwikkelcyclus opgenomen, en dat hadden we misschien niet moeten doen. Omdat het ontwikkelen van standaarden een heel ander ritme vraagt, en echt iets heel anders is dan software ontwikkelen, hadden we daar een 4 apart traject van moeten maken. Met meer capaciteit en een wat langere adem. Maar ja, de politieke ambitie lag zo hoog dat er niet de tijd was om het te doen zoals het eigenlijk had gemoeten. Ook hadden we de leveranciers er eerder bij moeten betrekken. Daar zit namelijk zo veel knowhow, creativiteit en ook kracht – die kwaliteiten moet je in zo’n ontwikkeltraject zeker benutten, zonder dat je je daarmee overigens aan één marktpartij bindt.’ Hadden we het direct ‘in de markt’ moeten zetten? ‘Dat is het andere uiterste. Ik denk dat het juist wel goed is geweest dat we het vanuit de overheid ontwikkeld hebben. Stap voor stap, met gerede partijen. De overheid heeft ontzettend veel kennis en kunde in huis. Daar hebben we volop gebruik van gemaakt. Maar je moet dat wel goed blijven besturen, want samenwerken gaat nooit vanzelf.’ ‘maar we zijn natuurlijk nog niet klaar’ Kun je een voorbeeld noemen? ‘Rijkswaterstaat is natuurlijk een club die ontzettend goed is in de planning van projecten; ze hebben een uitgebreid instrumentarium om projecten en programma’s goed te beheersen. Dat hebben we natuurlijk gebruikt. Een ander voorbeeld: ook inhoudelijk hebben we ontzettend veel digitaal beschikbaar en is er nog een wereld te winnen. Zo hebben we de ‘informatiehuizen’ zoals die indertijd bedacht waren even geparkeerd, maar dit kan in een volgende fase natuurlijk prima worden ingezet en uitgebouwd. Overigens spreken we niet meer van ‘informatiehuizen’, maar van ‘informatieproducten’: het hoeft niet groot en ingewikkeld te zijn, als het maar werkt en dienstbaar is aan het grote geheel.’ Ten slotte, hoe gaat het nu verder met het Digitaal Stelsel Omgevingswet? Gaat dat goed komen? ‘Dat denk ik zeker. We hebben in de afgelopen jaren heel fijn samengewerkt, vooral ook interbestuurlijk. Ook dat behoort tot de voorlopige opbrengst van het programma. We gaan nu een nieuwe fase in, waarin we focussen op aansluiten, vullen en oefenen. Als we die gezamenlijke energie vast weten te houden, komt het zeker goed. De pioniersgeest die bij het ontwikkelen hoort, moeten we blijven koesteren. Ik blijf zelf voorlopig nog verantwoordelijk voor de afbouw van het basisniveau, en werk goed samen met het Kadaster om een soepele overgang naar de beheerfase te bereiken. Daarna zien we wel verder.’ Meer weten over het DSO? Kijk op de website www.omgevingswetportaal.nl/ wet­en­regelgeving/dso jan fraanje angst om te falen ... ‘De angst moet uit de Haagse torens’, zo kopte de Volkskrant op 2 november 2019. Volgens de Leidse bestuurskundige Paul ’t Hart regeert de angst, is men bang voor de buitenwereld en besteedt de ambtenarij een groot deel van haar energie en creativiteit aan het organiseren van de verdediging, en dus niet aan plannen om het land beter te maken. Het beeld dat Paul ’t Hart schetst is herkenbaar. Zeker voor het Rijk, maar in mindere mate ook voor gemeenten. In een tijd van grote veranderingen en flinke dynamiek is de noodzaak om snel te ontwikkelen en te innoveren cruciaal. ‘Fouten maken mag’ en ‘van fouten maken kun je leren’ is dan het devies. Maar hoe moet dat in een wereld die door angst geregeerd wordt? Gelukkig zijn er ook lichtpuntjes. Innovatie brengt een heel nieuwe manier van ontwikkelen mee. Niet langer grote systemen. Niet langer een aanbestedingsprocedure met een partij die vervolgens vijf jaar het hok in duikt om het systeem te ontwerpen en te implementeren. Dat moet in een digitaliserende wereld anders. Door modulaire opbouw van systemen en een agile aanpak worden de stappen overzichtelijker en de risico’s minder. Daarnaast is de groeiende interbestuurlijke samenwerking een belangrijk lichtpunt. De gezamenlijke realisering van de agenda Digitale Overheid is daarvan een voorbeeld. Het is vaak eenvoudiger om op lokaal niveau nieuwe systemen uit te testen. En daarbinnen is het vaak makkelijker om, bij het introduceren van een nieuw systeem of een nieuwe aanpak, gebruik te maken van de ontwikkelkracht van de grote gemeente, en van de overzichtelijkheid en snelheid van de kleinere. Zowel interbestuurlijke als slimme samenwerking tussen grote en kleinere gemeenten kan de risico’s beperken en angst verminderen. Natuurlijk zijn er daarnaast nog tal van verbeteringen denkbaar. Minder gedetailleerde regelgeving. Tijdige invoering van wet- en regelgeving. En als er een keer iets minder goed gaat dan men dacht, haal dan niet gelijk de hele zaak overhoop, maar analyseer goed en stuur vervolgens slim. Beter laten zien waarom het gaat zoals het gaat. En natuurlijk in beeld brengen hoe de overheid wordt gewaardeerd. Want volgens de Nationale Ombudsman komt de overheid bij de burger nu niet verder dan een mager zesje. De overheid wordt op allerlei fronten kritisch gevolgd: door politiek, media en burgers. En dat terwijl ons landje in de internationale context toch best aardig scoort. Ondanks het feit dat de angst regeert komt er veel moois tot stand. En dat is dan ook de remedie waar Paul ’t Hart op uitkomt: positive thinking. Er gaat soms iets mis, maar vaak gaat het ook goed. Laten we de lichtpuntjes verder ontwikkelen. Laten we, in het belang van de burger, elkaar wat ruimte geven en samenwerken aan vermindering van de complexiteit. Laten we minder tijd besteden aan het versterken van de verdedigingslinies en alle energie richten op het verbeteren van onze diensten om de maatschappelijke opgaven te realiseren. Hoe we dat doen? Enthousiast, creatief, betrokken – en zonder angst natuurlijk. Jan Fraanje is directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten 5 © carine hekker
Page 6
artikel gemeenten zorgen voo begrijpelijke dienstver van beeldbrieven tot digidingen-desk Tekst: Jikke Kuijpers, communicatieadviseur dienstverlening bij VNG Realisatie Rond de 2,5 miljoen Nederlanders vinden werken met digitale apparaten – computer, smartphone of tablet – moeilijk. En 1,2 miljoen Nederlanders hebben volgens de Algemene Rekenkamer nog nooit internet gebruikt. Logisch dus dat de Nationale Ombudsman zich hard maakt voor een toegankelijke, begrijpelijke dienstverlening. Ook gemeenten gaan aan de slag om hun dienstverlening inclusiever te maken, waarvan een paar voorbeelden in dit artikel. G emeenten bieden steeds meer diensten en producten digitaal aan. Een groot deel van de mensen maakt hier graag gebruik van, maar voor sommigen levert de digitalisering problemen op. De visie op overheidsdienstverlening was tot een aantal jaren geleden ‘digitaal, tenzij ...’. Inmiddels is dat veranderd in ‘digitaal waar het kan en persoonlijk waar het moet’. Men beseft namelijk dat niet iedereen mee kan of wil in de digitale transformatie. Het is dan ook begrijpelijk dat 59 procent van de mensen het (zeer) belangrijk vindt dat, ondanks digitale ontwikkelingen, de fysieke locatie om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen, zoals blijkt uit recent onderzoek van bureau Kantar. beleid, wet- en regelgeving Het belang van het toegankelijk maken van (digitale) dienstverlening wordt ook erkend in rijksbeleid en wetgeving. Digitale inclusie is een van de pijlers van NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid. De Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer, het Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid en het VN-verdag Handicap scheppen de wettelijke verplichtingen om overheidsdienstverlening inclusiever te maken. het is belangrijk om te herkennen welke mensen moeite hebben om digitaal zaken te doen met de gemeente zet digitale inclusie op de agenda Dienstverlening is een zaak van iedereen binnen de gemeente. Immers, bijna iedereen heeft klantcontact. En daarom is het belangrijk om te herkennen welke mensen moeite hebben om digitaal zaken te doen met de gemeente. 6 Tijdens het project Gezamenlijke Persoonlijke Dienstverlening van het Kloosterhoeveberaad is er onderzoek gedaan naar hoe de dienstverlening aan minder-digitaalvaardigen te verbeteren. Hieruit kwamen er drie manieren naar voren om dienstverlening digitaal inclusiever te maken: zorg voor een inclusief en gebruiksvriendelijk diensten- en productenaanbod, maak mensen digitaal vaardiger door training en bied persoonlijke ondersteuning. Hieronder staan drie voorbeelden van goede inclusieve dienstverlening. inclusief aanbod: wat kan beter? Voorkomen is beter dan genezen. Hoe duidelijker, makkelijker en logischer de dienstverlening, des te minder vragen men heeft. Inwoners van de gemeente Eindhoven van wie het ID-bewijs bijna verlopen is, krijgen sinds kort een zogeheten ‘beeldbrief’. Deze brief bevat weinig tekst, bestaat uit korte zinnen en hanteert een makkelijke formulering. De belangrijkste verandering is het gebruik van heldere plaatjes. Bij iedere stap die mensen moeten zetten om een nieuw ID-bewijs te krijgen staat een plaatje. De beeldbrief is van te voren uitgebreid doorgenomen met het Eindhovense laaggeletterden-panel. or toegankelijke en rlening zelfregie: inwoners aan het stuur Als mensen meer digitale vaardigheden hebben, vergemakkelijkt dat de gemeentelijke dienstverlening voor hen. Wanneer je als gemeente het leren van digitale vaardigheden aanmoedigt, zorg je dus voor meer zelfregie. Stichting Digisterker ontwikkelde een lesprogramma voor jongeren tussen 15 en 18 jaar in het mbo en vmbo, om hun te leren omgaan met de digitale overheid. Het programma heet ‘Doe je digiding! Jongeren en de digitale overheid’. Het lesprogramma wordt gegeven op scholen in heel Nederland. Daarnaast heeft Stichting Digisterker een aanpak ontwikkeld voor een inloopspreekuur voor jongeren tussen 15 en 23 jaar, namelijk Digidingen-desk. Het inloopspreekuur biedt ondersteuning aan jongeren bij het regelen van digitale overheidszaken. Doe je digiding! is getest met leerlingen en docenten van 10 mbo- en vmbo-scholen. Jongeren zijn door Doe je digiding! beter voorbereid op het gebruik van digitale overheidsdiensten. hulpstructuren: ondersteuning op maat Verschillende groepen kwetsbare inwoners kunnen niet zelfstandig met de digitale dienstverlening van de overheid uit de voeten. Voor hen zijn hulpstructuren van belang: zij krijgen dan op het juiste moment van de juiste persoon ondersteuning bij de digitale dienstverlening van de overheid. De gemeente Zwolle heeft een pilot met Digihulp gehouden. Via het gemeentelijke telefoonnummer konden inwoners in het keuzemenu optie 0 kiezen voor vragen over digitaal zakendoen met de gemeente. In 2019 maakten 1.115 mensen gebruik van deze dienst. De onderwerpen van de vragen varieerden van het online doorgeven van een verhuizing tot alternatieven voor DigiD. Uit de relevantie van de vragen en het aantal vragen blijkt dat de Digihulp iets is waar men behoefte aan heeft. De Digihulp wordt daarom vanaf 2020 opgenomen in het standaard-keuzemenu. wanneer je als gemeente het leren van digitale vaardigheden aanmoedigt, zorg je dus voor meer zelfregie Meer weten? VNG Realisatie heeft samen met gemeenten een brochure samengesteld waarin alle informatie over het inclusiever maken van de (digitale) dienstverlening is opgenomen. Ook staan er in de brochure ruim 35 voorbeelden van inclusieve dienstverlening. Bekijk de brochure online 7
Page 8
congresverslag leestijd 1563 minuten design in government-congres legt de vinger op de zere plek Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) Eind november vond in Rotterdam het Design in Government-congres plaats. Een selectie van internationale keynote-sprekers hield de duizend deelnemers een spiegel voor. Rode draad: we maken alles nodeloos complex en verliezen daarmee het vertrouwen. In dit verslag leest u in drie minuten wat u écht gemist hebt. 1 taiwan is dé digitale democratie Terwijl wij in Nederland, met onze miljarden euro’s en honderdduizenden ambtenaren, verwoede pogingen doen om een paar fatsoenlijke websites te bouwen, is dat in Taiwan oud nieuws. Na een of andere occupy vijf jaar geleden – wie kijkt daar nog van op? – is er een regering die online power to the people geeft. Concreet betekent dit dat er een polling-platform is waarop minimaal een half miljoen Taiwanezen een duimpje mogen geven aan beleid als: ‘zullen we UberX toelaten?’. Digitale rockster annex minister Audrey Tang toonde hoe de uitkomsten van zo’n poll er in een datawolk uitzien. Zij gaf ook nog even fijntjes aan dat 99 procent van de bevolking het eigenlijk altijd met elkaar eens is, maar dat sociale en reguliere media zich overmatig richten op de excessen. En o ja, ze heeft ook een kantoor waarin iedereen binnen kan lopen, en waar alle gesprekken worden opgenomen en gepubliceerd. Dus ook die met andere regeringsleden. Samenvatting: als je de deur open zet en alom aanvaarde beslissingen neemt, komt niemand meer het Malieveld omploegen. Kleine kanttekening: existentiële beslissingsvragen (zoals ‘is de EU nodig?’) hoeven niet altijd. 2 francis maude gaf aan dat je zonder charismatische leider water naar de zee draagt Ex-minister, en de drijvende kracht achter gov.uk. U weet wel, waar ze van meer dan 2.000 websites naar één zijn gegaan. U weet wel, wereldwijd gekopieerd door vele overheden maar niet door de onze. Francis prikte de vinger midden in onze polder-wond: zonder mandaat geen centralisatie, en zonder centralisatie belabberde dienstverlening. Want zeg nou eerlijk, wie zit er te wachten op 1.800 websites bij een overheid waar je het hoogst noodzakelijke zo snel mogeFrancis Maude Audrey Tang francis prikte de vinger midden in onze polder-wond: zonder mandaat geen centralisatie, en zonder centralisatie belabberde dienstverlening 8 Gerry McGovern lijk wilt regelen? Interessant feitje: sinds Francis niet meer in charge is, is de content op gov.uk weer geëxplodeerd – van 3.000 naar bijna 500.000 pagina’s. Ambtenaren gaan weer helemaal los op het concept ‘meer-is-beter’. Met andere woorden: als de kat van huis is dansen de muizen op tafel. gemak is snelheid, en daarmee de enige prestatie-indicator waar de overheid zich op zou moeten richten 3 gerry mcgovern werd emotioneel … omdat we het niet voor mensen doen. En dat bedreigt onze legitimiteit – want als we het voor mensen deden, dan deden we het veel beter. Dit is zo’n spreker die je tien keer kunt horen en van wie je dan nog steeds bijleert. Met zijn fictieve Department of Useless Images maakte hij gehakt van alle zinloze headerplaatjes die werkelijk 0,0 toevoegen aan de klantbeleving. Gemak is snelheid, en daarmee de enige prestatie-indicator waar de overheid zich op zou moeten richten – au! 4 ruud veltenaar had het eigenlijk ‘alleen maar’ over de klimaatcrisis Hij veegde de vloer aan met onze terughoudendheid wat betreft bepaalde onderwerpen. Dat het ministerie zich bijvoorbeeld ging buigen over het vonnis in de Urgenda zaak, alsof er ooit een reden zou zijn om dat niet op te volgen en de planeet verder te verzieken. Terecht punt, want wat is ons online-evangelie nog waard als er over dertig jaar 1,3 miljard mensen emigreren omdat het rond de evenaar verschroeiend heet wordt? En dan waren er natuurlijk nog ruim honderd workshops en excursies voor ons vakidioten, om wat dieper in UberX te duiken. Fantastisch, maar niet echt om lang over uit te weiden. Eindsalvo: iedereen was het er wel over eens dat een goede crisis niemand kwaad zou doen, want met ons evolutietempo zijn we er over tien jaar nog steeds niet. Dus wie weet hoe die tot stand zou kunnen komen? Ronduit schokkend vond ik het feit dat er welgeteld twee topambtenaren op de eerste rij aantekeningen zaten te maken, alle anderen hadden schijnbaar andere prioriteiten dan publieke dienstverlening. Misschien moet de koning het nog eens aanstippen in zijn troonrede. Meer Weten? Kijk op https://conference.gebruikercentraal.nl/ voor een terugblik op het congres 9
Page 10
essay digitale transformatie backoffice, frontoffice one size doesn’t fit all Tekst: Evert-Jan Mulder, directeur van Red Plume De moderne technologie zal gaan leiden tot fundamenteel andere modellen voor beleid en bestuur. De impact hiervan op de bestaande overheidsbureaucratie is, binnen het huidige discours over digitale transformatie, sterk onderbelicht. Tijd dus voor bestuurders, beleidsmakers en managers om dit onderwerp te agenderen. Om een Babylonische spraakverwarring te voorkomen, worden in dit essay de afzonderlijke speelvelden geschetst waarover het gesprek kan worden gevoerd. W ereldwijd zijn er grote veranderingen gaande door de toepassing van digitale technologie. De grote vraag die politici en beleidsmakers bezig moet houden, is hoe de samenleving omgaat met deze technologische veranderingen, en welke rol het bestuur daarbij heeft. Voor overheden zijn er in principe twee belangrijke rollen weggelegd. De eerste rol heeft te maken met het beleid van de overheid, oftewel de policy. Hierbij draait het vooral om de vraag hoe de overheid ervoor zorgt dat samenleving en economie de nieuwe technologie absorberen, met inbegrip van enerzijds alle kansen en mogelijkheden, en anderzijds de risico’s en bedreigingen. De tweede rol heeft te maken met de overheid als institutionele entiteit, oftewel de polity. Dit betreft het vraagstuk van de transformatie van de rol en het functioneren van de overheidsorganisatie zelf. Hierbij draait het om de vraag welke nieuwe beleidsmodellen mogelijk zijn en welke organisatievormen daarbij passen. In het huidige discours over nieuwe technologie ligt de nadruk sterk op de beleidsrol van de overheid. Er is echter een grote blinde vlek als het gaat om de effecten van nieuwe technologie op het functioneren en de organisatie van de overheid zelf. geen business as usual Bestuurders en managers onderschatten de impact van nieuwe technologie. Digitale technologie is voor velen van hen nog synoniem met de grote ICT-projecten, plus het ongerief dat daarmee gepaard gaat. Slechts weinigen zijn zich ervan bewust dat het hier niet gaat om ‘business as usual . Waar de huidige technologie vooral de bestaande orde binnen de overheid ondersteunt, maakt de nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk. In plaats van automatisering en digitalisering van de bureaucratie, gaat het nu om de digitale transformatie van de organisatie. Die transformatie krijgt vorm door een veelheid aan ingrijpende en minder ingrijpende digitale innovaties, die 10 de functie en de structuur van de overheid in de kern zullen veranderen. Deze transformatie vraagt om een forse omslag in de mindset van de overheid. Het risicomanagement rondom de inzet van de technologie van vandaag moet plaats maken voor het innovatiemanagement dat noodzakelijk is voor de technologie van morgen. De kans is anders groot dat de overheid steeds minder in staat is om haar eigen beleid vorm te geven, en dat de overheid verzaakt om haar eigen organisatie en medewerkers voor te bereiden op de nieuwe toekomst die voor de deur staat. er is echter een grote blinde vlek als het gaat om de effecten van nieuwe technologie op het functioneren en de organisatie van de overheid zelf” drie digitale landschappen Vanuit een techno-sociologisch perspectief, met als invalshoek de bepalende invloed van technologie op veranderingen in de samenleving, onderscheiden we de fasen van automatisering, digitalisering en dataficering. Deze drie golven van technologie hebben geleid tot verschillende digitale landschappen: de automatisering van de backoffice, de digitalisering van de frontoffice, en de dataficering van de ‘out-ofoffice’, oftewel de wereld buiten de overheid. Deze werelden zijn inmiddels ook geïnstitutionaliseerd via functies, methodieken, eigen jargon en dergelijke. De backoffice is het domein van de IT-manager, de frontoffice wordt geregeerd door het hoofd Publieke Dienstverlening, en out-of-office zien we de CTO opduiken, wat staat voor Chief Technology Officer, maar in de kern is het een Chief Transformation Officer. in de en out-of-office managementstijlen Ieder landschap sluit ook aan bij een andere managementfilosofie. Grofweg kunnen binnen het management volgens Rick Maes drie smaken worden onderscheiden: meer, beter en anders. De huidige overheid is nog sterk verweven met de filosofie van ‘meer’ en ‘beter’. Dit past bij de afgelopen perioden van bezuinigen en hervormen, en het denken in termen van klanten en dienstverlening: allemaal belangrijke ingredienten van het new public management, dat sinds de jaren tachtig het westerse overheidsbeleid sterk beïnvloed heeft. meer Managementfocus Innovaties Control/efficiency Organisatie aanpassing Herstructurering Goedkoper/sneller Ontwerpfocus Scope Middelpunt Strategie Inzet ICT Scope ICT Eenheid/silo De organisatie Medewerker Optimalisatie Automatisering Backoffice beter Aanpassing/gebruik Procesinrichting Betere diensten Proces/keten De overheid Klant Innovatie Digitalisering Frontoffice De technologie van automatisering en digitalisering sluit goed aan bij dit gedachtegoed en heeft geresulteerd in de overheid zoals we die nu kennen. Inmiddels kondigt zich echter de noodzaak van een andere filosofie aan. Maatschappelijke uitdagingen zoals het klimaat, mobiliteit, veiligheid, gezondheid vragen om vergaande nieuwe oplossingen van de overheid, aldus Tjeenk Willink, Het denken in termen van bedrijfsmatigheid de afgelopen decennia heeft verbloemd dat de werkwijze van de overheid zelf ter discussie moeten komen te staan. anders Leren/experimenteren Shift in mindset Game-changers Ecosysteem De samenleving Mens Transformatie Dataficering Out-of-office Managementmodellen en technologielandschappen meer, beter en anders (ontleend aan Rik Maes en Red Plume) 11
Page 12
essay digital smart government government e-governance smart society Geen aantrekkelijke boodschap voor menig bestuurder of manager, want kalkoen en kerst. Wel een noodzakelijke boodschap, want een overheid die weigert zichzelf fundamenteel te vernieuwen kan maatschappelijke opgaven minder goed te lijf en verliest dus legitimiteit. in een volgend kabinet zou een minister van digitale transformatie niet misstaan, net zoals ieder provinciaal of gemeentelijk bestuur hiervoor een portefeuille zou moeten inrichten vier speelvelden De decentralisatie van de macht over technologie en data komt momenteel samen met de noodzaak om wereldwijd niet alleen maatschappelijke problemen op te lossen maar ook de groeiende onvrede over het klassieke beleid en bestuur van de overheid. Dit kan wel eens een perfect storm opleveren en ruimte creëren voor een fundamentele herorientatie op de rol en het functioneren van de overheid, en leiden tot radicaal andere manieren om publieke waarde te leveren. Belangrijk is wel dat de overheidsbureaucratie zich voorbereidt op deze storm, en niet als een willoos slachtoffer straks wordt meegezogen. Wie op dit moment een digitale-innovatiebril opzet en kijkt naar de overheid, ziet verschillende speelvelden van verandering. Op ieder speelveld waait weer een andere transformatiewind. Op het speelveld van de digital government – met zijn geautomatiseerde backoffices, en innovaties in termen van shared services, cloud computing en dergelijke – gaat het vooral over het applicatielandschap van de overheid. Op het speelveld van de e-governance draait het om digitale dienstverlening tussen overheid en burgers en bedrijven, en ketenuitwisseling tussen overheden onderling. Op het speelveld van smart government past de overheid zelf slimme technologie toe 12 binnen haar eigen werkprocessen. Dit gebeurt op dit moment vooral in de beleidsuitvoering. Op het speelveld van de smart society raken de overheid en samenleving in digitale zin steeds meer vervlochten, doordat alles gedataficeerd wordt en de processen en data steeds meer de grenzen van bestaande organisaties en instituties overschrijden. Digitale transformatie binnen de overheid kent dus meerdere speelvelden, en het spel op al die velden is telkens anders: one size doesn’t fit all. Desondanks gaat het wel om communicerende vaten. Nieuwe technologie en samenwerkingsvormen kunnen bestaande processen en ondersteunende systemen overbodig maken. Een andere belangrijke constatering is dat geen van de bestaande werkprocessen binnen de overheid gevrijwaard blijft van technologische impact. Bij het ene proces zal dit sneller en radicaler het geval zijn dan bij het andere. Globaal gezien kan deze impact in twee dimensies worden onderscheiden. Impact van de eerste orde is de disruptie van het werkproces zelf. Denk aan de parkeerscanauto voor het controleren van betaalgedrag die de oude parkeerwacht heeft vervangen. Impact van de tweede orde betreft het managen van de effecten die voortvloeien uit deze disruptie. Zo zullen diverse ondersteunende processen een andere invulling moeten krijgen, zoals HRM, Control en Inkoop. hoe verder? Om de digitale transformatie van de overheid te managen, draait het in de huidige fase om drie essentiële maatregelen. Ten eerste het vergroten van het gevoel van urgentie door een betere awareness. Het ontbreekt menigeen binnen de huidige lichting bestuurders en managers – die hun opleiding en ervaring hebben opgedaan in tijden van automatisering en digitalisering – aan kennis om richting en sturing te geven aan de digitale transformatie die het gevolg is van de nieuwe technologiegolf. Wellicht is het vraagstuk van de digitale transformatie ook wel te groot en te complex om dat te kunnen verwachten, aldus Kees Verhoeven. Dat vraagt om gerichte programma’s voor de bestuurlijke en ambtelijke leiding op dit gebied. Als digitale transformatie chefsache wordt, zullen de chefs ook over voldoende digitaal DNA moeten beschikken. waar de huidige technologie vooral de bestaande orde binnen de overheid ondersteunt, maakt de nieuwe technologie radicaal andere modellen van beleid en bestuur mogelijk Ten tweede het ontwikkelen van een overkoepelende visie en aanpak. Daarbinnen moeten er een aantal verbindingen worden gelegd, zoals beheersing en verandering, oude en nieuwe organisatie, technologische en sociale innovatie, binnen- en buitenwereld. Nieuwe technologie maakt straks andere modellen van beleid en bestuur mogelijk, waarbij hoogst waarschijnlijk de omvang van de overheid in fte’s er steeds minder toe doet. Tegelijkertijd kan de publieke waarde die de overheid levert fors toenemen. Deze nieuwe rol van de overheid moet onderwerp zijn van politiek debat en maatschappelijke dialoog. We hebben het hier namelijk over een cultuuromslag van jewelste. Vooruitlopend op een dergelijke dialoog zou in een volgend kabinet een minister van digitale transformatie niet misstaan, net zoals ieder provinciaal of gemeentelijk bestuur hiervoor een portefeuille zou moeten inrichten. het denken in termen van bedrijfsmatigheid de afgelopen decennia heeft verbloemd dat de werkwijze van de overheid zelf ter discussie moeten komen te staan Ten derde professionalisering van de innovatiefunctie. Innovatie zal van ‘sporadisch’ naar ‘systematisch’ moeten volgens de OESO. Dat betekent dat het innovatiemanagement professioneel moet worden ingevuld binnen de overheid. Dat is overigens meer dan alleen een innovatiemanager aanstellen. Dergelijke ‘buitenboordmotoren’, hoe krachtig ook, kunnen er nooit alleen voor zorgen dat innovaties ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Daarvoor is bredere hulp noodzakelijk. De innovatiefunctie moet zich bovendien richten op álle vormen van innovatie: niet alleen digitale, maar vooral ook sociale innovatie. Buiten de overheid zal het vooral moeten gaan om het betrekken van de samenleving en partners van de overheid bij het vormgeven van de veranderingen en het accepteren van de uitkomsten van die veranderingen. Cocreatie en andere participatieve werkvormen zijn daarbij van belang, net zoals flankerend beleid rondom bijvoorbeeld inclusiviteit, transparantie en accountability. Daarnaast zal het participeren van de overheid in datanetwerken aandacht vragen. afsluitend Nieuwe digitale technologie biedt mogelijkheden om de bestaande beleids- en bestuursmodellen van de overheid te vernieuwen. Deze vernieuwing is noodzakelijk, wil de overheid haar publieke taken kunnen blijven uitvoeren. De vernieuwing komt echter niet zomaar tot stand: een proces van (be)geleide digitale transformatie van de overheid is nodig om richting te geven aan deze verandering, én om de impact op de organisatie van de overheid in goede banen te leiden. Dat is de overheid verplicht – zowel aan haar burgers als aan haar ambtenaren. 13
Page 14
artikel zeven mythes over on bewonersavonden in zaaltjes: k David Bos, productowner online-burgerparticipatie bij de gemeente Den Haag Zijn we het stadium van bewonersavonden in zaaltjes niet allang voorbij? Gezellig misschien, maar wat inbreng betreft is online burgerparticipatie makkelijker, transparanter en leuker. Maar zoals bij elke innovatie is er ook weerstand en alles-of-niets-denken. In dit artikel passeren zeven mythes over online-participatie de revue, stuk voor stuk belicht vanuit de praktijk van twee online gepresenteerde wijkbudgetten in Den Haag: duinoordbegroot.nl en statenkwartierbegroot.nl. 1 het is vissen in dezelfde vijver De echte non-usual suspect bereik je alsnog niet, is het idee. Het is opvallend dat er vaak besmuikt wordt gesproken over de usual suspect. Maar is het de schuld van die ‘boze witte man’ dat alleen hij nog naar een bewonersavond komt? Of moet de gemeente zich meer inspannen om ook andere inwoners te bereiken? Gemeente, koester de usual suspect! Als het gaat om de non-usual suspect zijn de cijfers veelzeggend: 1.453 van de 6.066 Duinoorders hebben meegedaan met de online begroting. Dat is bijna 25 procent. Zaten daar non-usual suspects tussen? Waarschijnlijk wel. 2 je sluit digibeten buiten Dat is een terechte zorg. De basisregel is daarom online- én offline-participatie. Die bewonersavond is er dus nog steeds, maar we doen er een paar online-schepjes bovenop. Zo was er een 83-jarige man die zijn plan schriftelijk indiende in het buurthuis. Zijn plan werd door de gemeente online gezet, en ontving maar liefst 273 stemmen. Deze man had online een enorm bereik. Leeftijd en digitale vaardigheid zijn dus niet allesbepalend. Het gaat er uiteindelijk om of medebewoners vinden dat jouw plan waarde toevoegt aan de wijk. ‘als je met een argument komt, moet je een zin wel afmaken en een minimaal aantal tekens gebruiken’ 3 mensen gaan alleen maar schelden Modereren is nog niet nodig gebleken. Nu zijn Duinoord en het Statenkwartier keurige wijken. Maar, ook in keurige wijken kunnen mensen lelijk doen tegen elkaar. Toch zijn er voorzorgsmaatregelen genomen dat de online dialoog niet ontspoort. Je kunt namelijk niet zomaar een reactie plaatsen. We sturen op argumenten voor en tegen. Als je met een argument komt, moet je een zin wel afmaken (‘Ik ben voor/tegen, 14 omdat …’) en een minimaal aantal tekens gebruiken. Zo ontstaan er mooie discussies en lijkt de vrees voor scheldkanonnades (vooralsnog) ongegrond. 4 het is vluchtig Uiteindelijk moet je met elkaar om de tafel en écht in gesprek. Moet dat altijd? Maak als gemeente vooral niet de denkfout dat je centraal staat in het leven van mensen die al dan niet een baan hebben, een gezin runnen, vrijwilligerswerk doen en mantelzorg verlenen. Participatie-moeheid ligt dan al gauw op de loer. Dus mogen we de participatie wel wat makkelijker en effectiever maken. Om de vier jaar een rondje rood kleuren is toch ook een relatief eenvoudige exercitie met grote invloed? Bij een bewonersavond ga je all-in. Online is de drempel lager en kun je op jouw plaats, tijd en manier (plan uploaden, argument plaatsen, liken of alleen even kijken) meedoen. Als mensen eenmaal meedoen, komen ze misschien ook in de verleiding om de stap naar die tafel te zetten. 5 het verbetert niet de sociale cohesie in de wijk Is het verbeteren van de sociale cohesie altijd een doel van participatie? Soms ben je vooral op zoek naar creatieve oplossingen en kennis uit de wijk. Cohesie ontstaat wel, zowel offline als online. We moedigen bewoners aan om campagne te voeren voor hun plan, zodat meer bewoners het een goed plan gaan vinden. Zo werd het wijkbudget in Duinoord echt een gesprek in de wijk. Online cohesie zien we in het Statenkwartier ontstaan rond een plan om het buurthuis te behouden. Een van de 78 reacties illustreert dit: ‘Contact, cohesie, ondersteuning en zingeving zijn erg belangrijk. Juist in een vergrijzende samenleving.’ nline-participatie kan dat niet anders? Duinoord Begroot: hoe werkt het? Online-wijkbudget: b 30.000. Duinoord Begroot en Statenkwartier Begroot zijn online gepresenteerde wijkbudgetten. Bewoners kunnen plannen uploaden om hun wijk mooier, socialer, veiliger en groener te maken. Zij moeten minimaal 25 likes verzamelen voor hun plan om door te gaan naar de haalbaarheidscheck van de gemeente. Als het plan haalbaar is, wordt het met een prijskaartje online gezet voor de stemfase. Alle bewoners ontvangen een stemcode om voor 30.000 euro online plannen te ‘shoppen’ (begroten). In Duinoord is het geld verdeeld over plannen voor meer groen, bijen en ruimte voor fietsen. 6 de organisatie verander je er niet mee Online ga je met de billen bloot, want alle informatie is voor iedereen beschikbaar. Je moet dus gaan leveren als organisatie. Een voorbeeld is de haalbaarheidscheck die de gemeente op de plannen uitvoert. Voor elk niet-haalbare plan wordt er – nadat de indiener geïnformeerd is – online feedback geplaatst waarom het niet haalbaar is. Vage en halve antwoorden kunnen dan niet meer. Verandering gaat ook via een andere weg. Als niet die twintig bewoners in dat zaaltje, maar bijna 1.500 bewoners hun stem laten horen, maakt dat iets los in de organisatie. Verandering gaat lonen. Online-participatie is misschien wel effectiever dan een formeel verandertraject naar een participatieve organisatie. ‘laten we eerlijk zijn: aan twintig bewoners in een zaaltje geef je geen miljoen.’ Opensource-hergebruik Den Haag is de eerste gemeente in Nederland die participatiesoftware als open source hergebruikt, die ontwikkeld is door de gemeente Amsterdam. OpenStad, een innovatieteam van de gemeente Amsterdam, ontwikkelt vanaf 2016 online-participatietools (websites, apps) voor concrete projecten. Voorbeelden zijn West Begroot en Stem van West. Amsterdam en Den Haag werken op basis van open source samen aan de doorontwikkeling van de software. Zo kunnen inwoners in steeds meer projecten online participeren. En andere gemeenten kunnen de software makkelijker hergebruiken. 7 het gaat niet werken voor écht grote besluiten Zolang je het niet probeert, gaat het niet werken. Lange tijd hadden of gebruikten we niet de (technische) middelen om bewoners concrete invloed te geven op besluiten en budgetten. Laten we eerlijk zijn: aan twintig bewoners in een zaaltje geef je geen miljoen. Terecht zegt een bewoner uit Duinoord: ‘Dat ging over dertigduizend euro. Op een begroting in deze stad die in de honderden miljoenen loopt.’ Dat stimuleert. Want als nu al bijna 25 procent van de bewoners online begroot over een budget van 30.000 euro, hoeveel bewoners gaan er dan meedoen als zij online invloed krijgen over grotere budgetten en grotere besluiten? Kortom, een democratische lente lonkt. Meer weten? Bekijk ook het filmpje Zeven mythes over online-participatie – Duinoord Begroot 15
Page 16
artikel van 10k potentiële klag over communicatie tijdens de maastunnelCilla Zwarts-Voogd, copywriter bij RauwCC Het leek een onmogelijke opgave: een van de belangrijkste verkeersaders in Rotterdam twee jaar afsluiten. De druk op de bereikbaarheid van de toch al drukke stad zou enorm worden verhoogd. Hoe buig je dit impactvolle nieuws en het mogelijke chagrijn over het ongemak om naar iets positiefs? D e Maastunnel is een typisch Rotterdams begrip. De monumentale tunnel uit 1942 is de oudste tunnel van Nederland, wordt dagelijks door duizenden reizigers gebruikt – en was toe aan groot onderhoud. Daarom startte de gemeente Rotterdam in de zomer van 2017 met een grootscheepse renovatie en restauratie. En dát vereiste een staaltje omdenken, vooral in de communicatie naar de Rotterdammers toe. Tijdens de renovatie werden weggebruikers, bewoners en andere betrokkenen meegenomen in het verhaal van de Maastunnel. Geen radiostilte dus, maar een dialoog. Met een slimme, integrale aanpak moest het beeld van de Maastunnel en de renovatie veranderen in letterlijk ‘onze tunnel’. Niet de gemeente centraal stellen, maar de aannemer, bouwvakker, omwonenden en bedrijven in de omgeving. Zo levert iedereen namelijk een bijdrage aan het verhaal van de Maastunnel. agers naar 26k fans -renovatie de grote uitdaging Dat er vanaf 2017 twee jaar lang steeds één tunnelbuis dicht was, was voor de stad en haar inwoners geen pretje. Er werd volop geklaagd, en veel mensen maakten zich druk om deze verstoring. De sluiting van het Rijksmonument had namelijk een grote impact op de directe omgeving: omwonenden, forenzen, bedrijven en maatschappelijke diensten. Veel mensen gebruiken deze tunnel dagelijks, de renovatie zou lang duren en de werkzaamheden waren heel technisch en ingrijpend. Niet bepaald een makkie om over te communiceren. Aan het communicatieteam (gemeente Rotterdam, RauwCC, en Tappan de aannemerscombinatie) de grote uitdaging om mensen goed voor te lichten, op de hoogte te brengen, positief te krijgen én dat zo te houden. En natuurlijk ook nog op een ludieke manier. sterke community In de eerste plaats kreeg de Maastunnel een ‘eigen identiteit’. Niet spreken vanuit de gemeente, maar vanuit ‘ons’. De Maastunnel is namelijk van Rotterdam en de Rotterdammers; een renovatie verandert daar niets aan. De slogan ‘Onze Tunnel’ gebruikten we consequent in onze communicatie. En ja, een slogan is leuk, maar het is vooral ontzettend belangrijk om te weten wat de Rotterdammer vindt. Hierin was webcare bijzonder waardevol. Je kan alleen maar weten wat er speelt door rechtstreeks in contact te komen met mensen die te maken krijgen met de situaties waarover wij vertellen. De toon was gezet: we hebben er met z’n allen even last van, maar maken er het mooiste van! De strategie? Open, eerlijk en transparant zijn. Inderdaad – ook al gaat er iets mis – toch communiceren. En snel ook.
Page 18
artikel Tijdens de sluiting in 2017 kroop het online-team van de Maastunnel in de war room, pal naast de verkeersregiekamer. Hoe zij zich door deze chaotische week heen sloegen, is hier terug te lezen. Daarnaast ging het team webcare de interactie aan met de volgers, en bleef dit tijdens de gehele renovatieperiode doen. Dagelijkse monitoring en snelle reacties op de socialemediakanalen zorgden ervoor dat er een ijzersterke online- en offline-community ontstond. rotterdamse trots Alles van de relevante en frisse content over de tunnel werd tweeënhalf jaar lang gedeeld, wat veel losmaakte bij de volgers. De negativiteit verdween en maakte plaats voor een positief geluid. Op een gegeven moment was de community zelfs zó betrokken dat webcare rustig achterover kon leunen. Maar wat misschien nog wel waardevoller bleek dan webcare, was het uitnodigen van onze trouwste Facebookvolgers. Zij kregen een rondleiding door de tunnel, maar we bespraken ook onze communicatieaanpak met hen. Wat misten ze nog? Bevatte de content een goede mix van nut en noodzaak? Wat sprak ze aan? Deze feedbackronde betaalde zich terug. Door de fans consistent en continu te betrekken bij de voortgang en te blijven verrassen, werd er een ongelooflijke fanbase opgebouwd van maar liefst 26.000 mensen! En deze vaste groep fans neemt het nu nog steeds voor het project op als dat nodig is, én sust met liefde discussies op de sociale media. Het ‘chagrijn’ werd een feestje. Er verscheen een ‘Onze Tunnel’-expositie in de Kunsthal. Met Valentijnsdag was het even de Tunnel of Love. De Sint bezocht de tunnel. Fans maakten online kennis met de bouwers , en het complete proces werd van begin tot eind zo persoonlijk mogelijk gemaakt. Wij doen ons best om dit zo snel mogelijk af te ronden, was de boodschap. Elke verandering, elke update, elke tegenslag en elk jubelmoment: alles werd gedeeld. De Rotterdamse trots was compleet. Het is onze tunnel en samen komen we hier doorheen. transparantie en openheid Ook Henriëtte Edens, communicatiemanager van de Maastunnel, is zeer te spreken over het resultaat: ‘Als communicatieadviseur moet je weten welke keuzes er worden gemaakt. Communicatie was al deel van het project toen er nog geen plan op papier stond. Zo konden we een gefundeerd strategisch plan maken.’ Het project vroeg daarnaast ook inzet en toewijding van het bouwteam. Transparantie en openheid speelden hierin een grote rol. Zo stelden de bouwhelden zich voor en praatten ze mee over oplossingen. Henriëtte: ‘Ik ben ervan overtuigd dat we onze energie als communicatieteam overgebracht hebben in de stad. Daarmee beschouw ik onze aanpak als een beweging in een nieuwe wereld waar wij als communicatieprofessionals de gemeente en de stad faciliteren. Een frisse cultuur die wat mij betreft als een olievlek mag doorsijpelen in de gemeentelijke organisatie.’ het resultaat? Op een enkele dag na bleven grote verkeersproblemen uit. Door de heldere communicatie groeide de betrokkenheid van Rotterdammers bij de bouwactiviteiten. Het sentiment sloeg om. De Maastunnel kreeg fans. Er kwam begrip – en trots. Dit gebeurt niet zomaar op basis van toeval of een gelukje. Het was een resultaat van consistentie, relevantie en simpelweg superleuke content. Waar voorheen steevast de Euromast en Erasmusbrug werden genoemd als iconen van Rotterdam, hoort de Maastunnel nu ook in dat rijtje thuis. Een kers op de taart. Met deze strategie en communicatie-aanpak ontstond een community die ‘onze tunnel’ ook de komende jaren zal blijven koesteren. Het uiteindelijke resultaat? Van 10k potentiële zeikerds naar 26k fans. Gewoonweg gers. Ja toch, niet dan?! colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 6 (december) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
Page 20
Deze editie is verschenen in november 2019

InGovernment november 2019


Page 2
interview ‘wij zijn getrouwd met welke rol spelen grote ict-lev Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment In het groeipact hebben gemeenten, ketenpartners en leveranciers afgesproken dat zij samen optrekken om de visie van Common Ground te realiseren. Hoe kijken ICT-leveranciers hier zelf tegenaan? Waar staan zij nu en wat zijn hun verwachtingen van deze transitie in gemeentelijke informatievoorziening en ICT? Otto Thors ging in gesprek met Maarten Hillenaar (Centric) en Tjerk Venrooy (Pink Roccade Local Government). Welk probleem moet Common Ground oplossen? Tjerk Venrooy: ‘Ik zie Common Ground als een gezamenlijke doelstelling. Met de huidige kaders die we de afgelopen vijftien jaar hebben gehanteerd op basis van de GEMMAarchitectuur is het te complex geworden om te innoveren. Ook wij hebben behoefte aan versimpeling, want al die koppelingen tussen systemen zijn ook voor ons een probleem. Er is een kleine club medewerkers die dit door de jaren heen heeft geleerd, maar die groep wordt steeds ouder en kleiner. Onze nieuwe mensen zijn steeds minder goed in staat om de oude informatiemodellen te doorgronden. Maar de gedachte dat alles anders moet, omdat onze oplossingen in de huidige wereld niet meer zouden kloppen, vind ik te kort door de bocht. Een goede nulmeting is nodig, waarbij wij kijken naar wat er nu is en hoe zich dat verhoudt tot de ambities van Common Ground. Ik ben namelijk trots op de innovatie die onze producten de afgelopen jaren hebben doorgemaakt, en denk dat de grondbeginselen van Common Ground daar prima bij passen.’ ‘de huidige ict-infrastructuur maakt snel veranderen lastig’ Maarten Hillenaar: ‘Ik ben het met Tjerk eens dat we ook de huidige situatie op waarde moeten schatten. Vergelijk het met de discussies in het verleden over het Nieuwe Werken. Het Oude Werken heeft ondertussen nog steeds niet afgedaan. Veranderende wettelijke kaders hebben in de loop der jaren geleid tot domeinspecifieke systemen die bestaan uit miljoenen regels code, en ook die systemen doen het gewoon nog iedere dag. De technologische mogelijkheden nemen toe en de eisen die aan de overheid worden gesteld, veranderen. De huidige ICT-infrastructuur maakt snel veranderen lastig. Dat moet anders. Common Ground is de katalysator om die verandering in gang te zetten.’ 2 Wat vind je van de opmerking dat gemeentelijke ICT-systemen te duur zijn geworden? Maarten Hillenaar: ‘Ik denk dat als je een benchmark zou doen en de vergelijking maakt met verzekeraars en banken, en kijkt naar het percentage van de ICT-kosten op de begroting, je zal zien dat die kosten bij de overheid best meevallen. Digitalisering is een manier om je dienstverlening te verbeteren en dat vergt investeringen. Dat gemeenten nu gezamenlijk innoveren tijdens fieldlabs om kennis op te bouwen is zinvol als de uitkomsten bruikbaar zijn. Daarbij is een heldere doelstelling van belang. Iets nieuws maken is op zich het probleem niet.’ Tjerk Venrooy: ‘Als je kijkt naar de kosten die gemeenten maken, dan denk ik dat we een redelijk bedrag vragen voor de waarde die we leveren en de risico’s die we nemen. Het vergt investeringen om wetswijzigingen te kunnen doorvoeren in systemen. Leveranciers nemen dat werk van gemeenten over en proberen de systemen te verbeteren en optimaliseren. Gemeenten zouden de manier waarop wij dat doen, beter kunnen beoordelen als we als markt en overheid gezamenlijke doelen formuleren, bijvoorbeeld over de kwaliteit van dienstverlening. Als gemeenten bij aanbesteden alleen maar naar de kosten kijken, werk je de innovatie van marktpartijen tegen. Welke kosten wil je maken om te innoveren? Dat kan niet voor een dubbeltje op de eerste rang. Benoem liever de bandbreedte waarbinnen leveranciers hun prijs kunnen bepalen.’ Zijn aanbestedingen een bruikbaar middel om ICT-kosten beheersbaar te houden? Maarten Hillenaar: ‘Gemeenten geven momenteel veel geld uit aan aanbestedingen, onder druk van de eis om “compliant” te zijn. De inhuur van expertise kost hun geld en ook wij als leveranciers maken hiervoor veel kosten. Dat kan veel makkelijker en goedkoper. Het zou ons allemaal helpen als de VNG hierbij in de rol van broker optreedt en mini-competities organiseert met een gecoördineerde uitvraag aan de markt. In Engeland werken ze al jaren zo.’ de gemeentemarkt’ veranciers bij common ground? Tjerk Venrooy: ‘Je ziet steeds meer gemeenten ook de brokerrol aanbesteden om namens hen marktconsultaties te doen. Daarmee creëer je een inkooporganisatie buiten de eigen organisatie, maar dat voegt weinig kennis of waarde toe. De VNG kan gemeenten ontzorgen door deze brokerrol onafhankelijk in te vullen. Waar de markt nog geen passende oplossing aanbiedt, kan je ervoor kiezen om zelf iets te bouwen. Maar dat moet een laatste stap zijn, niet het vertrekpunt. Er is altijd een make-or-buy-beslissing. Sla die stap niet zomaar over, zeker niet met het oog op duurzaam beheer over vijf jaar.’ ‘waar we wel vanaf willen is de eenzijdige probleemstelling dat leveranciers schuldig zijn aan de huidige complexiteit’ Is het scheiden van gegevens van de processen een goed idee? Tjerk Venrooy: ‘Het is de vraag hoe het gegevenslandschap zich gaat ontwikkelen. Er wordt al veel gebruikgemaakt van gegevens- en datamagazijnen. Veel droom is al werkelijkheid geworden. Data en proces zijn bij onze applicaties al gescheiden. Laten we op basis daarvan verder innoveren, want voordat alle gegevens uit een landelijke bron komen, zijn we zeker vijf jaar verder. Door de toegang tot gegevens te verbeteren, ontstaan meer toepassingsmogelijkheden. Door de koppelvlakken te versimpelen, is voorlopig meer winst te behalen dan door de invoering van een compleet nieuwe architectuur, waarbij data bij landelijke bronnen moeten worden opgehaald. Er wordt in de huidige situatie wel gesproken over de gijzeling van data. Maar dat mogen en willen we als leveranciers helemaal niet! We moeten wel voldoen aan veiligheidseisen om datalekken tegen te gaan, maar dat is iets anders.’ maarten hillenaar: ‘iets nieuws maken is op zich het probleem niet’
Page 4
interview Maarten Hillenaar: ‘Die ontkoppeling is een prima idee, waar we overigens al een tijd aan werken. Waar we wel vanaf willen is de eenzijdige probleemstelling dat leveranciers schuldig zijn aan de huidige complexiteit. Er moet een betere balans komen tussen de rol van opdrachtgever en die van opdrachtnemer. Laten we die gesprekken voeren als onderdeel van het Groeipact. Dat moet meer zijn dan een rituele dans.’ ‘als gemeenten bij aanbesteden alleen maar naar de kosten kijken, werk je de innovatie van marktpartijen tegen’ Biedt het Groeipact Common Ground voldoende helderheid over de koers? Maarten Hillenaar: ‘Wij krijgen nu al in aanbestedingen het verzoek om Common Ground-proof te zijn. Dan kunnen we moeilijk “ja” zeggen, omdat niemand momenteel precies weet wat dat betekent. Welk effect heeft Common Ground concreet op de ideeën over centrale registraties? Een nadere invulling en eerste oefening over wat Common Ground in de praktijk is, zou ons erg helpen. Ik wil graag meedenken over waar we naartoe gaan. Als we dat weten, kunnen we nadenken over een migratiestrategie en de investeringen die daarbij horen.’ Tjerk Venrooy: ‘Voor ons is de vraag: wanneer ben je Common Ground-proof? We kunnen API’s maken en zorgen dat onze systemen open zijn. We doen intern al enkele pilots met eigen applicaties. Daar leren we van, maar we weten nog niet of onze oplossing in een keten werkt met andere systemen en leveranciers. Hoe weten wij of iemand zich aan de afspraken houdt? Hoe wordt bepaald of de API voldoet en herbruikbaar is? Ik wil graag bijdragen aan de beweging, maar denk wel dat er kaders nodig zijn om een te groot hobby-gehalte tegen te gaan. De VNG heeft behoefte aan een standaard en wij kunnen daarin meedenken. Ik constateer veel draagvlak om dit nu op te pakken. Dus raak dat momentum niet kwijt!’ Welke rol verwachten jullie van de VNG? Maarten Hillenaar: ‘De VNG kan een kaderstellende rol oppakken en hard toetsen op een aantal eisen. Als je aan STUF moet voldoen, kan je dat ook testen, bijvoorbeeld op een STUF-testplatform. Het Forum Standaardisatie zou door de VNG in positie kunnen worden gebracht om hiermee te helpen. We zouden ook kunnen praten over andere vormen van innovatie, over de aanpak bijvoorbeeld. Hoe treden we buiten de bekende kaders? tjerk venrooy: ‘de meeste medewerkers bij leveranciers willen ook gewoon mooie diensten maken, dat is hun intrinsieke motivatie’ Kennisopbouw kan bijvoorbeeld met uitwisselingsprogramma’s tot stand komen, dan leer je elkaars taal spreken. Het is ook ons doel om een bijdrage te leveren aan de publieke zaak. Er wordt nog steeds gesproken over een vendor lock-in, maar dat helpt ons niet om vooruit te bewegen. Ik heb in mijn loopbaan ervaren dat het helpt als je inzicht hebt in het verschil in dynamiek binnen beide werelden. Het is een uitdaging om de verschillende waardepatronen bij elkaar te brengen.’ Tjerk Venrooy: ‘Ja, zorg voor wederzijds begrip, dan krijg je een completer beeld. Dat heeft mij zelf ook geholpen om mijn werk beter te doen. Het blijkt in de praktijk moeilijk om op basis van vertrouwen te werken. Zodra je als marktpartij binnenkomt, ben je niet meer “een van ons”. Ik zoek de mensen nog steeds op, maar een open uitnodiging is er nog niet. Dat de VNG nu ook zelf toepassingen gaat bouwen, is te verdedigen als je wil snappen hoe complex een toepassing is en omdat je die kennis zelf in huis wil hebben. Maar als je die kennis vervolgens moet inhuren, mis je alsnog de interne kennis opbouw. Dan vraag ik me af, waarom? Je kan ook een goede opdracht aan de markt geven om dit te realiseren. Wij innoveren zelf ook steeds meer met andere leveranciers samen. Deze marktbeweging is nog niet perfect, maar het gaat wel de goede kant op. Wij kunnen heel goed op een intensieve manier samenwerken met gemeenten. Natuurlijk wordt er ook wel gemord, maar onze mensen kennen de medewerkers van de gemeenten goed en we willen elkaar helpen. Zoals bij de ingebruikname van software, maar zeker ook bij de innovatie. Dat wordt vaak vergeten als je de verschillen tussen gemeenten en marktpartijen uitvergroot. De meeste medewerkers bij leveranciers willen ook gewoon mooie diensten maken, dat is hun intrinsieke motivatie.’ Waarover moeten gemeenten en leveranciers nog afspraken maken? Maarten Hillenaar: ‘Centric en Pink Roccade Local Government komen voort uit de gemeentelijke wereld en hebben al jarenlang een relatie met gemeenten. Op basis van onze ervaring zijn wij kritisch op nieuwe initiatieven en willen we oppervlakkigheid voorkomen omdat we weten waarop initiatieven kunnen stuklopen. Wij zijn getrouwd met deze markt en hebben er alle belang bij om een realistische route uit te tekenen. Daarom steek ik mijn hand uit, maar blijf ik ook kritisch op de manier waarop we dit samen gaan realiseren. Ik zou het echt een stap voorwaarts vinden als de VNG de rol van broker bij aanbestedingen op zich neemt en met ons invulling geeft aan wat Common Ground gaat worden. Ik reken erop dat wij een constructieve bijdrage mogen leveren aan de definitie en de realisatie van dat toekomstbeeld. Een standaard vaststellen zorgt ervoor dat iets gaat vliegen. Zeker als je daarna op basis van comply-or-explain-principes de uitzonderingen verzamelt, analyseert en benut om de standaard te verbeteren.’ ‘ik ben voorstander van echte concurrentie, dat maakt het leuk voor bedrijven om te excelleren’ Tjerk Venrooy: ‘Als je elkaar wilt begrijpen moet je elkaar vaker zien. Niemand zit in de wedstrijd om het de ander moeilijk te maken. Laten we successen vieren die het pilotniveau overstijgen en geef ons de kans om daaraan bij te dragen. Snel innoveren en opschalen zijn kenmerken van Common Ground. Die snelle uitrol, daar kunnen wij als leveranciers bij helpen. Natuurlijk doen we mee, zelfs als dat onze marktpositie onder druk zet. Als we tegenwerken, zetten we onszelf buitenspel en staan we er alleen voor. Dan heb je een product zonder klant. Ik zie de intrinsieke motivatie van onze medewerkers als een kans voor de toekomst. De complexiteit in wetgeving kunnen wij doorgronden en op een innovatieve manier verwerken binnen ICT-systemen. Ik ben voorstander van echte concurrentie, dat maakt het leuk voor bedrijven om te excelleren. Focus op de kaders waarbinnen concurrentie mogelijk is en probeer vooral niet om tot één gemeentelijke vraagstelling te komen. In de praktijk blijkt dat die er niet is, dus sta variatie toe tussen gemeenten.’ 5
Page 6
interview wat verwachten ict-l groeipact common gr in gesprek met jan-peter reum Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Om de visie van Common Ground te realiseren, zullen gemeenten, ketenpartners en leveranciers samen moeten optrekken. Daarom is in een groeipact met inmiddels 36 leveranciers afgesproken dat deze partijen de samenwerking aangaan en ook hoe ze die gaan vormgeven. Een van die leveranciers is Conxillium, een groep bestaande uit acht bedrijven die zich hebben gespecialiseerd in software voor de lokale overheid, waaronder Procura en SIM. Hoe kijkt deze leverancier naar Common Ground? inGovernment in gesprek met Jan-Peter Reumerman, directeur Productmanagement bij Conxillium Group. Common Ground wil een gemeentelijke informatiehuishouding realiseren die flexibel, beschikbaar, toegankelijk en veilig is. Dat suggereert dat dit momenteel onvoldoende het geval is. Onderken je dit probleem en hoe zou je dit kunnen verklaren? Reumerman: ‘Ik denk inderdaad dat de huidige infrastructuur onvoldoende klaar is om de dienstverlening naar de burger verder te verbeteren dan wel te versnellen. Op dit moment werkt de gemeentelijke ICT vooral vanuit losse silo’s. Het is heel lastig om deze met elkaar te verbinden. Koppelingen zijn complex en niet gestandaardiseerd waardoor het tergend traag is om bronnen met elkaar te verbinden. STUF is wel een standaard, maar deze is voor meerdere uitleg vatbaar. Met Common Ground worden verbindingen gelegd op basis van API’s waardoor de uitvraag van data bij voorkeur centraal op één locatie wordt geregeld in plaats van op zesentwintig verschillende plaatsen, zoals dat nu met STUF het geval is.’ Gemeenten willen sneller goedkopere, open, innovatieve en flexibele ICT-oplossingen kunnen bouwen of laten bouwen als oplossing voor maatschappelijke vraagstukken en innovatieve concepten voor dienstverlening, bedrijfsvoering en datagestuurd werken. In hoeverre dragen de huidige ICT-oplossingen aan deze doelen bij? Met Common Ground wordt de gemeentelijke ICT meer open en enigszins flexibeler, maar niet direct goedkoper. De beschikbaarheid van een groot aantal API’s waarvan een applicatie gebruik kan maken, kan niet alleen flexibiliteit bevorderen maar ook een bottleneck zijn voor bestaande maatwerkoplossingen. Bij Procura zijn we bijvoorbeeld bezig met het voldoen aan nieuwe standaarden voor onze burgerzaken-applicatie. Maar omdat sommige API’s er nog niet zijn, is dat lastig. We kunnen ervoor kiezen om de API zelf te maken, maar aangezien hiervoor nog geen heldere governance is, is dat risicovol. Ook in de huidige situatie 6 proberen we innovatie te bevorderen door gemeenten te betrekken bij productontwikkeling van bestaande producten en door de inzet van gebruikersverenigingen, gebruikersonderzoeken en reviews binnen SCRUM-teams.’ De intentie van Common Ground is om gegevens te scheiden van de applicaties en processen waarin ze gebruikt worden en deze meervoudig te gebruiken vanuit één bron. Is deze data-transitie haalbaar met de huidige applicaties, of vergt dit een investering in compleet nieuwe productlijnen? ‘De situatie is niet zo zwart-wit. Ja, we moeten de bestaande applicaties aanpassen en ja het vergt enorm veel bloed, zweet en tranen om alle benodigde bronnen op een dergelijke manier te ontsluiten en de data te “ontdubbelen”. Maar dit vergt geen ‘bigbang-migratie’, dus om te spreken over compleet nieuwe productlijnen is overdreven. De gemeentewinkel moet ondertussen wel openblijven, dus doen we niet alles tegelijkertijd.’ ‘koppelingen zijn complex en niet gestandaardiseerd waardoor het tergend traag is om bronnen met elkaar te verbinden’ Als ondertekenaars van het groeipact hebben jullie aangegeven te willen samenwerken met gemeenten bij de realisatie van een aantal zaken. Biedt het beschikbaar maken van gegevensbronnen via gestandaardiseerde services (Open API’s) ook nieuwe kansen voor jullie als ICT-leveranciers? ‘Ja! Wij geloven dat de markt moet kunnen kiezen voor de beste applicatie. Het is in ieders voordeel om maatwerk te voorkomen. Het aanbieden en ondersteunen van open API’s verplicht ons om anders over ons businessmodel na leveranciers van het round? merman van conxillium group te denken, wat zowel een kans als een bedreiging is. We hebben hier als leveranciers veel discussie over gevoerd. Het huidige groeipact is de minimale variant, liever was ik al wat verder geweest. Ondertekenen betekent dat je moet bewegen, want gezamenlijk stappen zetten is niet vrijblijvend. Omdat nog niet alles is uitgeschreven, wordt er druk gepolderd en dat duurt iets langer. Als een gemeente het groeipact ondertekent, zou je veel sneller kunnen schakelen omdat ze zich daarmee conformeert. Maar zowel marktpartijen als gemeenten willen in de huidige situatie hun vrijheid behouden om vrij te kunnen kiezen.’ Common Ground hanteert een ‘vijflagen-architectuur’, waarbij interoperabiliteit een afzonderlijke laag is. Wat verwachten jullie van het gebruik van één gestandaardiseerd integratiemechanisme in handen van de overheid, zoals de NLX? ‘Van leveranciers kan niet verwacht worden dat er actief wordt gebouwd aan een standaard-integratiemechanisme waarmee zij zichzelf buiten spel zetten. Daarom ga ik ervan uit dat gemeenten op dat vlak echt de handen uit de mouwen steken. Ik verwacht dat de overheid volledig focust op het realiseren van een goede NLX en dat ze de applicaties eromheen over laat aan de marktpartijen.’ Het groeipact stelt dat er strategische tafels worden georganiseerd waaraan onderwerpen die partijen van belang vinden, worden besproken. Welke onderwerpen willen jullie daar het komend jaar agenderen? ‘Verschillende zaken vragen om aandacht, zoals de eindplaat Common Ground, de meerjarige transitiestrategie, het verdien- of terugverdienmodel, de positie van open source en standaardisatie. Leveranciers hebben nu vooral een roadmap nodig zodat wij beter kunnen anticiperen op nieuwe ontwikkelingen. De transitie geeft ons de mogelijkheid om beter uit de strijd te komen. De transitiestrategie is echter nog niet voldoende helder in focus en prioriteit. Geef aan waar we heen gaan, dan kunnen we daar actief op voorsorteren om te concurreren. Los van de onderwerpen moet ook de governance duidelijker en strakker worden georganiseerd. Tot nu toe wordt er vooral veel gediscussieerd, maar we moeten naar echte afspraken toe. Dus laten we onduidelijkheden wegnemen en de coöperatieve opstelling van de markt gebruiken om gezamenlijk verder te komen.’ 7
Page 8
artikel van ‘samen organiseren’ naar ‘samen realiseren’ hoe kunnen gemeenten zich voorbereiden op common ground? Tekst: Jan Fraanje, directeur bij de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) Onder invloed van Common Ground zal gemeenteland in de komende jaren een transitie ondergaan. Gemeenten kunnen zich hier op voorbereiden door een implementatie- en veranderplan op te stellen. Ze worden daarbij gesteund door de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en diverse koepelorganisaties, en ook op congressen en bij leveranciers neemt de aandacht voor deze opgave onmiskenbaar toe. De leidende vraag hier is: hoe kunnen gemeenten zich voorbereiden op de nieuwe orde die Common Ground in de komende jaren tot stand gaat brengen? V eel collega’s hebben het afgelopen jaar kennis genomen van de beginselen van Common Ground. Hier toch nog even de essentie ervan: data los van applicaties, met opensource-ontwikkeling, een gemeenschappelijke basis en met intensieve samenwerking. Het moet simpeler, zoals de Nationale Ombudsman ons onlangs weer eens liet weten – simpeler, beter, sneller. Nieuwe technologische ontwikkelingen vergen bovendien samenwerking. Daarbij is het zo dat individuele gemeenten het tempo vaak niet kunnen bijhouden, en dat met een gemeenschappelijke basis gemeenten veel makkelijker kunnen schakelen naar nieuwe vormen van dienstverlening. Kortom, een operatie als Common Ground is bijna onvermijdelijk. Maar ja, hoe pakken we het aan? nederlandse x-road (nlx) Om te beginnen is in de afgelopen maanden de basis gelegd voor de Nederlandse X-road (NLX). De NLX vormt het hart van het systeem en maakt, binnen de dienstverlening aan inwoner en ondernemer, het enkelvoudige gebruik mogelijk van ruwe data. Alle contacten worden geregistreerd (‘gelogd’) zodat er kan worden voldaan aan de vereisten die de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) stelt. Burgers kunnen hun gegevens opvragen. Tijdens het Fieldlab van 23 tot 27 september is weer een nieuwe stap gezet in de richting van een collectieve basisinfrastructuur: gemeenten kunnen nu experimenteren met aansluiting op de NLX. meerjarige transitiestrategie Afgelopen maanden heeft de VNG samen met koepelorganisaties en gemeenten, de basis gelegd voor een voorstel 8 tot invoering van Common Ground, de meerjarige transitiestrategie. Deze marsroute wordt in november aan de bijzondere algemene ledenvergadering van de VNG aangeboden. Opzet is dat de invoering van Common Ground een samenspel wordt tussen een collectief georganiseerde basis- en ondersteuningsstructuur enerzijds en de gemeenten anderzijds. Hoe dit samenspel tot stand komt, zal het komende half jaar duidelijker worden. Los daarvan worden de gemeenten al op korte termijn geconfronteerd met aanbestedingsprocedures voor nieuwe systemen of programma’s. Het is dan de vraag hoe je deze procedure op dit moment inricht, in de wetenschap dat Common Ground andere eisen zal gaan stellen dan tot op heden gebruikelijk is geweest. Inzicht en overzicht zijn daarbij onmisbaar, omdat de keuzes van vandaag de oplossingen van morgen niet mogen dwarsbomen. duidelijk is al wel dat deze transitie meer is dan een it-operatie Concreet zijn er al twee zaken die je in elk geval kunt doen. Ten eerste dient het inzicht vergroot te worden op alle gegevensstromen, programma’s en applicaties binnen de gemeente. Welke contracten lopen er en wanneer lopen ze af? Wanneer ontstaat er nieuwe investeringsruimte? En ten tweede is het de vraag of de kwaliteit van de data op orde is. Dit was al in conventionele systemen van belang, maar wordt in de Common Ground nog belangrijker omdat ook andere dienstverleners, zoals de Belastingdienst en de SVB, rechtstreeks van deze data gebruik gaan maken. Een foutje in de Basisregistratie Personen (BRP) kan tot kafkaëske situaties leiden, zoals pijnlijk is beschreven in het boek De digitale kooi van Arjan Widlak en Rik Peeters. implementatie- en verandertraject Intussen kun je als gemeente ook alvast nadenken over het implementatie- en verandertraject dat je wilt doormaken. Wat is je uitgangssituatie? Wat voor gemeente wil je zijn – ben je een regiegemeente of doe je alles zelf? Hoe ver ga je in je ambities op het vlak van digitalisering? Wil je koploper zijn of ga je mee met de grote stroom? En hoe zijn de bestuurlijke ambities op het vlak van dienstverlening: is een zesje voldoende of ga je voor een negen? Houd je het graag kort en zakelijk, of is ieder klantcontact een kans om een warme relatie aan te gaan met de burger? Keuzes te over dus, want tot een eenheidsworst leidt Common Ground zeker niet. Elke gemeente zal zelf keuzes moeten maken op basis van eigen afwegingen. Deze keuzes vormen de grondslag voor het inrichten van het implementatie- en verandertraject. Als het implementatie- en verandertraject is uitgewerkt, kunnen de gemeenten zelf aan de slag. De VNG kan daarin ondersteunen met modellen, stappenplannen en stroomschema’s, terwijl de koepelorganisaties daarbij kunnen inspireren, initiëren en een podium kunnen bieden voor goede voorbeelden. keuzes te over dus, want tot een eenheidsworst leidt common ground zeker niet Duidelijk is al wel dat deze transitie meer is dan een IT-operatie. Sterker nog, als dit uitsluitend vanuit de informatievoorziening wordt aangevlogen, dan is het tot mislukken gedoemd. Er zal een intensieve samenwerking moeten zijn tussen de IT-afdeling en de domeinen, waarbij het overigens goed voorstelbaar is dat niet ieder domein dezelfde snelheid heeft. Bij het ene domein is nu eenmaal meer energie en motivatie dan bij het andere. Begin daarom bij het domein waar de energie zit. Als de eerste resultaten zichtbaar worden, dan volgt de rest vanzelf. Niet alleen een brede aanpak over de grenzen van domeinen heen is van 9
Page 10
artikel belang. Eveneens is het van belang dat de aanpak breed gedragen wordt door het bestuur, de gemeentesecretaris en het topmanagement. Breng ook onder het implementatieen verandertraject een stevig draagvlak aan. Daarbij is het verstandig om niet al te zeer in blauwdrukken te denken, maar in een globaal einddoel – mogelijk met een aantal mijlpalen. Bepaal op basis van de energie en kansen de volgorde van de stappen, vorm coalities met gelijkgestemde gemeenten, verdeel de taken en ontwikkel ze samen. En verlies de doelstelling niet uit het oog, wat nog altijd een fundamentele verbetering van de dienstverlening is. Dienstverlening in beweging In het afgelopen half jaar heeft de VDP-werkgroep ‘Dienstverlening in beweging’ verkend wat er komt kijken bij een implementatie- en verandertraject. Mede op basis van de inzichten van het A&O fonds Gemeenten is de nadruk gelegd op talentontwikkeling, leiderschap en de veranderbeweging. intussen kun je als gemeente ook nadenken over het implementatieen verandertraject dat je wilt doormaken Talentontwikkeling op het gebied van digitalisering vergt een individuele benadering. Je kan er niet als vanzelfsprekend van uitgaan dat alle ambtenaren hetzelfde moeten leren. Buiten het gemeentehuis maken velen van hen al maximaal gebruik van alle digitale mogelijkheden. De vraag is: kun je die aanwezige vaardigheden ook binnen het gemeentehuis benutten voor operaties zoals Common Ground? Naast de individuele benadering is talentontwikkeling ook gericht op het collectief – van het team, van het cluster, van de organisatie. Het creëren van de beoogde cultuur is van groot belang voor het welslagen van Common Ground. Deze cultuur wordt voor een belangrijk deel bepaald door managementstijl en leiderschap. In een netwerksamenleving, waarin horizontale verbanden steeds belangrijker worden, is het van belang om als leidinggevende ruimte te bieden en om de kracht van het middelmanagement en de basis te benutten. Het is zoals Thijs Homan in zijn boek De veranderende gemeente bepleit nodig om ‘veranderfonteintjes’ te laten ontstaan, ze te koesteren en de innovaties te integreren in de bestaande structuur. Verandering ontstaat doordat medewerkers zich kwaad maken en zich zowel gevraagd als ongevraagd inzetten voor verandering. Als het middelmanagement dat erkent en deze verandering omarmt, kan de organisatie zich organisch ontwikkelen binnen de ruime kaders die het bestuur stelt. Laat deze beweging zo veel mogelijk bijdragen aan de (meerjarige) transitiestrategie op basis waarvan de Common Ground wordt gerealiseerd, zodat gemeenten de dienstverlening structureel en blijvend op een hoger niveau kunnen brengen. Deze transitie vormt de komende maanden en jaren een interessante uitdaging waaraan iedereen een bijdrage kan leveren, gesteund door een vitale coalitie van VNG, koepels, gemeenten, andere overheden, ketenpartners en leveranciers. Meer weten? • Meer informatie over de uitkomsten van het Fieldlab Common Ground is beschikbaar op de website Werken aan één overheid • Over een vitale coalitie die ons brengt van ‘samen organiseren’ naar ‘samen realiseren’ hebben VGS, VNG en VDP gesproken tijdens de VDP kwartaalbijeenkomst van 19 september 2019. Lees verder. xander jongejan eenheidsworst, ja lekker! Aan mijn vrijheid hecht ik zeer. Ik ga graag mijn eigen gang en laat me bij voorkeur niet belemmeren door voorschriften en protocollen. Stemmen doe ik trouw. Ik loop graag door rood. Als er kwaad gesproken wordt van boerenprotesten zucht ik fundamenteel. Wie de vrijheden van Nederland betwijfelt en verwijst naar meer autoritaire, maar ‘ordelijker’ landen is bij mij aan het verkeerde adres. Betalen voor parkeren doe ik liever niet en ik ben al lang lid van Amnesty International. Dat ik toevallig in dit land geboren ben, vind ik een groot geluk. mogen gemeenten ietsjes minder vrijheid, alstublieft? Gemeenten hebben een Nederlandse vrijheid. Zij hechten aan hun autonomie, maken graag hun eigen keuzes. Elke nieuwe coalitie bepaalt bij onderhandelingen opnieuw de kleur van haar gemeente. Ambtenaren werken samen met hun bestuurders en bij het debat leggen compromissen voor. We praten veel, en soms bereiken we ook veel. Niemand stoot iemand voor het hoofd. We hebben meningen, dat wel, maar we laten elkaar gaan. In het Noorden werken de dingen anders dan in het Zuiden. Bij de buren lijkt het zo te zijn als bij ons, maar is het toch anders. We vieren verschillen, want die maken ons eigen. Daarom hebben we een moeizame verhouding tot overeenkomsten, want tegen die achtergrond vallen we weg. Ik hou van deze vrijheid. Ze past me goed. Het is fijn werken bij een unieke gemeente. Daarom is het bijzonder dat ik dit zeg: het mag best een onsje minder. Omdat ongelimiteerde vrijheid de samenwerking tussen gemeenten in de weg staat. Samen Organiseren gaat niet als we vasthouden aan de vrijheden die gemeenten hebben om al hun werkprocessen zelf te bedenken, in te kopen en uit te voeren. Een aanvraag voor de bijstand gaat in Zegland anders dan in Oostmeer, maar waarom zouden we dat nog toestaan? Mogen gemeenten ietsjes minder vrijheid, alstublieft? Tijdens de Eerste Wereldoorlog kenden we in Nederland een eenheidsworst. Grondstoffen waren schaars en de regering bepaalde de samenstelling en prijs van de worst die slagers verplicht waren te maken. Deze worsten stonden bekend om hun lage kwaliteit. Zo’n manier van voorschrijven past niet bij Nederland. We willen zelf bepalen wat we eten. De term ‘eenheidsworst’ is niet positief en het is tijd dat dat verandert. Het is tijd voor een nieuwe eenheidsworst, een lekkere. Wie schrijft ons de ingrediënten voor? Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 11
Page 12
artikel opgavegericht werken vijf bouwstenen voor succes Tekst: Evelien Boeije is senior consultant bij adviesbureau Morgens Veel overheidsorganisaties vinden het lastig om opgavegericht werken succesvol in te richten. Maar actuele onderwerpen als de schuldenproblematiek, de energietransitie of ondermijning zijn zo complex dat een opgavegerichte werkwijze nodig is voor een effectieve aanpak. Het adviesbureau Morgens presenteert op basis van ervaring en onderzoek vijf bouwstenen die helpen om opgavegericht werken te laten slagen. waarom opgavegericht werken? Een overheidsorganisatie moet meehelpen bij het streven naar situaties die in de samenleving gewenst zijn. Het is voor de overheid dan ook een grote uitdaging om een bijdrage te leveren die de doelgroep echt als meerwaarde ervaart. De praktijk leert dat een bureaucratische organisatie hier niet bij helpt. Een andere vorm van organiseren is nodig. Een interessant voorbeeld zijn de Regio Deals die nu gesloten zijn. Opgavegericht werken helpt organisaties om de samenwerking in zo’n Deal vorm te geven en in te spelen op de veranderingen. Om dit goed vorm te geven kunnen de volgende vijf bouwstenen daarbij helpen: allereerst moet het duidelijk zijn waarom iets een uitdaging, probleem of opgave is, en waarom een organisatie hierbij betrokken moet zijn 1 Maak ‘het waarom’ van de opgave duidelijk Allereerst moet het duidelijk zijn waarom iets een uitdaging, probleem of opgave is, en waarom een organisatie hierbij betrokken moet zijn. De overheid heeft weliswaar een belangrijke agenderende rol bij de aanpak van maatschappelijke opgaven, maar dat betekent niet per se dat zij die aanpak ook moet vormgeven. Bepaal daarom samen met anderen wat de maatschappelijke opgave is en waarom die gewenst is. De volgende vier stappen helpen bij de discussie hierover: a Betrek alle organisaties en groeperingen die een rol spelen bij de opgave (vooral ‘non-usual suspects’). b Bepaal samen de kernwaarden van de opgave. Dit zorgt voor voldoende aandacht waarom die opgave relevant is en voorkomt dat meteen in oplossingen wordt gedacht. 12 c Vertaal de gezamenlijke kernwaarden in een visie op de aanpak van de opgave. d Creëer een feedbackloop en een continu lerende omgeving. 2 Zorg dat het duidelijk is wie de ‘klant’ van de opgave is Voor de start van de aanpak moet het duidelijk zijn wie de ‘klant’ is van de opgave. Dit is degene die erbij betrokken is of erdoor geraakt wordt. De behoefte van deze klant bepaalt namelijk waarom die aanpak nodig is. Benader de klant of bevraag een burgerpanel of cliëntenraad om achter de leefwereld van de klant te komen. Het aanpakken van een maatschappelijke opgave krijgt namelijk vorm vanuit de leefwereld van de klant en niet vanuit de wettelijke taken of het systeem van de organisatie. bij de overheid 4 Toon leiderschap Opgavegericht werken vraagt leiders die durven toe te geven dat ze het antwoord niet te weten en hun eigen rol ter discussie kunnen stellen. Leiderschap betekent dat je de gemeenschap – maar ook medewerkers – in staat kunt stellen om zelf de eigen toekomst vorm te geven. Dus leg de visie van de organisatie helder uit en geef de organisatie de ruimte om invulling te geven aan die visie door opgaven aan te pakken. Deze vorm van leiderschap zie je in een lean organisatie. Daarin maakt de leiding de visie van de organisatie duidelijk en is het aan de teams om die visie vorm te geven. Visueel management en een open houding helpen bij een vruchtbare discussie en om elkaar met respect voor ieders rol aan te spreken. 5 Gebruik talenten goed Tegenwoordig wordt veel gesproken over 21st century skills. Denk aan kritisch, creatief en probleemoplossend denken, ICT-vaardigheden en mediawijsheid, maar deze eigenschappen staan niet in de functiehuizen van de overheid. Geef als organisatie de medewerkers meer ruimte om competenties en talenten in te zetten op onderwerpen die bijdragen aan het bereiken van hun eigen doel, maar ook de doelen van de organisatie. En spreek hen aan op hun intrinsieke motivatie om maatschappelijke veranderingen te realiseren. Inzicht in eigen vaardigheden en gebieden waar nog groei mogelijk is, vergroot de motivatie, het zelfvertrouwen en het sturend vermogen. Focus daarom op talentmanagement in plaats van op competentiemanagement. 3 Zorg voor een wendbare organisatie Opgavegericht werken moet kortcyclisch zijn, dus geen beleidsprocessen van zes maanden of een cultuur waarin vijf parafen nodig zijn om iets op te pakken. Om effectief opgavegericht te kunnen werken, is het essentieel om in je aanpak snel in te spelen op veranderingen en aanpassingen te doen. Veel overheidsorganisaties zijn gericht op ‘sense, analyse, response’. Ze constateren een probleem, geven experts de opdracht ermee aan de slag te gaan en maken een plan om het op te lossen. De complexe opgaven van tegenwoordig vragen echter om alleen ‘sense en response’ het aanvoelen en oppakken van signalen die in de maatschappij en bij klanten spelen, om vervolgens stap voor stap mogelijke oplossingen uit te proberen. Agile werken past goed bij deze benadering en helpt om wendbaarheid te creëren, ook in een hiërarchische structuur. de transitie naar een opgavegerichte organisatie Succesvol opgavegericht werken binnen de overheid: het klinkt niet ingewikkeld, maar het raakt de hele organisatie. Om het succesvol in te zetten, moet de organisatie intrinsiek overtuigd zijn dat zij alleen op deze manier de waarde kan toevoegen die nodig is voor de samenleving. In één keer een totale organisatietransitie maken is niet nodig. Je kan beginnen bij één opgave en de vijf bouwstenen als richtlijn gebruiken. Leg de lessen en successen vast en gebruik die bij een volgende opgave. Want alleen zo kun je binnen je organisatie succesvol bouwen aan opgavegericht werken. Meer weten? Op www.morgens.nl is meer informatie te vinden over opgavegericht werken en aanverwante thema’s. 13
Page 14
artikel nationale ombudsman voor uitvoering in het standaardisatietijdperk is individueel maatwerk nodig Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Stel, het is 2030… Hoe zou Nederland er dan uitzien? Hoe leven we dan samen en wat zou dat betekenen voor burgers en overheid? Hoe zouden onze omgangsvormen zijn? Deze vragen stonden centraal tijdens het congres ‘Wie doet er mee?’ van de Nationale Ombudsman op 31 oktober in Utrecht. Otto Thors vat de gedeelde inzichten samen. I n een witte ‘futuristische’ ruimte zonder ramen betreden enkele personen het talkshowpodium. De woorden van Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen galmen nog na in de landelijke media. Hij stelt de afgelopen jaren te hebben gemerkt dat de overheid zich sterk op de mensen concentreert die het allemaal aankunnen, die zelfredzaam zijn en de digitalisering snappen. De andere groep – die groot is – wordt volgens hem vergeten. Dat zijn tussen de twee en tweeënhalf miljoen mensen. Het aantal laaggeletterden is meer dan twee miljoen. Het aantal mensen dat in armoede leeft, is ongeveer een miljoen. Mensen met een bepaalde beperking – daar zijn er een paar miljoen van. En de laatste tijd zien we dat zelfs veel zelfredzame burgers vastlopen. Aldus is de toon gezet! de maatschappij Hoogleraar Burgerschap Evelien Tonkens vindt dat de meeste publieke voorzieningen eenvoudiger moeten worden geleverd, zonder dat daarvoor telkens een aparte handeling van een burger nodig is. Veel burgers begrijpen de ambtelijke logica niet waarbij je eerst belasting betaalt en dan weer geld terugkrijgt via een aangevraagde toeslag. Volgens haar Evelien Tonkens moeten we eerst onze basisvoorzieningen anders organiseren, en dan pas gaan praten over de houding van medewerkers bij de overheid. Een boze burger die aan de balie komt, is daarvoor al vaak vastgelopen op de website of in een callcenter dat is ingericht vanuit een beperkte logica. De emotie ontstaat dus op een ander moment, in een ander kanaal, en die poets je niet zomaar weg door een vriendelijke gesprekstoon te trainen. veel burgers begrijpen de ambtelijke logica niet waarbij je eerst belasting betaalt en dan weer geld terugkrijgt via een aangevraagde toeslag Gilbert Isabella, burgemeester in de gemeente Houten, benadrukt dat persoonlijk contact verder gaat dan een gesprek aan het loket op een fysieke locatie. Het gaat om de prioriteiten die we stellen tussen kanalen, en hij merkt daarbij op dat persoonlijk contact nu vaak te laat komt. Hij benadrukt Cornel Vader Gilbert Isabella wil meer ruimte Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen in gesprek met premier Rutte dat er voor de uitvoering te weinig aandacht is bij onze wetgevers in Den Haag. De afstand tussen wat er in de Eerste en Tweede Kamer wordt besproken en hoe de uitvoerende overheden de praktijk ervaren is nu te groot. Het zou zinnig zijn om op een eerder moment meer te focussen op de uitvoeringspraktijk. Ondertussen kunnen medewerkers bij gemeenten zelf zorgen voor een open houding, en bereidheid tonen om samen met de burger te kijken hoe je een probleem kan oplossen. Voorzitter van de raad van bestuur van het Leger des Heils, Cornel Vader, geeft aan dat een kenmerk van een loket is dat het vaak gesloten is. Een afwijzend antwoord maakt mensen boos en verdrietig. Ze willen meer begrip, maar krijgen in plaats daarvan juist meer informatie en dat is voor velen te ingewikkeld. Overheden verwachten veel zelfredzaamheid, maar daar moeten burgers elkaar ook onderling in bijstaan. Dat hoeft de overheid niet allemaal zelf te organiseren. Er is wel veel bereidheid om anderen een stapje verder te helpen, en dat kunnen we beter faciliteren dan we nu doen. Janny Knol mensen willen meer begrip, maar krijgen in plaats daarvan juist meer informatie en dat is voor velen te ingewikkeld Evelien Tonkens vult hem aan door te benadrukken dat we sommige dingen wat meer een collectief probleem zouden kunnen noemen, in plaats van een individueel geval. Zo zou je bijvoorbeeld voor vastgelopen inwoners een ‘brievensessie’ kunnen organiseren waarin ze alle ongeopende post met elkaar openen, en dan onder begeleiding nagaan wat er van hen wordt verwacht en hoe ze hierop kunnen reageren. Tonkens benadrukt dat veel mensen het verschil niet meer kennen tussen overheden en bijvoorbeeld zorgverzekeraars. Het vastlopen van inwoners is dus een breder probleem, maar de gemeente is volgens haar wel als eerste aan zet om hier iets aan te doen. De overheid is goed in dingen regelen die voor ons allemaal gelden – zoals kinderopvang – maar niet zo goed in het leveren van maatwerk. Fred Paling
Page 16
Jaap Uijlenbroek Mark Rutte waar het volgens rutte misgaat, is onze hang naar perfectie in wetgeving, waardoor de uitvoering enorm complex wordt Daarin zit een paradox. Juist door te focussen op standaardoplossingen is er minder aandacht voor het stimuleren van klantvriendelijk gedrag op individueel niveau. de uitvoering Vervolgens wisselen de gasten op het podium en komen de uitvoeringsorganisaties aan het woord. Zij leggen vooral de nadruk op eenvoud in de uitvoering. Jaap Uijlenbroek geeft aan dat zijn Belastingdienst met negen miljoen aangiften per jaar het meest complexe administratieve proces van Nederland uitvoert. Vanwege dat soort grote aantallen ligt de nadruk op de lopende band, maar wee je gebeente als je van die band af valt. Om situaties buiten de bestaande kaders op te lossen, zet de Belastingdienst zijn zogeheten Stella-teams in. Afwijken van standaardprocessen blijkt in de praktijk echt ingewikkeld te zijn. Dat komt omdat de Belastingdienst niet al te ruimhartig kan omgaan met basisprincipes zoals rechtmatigheid en rechtsgelijkheid. Albert Hazelhof van het CJIB herkent deze spagaat ook. Hij geeft aan dat uitvoeringsorganisaties een specifieke opdracht hebben, maar denkt wel dat er meer ruimte is om de burger tegemoet te komen. Voor een kwetsbare groep moet je een persoonsgerichte aanpak toepassen en durven af te wijken van het basisproces. Dat vergt investering in een communicatie die meer op maat is. Hazelhof pleit ervoor dat uitvoeringsorganisaties hun dienstverlening eenvoudiger en begrijpelijker maken, in plaats van dat ze zo vriendelijk mogelijk uitleggen hoe vreselijk ingewikkeld de dienstverlening is. Janny Knol van de Nationale Politie denkt dat het kan helpen als uitvoeringsorganisaties meer ruimte krijgen van de wetgevers. Als gevolg van jarenlange processturing zijn er schotten tussen de systemen ontstaan waardoor processen, in de ogen van burgers, onnodig lang duren. Volgens Knol maakt actieve communicatie via een brief of een WhatsApp-berichtje al een enorm verschil. Maar daar moeten de organisaties dan wel de ruimte voor krijgen, en dat vergt flexibiliteit van bestuurders. 16 Fred Paling van UWV legt uit dat er juridische spanning zit op actieve communicatie, aangezien een brief of WhatsApp-berichtje inhoudelijk moet kloppen en tegelijkertijd ook begrijpelijk moet zijn. Daarom benadrukt hij dat organisaties zich actiever kunnen voorbereiden op nieuwe wetten door op voorhand mogelijke vragen te achterhalen die beter aansluiten bij de sentimenten van deze tijd. de wetgever Na de middagpauze schuift minister-president Mark Rutte aan bij de Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen. Het valt hem op dat mensen behoefte hebben aan een luisterend oor, maar in plaats daarvan te vaak een keuzemenu krijgen. De persoonlijke benadering mag van Rutte meer voorop komen te staan. Tegelijkertijd ziet hij ook in dat, met de komst van nieuwe wetgeving, er regelmatig een nieuw loket bijkomt waardoor zowel burgers als bestaande dienstverleners – zoals gemeenten – zelf vastlopen in de belmenu’s van hun ketenpartners. Dat is volgens Rutte geen kwade opzet. ‘De meeste mensen die bij de overheid werken deugen, en zijn geen mensenhaters’, aldus de premier. Waar het volgens hem misgaat, is onze hang naar perfectie in wetgeving, waardoor de uitvoering enorm complex wordt. Hij wil streven naar een wetgeving die eenduidig is, zonder alle potentiële uitzonderingen er vooraf in op te nemen. Op uitvoeringsniveau moet er voldoende ruimte overblijven voor individuele uitzonderingen. Daarom moet een departement een uitvoeringsorganisatie niet willen benaderen vanuit een klant-leverancierrelatie. ‘Je moet vertrouwen geven om het te kunnen terugontvangen’, aldus de minister-president. Voor zichzelf ziet Rutte het als een opdracht om verbeteringen in kaart te brengen, muren tussen departementen te slechten, en aanpassingen in wetgeving door te voeren om de uitvoering te vergemakkelijken. Zijn oproep aan de professionals in de zaal is om jargon te voorkomen, onderscheid te durven maken, en om trots te zijn op het feit dat zij voor de overheid werken. Meer weten? Meer informatie over de veranderende relatie tussen overheid en burger in 2030 is te lezen op de website van de Nationale Ombudsman colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 5 (november) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 17
Page 18
artikel Lees inGovernment Online! inGovernment #4 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d september 2019 02 06 09 10 12 14 16 19 Digitaal platform met een democratische licentie Otto Thors in gesprek met Jan van Ginkel over de Interprovinciale Digitale Agenda (IDA) en de rol van moraliteit bij digitalisering Gemeente Nijmegen wil open en weerbaar zijn Martijn van der Linden over de IRMA-app als inlogmiddel zonder digitale voetafdruk Innovatietheater Xander Jongejan over nieuwsgierigheid als vereiste voor innovatie Gem, de chatbot voor Nederland Eline Kooijman over de reis van de innovatiegroep Chatbot van prototype naar pilot Samenwerken in Europa Renske Stumpel over het versterken van gemeentelijke innovatie met Europese co-financieringsprogramma’s Falen mag, maar doe het wel slim! Matthijs Goense over hoe slim te falen en mislukkingen in je voordeel te gebruiken Zaakgericht Werken anno 2019 Sven Blom over de veranderende rol van Zaakgericht Werken door Common Ground Colofon Meld je aan als gratis abonnee inGovernment #3 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juli 2019 02 05 06 10 14 18 20 Werken aan een gemeenschappelijke basis Raymond Alexander over samenwerking en digitaal leiderschap Weet wanneer je moet stoppen Seger de Laaf over goede voorbeelden die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid De gemeente verandert Thijs Homan over zijn onderzoek naar ‘De Veranderende Gemeente’ De urgentie van digitale burgerrechten Anne de Zeeuw over de vraag hoe burgers zich vrij kunnen bewegen in de digitale stad Overheid moet in 2030 vooral eerlijk, begripvol en simpel zijn Yara Backx over het onderzoek van de Nationale ombudsman naar de relatie tussen burger en overheid Overheid in Contact Renata Verloop over de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering Colofon Meld je aan als gratis abonnee inGovernment #2 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2019 02 06 08 11 12 16 18 22 Innovatie is de enige constante Arent van ’t Spijker over continue innovatie binnen een wendbare organisatie Vijf redenen waarom datagestuurd werken niet altijd slaagt Marjolein Geesing over de praktijkdilemma’s van datagestuurd werken Alles transactie Mariane ter Veen over het versterken van datazelfbeschikking door de Common Ground In wat voor wereld leven wij? Xander Jongejan over begripsverwarring bij de systeem- en leefwereld Dienstverlening is een vak Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker over de inzichten van de Belastingdienst Enthousiaste benadering zet mensen in beweging Marcel Fluitman over de inspiratie van het A&O fonds Gemeenten De kracht van segmenteren op betrokkenheid Anne van de Meerakker over het bepalen van communicatiestijl en participatievorm Colofon Meld je aan als gratis (online) abonnee! inGovernment #1 2019 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2019 sensordataintegraal klantbeeld online communicatie innovatienetwerk smart city resilience smart city resilience omnichannel integraal klantbeeld klantreis dna dienstverlening sensordata integraal klantbeeld resilienceklantreis digitale vernieuwing sensordata smart city innovatienetwerk digitale vernieuwing smart city open ontwikkelplatform Omnichannel dienstverlening is van iedereen Welke kansen en bedreigingen bieden sensordata? Overbrug de kloof tussen klantgedrag en systeemlogica dna dienstverlening sensordata omnichannel klantreis innovatie netwerk omnichannel open ontwikkelplatform inGovernment #4 2018 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2018 algoritmes basisregistratie digitale overheid innovatie inlogmiddelen privacy by design basisregistraties fieldlab dienstverlening video algoritmes fieldlab dienstverlening data-ecosysteem fieldlab innovatie digitale overheid dienstverleningsconcept reskilling smart city privacy by design algoritmes Urban Data Centers bieden ecosysteem voor data-analyse Ministerie van BZK verbindt zich aan de buitenwereld data-ecosysteem datagestuurd werken hackathon Datafabriek als metafoor voor datagedreven werken reskilling reskilling data-ecosysteem datagestuurd werken datagestuurd werken inlogmiddelen eidas video inGovernment #3 2018 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d september 2018 gebruiker centraal internetombudsman blockchain online communicatie legal delta samen organiseren klantreis online communicatie common ground smart city Kunnen gemeenten Common Ground samen organiseren? legal delta agenda digitale over klantreis Legal Delta biedt ecosysteem voor technologie, recht en bestuur Welke prioriteiten stelt de Agenda Digitale Overheid? klantreis informatiesamenleving agenda digitale overheid nl digibeter blockchain fieldlab dienstverlening nl digibeter serviceformules smart city samen organiseren fieldlab smart city inGovernment #2 2018 inGovernment bedrijfsvoering innovatie platform v oor de digi tale o v e rh e i d juni 2018 change informatiesamenleving studiereis denemarken algoritmen klachtbehandeling digitale identiteit ethiek robots digitale identiteit leading change dienstverlening dienstverlening data digitalisering informatiesamenleving Data, identiteit en algoritmen van grote invloed op positie overheid leading change digitalisering klachtbehandeling urban agenda Dienstverlening in Denemarken voorbeeld voor Nederlandse gemeenten? Urban Agenda versterkt digitaal leiderschap in Eindhoven urban agenda ethiek algoritmen robots bedrijfsvoering digitaliser data leading inGovernment #1 2018 inGovernment platform v oor de digi tale o v e rh e i d maart 2018 omnichannel disruptie privacyrechten agile & scrum samen organiseren innoveren snelserviceformule privacyrechten blockchain transformatie beeldtaal open source-ecosysteem transformatie privacyrechten open source-ecosysteem disruptie snelserviceformule Innovatieve overheid bloeit binnen decentrale netwerken innoveren dan eindeloos vergaderen beeldtaal agile & scrum Digitaal Stelsel Omgevingswet: Liever samen bouwen Digitaal leiderschap: Van experiment naar fundament omnichannel samen organiseren privacyrechten inGovernment #3 2017 inGovernment plus1-gemeente ict-infrastructuur platform v oor de digi tale o v e rh e i d december 2017 digitale transformatie common ground customer-obsessed regie op gegevens microservices leveranciersmanagement living labs stem-app samen organiseren blockchain common ground Vlaamse Virtuele Gemeente als referentiekader voor digitale transformatie overheidsinnovatie customer-obsessed Wanneer opent de plug and play overheidsAppstore? regie op gegevens Blockchain maakt overheidsinnovatie digitale identiteit data-infarct stem-app microservices plus1-gemeente dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter inGovernment #2 2017 inGovernment #1 2017 inGovernment #4 2016 18 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en word online abonnee! Laatste gedrukte exemplaar!
Deze editie is verschenen in september 2019

InGovernment september 2019


Page 2
interview digitaal platform met democratische licentie in gesprek met jan van ginkel Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Toen Jan van Ginkel nog in gemeenteland rondliep, zat hij in de kopgroep van veranderingsgezinde gemeenten, en was hij actief betrokken bij verschillende VNG-initiatieven zoals Samen Organiseren. Sinds twee jaar is hij concerndirecteur en loco-provinciesecretaris van de provincie Zuid-Holland. Een andere bestuurslaag, maar met soortgelijke uitdagingen op digitaliseringsgebied. Met de Interprovinciale Digitale Agenda (IDA) in de hand pleit hij voor meer aandacht voor ‘moraliteit’ bij digitalisering. inGovernment in gesprek met Jan van Ginkel. Hoe beoordeel jij de gemeentelijke transitie vanuit je huidige positie? Jan van Ginkel: ‘Ik vind het bewonderenswaardig wat er in gemeenteland gebeurt. Het is echt fantastisch om te zien hoe een kopgroep met veel energie nieuwe initiatieven realiseert, zoals Common Ground. Dat is een traag proces van aanhaken en afhaken, waarbij je telkens twee stappen vooruit zet en dan weer eentje terug. Dat vergt een lange adem, waarbij ook de rol van de andere spelers verandert. Neem het Ministerie van Binnenlandse Zaken [BZK], dat nu – meer dan ooit tevoren – in beweging komt. Voorheen probeerde BZK vooral via wettelijke trajecten een koers af te dwingen. Nu zie je een partner die de focus heeft verlegd van reguleren naar de energetische kant van het veranderen. Daarmee verbind je veel meer mensen, en daar krijg je zelf ook energie van! Zo’n initiatief als de Digicampus, daar word ik echt blij van. Daarbij zoeken Rijk, gemeenten en private partijen elkaar op en dat is prachtig.’ Welke prioriteit heeft digitalisering bij de provincie? ‘Toen ik in provincieland aankwam was ik positief verrast. Er gebeurt al veel op het vlak van digitalisering. Maar wat er nog nauwelijks gebeurt, is de strategische samenwerking zoeken. Vandaar dat ik, samen met Marcel van Bijnen [provinciesecretaris in Noord-Brabant] en Marcel Thaens [CIO bij de provincie Noord-Brabant], het initiatief tot samenwerking heb genomen, dat later nog werd aangevuld met Jacco Vonk [Concernmanager I&A bij de provincie Gelderland] en Arthur Wetzel [Strategisch Programmanager bij de Provincie Utrecht]. Uitkomst van die samenwerking is de Interprovinciale Digitale Agenda [IDA]. Daarin stellen wij dat de provincies meer de regie moeten nemen op de digitale transformatie door de overheid. We maken onderscheid tussen vier sporen, namelijk bedrijfsvoering, dienst2 verlening, data-gestuurd werken en innovaties. Van dat laatste spoor ben ik zelf de trekker. We hebben veel collega’s aangehaakt op het uitvoeringsprogramma van de IDA, en daarmee de nodige trekkracht georganiseerd.’ Wat is de rode draad van de Interprovinciale Digitale Agenda? ‘Dwars door onze agenda heen lees je het morele spoor dat we volgen. We vragen ons telkens af of we de samenleving maken die we willen maken. De agenda gaat dus niet over digitalisering omwille van de digitalisering zelf, maar om het realiseren van publieke waarden. Onze agenda moet bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken, en digitalisering is daartoe slechts een middel. Doordat we als samenwerkende provincies nu ook een Digitale Agenda hebben, kunnen wij ons beter verbinden met andere overheden. De IDA is een hand, uitgestoken om samen te werken. Deze beweging past ook goed bij de positie van provincies, want als middenbestuur kunnen wij iedereen verbinden. Dat doen we al op veel thema’s, en gaan we nu dus ook doen op het gebied van de digitalisering.’ Waarin verschillen provincies van gemeenten? ‘De overstap van een gemeente naar een provincie is groot. Het is echt een ander systeem waar je in stapt, waarbij de andere taakvelden, zoals het ruimtelijk-economisch beleid, veel prominenter zijn. De provincie heeft vooral te maken met langetermijnvraagstukken. Denk aan de regie op de energietransitie, zoiets duurt tien tot twintig jaar – dat zijn langzame processen. Wat ik daaraan positief vind, is dat het hele fundamentele onderwerpen zijn. Denk aan de bereikbaarheid, de circulaire economie of de transitie in de landbouw. De provincie is een kennisintensieve organisatie, en dat vergt veel kwaliteit van onze medewerkers. Als jan van ginkel: ‘ digitale transformatie is een kreet die veelvuldig wordt misbruikt’
Page 4
interview middenbestuur is het leggen van verbinding ons ding, die vaardigheid hebben we bovenmatig ontwikkeld. En natuurlijk moeten ook wij gewoon presteren door zaken te realiseren. De provincie heeft dus vele kwaliteiten die van pas komen als je samen wilt gaan organiseren. We zouden daarmee als een referentie voor gemeenten kunnen gelden. We hebben een verbindende rol naar heel veel partijen toe, onze netwerkfunctie is cruciaal.’ Wat versta jij onder digitale transformatie? ‘Digitale transformatie is een kreet die veelvuldig wordt misbruikt. Veel initiatieven zijn vooral digitale optimalisatie. Wat het verschil is? Neem een bestaand beleidsproces waaraan je data toevoegt. Dat is geen transformatie, want de bestaande logica van het beleidsproces blijft intact, terwijl je het efficiënter en beter tracht te realiseren. Nog zo’n voorbeeld is het digitaal ingevulde formulier. Daar is op zich niets mis mee, maar digitale transformatie is iets anders. Bij een transformatie werk je andersom, dan ga je uit van de enkelvoudige logica van data en technologie en kijk je hoe je daarmee een maatschappelijke waarde kan creëren. Je gaat vanuit de data en de technologie op zoek naar toepassing, en niet andersom. Denk aan Uber dat de taxibranche heeft veranderd. Zij hebben niet een bestaande taxi geoptimaliseerd, maar bedachten een technologisch platform waarmee je vervoersdiensten kan aanbieden. Je ziet dit principe op meer plaatsen ontstaan. Traditionele sectoren vallen om, omdat er nieuwe partijen opstaan die op een andere manier waarde weten te creëren. Wat is de drijvende kracht daarachter? Alles wordt tot data! En met alles bedoel ik alles. Als jij je tanden poetst met een smart tandenborstel, dan komen die data straks automatisch bij je huisarts terecht die je op basis van data-analyse vitaminen toestuurt vanwege een geconstateerd tekort. Nieuwe technologie is de gamechanger die deze data zinvol kan gebruiken. Denk aan kunstmatige intelligentie, blockchain-technologie en nano-toepassingen. Wat me bij de overheid verontrust, is dat we wel kijken naar de data, maar dat we die technologische ontwikkelingen onvoldoende volgen.’ Hoe zie jij de overheid voor je in de toekomst? ‘Ik denk dat de overheid een soort platform wordt met data en technologie. Dat platform maakt onderdeel uit van een ecosysteem voor overheden, burgers en bedrijven. Het is en blijft ons doel om publieke waarden te creëren. Daarom is het platform nog steeds overheidseigendom, want vele besluiten vergen een politieke afweging. De vraag welke publieke waarden we nastreven, is een politieke keuze. Grote technologiebedrijven kunnen die overheidsrol niet overnemen omdat het politieke aspect ontbreekt. We worden dus een digitaal platform met een democratische licentie.’ Wat bedoel je met een democratische licentie? ‘Zoals ik er nu over denk, gaat die democratische licentie over twee zaken. Ten eerste de inhoudelijke afweging die een overheid maakt. Denk aan de vraag hoeveel meer of minder we van iets willen, bijvoorbeeld van auto’s, economische groei of schone lucht. Ten tweede heeft de democratische licentie betrekking op moraliteit. Welke eisen stellen we aan het dataplatform? Denk daarbij aan zaken zoals privacy of het gebruik van open data. Ook de inzet van kunstmatige intelligentie vergt een morele afweging. Als een algoritme keuzes maakt op basis van deep learning-technieken waar geen mens meer aan te pas komt, dan kunnen we onze beslissingen naderhand niet meer uitleggen aan jan van ginkel: je gaat vanuit de data en de technologie op zoek naar toepassing, en niet andersom onze inwoners – en dat gaat echt te ver. Ook al kan ik nu nog niet precies de output overzien, toch vind ik dat we werk moeten maken van de overheid als platform. Als provincies hebben we in de IDA afgesproken dat we dit platform gaan bouwen. Het is onze ambitie om dat op een volmaakt transparante manier te doen. Dat wil zeggen dat iedereen partner kan worden en kan meedoen op een wijze die voor iedereen navolgbaar is. De nieuwe overheid is immers van ons allemaal.’ Leeft het onderwerp digitale ethiek al bij de provincie? ‘Het agenderen van de morele kant van de digitalisering is mijn persoonlijke missie. Als ik aan Google vraag om betere gezondheidszorg, dan krijgt tachtig procent van de populatie het beter en twintig procent het slechter. Omdat het gemiddelde dan is verbeterd, zou dit vanuit een technologisch perspectief een optimale keuze kunnen zijn. Maar daarbij ga je voorbij aan vragen over inclusiviteit, rechtvaardigheid en vertrouwen. Digitalisering vraagt om een door waarde gedreven benadering. Ik maak me echt zorgen over wat er wereldwijd gaande is. In de Verenigde Staten zie je dat de invloed van de vijf grootste tech-bedrijven op het maatschappelijk verkeer toeneemt. In China wordt bigbrother-technologie ingezet om burgers overal de maat te nemen. Wij moeten laten zien dat wij in Europa het publieke domein op basis van waarden blijven benaderen. Als ik daar ook maar 0,001 procent aan kan bijdragen, dan ben ik tevreden.’ Hoe ga je dat aanpakken? ‘Door mijn verhaal te vertellen en mensen te verbinden aan onze opgave. Als ik over data en technologie praat, bereik ik de enkeling die technologie leuk vindt. Als ik over publieke waarden van de digitale overheid praat, dan willen er veel meer mensen met me meedenken. Bestuurders en ambtenaren willen bewust bijdragen aan het maatschappelijk belang. Met mijn verhaal appeleer ik aan hun oergevoel om publieke waarden te creëren. In eerste instantie moeten we samen op zoek gaan naar de juiste vragen. Ik hoop mijn verhaal in de komende periode te versterken doordat ik nu beter weet welke vragen ik moet stellen. Ik ben nog helemaal niet bezig met de antwoorden. Ik weet wel dat de digitale overheid absoluut geen ICT-project is waarbij we voor een paar miljoen euro een nieuw platform bouwen. Het is een verhaal over ethiek, waarden en moraliteit. Ik wil de overheid als platform operationaliseren door een handelingsperspectief te bieden voor uiteenlopende gevallen. Daarbij werk ik aan een ethische code. Dat is ambitieus en best ingewikkeld, dus start ik bij versie 0.1 in plaats van versie 1.0. De realisatie en acceptatie daarvan verloopt stap voor stap, zonder enige vorm van planning. Want ik laat de tijd liever los. Als ik naar echte oplossingen wil zoeken, dan kan ik de tijd nu even niet gebruiken.’ Welke vraagstukken moet die ethische code oplossen? ‘Neem bijvoorbeeld een project in het Westland waar vanwege de bloemenveiling veel vrachtverkeer is. Als daar tien vrachtwagens in colonne rijden en communiceren met sensoren dan krijgen ze een groene golf. Dat is prettig voor de chauffeurs, goed voor de bereikbaarheid en het vermindert de CO2-uitstoot. Tegelijkertijd roept dit morele vragen op. Kan ik als gewone autobezitter ook een groene golf kopen? Als er meerdere colonnes zijn, wie heeft er dan voorrang? Kan ik een vooraf gegarandeerde snelheid kopen als ik op de provinciale weg ga rijden? Aan de hand van dit soort casuïstiek voeren we bij de provincie het gesprek over de morele vragen. Die gesprekken tussen vakspecialisten en techneuten vinden gepland en weloverwogen plaats. Dan merk je al gauw dat we andere woorden nodig hebben om in brede kring het gesprek te kunnen gaan voeren. Hierdoor krijg je nieuwe taal die het begin vormt van een nieuw mentaal model bij de provincie.’ Moet je niet eerst de basis op orde brengen voordat je gaat transformeren? ‘Bij termen als de basis op orde denk ik: “Gefeliciteerd, de wereld draait door. Kan je alleen transformeren nadat je bent geoptimaliseerd?” Ik denk het niet. Het is wel van belang dat je voldoende hebt geëxperimenteerd voordat je transformeert. Dan snap je beter wat er gebeurt, en krijg je meer gevoel bij de beweging die je inzet. Toch is transformatie bij de overheid een enorme puzzel omdat dit niet van buitenaf kan komen, zoals bijvoorbeeld wel het geval is in de taxiwereld met Uber of in de hotelwereld met Airbnb. Ik heb onderzoeksbureau Gartner een tijdje geleden gevraagd om aan te geven in welke mate de private sector de overheid zou kunnen overnemen. Daar komt men nog niet uit, want zodra je een democratisch aspect aan je handelen verbindt, staat de wagen direct stil. Gelukkig maar, zeg ik als democraat in hart en nieren, want ik vind dat we in het algemeen belang afwegingen moeten maken zodat we een samenleving vormen op basis van maatschappelijke waarden. De overheid moet, zonder de disruptieve inbreng van private partijen, inzetten op zelf-transformatie en dat is best ingewikkeld.’ Waar begint de digitale transformatie van de overheid? ‘Door te erkennen dat digitalisering een politiek onderwerp is, want het gaat over moraliteit. Dat vergt een andere mindset bij onze medewerkers. We kunnen niet langer op een traditionele manier naar de wereld kijken vanuit het perspectief van beleid en realisatie. We zullen ook vanuit data en technologie naar maatschappelijke vraagstukken moeten kijken. Daar valt nog een wereld te winnen. Ik denk dat het helpt als ik vanuit mijn positie bij de provincie Zuid-Holland aandacht vraag voor digitale transformatie. Maar ik heb geen seconde de illusie dat ik dit in mijn eentje kan. Ook andere collega’s binnen de overheid moeten hiermee aan de slag. Ik kan hen aanmoedigen en mensen met elkaar verbinden.’ 5
Page 6
artikel gemeente nijmegen wil irma-app biedt inlogmiddel zonder open en weerbaar zijn digitale voetafdruk Tekst: Martijn van der Linden, businessadviseur I&A bij de gemeente Nijmegen Tijdens zijn Nieuwjaarstoespraak in 2017 sprak de Nijmeegse burgemeester Hubert Bruls de woorden: ‘Digitalisering is als de Noordzee: je kunt er niet tegen zijn, je kunt ervan genieten. Maar als we niet weerbaar zijn dan gebeuren er ongelukken.’ Om daar vervolgens aan toe te voegen dat de overheid grote investeringen heeft gedaan om het land te beschermen tegen de gevaren van de Noordzee, maar vrij weinig doet als het om digitalisering gaat. Daar moest verandering in komen en dus is de gemeente Nijmegen, samen met bedrijven en maatschappelijke instellingen onder de noemer ‘Wij zijn open en weerbaar’, gaan uitzoeken welke rol er voor hen ligt weggelegd bij het weerbaar maken van inwoners wat betreft de ongewenste gevolgen van digitalisering. B innen de (semi-)overheid is de drang tot innoveren continu aanwezig. Nieuwe technieken zoals het Internet of Things (IoT), blockchaintechnologie en kunstmatige intelligentie zijn aan de orde van de dag. De vraag is echter welke maatschappelijke problemen deze nieuwe technieken gaan oplossen. De vanzelfsprekendheid van de inzet van deze toepassingen lijkt groot, alsof er geen menselijke wil of geest meer is die andere keuzes mogelijk maakt. In Nijmegen is sinds 2017 het uitgangspunt dat men handelt op basis van professionaliteit, intuïtie en de inzichten verkregen uit data. Tijdens een congres in maart 2018 hebben 120 geïnteresseerden uit de regio Nijmegen, om hun ideeën kracht bij te zetten, het gezamenlijk manifest Open en Weerbaar (zie kader) opgesteld. in nijmegen is sinds 2017 het uitgangspunt dat men handelt op basis van professionaliteit, intuïtie en de inzichten verkregen uit data het manifest toegepast Het gedachtegoed van ‘Open en Weerbaar’ werkt binnen de hele organisatie door. Zo geeft de gemeente Nijmegen de voorkeur aan opensource-software en zijn de inkoopvoorwaarden voor ICT-diensten voorzien van privacy by design-eisen. Uitgangspunt daarbij zijn de privacy-ontwerpstrategieën uit ‘het blauwe boekje’ van het PIlab. Deze uitgangspunten worden momenteel ook door de Informatiebeveiligingsdienst van de VNG geschikt gemaakt voor landelijk gebruik. Een tweede voorbeeld van toepassing van het manifest ‘Open en Weerbaar’ is dat Nijmegen bewust geen wifi-tracking gebruikt, maar een alternatief systeem inzet waarbij camerabeelden direct in de camera worden omgezet in data (‘streepjes’) die gedecentraliseerd worden opgeslagen. Ook bij het gebruik van big data voor monitoring of (statistische) analyse worden de principes uit het manifest gehanteerd. Dat betekent dat alle beschikbare data in een datawarehouse worden verzameld. Nieuwe data worden hieraan alleen toegevoegd als daaraan concrete behoefte is. Nadat die behoefte is vastgesteld, worden voor iedere nieuwe dataverzameling, nog voordat de verwerking start, de privacyrisico’s van gegevensverwerking in kaart gebracht via een Data Protection Impact Assessment (DPIA). Alle dataverzamelingen worden opgenomen in een zo volledig mogelijk register van verwerkingen. De gemeentelijke ‘EI-teams’ (Enterprise Intelligence) maken gebruik van het data-warehouse, maar ontvangen de data alleen geanonimiseerd en geabstraheerd. Daarnaast is het voor inwoners heel eenvoudig om de eigen gegevens in te zien, conform hun wettelijke rechten zoals voorgeschreven door de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). irma Een van de meest concrete en zichtbare acties die de gemeente Nijmegen heeft ondernomen, is om de gegevens uit de Basisregistratie Personen (BRP) gratis aan inwoners van heel Nederland te verstrekken via de digitale identiteitsapplicatie IRMA (I Reveal My Attributes). Deze toepassing is eind 2017 door de stichting Privacy by Design gelanceerd op basis van tien jaar wetenschappelijk onderzoek door de Radboud Universiteit naar het privacy-vriendelijk en veilig identificeren. IRMA is een app waarmee men persoonlijke gegevens uit betrouwbare bronnen kan downloaden, zoals vanuit de BRP of het BIG-register in de gezondheidszorg. Deze gegevens worden in kleine stukjes – attributen – alleen in de app op de telefoon opgeslagen (en 7
Page 8
artikel nergens anders!). Indien mogelijk worden de gegevens ook geabstraheerd. Naast een volledige geboortedatum wordt ook het attribuut ‘boven de 18’ opgeslagen. Deze gegevens zijn vervolgens te gebruiken voor een authenticatie of login op websites. Bijvoorbeeld om alcohol te kopen bij een webshop, waarbij er via IRMA wordt aangetoond dat de koper ouder is dan 18 jaar, waarna de bestelling naar het woonadres uit de BRP kan worden verzonden. Door de decentrale werkwijze van IRMA kan een gemeente of organisatie eenvoudig voldoen aan de AVG. Binnen de IRMA-systematiek worden er geen persoonlijke data in een centrale database opgeslagen. Als gemeente heb je de mogelijkheid om alleen die data op te vragen die voor het proces noodzakelijk zijn. Door het via IRMA verstrekken van gegevens uit de BRP zijn alle inwoners van Nederland in staat om zich veilig en privacy-vriendelijk te authenticeren en identificeren. Het verschil tussen IRMA en bijvoorbeeld DigiD of een login met Facebook is dat er geen centrale partij kan meekijken waar een inwoner inlogt. Een inwoner laat dus geen onnodige ‘digitale voetafdruk’ achter, wat in de digitale wereld uniek is. Bovendien is IRMA zo ingericht dat de stichting niet kan zien welke gegevens aan wie worden verstrekt en waar de inwoner de gegevens gebruikt. Bovendien zijn er geen kosten per login, is de software volledig open source en heeft de stichting, vanzelfsprekend, geen winstoogmerk. irma is een app waarmee persoonlijke gegevens uit betrouwbare bronnen kunnen worden gedownload, zoals vanuit de brp of het big-register in de gezondheidszorg digitale weerbaarheid Door het verstrekken van gegevens uit de BRP via een onafhankelijke non-profit partij draagt de gemeente Nijmegen bij aan de digitale weerbaarheid van haar inwoners. Aangezien dit een nieuwe ontwikkeling is, heeft de gemeente de verstrekking uitgebreid laten onderzoeken. Er is zowel een onafhankelijke DPIA als een diepgaande penetratietest uitgevoerd op de ontwikkelde attribuut-uitgifte vanuit de BRP. Daarnaast is het Ministerie van Binnenlandse Zaken bij iedere stap, van pilot tot livegang, op de hoogte gehouden. De ontwikkeling van IRMA en de gegevensverstrekking door de gemeente Nijmegen zijn met veel belangstelling gevolgd door maatschappelijke instellingen en andere overheden. Dit heeft ertoe geleid dat ook de zorgverzekeraar VGZ het nu al mogelijk maakt om iemand te machtigen via IRMA. Daarnaast gebruiken het zorgplatform Helder.health en Ivido (een aanbieder van een Persoonlijke Gezondheidsomgeving) IRMA als inlogmiddel. Met het oog op de toekomst wil de gemeente Nijmegen de verstrekking van BRP-gegevens gaan opschalen. Samen met dertig andere gemeenten is het nu mogelijk om gegevens uit de BRP te ontvangen via ‘uw gemeente’. Daarnaast gaan de gemeenten Almere, Amsterdam, Haarlem en Leiden gezamenlijk in de praktijk onderzoeken hoe IRMA ook in de fysieke omgeving kan worden gebruikt, en zal IRMA binnenkort bij diverse gemeenten beschikbaar komen als alternatief inlogmiddel naast DigiD. Manifest ‘Open en Weerbaar’ Samen met twintig partijen in de stad heeft de gemeente Nijmegen het manifest ‘Open en Weerbaar’ opgesteld en ondertekend. Open, omdat we aan de samenleving willen laten zien hoe wij omgaan met gegevens, waarvoor we ze gebruiken, en hoe we ervoor zorgen dat we niet meer gegevens gebruiken dan echt nodig is. Weerbaar, omdat we zien dat er een nieuwe groep mensen ontstaat die zich onvoldoende bewust zijn van de mogelijke gevolgen van hun gedrag op internet, zoals identiteits- en internetfraude, schending van de privacy en andere vormen van misbruik van persoonlijke gegevens. We willen onze burgers helpen om weerbaar te worden in de digitale wereld. In het manifest staan tien principes die de organisaties toepassen en zijn er acht concrete afspraken gemaakt. Het volledige manifest is hier te vinden Meer weten? Op de site van de stichting Privacy by Design staat alle informatie, inclusief technische documentatie en wetenschappelijke publicaties over IRMA. IRMA is gratis te downloaden in de Apple Store en Play Store. 8 xander jongejan innovatietheater Gemeenten hebben nieuwsgierigheid nodig. Met de (respectabele) kennis en ervaring die we tot nu toe hebben opgebouwd, kunnen gemeenten niet alle vraagstukken van vandaag en morgen oplossen. We hebben nieuwe kennis en ervaringen nodig. Nieuwsgierigheid om de zaak eens van een andere kant te bekijken, de vaardigheid om een situatie op zijn merites te beoordelen. Gemeenten staan niet bekend om hun wendbaarheid, terwijl ze die wel (verder) kunnen ontwikkelen. Hoe dan? Gemeenten hebben nieuwsgierige mensen nodig Innoveren vraagt om een open blik. Het vraagt om nieuwsgierigheid. Het vraagt erom je kennis van het bestaande te vergeten, je overtuigingen over hoe het moet aan de kant te zetten. Innovatie vraagt om open te staan voor wat je niet begrijpt. Het vraagt de bereidheid om je mening bij te stellen, omdat je weet dat een mening gebaseerd is op gisteren en niet op morgen. gemeenten staan niet bekend om hun wendbaarheid, terwijl ze die wel (verder) kunnen ontwikkelen Innovatie trekt nieuwsgierige mensen Mensen maken je organisatie. De kwaliteit van je collega’s (en van jezelf) bepaalt de kwaliteit van je organisatie. Met welk profiel ga je de markt op om de mensen aan te trekken die kunnen helpen met de vraagstukken van morgen? Je arbeidsmarktbeleid en je opleidingsbeleid moeten ingesteld zijn op de opbouw en ontwikkeling van een personeelsbestand dat die vraagstukken aankan. Het aantrekken, vasthouden en ontwikkelen van de juiste collega’s is essentieel voor het succesvolle voortbestaan van je organisatie. De taken waarmee je jouw organisatie profileert is daarom van groot belang. Gemeenten moeten innoveren Je kan innovatie benutten om een wendbaar personeelsbestand op te bouwen, gesteund door arbeidsmarkt- en opleidingsbeleid. Belangrijk is dan wel dat je innovatieprojecten of je innovatielab niet als geïsoleerd onderdeel van je organisatie in een achteraf-plek door een stel hobbyisten worden bestierd. Het zal een wezenlijk onderdeel van je organisatie moeten worden, gesteund door bestuur en management – die moeten kunnen uitleggen wat die innovaties betekenen. En in een goede balans tussen het reguliere werk en de nieuwe aanpak. Dus voorkom ‘innovatietheater’ en integreer innovatie in je organisatie zodat het bijdraagt aan de maatschappelijke opgaven die je wilt realiseren. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 9
Page 10
artikel gem, de chatbot voor van prototype naar pilot Tekst: Eline Kooijman, projectleider Organisatie & ICT bij de gemeente Tilburg De Innovatiegroep Chatbot ontwikkelt een overheidsbrede chatbot over het thema verhuizen. Deze dient via alle mogelijke kanalen beschikbaar te zijn en moet in alle Nederlandse gemeenten gebruikt kunnen worden. Dat is een ambitieuze opgave. Momenteel wordt de haalbaarheid getoetst – en dat blijkt nog een hele puzzel. In dit artikel wordt de gezamenlijke zoektocht toegelicht. L aten we bij het begin beginnen: wat is een chatbot? Een chatbot is een geautomatiseerde gesprekspartner. Ofwel een computerprogramma waaraan je een vraag kan stellen waarop deze antwoord geeft. Helaas (of gelukkig) is de technologie nog niet zover dat een chatbot uit zichzelf een gesprek kan voeren, dus zal men deze daarvoor moeten inrichten. Dit inrichten houdt in dat je de chatbot leert om uit een gebruikersvraag te achterhalen wat de gebruiker wil. Neem bijvoorbeeld een inwoner die wil weten wat een paspoort kost. De chatbot wordt dan zo geprogrammeerd dat de vragen ‘wat kost een paspoort?’, ‘hoe duur is een paspoort?’ en ‘hoeveel geld moet ik meenemen om een paspoort te kunnen kopen?’ allemaal duiden op de gebruikerswens: willen weten wat een paspoort kost. De vele manieren waarop je een vraag kan stellen, kunnen het lastig maken voor de chatbot om te achterhalen wat de gebruiker precies wil bereiken – en dat is dan meteen de belangrijkste beperking van een chatbot. helaas (of gelukkig) is de technologie nog niet zover dat een chatbot uit zichzelf een gesprek kan voeren, dus zal men deze daarvoor moeten inrichten waarom een chatbot? Inwoners zijn inmiddels gewend om met elkaar te appen, en hoe makkelijk zou het niet zijn als je als inwoner ook buiten kantoortijden met de gemeente zou kunnen appen en zo dus antwoord zou kunnen krijgen op je vraag? Of als je via Siri of Alexa een vraag stelt? Hoe gemakkelijk zou het niet zijn om als inwoner je verhuizing en parkeervergunning binnen twee minuten te kunnen regelen? Een ander gebied waarbij er op dit moment ook veel chatbot-techno10 logie wordt ingezet is als ondersteuning van een KCC. Hierbij helpt een chatbot de medewerkers van het KCC om snel een antwoord te vinden op een telefonische vraag. Wat zou zo’n extra kanaal van ons als overheid vergen? En hoe kunnen we deze op een efficiënte manier inzetten? inwoners zijn inmiddels gewend om met elkaar te appen, en hoe makkelijk zou het niet zijn als je als inwoner ook buiten kantoortijden met de gemeente zou kunnen appen? onderliggend vraagstuk Op het eerste gezicht lijkt de ontwikkeling van de chatbot misschien alleen een technische aangelegenheid. Maar het vraagstuk achter de chatbot gaat meer over het efficiënte beheer en het inzetten van de content. Op dit moment schrijft en beheert iedere gemeente haar eigen content. Onze aanname is dat veel van deze content ‘dubbel’ is. Veel informatie is namelijk landelijk bepaald. Daarnaast wordt content vaak voor verschillende kanalen (website, telefoon, kennisbank) opnieuw geschreven. Een chatbot vraagt om een totaal andere manier van omgaan met content. Omdat de chatbot een gesprek aangaat met de inwoner moet content in veel kleinere stukken gepresenteerd worden dan bijvoorbeeld op een website het geval is. De invoering van een chatbot geeft dus extra aanleiding om vraagstukken aan te pakken op het gebied van contentmanagement. Bij het ontwikkelen van de chatbot wordt er onderzocht hoe content kanaalonafhankelijk en gemeente-onafhankelijk te gebruiken is. Al naar gelang de uitkomst van dit onderzoek, zal de innovatiegroep Chatbot adviezen opstellen voor het samen organiseren van contentvraagstukken. nederland prototype Voor de zomer is er door de gemeenten Utrecht en Tilburg in zes weken tijd een prototype van een chatbot opgeleverd die tijdens de VDP-kwartaalbijeenkomst in juni is gepresenteerd. Doel van dit prototype was om bekend te raken met de chatbottechnologie, om te leren hoe de chatbot met content omgaat, en om eens te kijken wat er functioneel mogelijk is. Zoals de figuur toont, is het prototype met de naam Gem ontwikkeld op een opensourceplatform waarbij alle communicatie via de NLX verloopt. Hierbij zijn de dialogen ingevoerd en is er een eerste versie van de content-API (application programming interface) gecreëerd. Facebook Messenger wordt als tweede kanaal gebruikt, en het prototype is gekoppeld aan Samenwerkende Catalogi. Via een koppeling met een fictieve BRP en de BAG kunnen persoonsgegevens en adresgegevens in de chatbot worden opgehaald. Tot slot werd de registratie van een verhuizing via een koppeling met Zaakgericht Werken (ZGW) gerealiseerd. via een koppeling met een fictieve brp en de bag kunnen persoonsgegevens en adresgegevens in de chatbot worden opgehaald pilot Na het maken van het prototype is de gemeente Dongen aangesloten bij de innovatiegroep om een pilot uitvoeren. Het doel is om te kijken of hetgeen ontwikkeld is ook aansluit bij de behoefte van de inwoner, of alles goed werkt en wat er bij komt kijken als een nieuwe organisatie de chatbot wil gebruiken. Om het prototype klaar te maken voor de pilot, moeten er nog veel vragen beantwoord worden over de (technische en organisatorische) schaalbaarheid van de chatbot. De innovatiegroep Chatbot hoeft zich voorlopig dus niet te vervelen. De innovatiegroep Chatbot is een samenwerkingsverband tussen de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP), de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), het A&O fonds Gemeenten, en een tiental gemeenten waaronder Utrecht, Tilburg, Ede, Eindhoven en Dongen. Meer weten? Op de website van de VNG is er informatie te vinden over de status en voortgang van dit traject. 11
Page 12
artikel samenwerken in eu europese co-financieringsprogramma’s versterken innovatie bij gemeenten Tekst: Renske Stumpel, adviseur Europese projecten bij de gemeente Groningen en Lead Beneficiary van de Interreg-projecten Like! en BLING Als trekker van het Europees project Like! Building a local digital innovation culture investeert de gemeente Groningen in het verbeteren van de innovatiecultuur, slimme dienstverlening en data-dashboards. Daarvoor krijgt ze van Europa de helft van de kosten vergoed. Dat levert meer op dan enkel financieel voordeel. Dit artikel legt uit hoe je zo’n project het beste aanpakt. O m aan de doelstellingen van Europa te voldoen moet een Europees project plaatsvinden binnen een relevant partnerschap. In Like! zijn er tien partners (gemeenten, universiteiten en regio’s) uit vijf landen binnen de Interreg Noordzeeregio vertegenwoordigd. Het loont de moeite om vooraf (bij het opzetten van het project) voldoende aandacht te besteden aan de samenstelling van het partnerschap. Kan je goed met de beoogde partners samenwerken? Zijn ze professioneel? Hebben ze ervaring? En vooral: hebben ze een helder idee over wat ze uit het project willen halen? Geld alleen is een slechte drijfveer. Partners die kennis zoeken en delen, en die willen samenwerken, is waar het om draait. een europees project vergt veel overleg en overredingskracht projectaanvraag Om te kunnen starten, moet je in Europa een projectaanvraag doen. Deze aanvraag moet natuurlijk van goede kwaliteit zijn, en passen bij de uitvraag en doelstellingen van het Europese programma. De crux zit vaak in de logica: hoe kan je aantonen dat de dingen die je doet, bijdragen aan de doelstellingen van de EU? Op zich is de aanvraagprocedure goed te doen. Het slagingspercentage in de eerste fase van de uitvraag is vijftig procent, en in de tweede fase is dat zelfs zeventig procent. Samenwerken met een leadpartner die ervaring heeft, of met een adviseur die al eens met het bijltje heeft gehakt, vergroot de kans op het toekennen van de subsidie. Aangezien alle correspondentie in het Engels verloopt, is het inschakelen van een native speaker als redacteur ook raadzaam. Ten slotte vergt de voorbereiding 12 van zo’n aanvraag de nodige tijd en geduld. Eerst moet een projectidee goedgekeurd zijn, voordat je de volledige projectaanvraag mag indienen. Dat neemt al met al een klein jaar in beslag. Het project zelf duurt drieënhalf jaar. Je moet dus wel een lange adem hebben om dit door te zetten. uitvoering De leadpartner – dat is de aanvrager van het project – is verantwoordelijk voor de projectvoering en rapportages. Dat is best een klus met tien partners. Daar staat tegenover dat het projectmanagement vanuit het partnerschap vergoed wordt. Groningen is bij het Like!-project de leadpartner. Dat is mogelijk omdat de gemeente al veel ervaring heeft met EU-programma’s op het gebied van innovatieve dienstverlening. De projectleiding en de verantwoording is binnen een EU-project goed gestructureerd. Op zich is de projectleiding niet complex, maar je moet wel alert zijn, aangezien het aansturen van verschillende partners uit verschillende landen en culturen niet vanzelf gaat. Een Europees project vergt veel overleg en overredingskracht. De verhouding tot je partners is nu eenmaal niet een hiërarchische. Ook zijn er veel regels waaraan de partners zich moeten houden. Juist in zo’n internationaal project is persoonlijk contact cruciaal. Daarom ontmoet je elkaar regelmatig tijdens transnationale bijeenkomsten, vergader je frequent online en probeer je zo veel mogelijk contact te houden met de partners via telefoon, mail en app. Samenwerken binnen een Europees project is leuk om te doen, en levert veel nieuwe inzichten en contacten op in andere steden en landen. Wanneer je lopende zaken die je toch al doet of wilde doen, onderbrengt in het project dan is deze optie ook financieel aantrekkelijk. Als je minder zelf hoeft te investeren, is de interne besluitvorming ook eenvoudiger te organiseren. uropa opbrengsten Het Like!-project heeft een aantal interessante resultaten opgeleverd die op de website zijn terug te vinden. Zo heeft de gemeente Rotterdam bijvoorbeeld een aanpak ontwikkeld rondom het gebruik van Beeldbrieven. Daarnaast hebben drie Nederlandse gemeenten hun ervaringen gedeeld over de organisatie van een Newsroom ofwel Nieuwskamer. Deze integrale benadering van online-interactie is in de Europese partnerlanden nog niet bekend. Daarmee krijgt het transnationale karakter van Like! een grensoverstijgende meerwaarde. Een derde resultaat is de ontwikkeling van het participatieplatform Consul. geld is een slechte drijfveer; partners die kennis zoeken en delen, en willen samenwerken, is waar het om draait consul Om digitale burgerbetrokkenheid te organiseren, ontwikkelen we Consul samen met vijf andere gemeenten. Daarbij maken we gebruik van kennis over participatief budgetteren van onze Schotse partner Angus Council. Na de zomer start in Groningen de proef met dit online- participatieplatform voor burgers én ambtenaren, onder de naam de ‘Stem van Groningen’. Op deze website kunnen inwoners voorstellen indienen, discussiëren over plannen, stemmen en reageren op gemeentevoorstellen. Liesbeth van de Wetering van de Concernstaf houdt zich onder andere bezig met democratische vernieuwing. Over het nieuwe participatieplatform vertelt ze: ‘Mensen zijn tegenwoordig steeds meer online. We geven via internet al informatie, en bieden er dienstverlening aan. Het is hoog tijd dat we met een equivalent daarvan komen voor het onlinegesprek met bewoners, over hun buurt of over bepaalde thema’s.’ Om medewerkers bij de Stem van Groningen te betrekken doet Groningen eerst een interne proef. Zo zien de medewerkers zelf ook de mogelijke toepassingen van Stem van Groningen voor hun werk. Om als regiepartner het opensource-softwareprogramma van Consul door te ontwikkelen heeft de gemeente Groningen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) deze zomer geld gekregen vanuit het innovatiebudget NL Digibeter 2019. slotconferentie Op 3 oktober vindt in Groningen de slotconferentie van het Like!-project plaats, met als titel Connect to the Future. Er is een interessant programma samengesteld met internationale sprekers, masterclasses en excursies op het Groningse Zernikecomplex, allemaal rondom de drie centrale Like!thema’s: innovatiecultuur, slimme dienstverlening en meer doen met data. Bovendien worden alle projectresultaten tijdens dit congres gepresenteerd. Meer informatie over het programma van de slotconferentie is te vinden op de website van Like!. Het Like!-project valt onder de Europese prioriteitslijn ‘Thinking Growth’ van het Interreg North Sea Region Programme. Dit programma versterkt onderzoek, technologische ontwikkelingen en innovatie. Het Like!-project draagt bij aan de Europese doelstelling om de publieke sector te stimuleren tot innovatie en zo de publieke dienstverlening te verbeteren. De belangrijkste best practices en usecases van het Like!-project zijn te vinden op de Like! website 13
Page 14
artikel falen mag, maar d slim falen als randvoorwaarde Tekst: Matthijs Goense, innovation designer bij Novum (innovatielab SVB) De media staan al jaren vol berichtgeving over de falende ICT-projecten van de overheid. We weten ook dat falen hoort bij nieuwe dingen doen en innovatie. Maar hoe zorgen we ervoor dat we slimmer kunnen falen en mislukkingen in ons voordeel gaan gebruiken? H et is algemeen bekend dat innovatie en vooruitgang gepaard gaan met grote mislukkingen. Instagram bijvoorbeeld is ontstaan vanuit de totaal mislukte socialemedia-app Burbn, en is nu meer dan 100 miljard waard. Door te falen ontstaat er ervaring en inzicht in wat niet werkt, en tegelijk doet men kennis op over wat wel gaat werken. Maar waarom is de Nederlandse overheid na al die mislukte ICT-projecten dan nog steeds niet in staat om reeksen van succesvolle ICT-projecten af te ronden? capaciteit is dus wat er aanbesteed moet worden focus op het probleem Namen en omschrijvingen van ICT-projecten van de overheid vermelden vrijwel altijd de te realiseren oplossing, en niet het probleem waarvoor men een oplossing zoekt. Maar bij een project waarvan de oplossing al vaststaat, is er eigenlijk geen ruimte meer om ook de kennis aan te wenden die men opdoet door het mislukken ervan. Vaak is, door een functionele aanbesteding, zo’n initiële oplossing ook nog eens tot in detail vastgelegd in een contract met de leverancier. Hierdoor kan het project alleen maar falen als het de vooraf gekozen oplossing niet realiseert, ongeacht of het oorspronkelijke probleem dan ook echt verholpen is. Een recent voorbeeld is het stopzetten van het project DigiInhuur. Men stopte dit project al nadat duidelijk werd dat de leverancier het gevraagde systeem niet ging opleveren. Voor het bijsturen ervan of voor het uitwerken van een nieuwe, meer haalbare oplossing was er blijkbaar geen ruimte. En zo is het oorspronkelijke probleem dus nog steeds niet opgelost, maar daar hoor je verder niemand meer over. 14 goed functionerend team Zoals hierboven aangegeven, moeten we om slim te kunnen falen dus af van functioneel aanbesteden. De focus zal dan moeten verschuiven naar het opleveren van een of meerdere teams, waarin mensen zitten die met hun gezamenlijk kennis en vaardigheden in staat zijn om het probleem op te lossen. Deze teams kunnen bestaan uit interne medewerkers, maar men kan ze ook aanvullen met capaciteit uit de markt. Capaciteit is dus wat er aanbesteed moet worden. In de praktijk gebeurt dit wel binnen de overheid, maar daarmee is slim falen nog niet bereikt. Wat er gebeurt is dat men de capaciteit voor de ICT-projecten deels versnippert over de medewerkers in de verschillende silo’s van de organisatie en deels bij de externe leverancier. Als er dan iets mis gaat, wijst iedereen naar elkaar, en krijgen in de evaluatie de gebrekkige communicatie en de projectmanager de schuld. De enige manier om slim te kunnen falen is door een team ook daadwerkelijk als team te organiseren middels het ontwikkelen van een cultuur van gezamenlijk eigenaarschap. Dus zet mensen voor meerdere uren per dag in een ruimte bij elkaar. Gaat er dan iets mis, dan kun je gezamenlijk op zoek gaan naar nieuwe oplossingen. of je toont aan dat de oplossing niet werkt, en dan is er slim gefaald! faal zo snel mogelijk ICT-projecten bevatten altijd aannames over het wel of niet lukken van iets. Wel houdt de ene aanname daarbij een grotere onzekerheid in dan de andere. Bij het ontwikkelen van een website bijvoorbeeld, kan je er best van uitgaan dat een design maken op basis van een bestaande huisstijl wel gaat lukken. Dat is wereldwijd al miljoenen keren gedaan doe het wel slim! voor innovatie en goede front-end designers draaien hun hand er niet meer voor om. Maar wanneer deze website ook nog geïntegreerd moet worden in een backoffice-maatwerksysteem met al wat verouderde documentatie, dan mag je aannemen dat er bij dit projectonderdeel een grotere kans op falen bestaat. Wil het team echter slim falen, dan zorgt het ervoor dat dit soort kritieke onderdelen van tevoren in kaart zijn gebracht. Om vervolgens door proofs of concept te laten zien dat de bedachte oplossing ook echt kan gaan werken. Of je toont aan dat de oplossing niet werkt, en dan is er slim gefaald! Door dit aan het begin van een project te doen, is er meestal nog wel ruimte voor aanpassingen en het uitproberen van verschillende oplossingen. Maar twee weken voor de deadline is er daartoe vaak geen mogelijkheid meer. zet mensen voor meerdere uren per dag in een ruimte bij elkaar kracht van innovatielabs Innovatie-community’s, innovatielabs en organisaties zoals De Digicampus schieten momenteel binnen de overheid als paddenstoelen uit de grond. Dit soort plekken zijn bij uitstek geschikt voor een snel en slim falen via experimenten, om zo te komen tot gevalideerde en innovatieve oplossingen. Het zou dus goed zijn om, voorafgaand aan grote en complexe ICT-projecten, binnen de overheid vroegtijdig gebruik te maken van deze groeiende innovatiecapaciteit. Zo zorgen we ervoor dat innovatielabs geen afdrijvende buitenboordmotoren worden, maar loodsen die het grote moederschip de weg wijzen. Als we binnen innovatielabs met de juiste capaciteit bij de start van een project snel en slim falen, om dan uiteindelijk tot een echt werkende oplossing te komen, ontstaat er zowel binnen het team als van buitenaf vertrouwen. En vertrouwen is misschien wel precies wat we nodig hebben om open en eerlijk over mislukkingen te kunnen praten en zo de ambities van de overheid op ICT-gebied waar te kunnen maken. 15
Page 16
artikel zaakgericht werken common ground stimuleert infor Tekst: Sven Blom, senior-adviseur bij KBenP Zaakgericht Werken Zaakgericht werken: geliefd én vervloekt? Hoe dan ook, Zaakgericht Werken speelt al bijna twintig jaar een rol binnen het informatielandschap van de lokale overheid. Het principe achter Zaakgericht Werken is simpel: houd alle relevante informatie rondom een zaak digitaal bij elkaar. Eigenlijk precies zoals dat al jaren op papier wordt gedaan. Maar waarom blijkt de digitale praktijk dan toch een stuk complexer te zijn? En is het einde van Zaakgericht Werken inmiddels in zicht? I n eerste instantie was Zaakgericht Werken vooral bedoeld om inwoners en organisaties goed te kunnen informeren via internet of het klantcontactcentrum. De laatste jaren wordt Zaakgericht Werken steeds vaker ook ingezet om grip te krijgen op de informatiehuishouding, en lijkt de focus op dienstverlening iets af te nemen. Dit komt deels door de bezuinigingen van de afgelopen jaren, maar ook door de toenemende aandacht voor grip op informatie. adoptie van zaaksystemen Het principe van Zaakgericht Werken wordt vandaag de dag bij elke gemeentelijke organisatie in meer of mindere mate toegepast. De implementatieprojecten zijn veelal overgedragen aan de lijnorganisatie, of anders is er een project voor de doorontwikkeling gestart. En ondanks dat de methodiek zich weliswaar heeft ontwikkeld, is het in de kern nog vergelijkbaar met twintig jaar geleden. De grootste verschuiving van de afgelopen jaren zit dan ook vooral in de inzet van zaaksystemen. Het idee om alle processen van een organisatie in één zaaksysteem onder te brengen, wordt meer en meer losgelaten. Of eigenlijk, ook de verschillende vak-applicaties worden als zaaksystemen gezien. Zo zijn er meerdere domein-specifieke zaaksystemen naast het generieke zaaksysteem. De verschillende vak-applicaties hebben Zaakgericht Werken geadopteerd als methodiek. Gezamenlijk voorzien ze in de verbetering van het klantbeeld, wordt er onderling informatie uitgewisseld en wordt de archivering geborgd. het idee om alle processen van een organisatie in één zaaksysteem onder te brengen, wordt meer en meer losgelaten 16 twintig jaar ervaring De afgelopen jaren heeft het Zaakgericht Werken ook zijn intrede gedaan bij de rest van de overheid. Ondanks het feit dat er twintig jaar geleden werd geroepen dat Zaakgericht Werken slechts een hype was, is het inmiddels breed geaccepteerd. De methode wordt geïmplementeerd in organisaties en applicaties, en de nieuwe wet- en regelgeving – zoals de Omgevingswet – houdt er expliciet rekening mee. Dat is ook niet zo vreemd, als je kijkt naar de kern. Men moet informatie nou eenmaal binnen haar context kunnen plaatsen, bijvoorbeeld om burgers of organisaties goed te kunnen inlichten of om te voldoen aan wet- en regelgeving. De Algemene Verordening Gegevensbescherming, de nieuwe Omgevingswet en meer recent het initiatief Common Ground hebben dan ook aan Zaakgericht Werken een positieve impuls gegeven. Al deze ontwikkelingen stimuleren de behoefte om de informatiehuishouding onder controle te hebben, waartoe het Zaakgericht Werken de handvatten biedt. common ground als aanjager Op basis van de Common Ground-filosofie willen gemeenten de data loskoppelen van de werkprocessen en applicaties. Dit moet het mogelijk maken om snel en flexibel te vernieuwen en te voldoen aan de privacywetgeving. Het borgen van de context van de informatie – buiten de applicatie waarin het is ontstaan – is hierbij uitermate belangrijk. Binnen bijna alle gemeentelijke applicaties worden de data gestructureerd en ongestructureerd opgeslagen, zowel in de basisapplicatie als in het gebruikte zaaksysteem. Het is dan ook niet zo vreemd dat de Common Ground-beweging zich richt op onder andere het Zaakgericht Werken. Deze zomer zijn de specificaties aangaande de API’s voor Zaakgericht Werken gepubliceerd, waardoor de leveranciers nu echt aan de slag kunnen om deze verbindingen in het zaaksysteem aan te brengen. Mede onder invloed van anno 2019 matiemanagement alle aandacht voor Common Ground zal de focus bij Zaakgericht Werken de komende periode op de implementatie liggen. De methodiek is voldoende ontwikkeld om er als organisatie mee aan de slag te kunnen gaan. De huidige zaaksystemen zijn volwassen, en zijn in staat om een groot deel van de ambities en behoeften van hun gebruikers te realiseren. ondanks het feit dat er twintig jaar geleden werd geroepen dat zaakgericht werken slechts een hype was, is het inmiddels breed geaccepteerd toekomst van zaakgericht werken Aan de ene kant zullen organisaties het Zaakgericht Werken via de huidige zaaksystemen verder invoeren en optimaliseren. Vanwege de doorlopende veranderingen in behoeften en wet- en regelgeving blijft er toch continue aandacht noodzakelijk, ongeacht of de implementatie projectmatig wordt opgepakt of plaatsvindt vanuit een beheerorganisatie. Aan de andere kant zal Common Ground de ICT-markt een extra impuls geven. De vraag is of de huidige leveranciers van zaaksystemen deze transitie op tijd kunnen maken. Het is ook denkbaar dat er, omdat het informatielandschap technisch overzichtelijker wordt, een geheel nieuwe leveranciersmarkt ontstaat waarop ook kleinere start-ups diensten aanbieden. De uitdaging hierbij is dat de opbouw van gemeentelijke kennis tijd zal gaan vergen van deze nieuwe toetreders. Het gevolg zal zijn dat de relatie tussen gemeenten en leveranciers verandert. De eenzijdige afhankelijkheid van gemeenten richting leveranciers maakt plaats voor een markt waarin samenwerking nog meer centraal komt te staan. Zodra er concrete resultaten worden opgeleverd op basis van deze nieuwe relatie, zullen steeds meer gemeenten de overstap maken naar zaaksystemen die met een Common Ground-perspectief zijn ontwikkeld. Meer weten? Op 1 oktober a.s. vindt in Congrescentrum 1931 in ’s-Hertogenbosch het congres Zaakgericht Werken voor de Overheid 2019 plaats. 17
Page 18
Lees inGovernment Online! 18 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 4 (september) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 19
Deze editie is verschenen in juli 2019

InGovernment juli 2019


Page 2
interview werken aan een gemeenschappelijke ingovernment in gesprek met raymond alexander Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Raymond Alexander begon in maart dit jaar als unitmanager ‘ontwikkelen gemeentelijke basis’ bij VNG Realisatie, maar is allerminst een nieuwkomer. Na twintig jaar als informatie-professional in verschillende rollen te hebben gewerkt voor de gemeente ’s-Hertogenbosch, neemt hij nu dagelijks de trein naar Den Haag. Hij was al vele jaren ook buiten ’s-Hertogenbosch actief in het landelijke netwerk van gemeenten die ver voor het programma Samen Organiseren al de samenwerking opzochten. Bijvoorbeeld als bestuurslid van de vakvereniging IMG 100.000+, lid van de Regieraad Dienstverlening van de Digicommissaris, en daarvoor als lid van de VNG-commissie Archieven. Wat zijn z’n plannen en welke bijdrage wil hij leveren vanuit zijn nieuwe rol? Waarom heb je de overstap gemaakt van ’s-Hertogenbosch naar Den Haag? Alexander: ‘Net als veel gemeentelijke collega’s vind ik dat we krachtiger samen moeten optrekken om een beter resultaat voor inwoners en ondernemers te boeken. Toen ik twintig jaar geleden als informatieprofessional overstapte van het bedrijfsleven naar de gemeentelijke overheid zag ik al zo veel kansen voor de lokale overheid. Het is een lang gekoesterde wens om dat nu waar te kunnen maken. Ik beschouw mezelf nog steeds als onderdeel van een groter collectief en blijf lid van hetzelfde team maar werk nu op een andere positie aan dezelfde doelen. Deze nieuwe rol sluit honderd procent aan op mijn drijfveren.’ ‘samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan’ Loop jij voorop als het gaat om samenwerken? ‘Samenwerken is best een opgave – makkelijk gezegd, maar moeilijk gedaan. Veel collega’s zullen beamen dat je samen verder komt, maar de hoe-vraag beantwoorden is ingewikkeld. Nut en noodzaak zijn er wel, “maar tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”, zoals Elschot al schreef. Het VNG-besluit uit 2017, om een derde statutaire rol op zich te nemen ten aanzien van de geza2 menlijke gemeentelijke uitvoering (GGU), neemt een hoop belemmeringen weg – en dat geeft ons de ideale startpositie om de samenwerking te organiseren.’ Wat is jouw opgave? ‘Samenwerken betekent voor mij het onderhouden van een uitstekende relatie met mijn collega’s bij gemeenten met wie wij concrete resultaten moeten bereiken. Als je elkaar goed kent en kwaliteiten en drijfveren kunt combineren, kan je tot iets moois komen. Het succes van de gemeenschappelijke basis waar wij aan werken, valt of staat met de verbinding met collega’s in het land. Uiteraard noem ik het realiseren van de Common Ground als meest zichtbare ontwikkeling maar er is meer. Zo werkt een team van gemeenten en de VNG samen met landelijke partijen aan een praktijk-beproeving van de persoonlijke digitale identiteit, op basis van de position paper die de VNG hierover heeft gepubliceerd. We brengen standaardisatie van gemeentelijke basisprocessen verder, en bieden vanuit het Kenniscentrum Dienstverlening kennis over onderwerpen zoals klantreizen en serviceformules.’ Hoe moet de samenwerking leiden tot een Common Ground? ‘De Common Ground bestaat uit meerdere dimensies. Ten eerste werken we aan generieke bouwstenen, die je in elk dienstverleningsproces kan hergebruiken. Ten tweede maken we werkende toepassingen die direct waarde creëren voor inwoners en ondernemers. Ten slotte ontwikkelen we een meerjarige transitiestrategie, op basis waarvan basis raymond alexander: ‘je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt’
Page 4
interview gemeenten de doelstellingen kunnen vertalen naar een eigen lokale veranderopgave. Op al deze terreinen gaan we dit jaar producten opleveren. Dat doen we samen met ontwikkelpartners – coalities van gemeenten, marktpartijen en uitvoeringsorganisaties. We volgen zoveel mogelijk hun energie. Wat levert de meeste beweging op? Hoe gaan we de stip op de horizon waarmaken? Gemeenten stellen zelf hun ideale teams samen, waarbij we zowel een online als een offline werkomgeving aanbieden. We onderhouden een online community op de website commonground.nl en offline ontmoeten we elkaar om samen te werken aan nieuwe toepassingen tijdens fieldlabs, demo’s en andere evenementen.’ ‘laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen’ Hoe zie je de ontwikkelingen rondom digitale identiteit Het initiatief hiervoor ligt bij de Rijksoverheid. Gemeenten onderstrepen het belang vanuit de behoefte die we daarvoor bij inwoners en ondernemers signaleren. Van betrokkenen hoor ik veel waardering voor het position paper dat de Taskforce Samen Organiseren over dit onderwerp heeft laten opstellen. Met de resultaten van het zogeheten Identiteitslab bereiden we nu een project voor om in de gemeentelijke praktijk te beproeven welke combinatie van oplossingen het beste werkt. De uitdaging is dat we een oplossing kiezen die niet te moeilijk is, meerdere doelen dient en door Nederlanders geaccepteerd wordt. Ook moet je bepalen of je enkel iets wilt doen voor het publieke verkeer of ook voor private transacties. Die keuze heeft invloed op de eisen die je stelt aan veiligheid en privacy. Dit is bij uitstek een probleem dat gemeenten niet alleen kunnen oplossen. Aan de hand van transparante toetsingscriteria moeten we gezamenlijk uitproberen wat het beste werkt. Zorgvuldigheid staat daarbij voorop, want met het oog op identiteitsfraude zijn veiligheid en bescherming van privacy cruciaal. Het overnemen van een bestaande oplossing uit het buitenland, of van een commerciële toepassing, is daarom te simpel gedacht. Gebruik vergt acceptatie, dus staat tijdens de beproeving alles open. Ik vind daarbij een horizon van drie of vijf jaar te lang. Dit moet snel van de kant komen, in lijn met NL Digibeter, de Agenda Digitale Overheid. We gaan gewoon beginnen, beproeven, evalueren en doorpakken.’ Welke ervaringen uit ’s-Hertogenbosch kan je hiervoor gebruiken? ‘Het beïnvloeden van gedrag is de sleutel om in samenwerking tot succes te komen. Door gemeenten als collectief te waarderen voor gezamenlijke resultaten, vergroot je de 4 motivatie om nog meer te bereiken. Voor 355 gemeenten is dat een majeure opgave. Het vergt een andere mindset om als collectief van grote en kleine organisaties samen iets te willen realiseren. Collega Mark Vermeer [directeur Innovatie in Rotterdam] noemt dat het gerede-partijenmodel. Door vertrouwen te creëren, kan je een gezamenlijk doel in taken verdelen, die je elk aan een andere organisatie overlaat. In essentie betekent dit dat iedere gemeente aan het gezamenlijke doel iets bijdraagt dat het meest overeenkomt met het eigen gemeentelijke profiel. Binnen dit collectief vertrouw je er dan op dat de oplossing van een andere organisatie iets is waarmee ook jij verder kan. En voor dat vertrouwen hebben we leiderschap nodig.’ Wat is het belang van digitaal leiderschap in de informatiesamenleving? ‘Het benutten van kansen die de informatiesamenleving biedt, vraagt om digitaal leiderschap. Ik denk dat alle gemeenten wel zulk leiderschap kunnen gebruiken. In mijn vorige baan legde ik het accent op voorbeeldgedrag. Je kan pas een digitaal leider zijn als je zelf in de praktijk brengt wat je uitdraagt. Zo was ik een early adopter van sociale media en smartphones. Niet omdat ik dacht dat dit een oplossing bracht voor alles. Maar door het uit te dragen en te tonen als een relevante ontwikkeling kun je mensen inspireren om ook op onderzoek te gaan. Door nieuwe dingen zelf te ervaren, verbeter je je leiderschapsvermogen. Tegelijk moeten digitale leiders oog hebben voor de risico’s en de moeilijkheden die mensen kunnen ondervinden bij de adoptie van nieuwe technologie. Want niets is zo weerbarstig als het veranderen van menselijk gedrag. Het gaat om de waarde die digitalisering kan toevoegen in relatie tot het handelen van mensen. Na pakweg veertig jaar automatiseren zijn werkprocessen ingrijpend veranderd. Maar we doorzien nog steeds niet volledig wat de technologische ontwikkeling op de lange termijn vermag. Digitale leiders hebben daarin een gidsfunctie.’ Wat wordt jouw volgende stap? ‘Ik ben geen carrièreplanner. Doen waar je in gelooft en resultaten nastreven die maatschappelijke relevantie hebben, is meer mijn motto. Mijn hart ligt bij de gemeentelijke uitvoering en die wil ik ook in deze rol blijven dienen. Voorop staat dat ik de voeling met onze collega’s in het land wil behouden. Hoe het dan verder loopt? De transitie binnen enkele jaren echt in gang zetten door praktische samenwerkingsvormen te ontwikkelen die concrete resultaten opleveren. Als collectief van grote en kleine partijen kunnen we maatschappelijke opgaven realiseren met behulp van technologie. Laat ons werken op basis van vertrouwen door taken slim te verdelen. Dat is een flinke opgave, maar met een lange adem ben ik ervan overtuigd dat we er komen.’ seger de laaf weet wanneer je moet stoppen Iedereen voelt aan dat in de toekomst digitalisering alles zal beïnvloeden. Paradoxaal genoeg is de realiteit dat de Rijksoverheid hiervan nauwelijks doordrongen lijkt te zijn. Ik spreek veel mensen die het huidige ontwikkeltempo wel best vinden. Of mensen die uren kunnen praten over nieuwe ontwikkelingen, maar er vervolgens niets mee doen. En, alle goede bedoelingen van de politiek ten spijt, een Ministerie van Technologie bestaat nog steeds niet. Toch zijn er volop voorbeelden te noemen die navolging verdienen binnen de Nederlandse overheid. Zo zijn er al verschillende landen die hun hele digitale infrastructuur inclusief gegevens in enkele seconden verhuizen naar back-ups wereldwijd. Daar staan wij nog heel ver vanaf. En ondanks talloze goede voorbeelden uit het bedrijfsleven is het aantal echt gebruiksvriendelijke overheidsapplicaties op één hand te tellen. Dat komt omdat praten over gebruikers iets anders is dan ze echt erbij te betrekken. Ook valt op dat wij – in een tijd waarin geverifieerde overheidsinformatie steeds belangrijker wordt – de ene na de andere website of app uit de grond blijven stampen. Hoe kunnen onze bezoekers de weg vinden in een huis dat vol staat met oude troep die door niemand wordt opgeruimd? De inzet om als overheid in digitalisering te slagen is groot, heel groot. Het gaat niet eens om die miljard euro die we ieder jaar zouden kunnen besparen. Het gaat om de positie van de overheid als pater familias, de steunpilaar die de samenleving laat functioneren. Deze steun drijft op vertrouwen, en laat dat nou net rap aan het afbrokkelen zijn. Ik zie twee opties: doormodderen of aanpakken. Dat laatste vereist echter een attitude waarvoor er andere vaardigheden en zienswijzen nodig zijn. Graag deel ik drie inzichten die aan de basis kunnen staan van een overheidsomwenteling: 1 Stop met polderen In tegenstelling tot het pensioenakkoord, leveren de duizend praatclubjes rond digitalisering de facto niets op. Robuuste cybersecurity, bijvoorbeeld, vereist een defensieachtige structuur waarin het klip en klaar is wie waarvoor aan de lat staat. Maar ook voor het ontwikkelen van een simpel transactieproces moet een snelle en doelmatige aanpak zoals Scrum heilig zijn. 2 Behandel onze klanten zoals we zelf willen worden behandeld Dat betekent: the best service is no service, en als het niet in een paar klikken geregeld kan worden, is het waardeloos. Online geldt immers: wat niet in een paar seconden kan worden gevonden, bestaat niet. 3 Zeg nee Het voelt altijd goed nieuwe dingen op te tuigen. Maar uit de twee punten hiervoor blijkt juist dat er rücksichtslose consolidatie nodig is. Naast creators hebben we vooral meer opruimers nodig. Deze drie inzichten kunnen niet worden gerealiseerd zonder centrale aansturing. Van de politiek kan niet worden verwacht dat ze er continu met een vergrootglas bovenop zitten. Maar als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. Dus moet deze omwenteling van 120.000 ambtenaren komen. Gaat ons dat lukken? There is no great change without great pain, hoorde ik de oud-CIO van Estland zeggen. Maar ‘great pain’ hoort bij het leven, en leven is beter dan doodgaan. Tekst: Seger de Laaf, programmamanager Rijksoverheid bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) 5
Page 6
essay de gemeente transportband of achtbaan? Tekst: Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation en Mario Kieft, hoofddocent Organisatieverandering en -ontwikkeling bij de Open Universiteit Nederland Het is het klassieke managementriedeltje: ‘organisaties bevinden zich in een omgeving’. Om te overleven moeten ze inspelen op de omgevingswensen en veranderen als die omgeving verandert. Voor gemeenten is dat niet anders. Ook zij moeten klantgericht en dienstverlenend zijn en flexibel meebewegen met de omgevingsontwikkelingen. Naar de manier waarop gemeenten dit doen, werd er van 2018 tot voorjaar 2019 het onderzoek ‘De Veranderende Gemeente’ (DVG) gedaan in opdracht van het A&O fonds Gemeenten. Hoe veranderen en ontwikkelen gemeenten zich? En zijn ze wel echt zo omgevingsgericht en ‘verandergezind’? verandert B ij gemeenten zit de omgeving in feite in de organisatie. De gemeenteraad is namelijk een soort incarnatie van die omgeving, waarbij de raadsleden bepalen wat er van het gemeentelijke apparaat wordt verwacht. Vaak wordt er in dit verband een transportbandmetafoor gebruikt. Idealiter geeft de raad zijn wensen en strategische voorkeuren door aan de burgemeester en wethouders. Die ‘transporteren’ dit alles naar de gemeentesecretaris en het managementteam. Op hun beurt sturen die de organisatie zo aan dat de wensen en voorkeuren van de raad worden gerealiseerd. De gemeentelijke organisatie fungeert zo dus als een uitvoeringsmachine van raadswensen. Hapert die machine of moet deze inspelen op omgevingsveranderingen, dan worden er verandertrajecten opgetuigd om de machine up-to-date te houden. Maar uit de resultaten van het DVG-onderzoek komt een heel ander beeld naar voren. mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen veranderdrang In ieder geval blijkt dat gemeenten inderdaad niet stilzitten. Integendeel, gemiddeld zijn er per gemeente wel 15 tot 20 formele verandertrajecten gaande, met uitschieters naar soms wel 25 tot 30 trajecten. Veel van die trajecten worden weliswaar met de nodige poeha aangekondigd, maar blijken na verloop van tijd toch zonder veel resultaat als een nachtkaars uit te gaan. Mislukkende verandertrajecten blijken vervolgens vaak een trigger te zijn om juist nog veel méér verandertrajecten te beginnen. Of zoals een van de deelnemers aan het onderzoek het formuleerde: ‘Mijn gemeente is startverslaafd. Er wordt veel opgestart, maar weinig afgemaakt en geëvalueerd.’ Een ander: ‘In onze gemeente zijn ze begonnen met een reorganisatie van het ruimtelijke domein. Toen dat traject net een beetje op gang kwam, werd het opeens gestopt. We zouden namelijk gaan fuseren met een andere gemeente, maar op de een of andere manier is dit op niets uitgelopen. Toen kregen de gemeentesecretaris en de burgemeester ruzie. De gemeentesecretaris vertrok. We kregen een interimmer, die met allerlei ándere veranderingen op de proppen kwam. Toen de burgemeesinstitutionele complexiteit Vanuit deze alternatieve theoretische perspectieven is ‘de omgeving’ geen abstracte grootheid, maar bestaat uit concrete mensen, bedrijven, instellingen, belangenbehartigingsclubs, andere overheidsonderdelen en de kennis- en consultancyindustrie. Al die partijen uiten verschillende eisen en verwachtingen richting de gemeente. Daarbij richten ze hun pijlen zeker niet alleen op de gemeenteraad, maar ook op individuele ambtenaren, afdelingen, het management en dergelijke. Gemeenten zijn hierbij places where the rubber meets the road: al het overheidsbeleid moet hier landen. Op hun beurt kunnen gemeentelijke acties, richtlijnen en besluiten directe impact hebben op inwoners en organisaties. Dit maakt dat hun eisen, reacties en verwachtingen mogelijk een hoge emotionele lading hebben, soms zelfs leidend tot intimidatie van gemeenteambtenaren en bestuurders. De verregaande decentralisaties van de overheid impliceren bovendien dat er vanuit gemeenten steeds meer ‘rubber on the road’ moet komen, met als gevolg steeds meer reacties, nieuwe verwachtingen en eisen. Uitgedrukt in een theoretische term worden gemeenten daarom geconfronteerd met een hoge mate van institutionele complexiteit. Van alle kanten worden er eisen gesteld, dus de ‘hoeveelheid’ eisen neemt toe. Bovendien staan ze vaak haaks op elkaar en komen ze op allerlei verschillende plekken de organisatie binnen. legitimiteit Zeker bij overheidsorganisaties is, naast klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening, vooral de legitimiteit van groot belang. Wanneer gemeenten als ‘legitiem’ worden ervaren dan heerst er een algemeen gevoel dat ze doen wat ze moeten doen, en dat ze dat rechtvaardig en democratisch doen. Als die legitimiteit echter begint te tanen, dan worden 7 ter met pensioen ging, besloot de nieuwe burgemeester tot een gemeentebrede reorganisatie, waarbij heel de gemeente op de schop moest. Als het ene verandertraject mislukt, hollen we meteen door naar het andere verandertraject.’ Een dergelijke overdosis aan verandertrajecten, die zeker allemaal even succesvol zijn, is niet te verklaren vanuit het klassieke managementriedeltje, noch vanuit de transportbandmetafoor. In het DVG-onderzoek is daarom gekozen voor andere theoretische perspectieven: de institutionaliseringstheorie en de complexiteitsbenadering.
Page 8
essay Hoe kan dat dan?’ In gesprekken hierover dook telkens de term ‘organisch veranderen’ op. Wat houdt dat in? organische machtsveranderdynamieken Naast al de formele veranderaars blijken er in gemeenten ook veel zogeheten ‘veranderfonteintjes’ actief te zijn. Mensen op alle mogelijke posities in de gemeentelijke organisatie, die zich ergeren aan hoe de dingen gaan. En die uit eigen beweging veranderinitiatieven ondernemen om het tij te keren. In de meeste gevallen onder de radar. Maar als je deze veranderfonteintjes-initiatieven optelt bij de vele formele verandertrajecten die er gaande zijn, dan kunnen die natuurlijk nooit allemaal tegelijk effectief zijn. Wat we zodoende ontdekten was dat er binnen gemeenten sprake is van een verandertraject-competitie, met een continue machtsstrijd over de vraag wiens verandertraject of initiatief de meeste steun en invloed zal krijgen. De daadwerkeer meteen kritische vragen gesteld en verschijnen er negatieve verhalen in de pers en sociale media. Dan zijn de poppen aan het dansen. Bij het DVG-onderzoek gingen we ons realiseren dat de combinatie van enerzijds de institutionele complexiteit met anderzijds het grote belang van het behouden van legitimiteit, gemeenten voor een paradox stelt. Het is voor gemeenten namelijk gewoon onmogelijk om tegelijkertijd in te spelen op alle eisen en verwachtingen. Maar toch moet de legitimiteit worden gewaarborgd. Hoe weten gemeenten dan hun legitimiteit te behouden, terwijl ze niet inspelen op al de eisen en verwachtingen die op hen afkomen? Juist op dit punt blijkt dat – naast andere dynamieken – de grote hoeveelheid aan niet altijd even succesvolle verandertrajecten een belangrijke functie hebben. formele verandertrajecten als buffer Veel verandertrajecten gaan over de formele kanten van de gemeentelijke organisatie: structuur, digitalisering, werkprocessen, samenwerking tussen kokers, en (keten)samenwerking met externe partijen. Juist dit type trajecten blijkt de functie te hebben om de gemeentelijke legitimiteit te versterken. Daarbij zet men verandertrajecten in om naar buiten toe te etaleren dat een gemeente verandergezind en innovatief is. Tegelijkertijd – zo blijkt uit het DVG-onderzoek – worden ze soms zo ingericht, opgezet en gemanaged dat ze intern slechts minimale effecten bereiken en dus niet al te verstorend uitpakken. Verandermanagement dus vooral voor external education en niet voor internal change. Het mislukken van verandertrajecten –wat in de klassieke managementliteratuur een gruwel is – is binnen gemeenten dus eigenlijk een soort zegen voor het behoud van legitimiteit. Betekent dit dat gemeenten dan inerte organisaties zijn, die totaal niet veranderen? Nee, zeker niet. Of zoals de respondenten van het onderzoek het frequent verwoordden: ‘Dat veel verandertrajecten alleen voor de externe legitimiteit zijn, herkennen we. Maar toch zijn onze gemeenten de afgelopen tien tot vijftien jaar flink veranderd. 8 lijke impact van verandertrajecten (zowel de formele trajecten als de initiatieven van de veranderfonteintjes) hangt daarbij samen met een continu veranderende machtsdynamiek – waarbij dan weer het ene verandertraject, dan weer het andere veranderinitiatief de machtsoverhand heeft. consequenties Hoe veranderen gemeenten? En zijn ze daarbij omgevingsgericht? Nee, wij constateren eigenlijk dat gemeenten vooral reageren op zichzelf en hun interne machtsdynamiek. Is goed verandermanagement dan de sleutel tot succes? Nee, dat ook niet. Bij veel formele verandertrajecten maakt verandermanagement het enerzijds mogelijk om de organisatie te ontkoppelen van en bufferen tegen de omgeving, hetgeen er anderzijds voor zorgt dat diezelfde trajecten intern tegelijkertijd weinig impact hebben. De effectiviteit van de individuele verandertrajecten is hierbij niet te voorspellen aan de hand van de verandermanagementkwaliteit. Het is alleen te begrijpen als een onvoorspelbare en nauwelijks beheersbare resultante van de continu wisselende interne machtsdynamieken. Eerder een gemeentelijke veranderachtbaan dus, dan een transportband. aandachtspunten In tegenstelling tot zeer veel publicaties over gemeenten besluit de publicatie De Veranderende Gemeente niet met concrete aanbevelingen en checklists. Het onderzoek had namelijk tot doel om te begrijpen wat er in gemeentelijke organisaties gebeurt als het gaat om veranderen en ontwikkelen. Niet over de vraag wat gemeenten zouden moeten doen, maar over de vraag wat er in de praktijk gebeurt. Geen oplossingen, maar vooral inzichten. Een van de hoofdconclusies van het onderzoek is dat de complexe dynamieken en processen die bij gemeentelijke verandering aan de orde zijn, niet te begrijpen zijn als je sec zou kijken vanuit het conventionele managementperspectief. Zoals aangegeven is het onderzoek opgezet vanuit andere theoretische uitgangspunten. Dit maakt dat er dan ook heel andersoortige inzichten naar voren komen dan gebruikelijk in de meeste andere publicaties over gemeenten. Andersoortige inzichten die bovendien ongemakkelijke gevoelens zouden kunnen oproepen, bijvoorbeeld voor managers en bestuurders. Als we namelijk stellen dat in feite niemand direct in staat is om de gemeentelijke ontwikkeling te beïnvloeden, dan is dat voor hen geen aangename constatering. Naar buiten toe moeten zij het immers laten voorkomen alsof zij in control zijn. Ook de constatering dat veel formele verandertrajecten eigenlijk vooral de externe legitimiteit betreffen, zou pijn kunnen doen. Zeker bij de verandermanagers en organisatieadviseurs die met die trajecten bezig zijn. Helemaal interessant wordt het als we op basis van de onderzoeksresultaten constateren dat het over het algemeen wel goed zit met de legitimiteit van gemeenten. Maar dat diezelfde legitimiteit in feite het onbedoelde en niet-intentionele resultaat is van talloos veel fouten, bloopers en inefficiënties; van een hoge mate van in- en externe ontkoppeling en verkokering; van veel verandertrajecten die intern weinig effect hebben en van een continue machtsstrijd en verandertraject-competitie. Ondanks dat dit soort constateringen haast een vloeken zijn in de conventionele managementkerk, zijn het toch precies die dingen die uit het onderzoek naar voren kwamen en die in hoge mate herkend (en soms erkend) werden door de vele mensen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. Een belangrijk aandachtspunt is daarom om te proberen deze ongemakkelijke gevoelens te verduren, zodat het mogelijk wordt om meer zicht te krijgen op de processen en dynamieken die er in gemeenten gaande zijn. In diverse gevallen zijn namelijk de dingen die vanuit een managementoptiek een gruwel zijn, precies de ‘gouden eieren’ die ervoor zorgen dat gemeenten hun legitimiteit weten te behouden. Uitgedrukt in beeldspraak biedt het DVG-onderzoek feitelijk een hele nieuwe kaart voor de routeplanner van diegenen die bij en voor gemeenten werken. Niet altijd een leuke of mooie kaart, maar wel een die meer nuance aanbrengt dan de gebruikelijke managementkaarten. Op basis van het onderzoek kan er niet gezegd worden wat je zou moeten doen. Dat hangt namelijk volledig af van de eigen bestemming die je in de routeplanner met de nieuwe kaart invoert. Meer weten? Meer informatie over het onderzoek en de publicatie is te vinden op www.aeno.nl/deveranderendegemeente Het A&O fonds Gemeenten organiseert in 2019 nog enkele Thinkshops DVG met Thijs Homan. Zie hiervoor de Agenda op de website van het A&O fonds. 9
Page 10
artikel de urgentie van digi hoe kunnen burgers zich vrij bewegen in de Tekst: Anne de Zeeuw, projectleider bij Netwerk Democratie Technologie in de stad maakt het leven van bewoners makkelijker, maar kan tegelijkertijd burgerrechten onder druk zetten. Op veel plekken in de openbare ruimte worden er namelijk data verzameld, waarna men hiermee beslissingen neemt op basis van algoritmen. Echter, welke data er verzameld worden en hoe die beslissingen tot stand komen is niet altijd transparant. Tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni in de Zuiderkerk te Amsterdam spraken burgers, maatschappelijke organisaties en stadsbestuurders over de dilemma’s rond digitale burgerrechten, en over de oplossingen die deze rechten in de stad zouden kunnen waarborgen. O nder de slogan van smart cities is onze samenleving in rap tempo aan het digitaliseren. Dit betekent dat er bij gemeentewerk en in de publieke ruimte nieuwe technologische toepassingen worden geïntroduceerd. Via deze toepassingen wordt het steeds duidelijker dat ongelijkheden en democratische tekorten in de offline-wereld zich moeiteloos naar de digitale wereld laten kopiëren. waarom zijn digitale rechten nodig? Wie in de fysieke wereld ongelijk behandeld wordt, wordt dat in het digitale domein vaak ook. Daarom moeten de grondrechten van burgers bij digitalisering dus goed in de gaten worden gehouden. Het recht op gelijkheid, op samenkomst en op privacy geldt bijvoorbeeld evengoed in de fysieke wereld als in het digitale domein. En toch is er op die laatste plek nog steeds weinig wettelijke of technische bescherming wanneer burgerrechten er digitaal bedreigd worden. als een bedrijf zo veel investeert in een gemeenschap gaat dit ten koste van het democratische proces De vrijheid van burgers komt immers in het gedrang als zij overal in de stad worden gevolgd, geïdentificeerd en subtiel worden gestimuleerd om zich op gewenste wijze te gedragen (‘nudging’). Meer dan ooit dienen overheden nu de rol van regelgevers op zich te nemen om zo de voorwaarden te scheppen waaronder smart cities de publieke ruimte mogen gebruiken. Digitale technologie kan burgerrechten in het gedrang brengen, maar kan ook worden ingezet om deze juist te beschermen. Er ligt een doorlopende uitdaging bij stads10 bestuurders, bedrijven en maatschappelijke organisaties om werk te maken van de digitale rechten van bewoners. Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada en keynote speaker tijdens de conferentie, vormen de digitale rechten zelfs de grootste uitdaging voor deze tijd om zo onze democratieën in stand te houden. digitale mensenrechten onder druk Een interessant voorbeeld van de privatisering van de publieke ruimte – en van het gevaar dat dit inhoudt voor de digitale mensenrechten – speelde zich af in de gemeente Toronto in 2018. Sidewalk Labs, een zusterorganisatie van Google, stelde in 2018 aan de gemeente voor om van Quayside en Villiers West hightech-wijken te maken, met autonome voertuigen, vuilnisrobots, sneeuw-smeltende stoepen, modulaire gebouwen en nog veel meer. Een project dat Sidewalk Labs zelf zou bekostigen. Maar ook een project Deelnemers luisteren aandachtig tijdens de conferentie Cities for Digital Rights op 19 juni tale burgerrechten digitale stad? Volgens Bianca Wylie, oprichter van Tech Reset Canada, vormen digitale burgerrechten de grootste uitdaging voor deze tijd om onze democratieën in stand te houden. bestaande uit innovaties gebaseerd op grootschalige datavergaring via zowel sensoren als het delen van persoonlijke informatie voor het ontvangen van gepersonaliseerde diensten. Wat echter niet in de overeenkomst tussen de gemeente en Sidewalk Labs werd opgenomen, was wie er uiteindelijk de eigenaar zou zijn van de data die met al deze hightech innovaties werden binnengehaald. Bianca Wylie verdedigde de digitale burgerrechten en sprak zich uit tegen de technologische innovatie van Toronto Waterfront. Volgens haar veegde de investering van vijftig miljoen door Sidewalk in de Zuiderkerk te Amsterdam. Labs simpelweg de instemming en inspraak van de wijken van tafel. Als een bedrijf eenmaal zo veel geld investeert in een gemeenschap, gaat dit ten koste van het democratische proces. Het gevolg is dat een bedrijf en niet de gemeente de waarborger wordt van de leefkwaliteit in de stad. Met elk nieuw project verschuift daarmee de verantwoordelijkheid voor de publieke ruimte van de gemeente naar de bedrijven toe. En daarmee komen dus, met de privatisering van de publieke ruimte, ook de burgerrechten in het gedrang. Juist in onze publieke ruimte zou het recht op vrijheid en privacy centraal moeten staan, en dus bóven de commerciële belangen. 11
Page 12
artikel publieke waarden voorop Gezamenlijk kunnen overheden en maatschappelijke organisaties de handschoen oppakken wat betreft het creëren van veilige digitale ruimtes. Zoals je niet bang hoeft te zijn dat het plafond van het gemeentehuis op je hoofd valt, zo zouden burgers ook niet bang moeten zijn om de digitale domeinen te betreden. Dat kan door samen na te denken over hoe men veilige ruimtes kan bouwen en de juiste kaders kan scheppen waarbinnen burgers zich vrij in de digitale stad kunnen bewegen. Bij elke nieuwe digitale innovatie in de stad zou eerst de vraag gesteld moeten worden of deze ontwikkeling wel in het belang is van de bewoners. Wees dan ook niet bang om de persoon te zijn die de vraag stelt of er überhaupt behoefte is aan een bepaalde innovatie, en of deze werkelijk een probleem oplost. inclusieve digitale samenleving De implementatie van een digitale innovatie in de stad kan ook een verkeerde uitwerking hebben omdat deze wordt gevoed door bevooroordeelde of eenzijdige data. Hierdoor kan er ongelijkheid ontstaan tussen groepen bewoners. Een belangrijk punt dat tijdens de conferentie Cities for Digital Rights werd aangedragen, was dat we deze data niet per se hoeven te elimineren, maar dat we moeten erkennen dat ze een spiegel zijn van onze samenleving. Vandaar dat het zaak is om hiervoor verantwoording af te leggen, en de data dus zo goed mogelijk te corrigeren zodat ze geen discriminatie kunnen veroorzaken. Om dit te kunnen doen, dient er, tussen de expertises in, te worden samengewerkt. Overheden kunnen zich bijvoor12 beeld, in samenwerking met maatschappelijke organisaties, een nauwkeuriger beeld vormen van de behoefte en de uitwerking van smart city-technologieën in het dagelijks leven van de verschillende groepen bewoners. Door niet in silo’s te werken maar meer de samenwerking op te zoeken, kan er ook, in plaats van aan tijdelijke oplossingen, op de lange termijn gewerkt worden aan het waarborgen van digitale rechten. we moeten erkennen dat data een spiegel zijn van onze samenleving Om good practices uit te wisselen en samen een agenda te vormen rondom digitale rechten heeft een groep steden de coalitie Cities for Digital Rights (citiesfordigitalrights.org) gevormd. Steden kunnen zich hierbij aansluiten en de vijf principes van het gezamenlijke manifest als leidraad nemen voor hun digitale ontwikkelingen. Ook Toronto heeft recentelijk een motie aangenomen om tot de coalitie toe te treden. Zo kunnen steden in een groeiend netwerk van elkaars successen leren en een front vormen voor digitale burgerrechten. Meer weten? Netwerk Democratie is een stichting die zich inzet voor een veerkrachtige democratie waarin burgers meer betrokken zijn en waaraan ze, met behulp van technologie, actief kunnen bijdragen. Meer informatie en de nieuwsbrief op www.netdem.nl Lees inGovernment Online! 13 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 14
onderzoek overheid moet in 2030 begripvol en simpel nationale ombudsman onderzoekt Tekst: Yara Backx, senior communicatie-adviseur bij de Nationale ombudsman Nederlanders willen in 2030 een overheid die eerlijk en begripvol is. Ook wensen zij een overheid die snel reageert en hen met kennis van zaken op weg helpt. Dit blijkt uit een onderzoek van kantar voor de Nationale ombudsman onder 1.500 Nederlanders naar de relatie tussen burger en overheid in 2030. Nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6, en typeren deze als ‘noodzakelijk’, ‘ingewikkeld’ en ‘ver weg’. Belangrijkste verbeterpunt voor de overheid in de toekomst is ‘versimpelen’ – dus begrijpelijke taal en eenvoudige procedures, liefst via één loket. N ationale ombudsman Reinier van Zutphen: ‘De Nationale ombudsman ziet in de dagelijkse praktijk hoe burger en overheid hun relatie vorm geven. Nederlanders zijn kritisch en geven hun relatie met de overheid nu een kleine voldoende. In 2019 verkennen wij hoe deze relatie zich in de toekomst zal ontwikkelen en wat dat betekent voor ieders rol, dus ook die van de ombudsman. Burgers maken zich bijvoorbeeld zorgen over een overheid die zich steeds verder terugtrekt. Ze moeten het zelf oplossen of kunnen terecht bij particuliere organisaties die publieke taken uitvoeren. Maar bij wie moeten ze terecht als ze daar vastlopen? Dit onderzoek laat zien dat burgers niet altijd weten waar ze kunnen aankloppen voor hulp, en dat ze vooral behoefte hebben aan versimpeling van de overheid.’ eerlijk, begripvol en simpel Denken mensen aan de toekomstige relatie tussen henzelf en de overheid, dan zien ze het liefst een overheid die eerlijk is, begripvol met burgers communiceert en handelt met een menselijke maat. Ook geven ze verbeterpunten voor een betere relatie. In de eerste plaats kan dat door begrijpelijk te zijn. De overheid zou eenvoudig taalgebruik en simpele procedures moeten hanteren en duidelijk moeten maken waarvoor je bij welke instantie moet zijn. Ten tweede wensen burgers dienstverlening via één loket, om zo te voorkomen dat ze van het kastje naar de muur worden gestuurd. Een derde verbetering betreft de vermindering van de bureaucratie en ook het bijspijkeren van de kennis van zaken van medewerkers. Ten vierde willen burgers serieus worden genomen, en tot slot spreekt men de wens uit dat de overheid goed zal luisteren naar de burgers en hun problemen. Wat is voor u van belang bij communicatie tussen u en de overheid? (n = 1.453) Deskundigheid van de ambtenaar De veiligheid van uw persoonsgegevens De snelheid van de afhandeling Dat ik zelf kan bepalen op welke manier er contact is (persoonlijk, telefonisch, online) Dat het gratis is Persoonlijk contact 24 uur per dag en 7 dagen per week bereikbaar anders, namelijk... 9% 1% Driekwart van de Nederlanders vindt de deskundigheid van de ambtenaar van belang voor goede communicatie tussen de burger en de overheid. 14 28% 28% 42% 60% 56% 75% vooral eerlijk, zijn relatie tussen burger en overheid deskundigheid belangrijker dan privacy Bij de communicatie tussen burger en overheid vindt driekwart van de Nederlanders de deskundigheid van medewerkers van overheidsinstellingen het belangrijkste punt. Opvallend is dat ze dit zelfs belangrijker vinden dan de veiligheid van hun persoonsgegevens of privacy (60 procent), de snelheid van afhandeling (56 procent) of persoonlijk contact (28 procent). Wanneer er contact moet zijn met de overheid, doen Nederlanders dat het liefst via e-mail (56 procent), telefoon (41 procent) of website (29 procent). Op plaats vier en vijf staan face-to-face-contact en contact via een publieksbalie. Ondanks de populariteit van Whatsapp geeft slechts een kleine groep burgers (16 procent) er de voorkeur aan om via deze berichtendienst contact met de overheid te hebben. Hoe zou u in de toekomst het liefst contact hebben met de Nederlandse overheid? (n = 1.453) E-mail Telefoon Website (Publieks)Balie Face-to-face Schriftelijk (brief) App Berichtendiensten (Whatsapp, SMS etc.) Chatten met de organisatie Huisbezoek Sociale media (Twitter, Facebook, etc.) anders, namelijk... weet niet 17% 16% 16% 15% 5% 2% 2% 3% Nederlanders hebben ook in de toekomst het liefst contact met de Nederlandse overheid via e-mail en telefoon. ‘nederlanders geven hun relatie met de overheid een 6 en typeren deze als noodzakelijk, ingewikkeld en ver weg’ 15 29% 28% 26% 56% 41%
Page 16
onderzoek niet iedereen weet even goed de weg Vooral mensen met een lage sociaal-economische positie hebben het gevoel het contact met de overheid te verliezen. Zij willen één loket, dichtbij en met één contactpersoon. Deze roep om persoonlijke dienstverlening past enerzijds bij de ontwikkeling en verwachting dat er meer taken naar de gemeente overgeheveld worden, maar staat wel haaks op de verwachting van 42 procent van de burgers dat er meer verantwoordelijkheid bij henzelf komt te liggen. Mensen met een hoge sociaal-economische positie weten, <Figuur 3 invoegen> als dat nodig is, prima zelf de weg naar hulporganisaties te vinden. Mensen met een lage sociaal-economische positie kunnen dit juist niet, en dreigen daardoor buiten de boot te vallen. Zeker omdat bijna de helft van de Nederlanders (47 procent) verwacht dat het contact tussen hen en de overheid in de toekomst alleen nog maar digitaal zal gaan. Maar ondanks die digitale ontwikkeling, vindt een meerderheid van de Nederlanders dat een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit mag verdwijnen. Verwacht u dat de rol van de overheid in de toekomst verandert? (n = 1.453) Ik verwacht een overheid die alleen nog maar digitaal communiceert Ik verwacht dat er straks meer verantwoordelijkheid bij burgers zelf komt te liggen Ik verwacht dat er meer verantwoordelijkheden bij de gemeenten komen te liggen Ik verwacht een kleinere overheid Ik verwacht een grotere overheid anders, namelijk... weet niet 14% 10% 5% 15% Nederlanders verwachten een digitale overheid, waarbij er veel verantwoordelijkheid bij de burger en bij de gemeenten komt te liggen. Meer Weten Het rapport Nationale Ombudsman: relatie burger overheid 2030 is te downloaden via de website van de nationaleombudsman. ‘ondanks de digitale ontwikkeling mag een fysieke plek om overheidszaken te regelen nooit verdwijnen’ 47% 42% 39% 16 Lees inGovernment Online! 17 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 18
artikel overheid in een frisse blik op de menselijke maat in Tekst: Renata Verloop, hoofdredacteur Overheid in contact Het platform Overheid in Contact (overheidincontact.nl) biedt inspiratie voor iedereen die wil werken aan een beter contact tussen overheid en samenleving. Professionals uit verschillende disciplines delen hun – vaak nieuwe – kennis over communicatie & netwerken, participatie & democratie, dienstverlening & data. Recent is er een e-book met een selectie van artikelen verschenen, dat iedereen gratis kan downloaden. We lichten een paar artikelen toe waarin de auteurs een lans breken voor de menselijke maat bij dienstverlening en digitalisering. het klantcontactcentrum (kcc) heeft zijn langste tijd gehad Wat betreft het klantcontactcentrum voorziet auteur Patrick Nelen een hele of gedeeltelijke decentralisatie bij het beantwoorden van inwonersvragen. Want de meeste telefoongesprekken bij gemeenten betreffen vragen die tamelijk standaard zijn en die je dus – op termijn – grotendeels zou kunnen ‘behandelen’ met slimme technologie (zoals chatbots). Voor het beantwoorden van de niet-standaardvragen heb je inhoudelijk deskundige medewerkers nodig, mensen van de vakafdelingen. Zij zullen er dan aan moeten wennen dat ze in de komende jaren, meer dan voorheen, óók dienstverlener worden. Contact en interactie met de inwoner/klant hoort bij het werk, ook – en misschien zelfs juist – in de backoffice. Naar het artikel: Het klantcontactcentrum (KCC) heeft zijn langste tijd gehad stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal Bij de inrichting van de dienstverlening worden inwoners beschouwd als gemotiveerde wezens, die zich vooraf informeren en interesse hebben in de gemeente. Volgens auteur Otto Thors moeten we bij de ontwikkeling van dienstverlening de komende jaren een ander soort inwoner als vertrekpunt nemen. Namelijk de ongemotiveerde, ongeïnteresseerde en nauwelijks geïnformeerde burger. Zij begrijpen namelijk de logica en taal van de gemeente niet, en zijn ook niet gemotiveerd om zich daar eens even lekker in te verdiepen. Om ook deze mensen te bedienen, is het nodig om radicaal hun behoefte centraal te stellen en daarbij een continue feedback loop voor je dienstverlening te organiseren. Naar het artikel: Stel de ongemotiveerde en ongeïnteresseerde gebruiker centraal 18 wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Een eerste contactmoment begint vaak met de vraag: ‘Hoe gaat het met je?’ Auteur Arno Naafs pleit ervoor om, ook in digitale processen, deze vraag te stellen en de antwoorden goed te registreren. Zodat je nu en in de nabije toekomst de ander ook echte aandacht kan geven op basis van de verzamelde antwoorden, kenmerken en actuele inzichten. Dat klinkt misschien wat klinisch, maar dan pas wordt contact contact dienstverlening Via het platform Overheid in Contact werd er van september 2017 tot november 2018 wekelijks een artikel gepubliceerd. Van deze periode is nu een e-book samengesteld, dat je gratis kunt downloaden. Vanaf april 2019 wordt er onregelmatig gepubliceerd. Wil je op de hoogte blijven? Abonneer je dan op de nieuwsbrief of volg Overheid in Contact op Twitter (@overheidcontact) of LinkedIn. waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren voor beide partijen zinvol en ontstaat er een waardevolle relatie. Je creëert zo een klantprofiel waarmee je inzicht krijgt en houdt in de actuele situatie van de klant. Naar het artikel: Wat er gebeurt als de overheid aan klanten vraagt hoe het met ze gaat Om écht en beter contact te maken met de mensen in de buitenwereld, moet de overheid zich meer verdiepen in de leefwereld van die anderen. Zeker voor digitale dienstverlening is dat hoognodig. Maar hoe moet dat dan? Betere teksten? Meer teksten? Kortere teksten? Ambtenaren wederom op training sturen voor een cursus schrijven op B1-niveau? Nee, zegt auteur Wiep Hamstra. Volgens haar zijn er voor online-experts bij de overheid betere oplossingen om echt in contact te komen. In dit artikel introduceert ze daarom de discipline content design. Naar het artikel: Waarom inwoners gebaat zijn bij minder redacteuren een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling Veel mensen voelen zich niet meer begrepen door de overheid. Dat kan de overheid alleen veranderen als ze de behoefte van mensen écht erkent, en ervoor zorgt dat de dienstverlening werkelijk aansluit op hun leefwereld. Daarvoor zijn er al veel lovenswaardige initiatieven gestart, maar wat tot nog toe ontbrak is een échte Visie op gegevens. Een visie waarin gegevens – of zo je wilt ‘data’ – niet alleen worden opgehaald en geïnterpreteerd volgens de ‘letter van de wet’, maar waarin er ook ruimte is voor de bedoeling. In dit artikel introduceert auteur Steven Gort een nieuwe visie op gegevens. Naar het artikel: Een nieuwe visie: óók met gegevens werken vanuit de bedoeling 19
Page 20
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 3 (juli) issn: 2213­2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E­mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co­financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e­mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 20
Deze editie is verschenen in juni 2019

InGovernment juni 2019


Page 2
artikel innovatie is de e digitale innovatie = veranderende organisatie Tekst: Arent van ’t Spijker, partner bij BlinkLane Consulting Van innovatieve blockchain-technologie die in Utrecht voor een eenvoudiger huishoudboekje zorgt tot andere Lean Startup-producten, steeds zie je dat het punt waarop zulke technologie een bestaand proces verbetert, veel verder gaat als ook de organisatie zich aanpast. Continue innovatie wordt zo niet een mogelijkheid maar een must. En een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie. enige constante B ig Data, artificial intelligence, blockchain, Internet of Things – het zijn indrukwekkende technologieën die in duizelingwekkend tempo de private én publieke sector vernieuwen. In het laatste decennium zijn er wereldwijd dan ook meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode. Stuk voor stuk zijn deze ontwikkelingen al indrukwekkend, maar de gezamenlijke impact ervan op onze omgeving is meer dan een optelsom van losse delen. Ze veranderen onze samenleving onvermijdelijk en dus ook hoe we werken bij bedrijven en overheden. Innovatie is niet langer één ‘uitzonderlijke vondst’ die sporadisch ontspringt aan uitvinders en onderzoekslaboratoria, maar het doordringt de leefomgeving van directies en beleidsmakers – en zorgt daar voor hersenbrekers. Want organisaties blijken weerbarstig. In 2017 bedacht Pieter in ’t Hout van de gemeente Utrecht een eenvoudig plan om inwoners tegen dreigende armoede te beschermen. Hij wilde via innovatieve blockchain-technologie burgers helpen om hun huishoudboekje eenvoudiger op orde te houden, om hun de nodige ellende te besparen en de maatschappelijke kosten te reduceren. Zijn idee kreeg bijval, maar in de praktijk bleek het nauwe samenwerking te vereisen van SVB, Belastingdienst en gemeentelijke sociale diensten met IT-teams en beleidsmakers. Het was allesbehalve eenvoudig om dit overleg te regelen. Iedere partij had een eigen belang én eigen beleidskaders en risicoprofielen. Die op elkaar afstemmen en waar nodig veranderen, bleek moeilijker te realiseren dan de innovatieve blockchain-technologie. Alleen door het eindeloos geduld en doorzettingsvermogen van enkele toegewijden is het Huishoudboekje inmiddels een toonaangevende pilot qua overheidsinnovatie. Maar ook nu nog is het team veel bezig om barrières te slechten bij bestaande organisaties en om nieuwe processen te faciliteren. in het laatste decennium zijn er wereldwijd meer innovaties geïntroduceerd dan ooit in zo’n veranderingsperiode waarom de meeste innovaties falen In zakelijk jargon betekent innovatie ‘introductie van vernieuwing in de markt’. Toch denken de meeste mensen bij innovatie vaak het eerst aan het bedenken van een nieuw product of dienst. Er wordt veel aandacht besteed aan technologische ontwikkeling en vroegtijdige feedback krijgen van gebruikers. Zie ook het begrip Lean Startup voor deze moderne ontwikkelingswijze van innovatieve producten. Maar zelfs van alle Lean Startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel. Niet omdat ze niet goed zijn of niet aansluiten bij de gebruikerswensen, maar gewoon omdat de organisaties waarin ze worden ontwikkeld slecht zijn in verandering. Moderne organisaties, zowel in de commerciële sector als in de overheid, gaan ervan uit dat men stabiele organisaties zo moet inrichten dat ze de beoogde taken met maximale efficiency uitvoeren. Of het nu een verzekeringsbedrijf of een directie werk & inkomen betreft, de organisatie dient een ontworpen proces zo efficiënt mogelijk te doorlopen. Innovaties die deze efficiency radicaal vergroten, worden toegejuicht, maar zodra bestaande processen moeten worden aangepast neemt het enthousiasme af. Niet omdat de innovatie niet goed zou zijn, maar omdat verandering van processen en organisatiestructuur complex en ingrijpend is. Dus besteedt men relatief veel tijd aan incrementele verbeteringen en weinig aan innovaties die verandering vragen. Terwijl daar digitalisering juist waarde kan opleveren, want digitale technologie faciliteert een geheel nieuwe manier van kijken naar de problematiek waarvoor onze dienstverlening een oplossing biedt. drie plateaus van innovatie Elke organisatie, ook de overheid, is van nature geneigd het bestaande te verbeteren: gewoon blijven doen wat we altijd al deden, maar wel met geavanceerdere technologie. Tot het punt waarop blijkt dat met die technologie het bestaande proces veel verder te verbeteren valt wanneer de bestaande organisatie wordt aangepast. In het voorbeeld van de gemeente Utrecht is het duidelijk dat het bij digitalisering vooral gaat om het snel herkennen van potentiële armoedeproblemen bij burgers, om de intake van mensen bij de wijkteams te vereenvoudigen, om betalingsregelingen met diverse instanties snel op te stellen en verschillende uitke
Page 4
artikel ringen snel te coördineren et cetera. De onderstaande matrix geeft voorbeelden van het innoveren op ‘plateau 1’, waar de onzekerheid rond de nieuwe technologie laag is en de innovatie plaatsvindt in de bestaande organisatie en processen. Maar bij de blockchain-oplossing van Pieter in ’t Hout lag dat anders: hij mikte op een radicale proceswijziging, waarin vooraf alle rekeningen van deelnemers worden voldaan zodat schulden niet langer oplopen, waarin betalingsregelingen achteraf absoluut worden vervuld, waarin deelnemers niet meer met meerdere uitkeringsinstanties hoeven te werken, maar zij steeds elke maand op dezelfde dag alle bedragen ontvangen. Pieter in ’t Houts innovatie maakt gebruik van zeer innovatieve technologie die voor de gemeente Utrecht veel onzekerheid meebrengt omdat ze daarmee nog onbekend is (niet omdat die technologie nog onvoldoende werkt!). Maar bovenal introduceert ze veel onzekerheid in de organisatie van het proces, omdat dit radicaal anders is dan de gebruikelijke structuur. De innovatie van Pieter in ’t Hout is een ‘plateau 3’-innovatie. De hedendaagse digitale technologie is zo laagdrempelig dat men vrijwel wekelijks nieuwe doeltreffende oplossin maar zelfs van alle lean startup-producten en -diensten faalt het leeuwendeel 4 arent van ’t spijker: een continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie lende belanghebbenden in de organisatie. Bijvoorbeeld tussen de beleid makende en uitvoerende disciplines. Het voorbeeld van Pieter in ’t Hout bevatte diverse staaltjes van hoe de blockchain-oplossing indruiste tegen de bestaande beleidsregels, terwijl de oplossing wel beter bijdroeg om het probleem te verhelpen – tegen lagere kosten voor de maatschappij. proces Aldus is digitale innovatie een alom aanwezig fenomeen. och kunnen overheidsorganisaties niet simpelweg iedere innovatie aangaan en hun processen en organisatie blijven veranderen. De impact van die wijzigingen is te groot, gaat ten koste van de dienstverleningskwaliteit en is bovendien . De oplossing is dan ook om die impact op te vangen, om een organisatie te creëren die continu kan innoveren. ’n organisatie is niet ingericht om de maximale efficiency in de bestaande organisatie in plateau 1 te bereiken, maar om doorlopend innovaties uit plateau 2 te absorberen in plateau 1 en om ideeën in plateau 3 door te voeren naar plateau 2. Dergelijke organisaties hebben steeds een aantal innovatieve projecten in verschillende plateaus, en werken aan de doorlopende aanpassing van de staande organisatie aan de vernieuwing. De meeste nadruk daarbij ligt niet op de technologie van de individuele oplossingen, maar op de onderlinge samenwerking tussen de verschilEen continu innoverende organisatie is een wendbare organisatie, maar niet noodzakelijkerwijs radicaal anders dan huidige organisaties. Het is vooral een organisatievorm waarbij de blik naar buiten is gericht, met een continu goed zicht op innovaties die op korte, middellange en lange termijn zullen verschijnen. Waarin men medewerkers niet (alleen) beloont op kortetermijn-efficiency en kosten, maar ook op efficiënte aanpassing aan vernieuwing. Waarin men snel besluiten neemt en investeringen doet in veel kleine stappen, in plaats van met grootse meeslepende projecten. En waarin de organisatie zichzelf afrekent op gecreëerde waarde in plaats van op het uitgevoerde proces. Meer weten? De principes van de continu innoverende organisatie zijn uiteengezet in het Continuous Innovation Framework, een transparant proces waarmee de organisatie doorlopend innovaties initieert, ontwikkelt, opschaalt en borgt binnen de organisatie. De blauwdruk van dit proces is voor iedereen vrij toegankelijk op www.continuousinnovation.net. 5
Page 6
artikel vijf redenen waarom niet altijd slaagt en tips om het wel voor elkaar te krijgen Tekst: Marjolein Geesing, accountmanager bij CMotions Veel organisaties beseffen het belang van data en de toegevoegde waarde ervan voor hun bedrijfsvoering. Datagestuurd werken staat op de agenda, inzichten uit data worden gebruikt in de besluitvorming en er wordt mee geëxperimenteerd in pilots. Toch blijkt het in de praktijk lastig om structureel en succesvol datagestuurd te werken. Hoe komt dat? D atagestuurd werken is een breed begrip. Je kunt er vanuit verschillende perspectieven invulling aan geven. Het uitgangspunt is om de toegevoegde waarde van data te verzilveren. Door het koppelen van verschillende databronnen ontstaan er, op basis van feiten en cijfers, nieuwe inzichten wat betreft het verbeteren van processen en het nemen van beslissingen. Een belangrijk startpunt is het formuleren van een datastrategie. Hierdoor ontstaat een gezamenlijke ambitie plus een visie op het datagebruik in de bedrijfsvoering en hoe dit te verbeteren. Zo krijg je helderheid over waar je op stuurt. Overigens klinkt datagestuurd werken eenvoudiger dan het is. Het is een nieuwe manier van werken voor een organisatie en haar medewerkers – een transformatie of organisatieverandering. Iets dat niet van het ene op het andere moment kan worden gerealiseerd. En het vereist een gestructureerde aanpak die per organisatie verschilt. wat levert datagestuurd werken op? Dankzij de digitalisering genereert de samenleving steeds meer informatie (data). Overheden zijn ’s werelds grootste dienstverleners en zodoende beheren ze grote hoeveelheden data. Ondanks het feit dat de relatie tussen burger en overheid eerder ‘geforceerd’ dan ‘vrijwillig’ is, verwacht de burger van de overheid wel een professionele en efficiënte bedrijfsvoering. Data kunnen hierin van grote toegevoegde waarde zijn. De overheid staat daarbij voor een aanzienlijke uitdaging. Aan de ene kant wil ze de burger een waardevolle dienstverlening laten ervaren, en aan de andere kant moet dat gebeuren binnen het kader van opgelegde besparingsmaatregelen en van de privacywetgeving. Zodoende draagt datagestuurd werken bij aan de onderbouwing van strategie & beleid, de invoering van persoonlijke, omnichannel-dienstverlening, het verbeteren van de moni6 toring, sturing en verantwoording, alsmede de procesoptimalisatie, innovatie, risicobeheersing en fraudebestrijding. Hoe komt het dan toch dat datagestuurd werken nog niet structureel geïmplementeerd wordt? Ondanks de pilots en het belang van data is het voor publieke organisaties lastig om structureel datagestuurd werken in de praktijk te implementeren. We geven hier de vijf belangrijkste redenen waarom dit niet lukt. 1 Er is geen gezamenlijk vertrekpunt Het ontbreken van een heldere strategie, kaders en doelstellingen voor de toepassing van data kan tot onduidelijkheid leiden. Waarom doen we dit? Wat gaan we ermee bereiken? Wanneer? En hoe meten we dat? Door het werken in verschillende domeinen zie je initiatieven ontstaan die naast elkaar uitgevoerd worden, maar onderling onvoldoende verbinding hebben. Dit blijkt uit bijvoorbeeld de parallelle aansturing van wettelijke taken, of uit een instabiel meerjarenbeleid vanwege veranderingen in het politieke landschap. Hierdoor is het lastig om op langere termijn aparte domeinen open te breken en gezamenlijk een doelgerichte koers uit te zetten. 2 Verbindend leiderschap is zwak ontwikkeld Het nut van datagestuurd werken wordt wel ingezien, maar wie maakt het mogelijk? Om datagestuurd werken echt van de grond te krijgen, heeft een organisatie visionaire medewerkers nodig, soms ook wel ‘omdenkers’ genoemd. Mensen die naast hun eigen werkzaamheden het potentieel van data herkennen, en die zich binnen de organisatie hard maken om dit te benutten en anderen te enthousiasmeren. Vaak is er rondom data-analyse en data science onvoldoende coördinatie en eigenaarschap van initiatieven, waardoor men het wiel op meerdere plaatsen in de organisatie gaat datagestuurd werken uitvinden. Daarom is er leiderschap nodig. Mensen die in de organisatie een regie-rol op zich nemen met het doel om het breed te laten landen en verankeren. 3 Versnippering van data belemmert samenwerking Om wendbaar te zijn en snel te kunnen reageren op veranderingen in wet- en regelgeving, is het nodig om kennis en expertise te bundelen. Het succes van data-analyse zit hem in de combinatie van business- en data-kennis, aangevuld met de statistische vaardigheid om hieruit nieuwe inzichten te distilleren. Vaak is er binnen een organisatie met veel verschillende, op zichzelf staande afdelingen een versnippering van data. Het beschermen van de eigen data binnen een afdeling draagt niet bij aan het afdelingsoverstijgend werken. Uiteindelijk gaat het, zeker in de perceptie van de burger, om één organisatie. Zonder intensieve samenwerking door alle de afdelingen heen, is het opbouwen van kennis erg kostbaar en risicovol. Bovendien wordt het dan lastig om gezamenlijk bij te dragen aan het gestelde hogere doel van de organisatie. 4 Conservatief en risicomijdend gedrag leidt tot niets doen Publieke organisaties liggen – terecht – voortdurend onder het vergrootglas van burgers en media als het gaat om dataverzameling, informatiebeveiliging en privacy. Niemand wil een big brother-overheid, en niemand streeft naar ‘etnisch profileren’. Tegelijkertijd verwachten burgers een effectieve en doelgerichte fraudebestrijding, een doelmatige besteding van publieke gelden en een snelle, persoonlijke behandeling die de communicatiekanalen overstijgt. Publieke organisaties zijn van nature geneigd om te kiezen voor de veiligste oplossing (niets doen), terwijl er voldoende mogelijkheden zijn om data op een transparante en verantwoorde manier in de bedrijfsvoering toe te passen. 5 Complexiteit van een publieke organisatie vertraagt actiegerichtheid Binnen een publieke organisatie is er vaak sprake van een samenvoeging van diverse wettelijke en uitvoeringstaken. Vanuit deze verschillende rollen ontstaat er vaak een grote hoeveelheid vraagstukken en opgaven waaruit het niet altijd gemakkelijk is om een keuze te maken. Het maken van dergelijke afwegingen duurt in publieke organisaties gemiddeld langer, aangezien er meerdere belangen op het spel staan (denk hierbij aan privacy en ethiek). Er ontstaat een bepaalde mate van terughoudendheid wat betreft grote veranderingen en innovaties die niet direct aan de dagelijkse werkzaamheden bijdragen. Het kort-cyclische karakter van experimenteren staat hiermee eigenlijk op gespannen voet, met langere beleidscycli binnen publieke organisaties. hoe te zorgen dat datagestuurd werken wel slaagt? Start met een heldere datastrategie die kan fungeren als een gezamenlijk vertrekpunt voor de hele organisatie. Breng in kaart hoe de data je gaan helpen om inzichten te genereren die leiden tot een beter gebruik van middelen en kanalen. Koppel de behoefte aan data science aan een concreet maatschappelijk vraagstuk. Zo voorkom je het uitvoeren van pilots puur om het pilots uitvoeren, en dragen de data bij aan het beleid. Begin klein met gerichte experimenten, om zo stap voor stap de mensen in de organisatie mee te nemen en te enthousiasmeren. Directeuren van alle afdelingen of domeinen moeten het onderwerp datagestuurd werken omarmen, en er binnen hun eigen afdeling invulling aan geven. Het draagvlak vanuit een directie is essentieel om het datagestuurd werken van de grond te krijgen. Hierbij is een samenwerking en uitwisseling van kennis en data door alle afdelingen heen van belang. Vertrouw elkaar en werk samen aan een centrale datacollectie – met transparantie, privacy by design en onafhankelijkheid als ontwerpprincipes. Het beheren en analyseren van deze data is binnen een onafhankelijk team of stafafdeling te organiseren. Hiermee maak je het mogelijk om, onafhankelijk van de bedrijfsvoering en beleidswijzigingen, toch inzichten uit data te verkrijgen. Zorg er vooral voor dat alles wat er gebeurt in eenvoudige taal uitgelegd wordt, en dat alle inzichten te herleiden zijn tot de bron. 7
Page 8
artikel alles transactie raakt infrastructureel vertrouwen ingebakken door losse interacties? Tekst: Mariane ter Veen, director & lead data sharing bij adviesbureau INNOPAY In april werd Alles transactie uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar. Hierin voorspellen Chiel Liezenberg, Douwe Lycklama en Shikko Nijland (partners van adviesbureau INNOPAY) de volgende internetfase, namelijk het ‘transactionele internet’. Ze voorzien een verschuiving van institutioneel naar infrastructureel vertrouwen. Dit biedt kansen om ontstane marktverhoudingen om te buigen naar een evenwichtiger situatie, waarin eindgebruikers meer digitale zelfbeschikking krijgen. och roept bredere databeschikbaarheid voor gemeenten en overheidsdienstverleners ook vragen op. Want zitten we met Common Ground wel goed qua delen en veiligheid? En kan, als proces en data gescheiden zijn, de regie teruggegeven worden aan de burger? Transacties zijn er overal. Altijd wisselen hierbij twee actoren waarde uit: de prestatie en tegenprestatie, ook wel levering en betaling genoemd. Maar uitgewisselde waarde heeft tegenwoordig vaak de vorm van ‘data-voor-data’, bijvoorbeeld digitale diensten voor persoonsgegevens. Deze uitwisseling kan plaatsvinden tussen personen onderling, tussen de overheid en haar burgers, of tussen een bedrijf en zijn klanten. Maar wat weten we eigenlijk van transacties? En hoe vinden transacties plaats in een steeds verder digitaliserende wereld? vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken Een belangrijke rode draad in Alles transactie is ‘vertrouwen’. Zonder vertrouwen, geen transacties. Door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd. Eerst bood het internet geen ideale bodem voor transacties. Men kocht liever in de winkel dan online. Maar het internet heeft zich de afgelopen decennia ontwik8 T keld tot een belangrijk handelskanaal, aangezien allerlei platforms het benodigde vertrouwen alsnog konden regelen. Platforms regelen immers ‘institutioneel vertrouwen’ voor de partijen in hun markt. data als ruilmiddel Een trend is handel op basis van data. In ruil voor persoonsgegevens krijgen we alsmaar meer diensten ‘gratis’. Ondertussen krijgen de aanbieders ervan steeds meer grip op ons leven en op de samenleving als geheel. Een taxi bestellen, een appartement boeken, contact houden met je vrienden: al deze diensten worden nu gebaseerd op data, die bovendien vaak in handen zijn van één of twee dominante marktspelers. Van hun diensten worden klanten steeds afhankelijker; en om de alsmaar verder doorontwikkelende tools te kunnen blijven gebruiken, geven ze nog meer data af. De data-benefit balance lijkt zoek. Ondertussen nemen de aantallen transacties exponentieel toe, en zijn we in de fase van het transactionele internet beland. het transactionele internet De transactionele internetfase zal op korte termijn beginnen met een spectaculaire groei van het aantal digitale transacties. Hiervoor zijn er drie belangrijke aanjagers. Ten eerste komen er omvangrijke nieuwe groepen actoren online, zowel consumenten als bedrijven, die op zich al het aantal transacties sterk verhogen. Denk aan de enorme toename van het Aziatische internetgebruik. In landen als China en India krijgen de komende jaren circa 1,2 miljard mensen toegang tot het internet, waarop ze vervolgens steeds meer sociale en economische activiteiten ontplooien. mariane ter veen: ‘door digitalisering verandert de manier waarop transacties worden aangegaan, en ook hoe het daartoe benodigde vertrouwen wordt georganiseerd.’
Page 10
artikel Ten tweede stijgt het aantal transacties omdat er in de sharing economy digitaal steeds meer peer-to-peer-uitwisselingen digitaal worden gefaciliteerd. Dergelijke transacties vonden voorheen vooral plaats in het interpersoonlijke, niet-digitale domein. Het digitale alternatief verschaft echter gemak, waardoor het eenvoudiger wordt dit soort transacties online aan te gaan, ook als het om kleine bedragen gaat. De derde aanjager vormt het Internet of Things (IoT). Steeds meer fysieke producten en apparaten krijgen een internetverbinding. Hiermee komen er hele nieuwe groepen actoren online. Gigantische aantallen auto’s, magnetrons, koelkasten en lampen, om maar wat te noemen. Al deze things kunnen in theorie transacties uitvoeren met andere actoren. laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij Bovengenoemde factoren veroorzaken alleen nog maar een groei in handelstransacties. De multiplier bestaat uit de vele datatransacties die aan elke transactie ten grondslag liggen . Dit zijn alle losse interacties die bij de betrokken partijen vertrouwen creëren. Hoeveel data worden er niet uitgewisseld in het koopproces voordat je daadwerkelijk een reis kunt boeken en betalen. Het zijn deze datatransacties die de spectaculaire toename veroorzaken. Maar het huidige internet ontbeert dit vertrouwen, waardoor het niet a priori geschikt is als transactie-infrastructuur. Bedrijven lossen dit op door er platforms bovenop te bouwen, die de infrastructurele tekortkomingen moeten compenseren, waarin er een paar Amerikaanse en Chinese partijen zeer dominant zijn geworden. Deze aanpak lijkt voor de toekomst echter onvoldoende. Sterker: vanwege het groeiende aantal transacties dreigt het internet door zijn hoeven te zakken, met serieuze risico’s voor alle betrokkenen. datavoordelen terug naar burger Hoe zorgen we dat we klaar zijn voor een wereld waarin vrijwel letterlijk alles een transactie is? Hiervoor moeten we overschakelen van institutioneel op infrastructureel vertrouwen. Dit kan door customer in control centraal te stellen als ontwerpprincipe van de infrastructuur. Alleen wanneer vertrouwen ‘ingebakken’ is in de infrastructuur, zijn de extra partijen (instituties, veelal platforms) die nu het vertrouwen regelen niet langer nodig. Daarnaast moeten we de data-benefit balance terugbrengen. In de praktijk komen data op dit moment vooral ten goede aan de partijen die hiervoor terdege zijn uitgerust, namelijk (overheids)organisaties en hun platforms. Zij profiteren vooral van de op10 brengsten die data genereren. De voordelen voor consumenten van de mede door hen gegenereerde transactiedata staan inmiddels in geen verhouding tot die van hun tegenpartijen. De balans moet weer in evenwicht worden gebracht, richting consument. Deze balans kan worden hersteld door de consument de controle over ‘zijn’ data terug te geven. common ground Wanneer we ons op overheidsdiensten focussen is Common Ground een veelbelovende stap voorwaarts in het doorbreken van de vertrouwensparadox en het terugbrengen van de data-benefit balance richting burger. Common Ground creëert een architectuur waarin de data organisatorisch en technisch gescheiden worden van de processen. Het loskoppelen van de data- en proces-lagen zorgt ervoor dat data nog maar op één plek ‘leven’, waardoor ze ook slechts op die plek gemanaged en beveiligd hoeven te worden – én herbruikbaar zijn zonder onnodig gekopieer. Dat maakt de weg vrij om deze data daarna ook breder te kunnen inzetten, en ze zo te kunnen uitwisselen binnen gemeenteafdelingen, tussen overheidsinstanties onderling, of ze zelfs te kunnen delen met maatschappelijke instanties. Dit zal nieuwe ontwikkelingen en de bijbehorende vragen met zich meebrengen, zoals: hoe ontwerp je processen waarbij de burger centraal staat? En hoe waarborg je inclusiviteit, zodat alle burgers erin mee kunnen gaan? consent–infrastructuur Een belangrijke volgende stap is het – zo veel mogelijk – teruggeven van het datamanagement aan de burger. Laat de burger meekijken en zo mogelijk beslissen welke data hij of zij wel of niet wil delen met welke overheidsorganisatie of partij, en stel hem of haar in staat om hierbij de juiste benefits te onderscheiden én te ontvangen. Om dit te realiseren is er een door de overheid (of breder) gedeelde instemmings- ofwel consent-infrastructuur nodig, waarin burgers makkelijk kunnen aangeven wat ze wel of niet willen delen en met wie. Als Common Ground werkelijkheid wordt en de dataprocessen gescheiden zijn, moet er een infrastructuur komen waarin burgers kunnen aantonen wie ze zijn, én aan wie ze welke consent geven voor welke processen. Een randvoorwaarde hiervoor is dat iedere burger gebruik kan maken van een digitale identiteit. Daarnaast moet er geregeld worden dat burgers op een uniforme manier toestemming kunnen geven om hun data te gebruiken – de gedeelde consent-infrastructuur. Het opzetten van zo’n infrastructuur zou in de NL DIGIbeter agenda opgenomen moeten worden om Nederland klaar te stomen voor het transactionele internet. Meer weten? Het boek Alles transactie is nu verkrijgbaar via www.allestransactie.nl. xander jongejan in wat voor wereld leven wij? Aquaman, een superheld uit de DC Comics, maakte zijn debuut in 1941. Vorig jaar werd zijn verhaal opnieuw verteld in een film met Jason Mamoa in de hoofdrol. Atlanna, koningin van Atlantis (Nicole Kidman), is op de vlucht voor het leger van Orin (Patrick Wilson). Orin wil Ocean Master worden, zodat hij kan heersen over de hele onderwaterwereld, én dan ook de bovenwereld kan vernietigen. Zij ontmoet vuurtorenwachter Tom Curry (Temuera Morrison), en ze krijgen samen een kind, Arthur. Deze jongen (Mamoa) ontdekt gaandeweg dat hij bijzondere gaven heeft. Hij kan communiceren met dieren onder water, heel hard zwemmen en een prima potje vechten. Ook boven water kan hij zich heel best redden. Als afstammeling van een koningin van Atlantis wordt er een beroep op hem gedaan om de oorlog te stoppen. Dat lukt. Zijn belangrijkste gave blijkt te zijn dat hij gescheiden werelden kan verenigen, onder en boven water. Sinds Verdraaide Organisaties van Marius Buiting en Wouter Hart weten we dat wij de bovenwereld ook in verschillende werelden hebben opgedeeld: de leefwereld en de systeemwereld. Hun boek is goed aangeslagen. Meer dan 50.000 exemplaren zijn ervan verkocht en ook de termen zijn nu goed ingesleten. Werken vanuit de bedoeling – natuurlijk is dat waar het om gaat. Regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend. Een welkome boodschap die door meer organisatieadviseurs wordt gepredikt. Wouter Hart doet er met Anders Vasthouden een schepje bovenop. Meer verantwoordelijkheid voor professionals, woorden naar mijn hart. Zo werken we meer vanuit de bedoeling. Van de indeling in verschillende werelden begin ik wel last te krijgen. Onlangs hoorde ik een hoogleraar Bestuurskunde vertellen over de ontwikkeling van de overheidsrollen. Moeiteloos hanteerde hij de begrippen systeem- en leefwereld. Alsof het vanzelfsprekend is dat die twee werelden naast elkaar bestaan en dat er onderlinge strijd is. De woorden overheid en systeemwereld werden synoniem – daar groeit dan mijn verzet. regels en procedures moeten behulpzaam zijn bij het zoeken naar een oplossing van een probleem, niet belemmerend Door steeds te benadrukken dat ‘wij vanuit de systeemwereld werken en denken’ zetten we onszelf onnodig buiten de leefwereld. Gemeenteambtenaren en bestuurders staan niet buiten de leefwereld – ze zíjn de leefwereld. Ze wonen in de wereld waarin ze werken. Ze zijn lid van de lokale volleybalvereniging. Ze vragen zelf vergunningen aan. Ze wonen naast klanten. De gemeente is een deel van de samenleving. De systeemwereld is onderdeel van de leefwereld, zoals Atlantis onderdeel is van de aarde. Met dank aan Aquaman. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 11
Page 12
artikel dienstverlening is een vak belastingdienst en Tekst: Marc van der Geest, tekstschrijver Communiceren met de burger – de Belastingdienst weet dat het moet. Maar hoe? Vaak lijkt het uit te draaien op hoe niet. Zoals pijnlijk duidelijk wordt in het boek De brievenbus van mevrouw De Vries over een oude, gehandicapte dame die gedurende acht jaar tweeduizend officiële brieven van instanties ontvangt over busjesvervoer, thuiszorg, hulpmiddelen; met instructies, formulieren, mededelingen en vragen. Hoe moet het dan wel? Bas Volleberg, Petra van Santen en Carla Jonker delen hun inzichten. D at communicatie een vak is, beseffen tegenwoordig velen. Het laatste congres van Gebruiker Centraal trok ruim 500 bezoekers, en elke zichzelf respecterende organisatie heeft inmiddels dienstverlening, klantcontact of service design in haar strategie. Maar wat is de volgende stap? Hier een aantal visies van betrokkenen. totale klantreis in kaart Bas Volleberg is coördinerend communicatiespecialist binnen de Belastingdienst. Hoe zie jij de dienstverleningsrol? ‘Bij de Belastingdienst is juridische juistheid cruciaal. Maar voor belastingbetalers speelt er ook iets anders. Als zij zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels. Dus investeren in goede dienstverlening loont. Je gaat samen zitten om de totale klantreis in kaart te brengen. Daarbij komen er vele belangen en zienswijzen samen, dus dat vraagt om tact van de dienstverlener.’ als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers Wat voegen dienstverleningsspecialisten toe? ‘Dienstverleners hebben vakkennis over het totale traject dat klanten doorlopen – over het gedrag van verschillende klantentypen, en over alle kanalen die we wel én nog niet gebruiken. Met die kennis adviseer je integraal. Dus dat vanaf moment dat je klanten zich gaan oriënteren totdat ze beseffen: “ik doe het goed”.’ Botst die dienstverlenersrol niet met de communicatierol? ‘Dat geloof ik niet. De vakgebieden lopen enigszins in elkaar over, de grens vervaagt soms. Maar zolang je die scheiding niet te scherp maakt en verder on speaking terms blijft, versterk je elkaar juist.’ paaltjesroute en stem van buiten Petra van Santen is afdelingshoofd Digitaal bij de Directie Klantinteractie & -services van de Belastingdienst. Is er een duidelijke richting in de dienstverlening aan te wijzen? ‘Het vak dienstverlening moet volwassen worden, met een vaste plek aan tafel. Om te beginnen is een goede dienstverleningsdefinitie onmisbaar. En dat is níét alleen maar “klantenservice”. We moeten ons gaan richten op wat ik “primaire dienstverlening” noem. Neem IKEA: je gaat erheen, kiest je meubel en zet het thuis in elkaar. Je gaat alleen terug om nóg een meubel te kopen. Als er een schroefje ontbreekt, is de klantenservice er om je te helpen. Maar de organisatie is vooral gericht op perfecte primaire dienstverlening: voorkómen dat dat schroefje ontbreekt. Dat dienstverleningsdenken heeft de overheid nog niet echt. We focussen vooral op het secundaire proces. Maar de focus moet op het primaire proces zijn: wat heeft de burger nodig, wat is zijn doel, wat kunnen we aanbieden om dat doel te bereiken?’ De dienstverlener moet het grotere geheel zien? ‘We weten uit de gedragswetenschap dat mensen van routine houden. Maar dat is lastig bij overheidsprocessen: mensen doorlopen ze niet vaak genoeg om de werking goed te snappen. Hoe los je dat op? Ik vergelijk het vaak met een paaltjesroute. Als jij in een nieuwe stad komt, en je volgt zo’n route, dan hoef je niet die hele stad te kennen om je 13
Page 14
artikel weg te vinden. Zet daarom als dienstverlener een paaltjesroute uit, zodat de volgende stap helder is. Voor zo’n heldere route moeten dienstverleningsspecialisten vanaf het begin meepraten over projecten waarin klantcontact een rol speelt.’ we moeten ons gaan richten op wat ik ‘primaire dienstverlening’ noem Hoe verhoud je je daarbij tot de andere bedrijfsonderdelen? ‘Business is van het wat – wat voor resultaat wil ik bereiken? Communicatie stelt vast wie de doelgroep is, kijkt naar omvang en segmentering ervan, geeft modaliteiten aan zoals een tone of voice, en adviseert hoe je boodschap te verspreiden. En IT en Dienstverlening zijn samen van het hoe: zij moeten kennis hebben van alle digitale producten, samen oplossingen zoeken, weten hoe de burger zich beweegt. Dat alles met het besef dat digitalisering niet automatisch leidt tot een betere dienstverlening. Als specialist dienstverlening vertolk je de stem van buiten, van burgers en ondernemers. Andere collega’s moeten daarvan het belang inzien. Maar daarvoor moet je zélf de boer op, en niet te bescheiden zijn. Voortdurend aangeven bij collega’s: Heb jij een probleem in je proces? Doen te weinig mensen aangifte? Kom bij ons – wij maken dat in orde.’ Voor die positieversterking moet het vak dienstverlening wel volwassen worden. ‘Iedereen knikt als je zegt dat dienstverlening beter moet. Maar het fundament ontbreekt nog. We verwachten dat een nieuwe baliemedewerker of redacteur die dienstverlening gewoon beheerst, maar dat is niet zo. We zijn nu met de Hogeschool Utrecht een traject gestart om te kijken welke kennis en vaardigheden een dienstverlener zou moeten hebben. Die kunnen bijvoorbeeld onderdeel worden van een specialisatie bij opleidingen als communicatie, journalistiek en vormgeving. Dat papiertje kan dan weer een voorwaarde zijn bij het aannemen van nieuwe mensen. Zo breng je klantgericht denken en werken écht over.’ communicatiestudenten zien communicatie vaak als coole campagnes en mooie merken in sociale media aparte studie dienstverlening Carla Jonker is docente Communicatie aan de Hogeschool Utrecht Heeft dienstverlening een link met de huidige studie Communicatie? ‘Er zijn veel aanknopingspunten. Wij leiden professionals op om het hele proces te overzien. Wat wil de klant, wat zijn de organisatiedoelen? Studenten moeten leren dat een overheidsorganisatie een groot, complex systeem is.’ Maar niet elke communicatiestudent droomt van een carrière als dienstverlener ... ‘Communicatiestudenten zien communicatie vaak eerst als coole campagnes en mooie merken op de sociale media. Maar je ziet ze wel steeds meer lol krijgen in dit soort communicatie. In de huidige afstudeerrichtingen zit dienstverleningsdenken ook verweven. Bij consumer communication is klantgedrag bijvoorbeeld heel belangrijk.’ als belastingbetalers zich goed geholpen voelen, houden ze zich eerder aan de regels En een aparte studie Dienstverlening – zit dat erin? ‘Het zou interessant zijn om, als aanvulling op andere opleidingen, een hbo-master te creëren. Wat moet daarin centraal staan? Perceptie van het interne en externe umfeld, ketendenken, concepten als data-driven design. Maar vooral: empathisch vermogen! Onderkennen dat niet iedereen hetzelfde is, zien waar iemand vandaan komt. Zo voorkom je dat je mensen steeds van het kastje naar de muur stuurt. Maar ook empathie naar collega’s is essentieel. Zodat je écht een brugfunctie kunt vervullen tussen klant, ICT en business.’ Meer weten? Stephan Steinmetz De brievenbus van mevrouw De Vries – Gekmakende post van onze (semi-)overheid Atlas Contact, Uitgeverij (2013) 14 Lees inGovernment Online! 15 Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 16
artikel ‘enthousiaste benadering zet mensen in beweging’ a&o-fonds gemeenten ondersteunt veranderkracht gemeenten Tekst: Marjan Arenoe, tekstschrijver Veranderingen waarmee alle gemeenten te maken krijgen, zijn digitalisering, nieuwe dienstverleningsconcepten en een andere omgang met mondigere burgers. Deze kenteringen transformeren het gemeentewerk en worden door het Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds Gemeenten op de voet gevolgd. Voor welke informatie, ondersteuning of inspiratie kun je bij dit fonds terecht? H et A&O fonds Gemeenten (hierna: A&O) helpt gemeenten het verschil te maken in de samenleving, met een breed palet aan kennis, netwerken, ondersteuning en inspiratie om bij te dragen aan vitale en wendbare gemeentelijke organisaties. De ontwikkelingen hebben gevolgen voor zowel de gemeenten als hun medewerkers. Zo is er behoefte aan andere vaardigheden en gedrag. Marcel Fluitman, wethouder in de gemeente Zeist en bestuurslid van A&O, ziet het dagelijks in de praktijk. ‘De relatie tussen burgers en overheid wijzigt zich. Het is niet meer de overheid die bepaalt. Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. Dat vraagt om anders werken, waarbij digitalisering vaak een sleutelrol speelt.’ Ook organiseren verschillende beroepsgroepen in de gemeentelijke sector zich in verenigingen en platforms. Daarbij is het cruciaal om inhoudelijke kennis uit te wisselen en vakkennis op peil te houden. Het fonds ondersteunt gemeenten bij dienstverleningsoptimalisatie en de aanpassingen die dit van medewerkers vergt. ‘Om die ondersteuning voor gemeenten zo effectief mogelijk te maken, is het van belang dat A&O en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samenwerken’, zegt Fluitman. ‘Publieksdiensten staan vol in de wind. Het fonds heeft de laatste vier jaar verscheidene onderzoeken gedaan naar digitaliseringseffecten op het werk van gemeenten. De publieksdiensten kwamen daarbij naar voren als een functiegroep die snel te maken krijgt met de ingrijpende gevolgen.’ Hiervoor heeft het fonds nu, samen met partijen zoals de VNG en VDP, een programma ingericht. Het doel is medewerkers te helpen om een duidelijk beeld te krijgen van hun eigen mogelijkheden en vaardigheden, en zo te onderzoeken wat voor werk daarbij zou kunnen passen. Dat gebeurt aan de hand van gesprekken en bijeenkomsten door het hele land, en ook via bijvoorbeeld een online-platform. ‘Individuele medewerkers dienen zelf besluiten te nemen en stappen te zetten. Wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen.’ Marcel Fluitman (bestuurslid A&O fonds Gemeenten): Steeds meer zaken gebeuren in co-creatie met burgers en in netwerken met ketenpartners. 16 ‘wij leggen via het fonds contacten tussen de beroepsgroep en andere sectoren, zodat men over en weer kan ontdekken wat men voor elkaar kan betekenen’ beeld: kees winkelman Het fonds werkt in de dagelijkse praktijk samen met de andere A&O-fondsen van Rijk, waterschappen en provincies. Het idee is om deze samenwerking de komende jaren te verbreden naar de woningcorporaties en energiesector om de mobiliteit tussen sectoren te faciliteren. ‘Dit is een logische beweging, gezien de energietransitie en woningopgave. Daar is straks veel werk,’ zegt Fluitman. enthousiaste aanpak Medewerkers dienen te beseffen dat hun werk verandert en dat ze erover na moeten denken wat dit voor hen betekent. Jan Fraanje, directeur van de VDP, vindt samenwerking met het A&O-fonds daarom belangrijk. ‘Sommige mensen durven en doen alles, anderen hebben ondersteuning nodig. Je kunt ze met een goede en enthousiaste aanpak in beweging krijgen. Dat vraagt positieve aandacht en ruimte voor ieder individu.’ Het fonds heeft onlangs een online e-learning-omgeving opgezet (allesuitjezelf.nl) waar medewerkers hun loopbaanontwikkeling kunnen bevorderen zonder dat de werkgever meekijkt. De site bevat online modules waarmee mensen hun talenten kunnen verkennen. ‘Het lijkt simpel, maar die instrumenten werken echt.’ Meer weten? Kijk voor het complete aanbod van activiteiten en bijeenkomsten op www.aeno.nl Petra Kras, teammanager Burgerzaken Purmerend ‘veranderingsbereid zijn is niet vanzelfsprekend’ ‘We zitten volop in het verandertraject om Burgerzaken klaar te stomen voor de veranderingen die op ons afkomen. Samen met de groep hebben we een visie plus scenario’s ontwikkeld. Aan veranderingsbereidheid moet je werken. We steken overal ons licht op, bij andere gemeenten, bij de kennis van de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken, en bij het A&Ofonds Gemeenten. Hun kracht is dat ze inspelen op wat er nodig is, op de vraagstukken die er liggen bij gemeenten. Het aanbod sluit daar prima op aan. Bij het NVVB-congres bood het fonds de medewerkers bijvoorbeeld een spel aan om zich te beraden op de toekomst. “Hoe verandert het werk? Heb ik de competenties daartoe in huis?” We zagen als leidinggevenden hoe daarmee op een speelse, maar ook inhoudelijke manier de discussie en het denken te stimuleren was. Zoiets levert echt een bijdrage, mogelijk ga ik het voor mijn team gebruiken. Sowieso stimuleer ik medewerkers om naar de regiobijeenkomsten van het fonds te gaan, al kunnen ze natuurlijk niet allemaal tegelijk.’ activiteiten a&o Het fonds organiseert samen met gemeenten tal van activiteiten en bijeenkomsten. Het aanbod is te vinden op www.aeno.nl. Voorbeelden zijn: leerateliers leidinggevenden Omgevingswet, medewerkersbijeenkomsten Burgerzaken, de Meester in je werk-week, en de Summer school. De ESF-projecten Grip op groei, Grip op loslaten, Bruis (vitaliteit) en Digiduurzaam zijn gericht op de duurzame inzetbaarheid en bewustwording van medewerkers. Gemeenten die zelf aan de slag willen met vraagstukken, kunnen gebruik maken van de Innovatieve Agenda die samen met gemeenten is opgesteld. De onderwerpen daarvan zijn organisatieontwikkeling (werken in netwerken) en bewust inzetten van gemeentelijke rollen, ontplooiing van de medewerker met het accent op orga ni satiecultuur, en rol leidinggevenden en medewerkers. Kijk hiervoor op www.aeno.nl/subsidies. 17
Page 18
artikel de kracht van se betrokkenheid communicatiestijl en participatievorm Tekst: Anne van de Meerakker, onderzoeker bij Citisens, bureau voor online publieksonderzoek Een gefundeerde communicatie- en participatiestrategie opstellen die rekening houdt met de wensen en voorkeuren van verschillende inwoners? Ja, graag! Maar hoe categoriseren we inwoners zowel op hun betrokkenheid bij de gemeente en haar projecten als op hun vertrouwen hierin? Afgezien nog van onze communicatiestijl en hun participatievorm. Het onderzoeks- en communicatiebureau Citisens aan het woord. H et is inmiddels wel duidelijk dat dé inwoner niet bestaat. Maar hoe kan, in een wereld waarin participatie en betrokkenheid steeds belangrijker worden, een gemeente haar inwoners dan wel bereiken? Nou, door bijvoorbeeld slim gebruik te maken van de beschikbare kennis over hun voorkeuren en wensen. Via een segmentatiemodel dat inzicht biedt in de onderlinge verschillen tussen groepen, zodat je een participatievorm en communicatiestijl kunt kiezen die past bij de inwoners van je gemeente. Want zij willen best betrokken worden, maar dan wel op een manier die aansluit bij hun wensen. En op een moment dat het hun uitkomt, via een thema dat hen bezighoudt. segmenteren op betrokkenheid Het is voor een succesvolle participatie niet voldoende om inwoners op alleen sociaal-economische en demografische kenmerken te onderscheiden. Uit onderzoek blijkt juist het vertrouwen in de gemeente en de betrokkenheid van inwoners bij hun leefomgeving bepaalt de mate van hun participatie bij gemeente-initiatieven of -projecten. De betrokkenheidsprofielen van Citisens bieden inzicht in deze twee aspecten, en koppelen de data over sociaal-economische indicatoren aan de mate van het vertrouwen en aan de betrokkenheid van inwoners. Daarmee ontstaat er een segmentatiemodel dat acht groepen inwoners onderscheidt, die onderling verschillen als het gaat om vertrouwen, participatievorm, communicatiestijl en betrokkenheid. 18 egmenteren op De koppeling van deze profielen aan een volledige postcode zorgt ervoor dat je ze letterlijk kunt lokaliseren. Je hebt daarmee de mogelijkheid om per regio, gemeente, dorp, wijk of buurt aan te geven welke groepen inwoners er wonen. De acht groepen zijn: 1 Kritische Vernieuwers 2 Stadse Nomaden 3 Geïnformeerde Gezinsdrukte 4 Gevestigde Beïnvloeders 5 Zelfbewuste Aanpakkers 6 Zorgzame Senioren 7 Honkvaste Buurtbewoners 8 Eigengereide Digitalen Voor iedere groep wordt er nu een kenmerkend antwoord geformuleerd wanneer aan hen wordt gevraagd om mee te doen of mee te denken. Dit is te zien in de figuur hieronder. je kan wel voorspellen, maar hoe werkt dat in de praktijk? Wij starten ieder traject met een strategische analyse van de wijk, buurt of omgeving waar het om gaat. Zo krijgen we inzicht in de betrokkenheidsstijl binnen het gebied. Wat zijn de motieven van mensen om te participeren? En wat belemmert ze? Hoe zit het met de interactie tussen de verschillende groepen? Lopen er groepen de kans om niet gehoord te worden wanneer er wordt gekozen voor de bekende instrumenten zoals een inloopavond en wat kunnen we daaraan doen? Dat zijn de vragen waar wij ons dagelijks mee bezighouden. We bieden gemeenten handvatten om mensen in beweging te krijgen, en adviseren over de tone of voice, kanalen en middelen. Vaak zoomen we daarbij in op de specifieke context en communicatievoorkeuren van de verschillende groepen. We doen hier een greep uit wat we al weten. 19
Page 20
artikel communicatie-voorkeuren Om inwoners tot participatie te motiveren, moet de gemeente ze eerst bereiken. Als de gemeente haar boodschap bij een zo groot mogelijk publiek wil overbrengen, moet ze eerst inzicht hebben via welke kanalen de inwoners hun nieuws zoeken. De Eigengereide Digitalen geven aan Facebook te gebruiken om op de hoogte te blijven van actualiteiten en nieuws. Een socialemedia-campagne past dus goed bij deze groep. Maar de Zorgzame Senioren of Honkvaste Buurtbewoners gebruiken internet amper om maatschappelijke ontwikkelingen en initiatieven te volgen. Voor hen is het juist een goed idee om de advertenties in het huis-aanhuisblad te behouden. participatie is niet voldoende om inwoners op alleen sociaaleconomische en demografische kenmerken te onderscheiden onderwerp-voorkeuren Bereiken van inwoners is de eerste stap, maar hen er daadwerkelijk bij betrekken gaat verder. Daarvoor is onder andere inzicht nodig in de onderwerpen die de verschillende groepen aanspreken. Elke twee weken wordt ons panel van ruim 50.000 Nederlanders bevraagd om meer te leren over de onderwerpen waarbij inwoners betrokken willen worden en over hun mening wat betreft actuele thema’s. Wil je als gemeente aan de slag met duurzaamheid in de wijk? Voor Honkvaste Buurtbewoners speelt dat thema de komende jaren helemaal geen rol, terwijl Kritische Vernieuwers aangeven dat het voor hen hét belangrijkste onderwerp was om naar de stembus te gaan. En wat vindt het panel van die ‘klimaatspijbelaars’ van afgelopen maart? Volgens Stadse Nomaden duidelijk een uiting van betrokkenheid, een opvatting die past bij deze groep waarvoor het onderwerp duurzaamheid belangrijk is; volgens Zelfbewuste Aanpakkers vooral ‘lekker een dagje vrij’. Zuidlaren: creatief participatietraject afgestemd op de doelgroep De gemeente Tynaarlo wil komen tot een nieuw ontwerp voor het huidige dorpscentrum van Zuidlaren. Met behoud van het historische karakter, maar ook passend bij de wensen voor de toekomst. En dat het liefst in samenspraak met inwoners, ondernemers en andere stakeholders. De betrokkenheidsprofielen zijn bij de start van dit participatietraject gebruikt om een goed beeld te krijgen van de inwonerssamenstelling en de dynamiek tussen de groepen. Het viel op dat er in Zuidlaren vooral Gevestigde Beïnvloeders, Zelfbewuste Aanpakkers en Drukke Gezinnen wonen. Zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces. Gevestigde Beïnvloeders doen mee wanneer ze daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen, en het niet alleen draait om ‘meepraten’. En Drukke Gezinnen zul je niet zien op de klassieke inloopavonden vanwege tijdsgebrek, terwijl juist hun kinderen de toekomstige bezoekers van het centrum zijn. Een avond alleen met de gemeente overleggen hoe het centrum eruit moet komen te zien? Dat is voor Zelfbewuste Aanpakkers een afknapper, want zij gaan liever zelf aan de slag en willen concrete resultaten zien van de inspanningen in plaats van dat ze met de gemeente om tafel gaan. Met die kennis in handen is er een participatieproces ontworpen dat niet alleen uitgaat van fysieke bijeenkomsten maar ook van online consultaties zodat inwoners thuis mee kunnen denken. Door deelnemers bij alle activiteiten te vragen naar hun postcode, is het telkens duidelijk welke groepen meedoen en of de input die wordt opgehaald voldoende representatief is voor de plannen in een bepaald gebied. Zo wordt er direct getoetst of er sprake is van diversiteit aan belangen en wensen. 20 conclusie Meer weten? Al met al is het belangrijk om bij de start van een traject de juiste afwegingen te maken. Vaak heeft een gemeente zelf al een beeld van de bevolkingssamenstelling van een bepaald gebied. Het is dan fijn als men daarin bevestigd wordt, zodat er een optimale keuze gemaakt kan worden bij de inzet van communicatiemiddelen. Of er komen verrassingen aan het licht, bijvoorbeeld als er zich ergens ‘onzichtbare’ groepen bevinden. Een analyse met de betrokkenheidsprofielen levert in beide gevallen informatie op waarmee de communicatie adequaat kan worden afgestemd. Met de juiste argumenten op de goede plek, en met een toon die aansluit bij hun belevingswereld. Zo kom je er wel – en hoe eerder hoe beter. Dus aan de bak met die betrokkenheid! Van de methode is een brochure gemaakt met daarin uitgebreid de 8 profielen beschreven. Deze brochure is te downloaden via: http://citisens.nl/download/1994/ zowel de kennis van hun motieven als hun belemmeringen om mee te doen, hebben geholpen bij het vormgeven van het participatieproces 21
Page 22
colofon inGovernment is het online platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt acht maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 22
Deze editie is verschenen in maart 2019

InGovernment maart 2019


Page 2
inhoud 03 redactioneel Nieuwe koers De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Otto Thors vraagt zich af of de overheid oude patronen durft los te laten om maatschappelijk relevant te blijven. 04 interview Gemeente Tilburg omarmt omnichannel-strategie Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. inGovernment sprak met haar. jos maessen 07 08 Datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie ‘Data’ is op dit moment een wondermiddel want het helpt tegen en voor alles, dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? artikel Pleidooi voor digitale vernieuwing In november 2018 publiceerde de VIAG een Manifest voor Beslissers, met een groot aantal onderwerpen die zich in de gemeente steeds nadrukkelijker voordoen, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Arend van Beek bespreekt wat er in dat manifest staat. artikel 10 Gemeentelijke kansen en risico’s in de digitale leefomgeving Steeds meer gemeenten weten gebruik te maken van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Hoe zit dat dan met de privacy, ethiek en beveiliging? Reden voor Aantink Yeh (VNG) en Dirk van Barneveld (BZK) om een verkenning uit te voeren. artikel 12 Digitaal monitoren tegen stedelijke cyberaanvallen Smart City-oplossingen maken gebruik van voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ en op een cyberaanval wordt niet altijd daadkrachtig gereageerd. Sebastiaan Bosman legt uit op welke manier het Smart City Resilience Monitoring-platform door de gemeente Den Haag wordt ingezet om de alertheid te verhogen.. 14 interview Hoe overbrug je de kloof tussen systeemlogica en klantgedrag? Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Hij stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform. Wat kan de overheid leren van digital agencies? 17 edo plantinga Eén overheid – practice what you preach Eén overheid, dat is wat burgers verwachten. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? artikel 18 Haarlemmerolie voor de digitale transformatie Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Patrick Spigt van de gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. 14 17 18 07 08 10 12 04 urgente situatie digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeent , de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden ets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet mee ldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de loka ent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, w n, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe n ing. eiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digital an zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daa nifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrich inhoud re d a ction e e l nieuwe koers 20 artikel Het DNA van dienstverlening Op 7 februari kwamen in Utrecht managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Philip Bosman brengt verslag uit. artikel 22 Gemeente Zeewolde verplaatst digitaal kanaal Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site was vooral gericht op zenden. Omdat de site een steeds belangrijker dienstverleningskanaal wordt, was de verplaatsing ervan naar de afdeling Dienstverlening artikel 24 Het samenspel tussen dienstverlening, communicatie en participatie Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie, zo legt Frank Bruijninckx uit. 24 26 xander jongejan Beste Hans In een afscheidsspeech richt de burgemeester zich tot de gemeentesecretaris die met pensioen gaat. Hoe kijken zij terug op de transitie waar gemeenten momenteel midden in zitten? 27 colofon 26 20 Marktpartijen zetten wereldwijd een nieuwe standaard voor online interactie. Digitale dienstverlening wordt steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. De vereenvoudiging van interactie aan de kant van de gebruiker leidt tot een complexe transitie aan de kant van de dienstverlener. Denk aan de ontwikkeling van omnichannel-dienstverlening op basis van een integraal klantbeeld dat constant wordt verbeterd op basis van datagestuurd werken. Overheden zullen moeten innoveren om aan de veranderende eisen van inwoners te kunnen voldoen. Dat is een flinke opgave! 22 niet meer dan logisch. Beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai legt uit wat dat oplevert. Door digitalisering worden bestaande beperkingen opgeheven en vallen ingesleten patronen binnen organisaties bloot. Een overheid die zich niet aanpast komt steeds meer onder druk te staan in de digitale samenleving. Zo biedt datagestuurd werken nieuwe kansen voor interactie en klantcontact, maar leidt dit ook tot nieuwe verplichtingen en risico’s. Hoe gaat de overheid om met commerciële partijen die sensordata verzamelen over onze leefomgeving? Hoe beschermen we onze smart city’s tegen cyberaanvallen? Aan nieuwe vragen geen gebrek! Een gezamenlijke aanpak ligt voor de hand, omdat expertise en digitaal leiderschap schaars zijn. Alleen de intentie om samen te werken is echter onvoldoende. Overheden met dienstverlening in het DNA van de organisatie geven medewerkers een vrije rol met voldoende ruimte en flexibiliteit om organisatiegrenzen over te steken en zichtbare resultaten boeken. Dat is best spannend, want als je op voorhand niet weet waar je heengaat, weet je ook niet precies waar je uitkomt. Een gezamenlijke aanpak is gebaat bij de mobiliteit van medewerkers die digitale transitie tot stand kunnen brengen. Dat betekent dat je soms moet loslaten om relevant te blijven. Dat klinkt ingewikkeld, maar het begint meestal bij een keer ja zeggen, waar je eerst nee dacht. Ook stapsgewijs kan je een radicaal nieuwe koers inzetten. Over een nieuwe koers gesproken: inGovernment verlaat na twaalf jaar de analoge wereld van het drukwerk en gaat verder als online magazine en nieuwsbrief. Blijf op de hoogte en meld u direct aan op inGovernment.nl. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius Word gratis online abonnee! Ga naar inGovernment.nl en meld je aan
Page 4
interview gemeente tilburg omarmt gewoon beginnen en gaandeweg oplossingen Marjon van der Maat is als afdelingshoofd bij de gemeente Tilburg verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit een organisatiebreed perspectief op dienstverlening bemoeit zij zich met alle interactie die de gemeente aangaat. We spreken haar op een winterse dag in het Stadskantoor. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarom wil de gemeente Tilburg in 2020 omnichanneldienstverlening aanbieden? Marjon van der Maat: ‘We zien dat onze inwoners, onder invloed van commerciële partijen, gewend zijn geraakt aan andere vormen van dienstverlening. We willen de klant echt centraal stellen en de nabijheid van de gemeente vergroten. In het kader daarvan hebben we bijvoorbeeld het aantal fysieke locaties in Tilburg uitgebreid van één naar vijf stadskantoren. Ons uitgangspunt is dat de klant zelf moet kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze. De omnichannel-ambitie hebben we al in 2016 uitgesproken, nadat we jarenlang hadden ingezet op kanaalsturing. We hebben jarenlang doelbewust gestuurd op goedkopere kanalen aangezien de gemeente fors moest bezuinigen. Op dit moment moeten we rigoureuze keuzes maken, met een positief effect als gevolg. Met de opkomst van onlinekanalen merken we dat de klant zich niet meer laat leiden. Daarom willen we onze interactie-strategie op een ander verwachtingsniveau afstemmen. Nu moet ik zeggen dat 2020 best ambitieus is, want omnichannel is honderdtachtig graden de andere kant op ten opzichte van kanaalsturing. Daarom hebben we onze interactievisie breder ingestoken dan het KCC. Dienstverlening betreft niet alleen het KCC, maar raakt de hele organisatie.’ ‘ de klant moet zelf kunnen kiezen hoe hij of zij contact opneemt, zonder last te hebben van beperkingen in de kanaalkeuze’ Hoe organiseer je organisatiebrede dienstverlening? ‘We werken met klantreizen om het inzicht in onze dienstverleningsprocessen te vergroten. Door deze klantreizen 4 bewust op ketenprocessen te richten, raken meerdere afdelingen betrokken en worden gaten in onze gehele dienstverlening zichtbaar. De verantwoordelijkheid voor alle kanalen is centraal belegd bij mij als afdelingshoofd Dienstverlening, dus kan ik de verschillende ingangen op basis van eigen inzichten en mandaat inrichten. Wij kijken zowel vanuit het perspectief van onze klant als vanuit de organisatie. Dienstverlening moet je niet binnen de eigen afdelingsgrenzen houden. We willen zichtbaar maken waar het wringt en zijn niet bang om te zien wat er niet goed gaat. En ja, dan kom je ook collega’s tegen die liever geen klanttevredenheidsonderzoek willen of realtimedata best spannend vinden. Maar dat weerhoudt ons er niet van om ook te kijken naar de dienstverlening van andere organisatie-onderdelen. We willen dat, als een klant binnenkomt in een kanaal, we dat contact moeten kunnen “overpakken” in een ander kanaal. Die overdracht is nu nog te vaak een hobbel, en dat moet vloeiender gaan verlopen. Na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn. In drie dagdelen nemen medewerkers uit de keten een “klantreis” door en worden er ervaringen uitgewisseld. Daarbij selecteren wij telkens twee positieve en twee negatieve klantervaringen. Het proces wordt intern begeleid met een Lean-aanpak door klantreisadviseurs die een green belt-opleiding hebben doorlopen. De klantreisadviseur moet stevig in zijn schoenen staan, weerwoord durven geven, zelf met nieuwe inzichten komen en de visie kunnen uitleggen. Het verwerven van inzichten gaat best snel, maar daadwerkelijk verbeteren op basis daarvan is stap twee. Het duurt soms wel een jaar voordat een afdeling met een inzicht aan de slag gaat. Gelukkig is er commitment bij de directie. We doen dit samen, dus is men medeeigenaar van het traject. Toch zie ik dat we nog onvoldoende wendbaar zijn. We worden afgeremd door te veel structuur en onze ICT biedt nog niet alle gewenste flexibiliteit. Om dit te doorbreken dagen we onszelf uit om structuren los te laten en outside the box te denken.’ omnichannel-strategie bedenken tilburg in cijfers > 214.000 inwoners > 1.354.868 internetbezoekers > 200.000 internettransacties > 200.000 baliecontacten > 21.000 e-mails > 18.000 sociale media > 210.000 telefoon > 600 producten > 2.000 medewerkers Marjon van der Maat: ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden.’ Kan de hele organisatie de omnichannel-doelstelling al aan? ‘De omnichannel-strategie heeft niet tot grote structuurwijzigingen geleid. Dat komt doordat wij al ingericht zijn als een netwerkorganisatie, met de nodige wendbaarheid. Toen wij begonnen met omnichannel bleek wel dat onze IT hier nog niet klaar voor was, dus werden onze wensen in de wacht gezet. Toen de gemeentelijke IT werd herzien en “werken onder architectuur” werd geïntroduceerd, bleken beide visies goed bij elkaar te passen. Onze omnichannelstrategie heeft toen input geleverd voor een nieuwe IT- architectuur. Onze wensen vergen een andere werkwijze. Dienstverlening is momenteel een interne afnemer van IT, maar we bewegen naar een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. In een opdrachtgeversrol moeten we beter nadenken over wat we willen bereiken. Een belangrijke vraag voor dienstverlening in relatie tot omnichannel is of er koppelingen tussen systemen worden gemaakt, of dat er compleet nieuwe systemen nodig zijn om informatie over alle kanalen heen deelbaar te maken.’ Kost omnichannel geld of levert het juist geld op? ‘We hebben een taakstelling om elk jaar 400.000 euro terug te verdienen door de dienstverlening te verbeteren en de processen te optimaliseren. Om dit te realiseren hebben we een klantwaarde-team in het leven geroepen om de dienstverlening aan de stad te verbeteren. Als een procesverbetering efficiency oplevert, dan wordt de besparing weer geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen. Het klantwaarde-team werkt als een soort kosten-batendienst die enerzijds komt adviseren hoe het beter kan, en anderzijds budget vraagt om de verbetering te realiseren omdat het team zichzelf moet terugverdienen. Soms trekken we ook aan de rem. Liever de bestaande kanalen en teams beter positioneren dan voor elke situatie nieuwe kanalen toevoegen, is onze gedachte. Het klantwaarde-team moet dus assertief reageren om niet al te veel bloemen tegelijk te laten bloeien.’ ‘ na een intake in het ene kanaal dient alle informatie direct overal beschikbaar te zijn’ Welke verschuiving tussen de kanalen zien jullie? ‘Op basis van intern geformuleerde service levels voeren we gesprekken met de vakafdelingen. Regelmatig krijgen we dan te horen dat hun klanten juist niet digitaal vaardig zijn, terwijl wij denken dat dit genuanceerder ligt. Het is onze taak om ook de digitale dienstverlening zo in te richten dat deze voor iedereen toegankelijk is. We zien de afgelopen periode een jaarlijkse groei van vijftien procent in het aantal digitale aanvragen. Ondertussen neemt het aantal telefonische aanvragen elk jaar met tien procent af. Dan mag je wel zeggen dat je iets goed doet. Dit jaar ligt het aantal telefonische aanvragen voor het eerst onder de 170.000 telefoontjes. Daardoor is het de vraag of de gemeente voor dit 5
Page 6
Klantgegevens Klantgedrag • Naam, adres, woonplaats • Contactgegevens (e-mail, 06, twitteraccount, etc.), incl. toestemming • Burgerlijke staat, geboorte- en overlijdensdatum • Partnergegevens, kinderen • Relatie werknemer-werkgever/collectiviteit • Inkomensgegevens (incl. partner) • Belangrijkste drijfveren/behoeften/doelen • Wat houdt me bezig? (op basis van sociale media) Gegevens Interactie Klantinteractie • Contacthistorie incl. onderwerp, datum, inhoud, soort kanaal/medium en contactpersoon/afdeling • Toekomstig geplande contacten • Geplande en uitgevoerde mailingen • Reactie van klant op mailingen • Offertes • Uitingen sociale media • Surfgedrag op externe internetsites • Surfgedrag/handelingen op publiek en klantdomein Klantfeedback Suggesties voor klanten • Ontbrekende klantgegevens • Opkomende klant-events • Next best action • Klant kansen(gebaseerd op gedefinieerde product- of eventtriggers, klantwaarde, campagnes, etc.) Mogelijke bronnen voor een integraal klantbeeld volume nog steeds een extern callcenter in stand moet houden. Bij een lager volume is outsourcen niet langer interessant, en kan je het externe onderdeel beter afbouwen en de taken weer insourcen.’ Staat de klant bij omnichannel meer centraal dan bij multichannel? ‘“De klant centraal” is een slogan die we in het verleden al gebruikten, maar die in de organisatie niet breed werd beleefd. We zeiden wel dat de klant zelf mocht kiezen hoe die ons benadert, maar verstopten bijvoorbeeld onze telefoonnummers op de website. Voor bepaalde producten was het heel lastig om een afspraak te maken – alles was gericht op digitaal klantcontact oftewel het callcenter. En de beste klant was géén klant! Bij omnichannel bepaalt de klant de hele procesinrichting, en staat effectiviteit van de organisatie als geheel centraal. Daarom zijn we een traject gestart waarbij medewerkers – die dienstverlening in de genen hebben – collega’s uitleggen wat klantgerichte dienstverlening betekent voor hun werk. De inzet van eigen collega’s in plaats van een opleidingsinstituut zorgt ervoor dat we veel meer ambassadeurs hebben en houden die onze visie uitdragen.’ Werken jullie al met een integraal klantbeeld? ‘Daar zijn we al wel mee bezig door eerst alle informatie die we zelf hebben te verzamelen en samen te voegen. Binnen een half jaar gaan we ook in kaart brengen met welk systeem we deze informatie kunnen beheren en ontsluiten zodat de data bruikbaar worden. Daarvoor moeten we eerst bepalen welke informatie we nodig hebben op basis van klantvragen in het KCC en het callcenter. Welke informatie missen we momenteel om de klant op de juiste manier te bedienen? Bij deze zoektocht kijkt er altijd een privacy officer mee, die de wettelijke grenzen van datagestuurd werken bewaakt. We willen bijvoorbeeld een dashboard publiceren met realtimedata, waarop klanten het verschil kunnen zien 6 tussen wat wij beloven en wat wij werkelijk realiseren. Wat we nu al doen is het actief presenteren van de resultaten van onze klanttevredenheidsonderzoeken in de stadswinkels. We streven dus veel transparantie na, want de klant mag weten wat we echt doen. Transparantie is voor ons een sturingsmechanisme, want als iets zichtbaar wordt moet je er als organisatie ook naar handelen.’ ‘ ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld’ Hoe vul jij jouw digitale leiderschap in? ‘Ik durf dingen echt te benoemen en vind het niet erg als mensen dat lastig vinden. Ik krijg speelruimte om met eigen ogen te kunnen kijken naar wat er gebeurt, en vervolgens afstand nemen om na te gaan of iets logisch is. Dat is soms wel hard werken. Het is aan mij om op zoek te gaan naar de haakjes en te denken vanuit het belang van de inwoner. Ik zal blij zijn als we binnen twee jaar de muurtjes tussen de silo’s hebben afgebroken op basis van een integraal klantbeeld. Als dat lukt dan maken we flinke stappen. Hoe ik dat doe? Door altijd vanuit een droom te starten, en vanaf dat punt terug te kijken naar hoe je het kan realiseren. Je komt vanzelf de beren op de weg tegen, maar je moet daar vooral niet bij beginnen! Ik weet zeker dat ik voor elk probleem een oplossing kan bedenken. Dus doe iets, bedenk iets en tik een proces niet op voorhand voor de volle honderd procent dicht. Wees niet bang dat iets misgaat, want voor alles is er een oplossing. Ik geloof dat je gewoon moet beginnen en gaandeweg oplossingen moet bedenken.’ • Klachten (incl. status, inhoud, opvolging) • NPS-score • Overige feedback • Overzicht lopende klantvragen (status, behandelaar, opvolging) Gedrag Feedback Suggesties • Productoverzicht incl. details (ingangsdatum, zaaknummer, saldi, etc.) • Producten derden • Producthistorie • Facturen incl. status (openstaand, vervaldatum, achterstand) • Incassowijze • Betaalhistorie • Informatie m.b.t. premievakantie, betaalregelingen, premievrijmakingen • Klantsegment/Klantwaarde/Klantprofiel jos maessen datagestuurd werken binnen een omnichannelstrategie Data is op dit moment een wondermiddel, een aspirientje. Het helpt tegen en voor alles dus kom je het onderwerp overal tegen. Zo ook in omnichannelstrategieën. Maar is dat wel zo logisch? Eerst maar even op een opfrisser. Waar gaan al die kanaalstrategieën ook al weer over? Bij single channel heeft de klant geen keus. De overheid communiceert via één kanaal en de klant heeft er maar gebruik van te maken. Bij multichannel kan een klant kiezen uit meerdere kanalen maar de processen daarachter zijn niet op elkaar afgestemd. Bovendien bepaalt de overheid nog steeds welk kanaal de klant voor welke vraag gebruikt. Bij crosschannel gebruikt de klant meerdere kanalen die optimaal op elkaar zijn afgestemd, maar de overheid bepaalt nog steeds welk kanaal het best bij de klant past. Je wordt dan bijvoorbeeld ongevraagd doorgeleid naar een ander kanaal. Bij omnichannel zijn er heel veel kanalen die allemaal op elkaar zijn afgestemd en waarbij de klant zelf bepaalt welk kanaal op welk moment het best bij hem of haar past. er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen Er is in bovenstaand lijstje sprake van een oplopende schaal van handelingsvrijheid van de klant. En meer handelingsvrijheid vereist slimmere informatieproducten. Datagestuurd werken kan zeker daarbij helpen, maar is dit nu de drijvende kracht achter omnichannelstrategieën? Commerciële partijen bijten de overheid nogal eens toe dat ze als enige dienstverlener een single-channelstrategie kunnen toepassen omdat ze monopolisten zijn. Is dat zo, of spelen er andere sentimenten mee? Dienstverlening gaat over denken vanuit de klant en het bereiken van publieke waarde. Wat voor een overheid willen we zijn? Een zakelijke dienstverlener met maximale zelfredzaamheid van de klant? Of een overheid die mensen helpt als ze een steuntje in de rug nodig hebben? Een overheid met strak georganiseerde werkprocessen en doorlooptijden, of een overheid die bij een aanvraag naar de vraag achter de vraag en het effect van de handeling achter de handeling kijkt? Beide formules kan je niet tegelijkertijd toepassen, zoals het bedrijfsleven ons als geen ander kan uitleggen. Je hebt nu eenmaal een imago, een visie, normen en waarden, een cultuur waardoor je een keuze moet maken om succesvol te zijn. Die keuze heeft bij de overheid tientallen jaren op de zakelijke dienstverlener gelegen. Daarin past een singleen multichannelstrategie en die zijn dan ook veelvuldig toegepast. Doel was het makkelijker maken met een gemiddelde burger voor ogen. En dat is nu net het probleem. Er is geen gemiddelde burger, men denkt niet rationeel, er zijn geen gelijke kansen. De boze burger die vastloopt, vraagt eigenlijk ‘help me nou eens een keertje!’ Helpen kan met een omnichannelstrategie. Maar dat betekent vooral afscheid nemen van de populaire technocratische bril in onze organisaties. Datagestuurd werken kan binnen een omnichannelstrategie heel goed helpen om de wensen van de individuele klant centraal te stellen in alles wat we doen. Maar datagestuurd werken is hooguit een instrument om de burger centraal te stellen. Toepassing heeft alleen zin als dit oprecht je streven is. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7
Page 8
artikel pleidooi voor digitale vernieuwing manifest voor beslissers schetst oplossingsrichtingen In november 2018 publiceerde de Vereniging van Informatie- en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG) een Manifest voor Beslissers. Dit snijdt een groot aantal onderwerpen aan die zich steeds nadrukkelijker voordoen in de gemeentelijke praktijk, maar waarop zichtbare actie veelal uitblijft – met uitzondering van een initiatief als Common Ground. Het manifest is een oproep aan alle gemeenteambtenaren. Wat staat erin? Tekst: Arend van Beek, voormalig voorzitter van de VIAG H et manifest heeft betrekking op de domeinen Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT, die worden gezien als een onverbrekelijke eenheid. In de informatiesamenleving ontstaan er steeds meer digitale gemeenschappen die, samen met digitale gemeenten, nieuwe netwerken vormen. Wil een gemeente binnen zo’n netwerk kunnen presteren, dan dienen de ICT en Informatievoorziening strategisch te worden ingevuld. Dit in tegenstelling tot de huidige opvattingen, waarbij deze domeinen vooral worden gezien als facilitair. De kwaliteit van het digitale gemeentelijk platform zal bepalend worden voor de kwaliteit van de overheid als geheel. Om de gemeente daarop voor te bereiden, staan er in het manifest een aantal aanbevelingen met betrekking tot de mensen, de organisatie en de digitale vernieuwing. een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd mensen Nieuwe ontwikkelingen vereisen andere kennis en competenties. Stimuleer daarom de ontwikkeling, kennis en competenties van medewerkers. Overweeg ook om uitvoerende medewerkers evenveel te laten verdienen als strategische medewerkers. Juist de mensen die het operationeel mogelijk maken om als gemeente snel en innovatief te werken aan de digitale gemeenschap, zijn goud waard. De balans tussen doeners en denkers wordt steeds belangrijker. Een 8 passend ‘functiehuis’ voor medewerkers Informatievoorziening zal dat belang onderstrepen. Verder is strategisch HR-beleid voor informatie- en ICT-gerelateerde functies noodzakelijk, waarbij er wordt ingezet op het binden en boeien van medewerkers. Doe dit op een wijze die aansluit bij de wensen en behoeften van de jongere generatie. Een andere aanbeveling beschrijft de beweging van managen naar coachen. Een innovatieve omgeving vereist een andere manier van leidinggeven en sturen, waarbij het eigen initiatief wordt gestimuleerd. Ten slotte pleit het manifest ervoor om mensen beschikbaar te stellen voor samenwerking. Structurele samenwerking in ketens en het samen ontwikkelen (co-creatie) met andere gemeenten, bedrijven en inwoners vormen het hart van een digitale gemeente. organisatie De digitale gemeente moet ambtelijk en bestuurlijk worden verankerd. Zorg daarom in het college van burgemeester en wethouders direct voor een portefeuillehouder digitalisering die in staat is om het dossier een goede plaats te geven, en die bereid en vaardig is om dit ook breder en strategischer te organiseren. Zie er bovendien op toe dat het dossier ‘digitale gemeente’ voldoende aandacht krijgt bij de gemeenteraad. Stel daarvoor ook een CIO aan die de strategische ontwikkelingen inhoudelijk kan vertalen naar het informatiebeleid en de digitale ontwikkelingen. Het is verder aan te bevelen om de governance te verbeteren, zodat beslissingen snel te nemen zijn en de strategie en uitvoering beter op elkaar aansluiten. Investeer daarbij in duurzame relaties tussen medewerkers Dienstverlening, Informatievoorziening en ICT. De drie bovenstaande punten (portefeuillehouder, CIO en governance-verbetering) verdienen tevens dus meer aandacht bij het gemeentelijke topmaeen urgente situatie ‘Gemeenten digitaliseren. De afgelopen vijftig jaar leidde dat tot betere gemeenten. De samenleving digitaliseert, de komende tien jaar zal dat in de visie van de VIAG moeten leiden tot andere gemeenten. Doen we niets dan zullen de meeste gemeenten de komende tien jaar niet meer op verantwoorde wijze kunnen voldoen aan de eisen van de samenleving en de functies waar de lokale overheid voor staat. Dat betekent dat we niet kunnen waarmaken wat inwoners van ons eisen, wat andere organisaties van ons vragen, en dat we niet meer kunnen voldoen aan bestaande en nieuwe nationale en Europese wet- en regelgeving. De aanleiding hiervan ligt in de te verwachten maatschappelijke en digitale ontwikkelingen, de huidige stand van zaken van de technologie en de organisatorische inbedding daarvan. Dit manifest beschrijft deze uitdagingen en geeft mogelijke oplossingsrichtingen. De hoop is dat dit zal leiden tot werkelijke actie.’ Openingstekst van het Manifest voor Beslissers, dat tijdens het VIAG-congres in november 2018 is gepubliceerd. nagement. Daarnaast moet er ook een moderne en toekomstgerichte visie op de digitale gemeente ontwikkeld worden. Betrek hierbij niet alleen ambtenaren, maar ook bestuurders, raadsleden, inwoners en andere stakeholders. Mochten de ontwikkelingen dit vereisen, dan is het raadzaam om ook mogelijkheden te creëren voor een snellere afstemming en besluitvorming. Innovatie en nieuwe ontwikkelingen vragen immers om passende besluitvormingsprocessen. Als laatste is het raadzaam om een cultuur te stimuleren waarin innovatie niet slechts gezien wordt als onvermijdelijk, maar vooral ook als wenselijk en inspirerend. streef naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering digitale vernieuwing Allereerst heeft in een digitale gemeente elk projectvoorstel een digitale paragraaf. Hierin worden alternatieve oplossingen voor dienstverlening gewogen binnen de mogelijkheden van de hedendaagse en toekomstige technologie. Streef ook naar een toekomstvaste architectuur, zowel op het gebied van informatiebeleid als automatisering. Zorg daarbij voor standaardisatie op de nieuwe te ontwikkelen Common Ground-infrastructuur: één infrastructuur en de mogelijkheid om lokaal op maat te werken. Ook pleit het manifest ervoor om in voldoende mate te investeren in ICT en informatiebeleid en het als een kritisch bedrijfsonderdeel te zien. Ontwikkel ten slotte een visie, want zonder beeld van morgen is er geen innovatie mogelijk. Door het inzicht in digitale trends en ontwikkelingen te vergroten, kunnen deze worden meegewogen bij nieuwe initiatieven. Dat vergt ruimte voor experimenten, die ook samen met externe partijen en inwoners als partners kunnen plaatsvinden. tot slot Het manifest voor beslissers is een wake-up call, op basis waarvan de VIAG oplossingsrichtingen wil aandragen en de aandacht wil vergroten voor de noodzaak van verandering. Demografische, maatschappelijke en digitale trends maken dat gemeenten een andere rol en positie in de samenleving gaan innemen. Niets doen is hier zeker geen optie. Meer weten? Het Manifest voor Beslissers is te vinden op www.viag.nl/producten-van-de-viag/2018-manifest-aan-beslissers 9
Page 10
artikel sensordata verrijken het inzicht in de digitale leefomgeving biedt Datagestuurd werken is de kinderschoenen ontgroeid. Steeds meer gemeenten weten nieuwe inzichten te vergaren en hun dienstverlening te verbeteren met behulp van het snel toenemende aanbod van databronnen, waaronder sensoren. Tegelijkertijd zijn er ook steeds meer commerciële partijen die sensordata verzamelen over ons en onze leefomgeving. Dat roept allerlei vragen op rondom bijvoorbeeld privacy, ethiek en beveiliging. Reden voor de VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken om in samenwerking met het advocatenbureau Pels Rijcken een verkenning uit te voeren. Hoe ontwikkelt de digitale openbare ruimte zich? Waar zetten gemeenten hun sensoren zelf voor in? En tegen welke vragen lopen zij in de praktijk aan? Tekst: Aantink Yeh, adviseur Innovaties VNG Realisatie en Dirk van Barneveld, beleidscoördinator Geo-Informatie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties S ensoren doen niet veel anders dan hun omgeving meten. Denk daarbij aan zaken als licht, lucht-, wateren bodemkwaliteit, geluid, foto- en videobeelden, beweging, druk, temperatuur en signalen van mobieltjes. Sensoren vallen soms op (bijvoorbeeld de duidelijk in het zicht geplaatste bewakingscamera’s) of gaan juist zo op in hun omgeving dat we er nauwelijks bij stilstaan (zoals onze mobiele telefoons die vol met sensoren zitten). In de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, en zijn ze kleiner en – niet onbelangrijk – ook een stuk goedkoper geworden. Daardoor zijn sensoren sneller commercieel interessant en komen ze ook binnen het bereik van burgers. Verschillende burgerinitiatieven, soms in samenwerking met gemeenten, meten zelfstandig bijvoorbeeld de luchtkwaliteit in de omgeving. in de afgelopen jaren zijn de sensoren talrijker geworden, kunnen ze meer dingen meten, zijn ze kleiner en een stuk goedkoper geworden Om de verkenning enigszins af te bakenen, hebben we deze beperkt tot de deelverzameling ‘vaste sensoren die in de openbare ruimte meten’. Vaste sensoren bewegen dus niet. Van deze verkenning zijn daarom bijvoorbeeld mobieltjes en zelfrijdende voertuigen uitgesloten. Bij de open10 bare ruimte gaat het om wegen en pleinen die voor iedereen vrij toegankelijk zijn. Ook kanalen, plantsoenen, speelweiden, parken, winkelgalerijen, stationshallen (niet de perrons) en de vertrek- en aankomsthallen van vliegvelden vallen hieronder. Voor dit type sensoren is de gemeente in bepaalde gevallen de aangewezen overheid om de digitalisering van de openbare ruimte in goede banen te leiden. wat kun je met sensordata? Sensordata worden voor uiteenlopende doeleinden gebruikt. De gemeente Leiden zet bijvoorbeeld sensordata in ter onderbouwing van het retailbeleid in de binnenstad om het aantal passanten te tellen. Traditioneel telde de gemeente één maal per jaar op een zaterdag handmatig het winkelend publiek. Door via enkele apparaten met wifi of Bluetooth te tellen had de gemeente ineens inzicht in de bezoekersaantallen per half uur, gedurende een heel jaar. Hierdoor werd ineens de populariteit van koopavonden, koopzondagen of de invloed van marktdagen zichtbaar. Doordat de gemeente op meerdere punten laat tellen, wordt ook de aantrekkelijkheid van de verschillende winkelstraten transparant. Een ander voorbeeld zijn de sensoren die de vulgraad van afvalcontainers meten. Met behulp van deze data kan men de logistiek van de vuilophaal zo efficiënt mogelijk inrichten. Weer andere gemeenten gebruiken sensoren voor het verbeteren van de luchtkwaliteit. Diezelfde data kunnen tevens gebruikt worden om COPD-patiënten te waarschuwen voor slechte omstandigheden. gemeente-instrumentarium kansen en risico’s niet alleen gemeenten verzamelen data Het zijn niet alleen gemeenten die gebruikmaken van sensoren. De provincie Noord-Brabant meet bijvoorbeeld de daadwerkelijke geluidsproductie op de provinciale wegen om de slijtage van het asfalt te monitoren. Er is ook een groeiend aantal commerciële partijen die in de openbare ruimte data verzamelen. Enerzijds kunnen deze data van grote inhoudelijke waarde zijn vanwege de inzichten die ze leveren of de mogelijkheden die ze bieden om de dienstverlening te verbeteren. Anderzijds kunnen deze data ook van grote financiële waarde zijn. Gemeenten worstelen vanuit het perspectief van economische ontwikkeling en innovatie vooral met de voorwaarden waaronder bedrijven data mogen verzamelen en hoe gemeenten de data beschikbaar kunnen stellen voor het algemeen belang en de verbetering van de stad als geheel. Vanuit hun rol als beschermer van de publieke waarden willen gemeenten aan inwoners en bedrijven inzicht bieden over waar en welke data er worden verzameld. leerproces Voor alle bij het onderzoek betrokken gemeenten geldt dat er sprake is van een leerproces. Gaandeweg ontstaan er betere en nieuwe toepassingen van sensordata. Passantenaantallen zijn bijvoorbeeld niet alleen relevant voor de gemeenten, maar ook voor de in het gebied aanwezige winkeliers. Dan blijkt ook het belang van goede afspraken over de rechten op het gebruik van die data. Wanneer die rechten niet bij de gemeenten zelf liggen, maar bij de dataverzamelende dienstverlener, kunnen de data niet zomaar aan derden ter beschikking gesteld worden. privacy De komst van de AVG heeft het bewustzijn ten aanzien van de privacy vergroot. Uit het onderzoek blijkt dat er geen sprake kan zijn van een standaardoplossing voor het borgen van deze publieke waarde. Veel hangt af van de context: is er sprake van persoonsgegevens? Wie is wettelijk gezien de gegevensverwerker? Opvallend is dat bij de onderzochte gemeenten privacy geen showstopper vormt. samen leren en samenwerken Misschien wel het belangrijkste leerpunt uit het onderzoek is de noodzaak om van elkaar te blijven leren en om waar nodig als overheden met elkaar samen te werken. Succesvolle toepassingen kunnen uitgewisseld worden, maar ook van gemaakte fouten kunnen anderen leren. Tegelijkertijd is het zaak om samen te werken waar dat zinvol is. Uit de verkenning is ook een aantal wensen van gemeenten naar voren gekomen. Als basis hebben gemeenten behoefte aan een set van gezamenlijke uitgangspunten voor de digitale openbare ruimte. Daarom ontwikkelen VNG en gemeenten op dit moment een set van Principes voor de Digitale Stad. Daarnaast is er bijvoorbeeld behoefte aan instrumenten, zoals een modelovereenkomst voor het aankopen van sensortoepassingen en data, plus een modelverordening die het plaatsen van sensoren in de openbare ruimte regelt. VNG en het Ministerie van Binnenlandse Zaken zijn in gesprek hoe zij, in samenwerking met de medeoverheden, aan deze wensen gevolg kunnen geven. Meer weten? Het rapport ‘Sensordata en de rol van gemeenten’ is beschikbaar via de website van de VNG (www.vng.nl). 11
Page 12
artikel digitaal monitoren tegen smart city resilience monitoring-platform Smart City-oplossingen maken gebruik van IT-platformen en geautomatiseerde toepassingen om voorzieningen zoals sensoren, camera’s en matrixborden ‘smart’ te maken. Maar ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’. Vaak ontbreekt het overzicht waardoor er bij een cyberaanval niet alert kan worden gereageerd. Om beter te kunnen reageren, maakt de gemeente Den Haag gebruik van het Smart City Resilience Monitoring-platform. Wat dat is en hoe het werkt, leggen we uit in dit artikel. Tekst: Sebastiaan Bosman, content marketeer bij Cybersprint D e systemen van veel slimme voorzieningen en faciliteiten zijn te reguleren via het internet. Zo worden bruggen bediend via sensoren en camerabeelden, vergelijkbaar met de bediening van de paaltjes op een busbaan of de matrixborden langs de snelweg. Afvalcontainers geven zelf een digitaal signaal wanneer ze vol zitten, zodat ze alleen geleegd worden als het nodig is. Deze gangbare voorbeelden van verbonden apparaten noemen we IoTdevices (Internet of Things). Het brengt een hoop voordelen met zich mee, vooral op het gebied van kosten en de toepasbaarheid van systemen; het hoeft immers maar één keer te worden ontwikkeld om het daarna meervoudig te implementeren. ‘smart’ staat niet direct gelijk aan ‘veilig’ internet of things De inzet van IoT-devices brengt echter ook de nodige risico’s met zich mee. Een losse beveiligingscamera in een openbaar gebouw heeft niet altijd hetzelfde digitale beveiligingsniveau als het grotere netwerk, waarmee dit is verbonden. Volgend jaar zullen er naar verwachting wereldwijd ongeveer vijftig miljard IoT-devices zijn. Dat zijn een hoop apparaten om te beveiligen. Los van het feit dat er door hackers bijvoorbeeld meegekeken kan worden naar camerabeelden, kunnen deze IoT-devices ook gebruikt worden voor DDoS-aanvallen (Distributed Denial of Service) of dienen als toegangspoorten tot meer gevoelige data. Tel daarbij op dat de ontwikkeling van de technologie sneller verloopt dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging. Hierdoor ontstaan er meer kwetsbaarheden waardoor een cyberaanval op de kritieke infrastructuur een stad kan plat12 leggen. Dit gebeurde bijvoorbeeld al in 2017 met de haven van Rotterdam en afgelopen jaar met de Amerikaanse stad Atlanta. Hoe kunnen slimme steden zich wapenen tegen de toenemende risico’s van een cyberaanval? resilient cities De gemeente Den Haag houdt zich al langere tijd bezig met de potentiële impact van cyberincidenten op de slimme stad. In mei 2016 is Den Haag geselecteerd door 100 Resilient Cities (100RC) om deel uit te maken van een uniek wereldwijd netwerk van steden. Ondanks de diversiteit van de steden in het netwerk is het gezamenlijk doel: overleven, aanpassen en groeien in het licht van de fysieke, sociale en economische uitdagingen waar groeiende steden voor staan. De toenemende digitalisering van de samenleving draagt ook bij aan een verdere kwetsbaarheid voor aanvallen op de vitale infrastructuur en data in de stad. Dat heeft invloed op alle bedrijven en inwoners. Vanwege de groeienSimulatie van de visualisatie en categorisatie van de gedetecteerde IoT-devices in een bepaalde regio, zoals het getoond wordt in het DRP-platform. stedelijke cyberaanvallen de omvang en impact van cybercriminaliteit vereist cyberveiligheid een gecoördineerde inspanning tussen bedrijven, overheidsinstanties en experts met geavanceerde inzichten in de technologische toekomst. Cybercriminaliteit vormt een reële bedreiging voor bedrijven, overheden en financiële instellingen en is daarmee een belangrijk aandachtspunt voor Den Haag als stad van vrede en recht. Aangezien Den Haag de gastheer is van de nationale overheid en van internationale organisaties, zou de potentiële impact van een cyberaanval groter kunnen zijn. Het is een uitdaging om de expertise op dit gebied zo te gebruiken dat men beter voorbereid is. de ontwikkeling van de technologie verloopt sneller dan de ontwikkeling van de digitale beveiliging smart city resilience monitoring-platform De gemeente Den Haag werkt al langere tijd samen met het Haagse cyber security-bedrijf Cybersprint, dat een platform levert om de digitale voetafdruk en het online-aanvalsoppervlak continu en geautomatiseerd in kaart te brengen. Dit DRP-platform (Digital Risk Protection) wordt realtime op een online-dashboard getoond, waarbij alle geconstateerde kwetsbaarheden een risicofactor krijgen. Zo is direct inzichtelijk hoeveel zogenaamde assets er zijn en welke van deze potentiële entry points prioriteit hebben. De gemeente Den Haag maakt al gebruik van dit DRP-platform en Cybersprint heeft dit als basis gebruikt om het SCRM-platform (Smart City Resilience Monitoring) te bouwen. Door het grote aantal en de verscheidenheid van de IoTdevices kan het overzicht snel verloren gaan. Daarom biedt het platform een totaaloverzicht, waarbij de gemeente altijd het geheel kan overzien. In dit platform speelt datavisualisatie een grote rol en zijn de gedetecteerde IoT-devices gemakkelijk te herkennen en te lokaliseren, zowel op grotere schaal (landelijk, provinciaal en stedelijk) als op straatniveau. Het SCRM-platform spoort IoT-devices op via verschillende programma’s, analyseert de data automatisch en laat deze direct in het platform zien. Dit gebruik zal ook worden gerapporteerd aan de netwerkprovider die het apparaat van internet voorziet. Bijkomstig gevolg is dat deze providers worden aangemoedigd om hun netwerken ‘schoon’ en up-to-date te houden, waardoor ze bijdragen aan de digitale veiligheid. Bovendien kunnen gebruikers van het platform zelf extra tags aan een asset koppelen, waardoor bijvoorbeeld extra inzicht ontstaat in het type apparaat of de verantwoordelijke afdeling. Met de inzichten uit het Smart City Resilience Monitoring-platform blijft de gemeente de cybercriminelen een stap voor en kan de slimme stad ongestoord door blijven draaien. Meer Weten? Kijk op www.cybersprint.com 13
Page 14
interview hoe overbrug je de kloof systeemlogica en klant adjan kodde over innoveren vanuit klant Adjan Kodde is oprichter van Mirabeau, een digital agency waar klantervaring centraal staat bij de ontwikkeling van technologische diensten. Digitale bureaus ontstonden in de jaren negentig toen het internet opkwam, en brengen creatieve en technische mensen samen in één organisatie. Kodde stond aan de wieg van Funda en ontwikkelde het Transavia-platform waar negentig procent van de tickets online wordt verkocht. Wat kan de overheid leren van digital agencies? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur van inGovernment Welke relatie heeft de overheid met digitale bureaus? Kodde: ‘Digitale bureaus vormen de snelst groeiende bedrijfstak binnen de topsector creatieve industrie. Dat is exact waar het beeld van de overheid blijft hangen: op het creatieve aspect. De overheid lijkt te denken dat ons soort bureaus alleen websites bouwen of verstand hebben van marketing. Terwijl wij juist een enorme technische expertise hebben. Onze kracht is om, ten behoeve van klanten, onze experts vanuit veranderend klantgedrag samen te laten werken met onze techneuten. Het is best vreemd dat succesvolle Nederlandse bedrijven als KLM en Philips volledig gebruikmaken van digitale bureaus om hun doelgroepen te bedienen, zonder een duidelijke connectie tussen de overheid en deze bedrijfstak. Wat betekent het voor de kwaliteit van de overheidsdienstverlening als zij de slag niet maken die commerciële dienstverleners wel maken? Het verschil wordt versterkt doordat het bedrijfsleven op is overgestapt. En dus samen met de klant oplossingen voor problemen zoekt en direct bijstuurt waar dat nodig is. Natuurlijk moet een opdrachtgever zorgen voor zekerheden, controle en grip. De overheid besteedt veel tijd aan interne besluitvorming, denkend dat dit zekerheden oplevert. Maar volgens mij creëer je zo een schijnzekerheid omdat je niet kan bijsturen als het misloopt. Juist door te werken en per sprint op te leveren kan je wekelijks ingrijpen in het proces en wordt een traject wendbaar.’ Wat verwacht jij van Common Ground bij gemeenten? ‘De ideeën die ik over Common Ground hoor, klinken mij als muziek in de oren. Een gelaagde omgeving met koppelvlakken waar meerdere partijen aan kunnen werken zou de digitale interactie met de overheid aanzienlijk verbeteren. Innovatiemiddelen worden steeds goedkoper. Gevolg is dat veel partijen gebruikmaken van bouwblokken die beschikbaar zijn in de cloud. Om voor alle gemeenten te bepalen 14 wat de beste bouwblokken zijn, lijkt me ingewikkeld. Tegen de tijd dat je het met elkaar eens bent, zijn de inzichten verouderd omdat de technologie is veranderd. Innovatie gaat juist om de flexibiliteit om te kunnen digitaliseren. Niet om het centraliseren van functionaliteit. Technologie kent een bepaalde gelaagdheid. Hoe dieper je in een systeem komt, hoe meer het op elkaar gaat lijken en hoe groter het voordeel is om het op dezelfde manier te doen. Zo lang de diversiteit in procedures per gemeente verschillen, ga dan niet op zoek naar één platform dat alle functionaliteit biedt. Trek eerst de processen en regelgeving gelijk.’ in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent Wat is de belangrijkste les die we van Funda kunnen leren? ‘Ik denk dat toen we aan vastgoedplatform Funda begonnen lang niet alle leden van de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) de gevolgen hiervan konden overzien. Niet overal in Nederland verkoop je huizen zo snel en eenvoudig als in de Randstad. Zichtbaarheid en transparantie zijn niet voor elke makelaar voordelig. En toen we Funda gingen openstellen voor het niet-NVM-aanbod, was dat best spannend. Het gebruikersperspectief was voor ons leidend, want alleen bij volledig aanbod kan je succesvol blijven. Ondanks veel bezwaren om Funda exclusief voor NVM-Makelaars te houden, heeft de gebruiker uiteindelijk gewonnen, en zo kon Funda tot op heden een leidende positie behouden. Tegenwoordig is “de klant centraal” een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt. Primair verdiep je je dan in het menselijk gedrag. Funda had bijvoorbeeld vanuit technisch perspectief kunnen volstaan met het aanbod van een huis, de prijs en het tussen gedrag? perspectief adjan kodde: “de klant centraal” is een vaste riedel, maar weinig mensen weten wat dat echt inhoudt aantal vierkante meters. Maar vanuit gebruikersperspectief zie je dat mensen nooit het huis kopen dat ze op voorhand bedachten. Een huis zoeken is een weg afleggen van concessies. Heel Funda is vanuit die filosofie opgezet. Digitale platformen moeten de afstand overbruggen tussen de logica van interne systemen en het klantgedrag. Toch zie je binnen overheden heel vaak dat het bestaande systeem het uitgangspunt is voor de interactie met de klant, of dat men vanuit de organisatie een dienstverleningsproces inricht, terwijl dit voor de gebruiker een bredere context heeft.’ Kan je gebruikerswensen vangen in een programma van eisen? ‘Als je een klantcontact-systeem opzet moet je bij elke stap voeling houden met de gebruiker ervan. Wat wil het zeggen als je een huis zoekt? Daar kom je achter door interviews te houden, concepten uit te werken, ideeën te toetsen bij mensen, systemen te ontwikkelen, live te observeren en direct te analyseren hoe iets wordt gebruikt. Het is niet moeilijk om op een platform je proces in een aantal varianten aan je klant voor te schotelen om te zien wat er wel werkt en wat niet. Dat geeft de ontwikkelaar ruimte om zelf keuzes te maken. Ik zeg altijd: “Vraag niet aan vakmensen om een brug te bouwen die aan allerlei criteria voldoet, vraag ze hoe je aan de overkant van de rivier komt.” De overheid maakt nog onvoldoende gebruik van de kennis van leveranciers. Heel vaak wordt de verantwoordelijkheid verpakt in een lijst met functionele vereisten. Terwijl digitale bureaus werken met keiharde doelstellingen. Zoals: wij willen dat tachtig procent van onze burgers een paspoort online aanvraagt. Dan kan de leverancier nadenken hoe hij dat gaat realiseren. Nu vraagt de overheid een leverancier om een website te bouwen met een aanvraagformulier voor een paspoort. Daar wordt lang over gedaan en dan blijkt bij oplevering dat mensen het paspoort liever aanvragen via een app op hun smartphone, en daar werkt dat formulier dan niet.’ 15
Page 16
interview Welke invloed heeft digitale transformatie op het publieke domein? ‘Succesvolle transformaties beginnen klein en ontwikkelen zich als een sneeuwbal. Iets kleins verandert en dat wordt intern en extern opgemerkt. Dat leidt tot enthousiasme, mensen bemoeien zich ermee, de sneeuwbal gaat rollen. Als je verder komt, overzie je het beter – waardoor je het doel kan verruimen. Het nadeel van op voorhand niet weten waar je heengaat, is dat je niet weet waar je uitkomt. Het zou enorm helpen als we ons minder druk maakten over technische zaken, en meer nadruk legden op verantwoordelijkheid en welke doelen je wilt bereiken. Intrinsieke drijfveren zijn heel belangrijk, want in het huidige digitale landschap is er een strijd gaande om talent. Die strijd beperkt zich niet tot designers of programmeurs, maar vindt in je hele organisatie plaats. Jongens en meisjes met veel verstand van digitaal kunnen momenteel overal terecht. De uitdaging voor overheden is om die personen aan zich binden. Zie de gemeente Eindhoven, die veel voorbeeldgedrag vertoont en daarom aantrekkelijk is. Deze sneeuwbal is al jaren geleden in beweging gebracht door groot te denken en klein te doen.’ Wat is de rol van klantreizen? ‘Veel mensen zien de klantreis als een soort binnen een toepassing met een begin en een eind. Maar in de praktijk is er vaak geen happy flow en hangt het leven aan elkaar van incidenten, die opgeteld met enige fantasie een proces te noemen zijn. Mensen willen bepaalde processtappen graag via een bepaald kanaal doen omdat in die fase een bepaald type content het beste aansluit op het gedrag. Bijvoorbeeld, als je je oriënteert is een infographic op de website misschien veel beter voor desktopgebruikers, terwijl je hetzelfde verhaal voor smartphonegebruikers juist in een video moet presenteren. De tussenstops in de klantreis moeten bovendien naadloos op elkaar aansluiten, zodat er geen frictie meer zit tussen de kanalen en zodat klanten altijd met elk apparaat weer kunnen oppakken waar ze gebleven waren. Klantreizen helpen bij de analyse van het werkelijke menselijke gedrag.’ wij halen uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven Hoe creëer je een integraal klantbeeld? ‘Klantgedrag is dynamisch, maar ook zeer voorspelbaar. We weten dat het gros van de mensen hun financiën regelt op zondagavond, of in de eerste week van het nieuwe jaar het besluit neemt over de zomervakantie. Dus als iemand een verhuisbericht doorgeeft of achttien wordt, weet je ook dat er nog meer gaat veranderen. Je moet voorbij de grenzen 16 Meer weten? www.mirabeau.nl van je afdeling en organisatie durven denken. Daarvoor heb je geen big data nodig. Big data zijn geen heilige graal. De verschillen in menselijk gedrag zijn namelijk niet zo heel groot. Als wij klantonderzoek doen, halen we uit gesprekken met vijf of zes eindgebruikers vaak al tachtig procent van de issues naar boven. Een luchtvaartmaatschappij vroeg zich bijvoorbeeld af of klanten via hun platform ook een hotel wilden boeken. Dan gaan wij naar Schiphol en vragen aan mensen die vaak vliegen: “Zou u dat doen?” Het antwoord was “Nee! Voor de beste prijs boek ik mijn ticket zo vroeg mogelijk en mijn hotel zo laat mogelijk. Als ik die twee combineer, dan loop ik dat voordeel mis.” Met dit soort feedback stel je je idee tijdig bij. Je kan ook werken met persona’s op basis van een aantal karakteristieken: heeft iemand kinderen, is iemand gepensioneerd, woont iemand sinds de geboorte in dezelfde gemeente, en dergelijke. Ik geloof daar meer in dan in het bouwen van een dataplatform. Big data werkt alleen als het echt BIG is. In ons kikkerlandje met zo veel kleine gemeenten halen wij het volume niet om effectief te zijn. Bovendien is er een ethisch dilemma bij datagebruik – waar trek je de lijn? Een vorm van voorzichtigheid kan geen kwaad, denk ik.’ bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren Welke trend moeten we in de gaten houden de komende jaren? ‘Internetgebruik neemt toe, maar wordt onzichtbaar. Denk aan voice- en chattoepassingen. Steeds vaker lossen we vraagstukken op zonder een browser te gebruiken. We maken ons nu nog zorgen over websites, maar er komt een nieuwe, minder zichtbare interactiegolf aan. Stel je voor dat je met je auto in de file staat en via internet contact opneemt met je supermarkt over de levering van je dagelijkse boodschappen. De hele rit gebruik je internet, maar je ziet er feitelijk niets van. Bedrijven die digitaal succesvol zijn, worden steeds slimmer en persoonlijker door met minder handelingen meer effect te sorteren. Deze partijen zetten een nieuwe interactiestandaard waar andere organisaties zich naar zullen moeten voegen. Nieuwe ontwikkelingen worden niet gevoed door regelgeving of interne logica, maar door gebruik.’ gebruiker centraal één overheid practise what you preach Eén overheid, dat is nu al een tijd het mantra. We moeten niet langer van burgers verwachten dat ze weten waar ze moeten wezen voor een dienst. Het zal hun een rotzorg zijn of ze nu bij het CBS, de RDW of de gemeente Tietjerksteradeel moeten zijn. Ze willen gewoon een rijbewijs. En de aanvraag moet soepeltjes verlopen op een manier die ze gewend zijn. Waarom lukt dat laatste toch zo moeilijk? Waarom werkt MijnOverheid niet hetzelfde als Mijn DUO? En Mijn Belastingdienst? Laat staan Mijn Belastingsamenwerking BghU (mijn wát?)? Dat probleem kunnen we volgens mij alleen oplossen als de overheid zich anders gaat organiseren. Een inspirerend voorbeeld daarvan zag ik recentelijk bij Nuon. Als je daar vroeger klant wilde worden, had je te maken met de afdeling Sales, daarna met de afdeling Levering, de afdeling Facturering en als je pech had met de afdeling Klantenservice. Dat werkte niet lekker voor klanten. En dus gingen ze hun organisatie radicaal anders inrichten. Zodat je als klant alleen nog maar te maken hebt met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’. Dat scheelt een hoop kastjes-naar-muren en dat zien ze nu bij Nuon terug in een hogere klanttevredenheid. bij nuon heb je als klant alleen nog maar te maken met het multidisciplinaire team ‘klantreis klant worden’ We moeten ook binnen de overheid bereid zijn om ons radicaal anders te organiseren. Je dienstverlening vormt zich immers naar hoe je organisatie is ingericht. Is je organisatiestructuur een harkje? Dan is je dienstverlening, nou ja, harkerig. Je ziet gelukkig aan initiatieven zoals Common Ground dat er iets aan het veranderen is. Dat er samengewerkt wordt tussen organisaties, met multidisciplinaire teams, op een open manier waarbij iedereen laagdrempelig kan bijdragen. Dat komt dienstverlening ten goede. ons doel is dat als je snapt hoe mijnoverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in mijn duo Op een vergelijkbare manier is het programma Gebruiker Centraal dit jaar gestart met een gezamenlijk designsysteem voor de overheid. We bieden een verzameling herbruikbare componenten – zoals formulier-elementen en pagina-indelingen – waarmee je digitale diensten kunt ontwikkelen. Die componenten zijn getest op gebruikers en toegankelijkheid. Zo kunnen overheden goedkoper, sneller en consistenter diensten ontwerpen en bouwen. Het designsysteem gaat alleen werken als je met meerdere overheden samenwerkt. Dat gaat verder dan alleen afstemmen: we willen mensen uit alle overheden aanmoedigen om bij te dragen en uiteindelijk om zelfs tijdelijk onderdeel van het projectteam te worden. Die manier van samenwerken gaat de burger straks merken in diensten die een stuk herkenbaarder en daarmee gebruiksvriendelijker zijn. Ons doel is dat als je snapt hoe MijnOverheid werkt, je ook gelijk je weg kunt vinden in Mijn DUO. En ja, zelfs in Mijn Belastingsamenwerking BghU! Meer weten? Kijk op www.gebruikercentraal.nl/instrumenten/designsystem, of kom naar een van de meetups Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. 17
Page 18
artikel haarlemmerolie voor de haarlems open ontwikkelplatform versnelt Samenwerken is een voorwaarde om zinvolle resultaten te bereiken. Toch komt gezamenlijke innovatie bij de Nederlandse overheid maar moeilijk van de grond. Angst voor het digitale tijdperk overheerst, de waan van de dag regeert, en het eigen belang staat voorop. Het gevolg is dat er veel innovatie stagneert, waardoor de druk op de overheid enorm toeneemt. De gemeente Haarlem legt uit hoe je met een open ontwikkelplatform de innovatie binnen de organisatie kan versnellen. Tekst: Patrick Spigt, afdelingsmanager Informatievoorziening bij de gemeente Haarlem D e maatschappij verandert door snelle digitalisering, waarbij de publieke waarden uit beeld dreigen te raken en het risico van vervreemding op de loer ligt. Gelukkig ontstaat er steeds meer het besef dat samenwerken een voorwaarde is om innovatie te realiseren. Een recent voorbeeld is het pact Samen realiseren, dat uitgaat van éénmaal organiseren en 355 keer toepassen om zo de dienstverlening aan inwoners en ondernemers te verbeteren. De gemeente Haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken. Het Agile Manifesto geeft daarbij een aantal bruikbare uitgangspunten, zoals het kiezen voor mensen en hun onderlinge interactie boven de processen en hulpmiddelen, voor werkende software boven een allesomvattende documentatie, voor samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen, en voor het inspelen op verandering boven het volgen van een plan. In Haarlem zorgen multidisciplinaire teams, iteraties en visualisaties voor meer samenwerking tussen de organisatorische silo’s. De motivatie groeit door een heldere focus, en een actieve houding wordt versterkt door een positieve interactie tussen de verschillende specialisten. Het management stimuleert deze ontwikkeling, waarbij het zo veel mogelijk een socratische houding aanneemt: ‘Ik weet niks, met elkaar weten we meer’. organisch veranderen Meer vrijheid en transparantie wordt gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Kleine stapjes leveren minder risico op. Meer feedback loops leiden tot continue verbetering. Dit soort methoden bieden de ideale mix voor collega’s om elkaar te helpen binnen en buiten de organisatie. Veel rollen zullen zo veranderen omdat digitalisering en automatisering bepaalde functies overbodig maken binnen de gemeente. Er komen echter ook weer nieuwe functies bij. Om dit proces soepel te laten verlopen, kiest Haarlem ervoor om organisch te veranderen. Dit betekent een geleidelijke 18 verandering zonder reorganisatie. Door aan de voorkant medewerkers zelf te laten nadenken over de veranderingen, groeit er bijna automatisch een ontwikkelingsperspectief. Netwerkbeheerders worden bijvoorbeeld full stack engineers, security-specialisten of architecten. De manager wordt meer een verbinder van teams, een facilitator en een adviseur. Werkende producten volgen elkaar in rap tempo op. Digitale dienstverlening is daarbij het speerpunt om burgers en bedrijven meer gemak en vaart te kunnen bieden. Haarlem is gewoon aan de slag gegaan met een pragmatische aanpak. de gemeente haarlem stimuleert innovatie door specialisten in de organisatie meer te laten samenwerken in (virtuele) netwerken haarlemmerolie De gemeente Haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan. Sterker nog, de stad is zich terdege bewust van haar eigen beperkingen. Hooguit is er wat haarlemmerolie beschikbaar om de goede gemeentelijke initiatieven te verbinden, zoals met het Open Webconcept van Heerenveen, de MijnApp van Eindhoven, IRMA in Nijmegen, Mijngemeente in Den Haag en Amsterdam, en met het Haarlemse open ontwikkelplatform. Belangrijk is dat deze goede initiatieven digitaal samenkomen in één ecosysteem, zodat er zichtbaar wordt op welk gebied gemeenten met elkaar werken. Door innovatieve oplossingen met elkaar te delen, neemt de kennisdeling mogelijk toe, zodat er sneller resultaat kan worden geboekt. De focus ligt op het stimuleren van netwerk-effecten binnen het ecosysteem. De effecten van innovatienetwerken hebben al tot goede resultaten geleid in Estland (X-Road), Verenigd Koninkrijk (GOV.UK) en digitale transformatie innovatie Singapore (GovTech). Deze landen ontwikkelen zich door te leren van en samen te werken met internationale platformbedrijven. Het resultaat is een betere digitale dienstverlening en een hogere waardering voor de digitale overheid. Als we dat tevens in Nederland voor elkaar krijgen, dan ontstaat er ook hier binnen drie jaar eigentijdse overheidsdienstverlening. haarlems open ontwikkelplatform Het Haarlemse Open Ontwikkelplatform (HLM) is een platform om met elkaar (dienstverlenings)processen voor de overheid te ontwikkelen, te delen en te verbeteren. De vrije broncode en een gelaagde architectuur vormen de basis van het platformontwerp – dat zelf nooit af is en zich dus in een permanent bèta-stadium bevindt. In Haarlem is men gestart met het neerzetten van de gegevenslaag en dertien dienstverleningsprocessen. Daarnaast zijn er stappen gezet om in dit platform Common Ground en NLX te integreren. Tijdens het Fieldlab Common Ground zijn oplossingen zoals IRMA en NLX al succesvol getest wat betreft de integratie in dit HLMplatform. De eerste resultaten zijn er al. de gemeente haarlem heeft niet de pretentie dat ze alles zelf kan Omdat men door middel van een klantportaal de informatie uit het HLM-platform via DigiD beschikbaar kan stellen, kunnen inwoners sneller, gemakkelijker en beter worden geholpen. Een belangrijk winstpunt is dat, omdat er binnen het platform een betere regie is, men zo sneller resultaat kan boeken met de innovatie van dienstverlening. In 2019 wordt dit platform verder ontwikkeld, zo mogelijk in samen werking met andere gemeenten en de VNG, zodat de resultaten kunnen worden gedeeld. 19
Page 20
artikel het dna van dienstver breng de basis in beweging! Op 7 februari kwamen in Utrecht ruim vijftig managers, strategen en beleidsmakers Dienstverlening bijeen om goede voorbeelden uit te wisselen aangaande fundamentele verbeteringen van dienstverlening. Centraal stond het DNA van de dienstverlening, met de nadruk op talentontwikkeling, cultuur, houding en gedrag. Tekst: Philip Bosman, voorzitter van de VDP-werkgroep Dienstverlening in Beweging en directeur bij MijnGemeenteDichtbij (Boxtel en Sint-Michielsgestel) Beeld: Julie Beerepoot, tekenaar bij Huis van Verbeelding W at betreft dienstverlening zijn er al veel inspirerende voorbeelden van verbetertrajecten. Hieruit blijkt telkens weer dat transformatie alleen tot stand kan komen als de basis van de organisatie ook in beweging komt. Om deze basis in beweging te krijgen, is het niet genoeg dat een leidinggevende af en toe met een roeptoeter op de zeepkist gaat staan. Succesvolle trajecten zetten in op een concreet handelingsperspectief voor alle direct betrokkenen. de mogelijkmakers Het leukste aan de goede voorbeelden van verandertrajecten is de naamgeving van deze initiatieven. Zo werkt ‘De Graag Gedaan Brigade’ in de gemeente Velsen, zijn de Drechtsteden ‘Fit voor de Toekomst’, werkt Den Haag met het ont-regelteam en hanteert de gemeente Utrecht de slogan ‘Gastvrijheid: vanzelfsprekend, maar niet vanzelf’. Een aansprekend voorbeeld betreft ook ‘De MogelijkMakers’ van de gemeente Heusden. Dit initiatief is erop gericht om de dienstverlening in de gehele organisatie te verbeteren. De ‘Heusdense service’ verlangt van medewerkers dat ze een extra stapje zetten. Een visie moet meerjarig verankerd worden in de bedrijfscultuur. Het gebruik van nieuwe termen, zoals ‘De MogelijkMakers’, kan helpen om die slag te maken. Heusden heeft zich daarbij laten inspireren door de buitenwereld. Branding is een van de sleutels tot succes: hoe krijg je een sterk merk, stimuleer je een gevoel van trots bij bestuur en medewerkers, en creëer je een ‘wij-gevoel’? Het is belangrijk om iedereen erbij te betrekken en aan boord te houden. De mensen zelf moeten de beweging dragen. dienstverlening is van ons allemaal Het gemeenschappelijk inzicht vanuit de reeks initiatieven die zijn gepresenteerd, is dat dienstverlening niet iets is van een bureau, een afdeling of een programma: dienstverlening is van ons allemaal. Organisaties zetten zich immers ook als één team in voor gezamenlijke opgaven, zoals de transformatie van het sociale domein en de implementatie van de Omgevingswet. Als je deze opgaven van een afstandje beschouwt, zie je dat ze uitgaan van de eigen kracht bij inwoners en samenleving, waardoor gemeenten een andersoortige rol krijgen. Om deze nieuwe rol goed te kunnen invullen moet de gehele organisatie in beweging komen. Dienstverlening volgt hetzelfde pad en moet in de haarvaten van de gehele organisatie zitten. de handen ineen Met NL DIGIbeter, de Agenda Digitale Overheid en initiatieven als Samen organiseren en Common Ground staan alle 355 gemeenten aan de vooravond van een grote transformatie. Ervaringen in Denemarken hebben aangetoond dat een gezamenlijke aanpak loont. In Nederland zal de regie weliswaar niet op dezelfde wijze centraal worden aangestuurd. Elk land heeft immers zijn eigen bestuurlijke cultuur en dynamiek. Maar we kunnen ons wel gezamenlijk voor deze beweging in Nederland inzetten. Met een grote groep gemeenten wordt er nu gewerkt aan de realisatie van een gezamenlijke digitale basis, de Common Ground. Fieldlabs zorgen voor samenwerking, verbinding en innovatieve sprints. In relatief korte tijd is het urgentiebesef tot op alle niveaus doorgedrongen en zijn de handen steeds vaster in20 lening eengeslagen. Daarmee is er een belangrijke stap gezet in de goede richting, en weten we wat we willen veranderen. hoe dan? De vraag hoe we de verandering in onze organisatie doorvoeren heeft vooralsnog minder aandacht gekregen. En dat is zonde, want zonder draagvlak, zonder eigenaarschap bij de betrokken collega’s heeft de transformatie nauwelijks effect binnen de organisaties, laat staan dat de inwoners er iets van merken. Een eerste stap is om ervoor te zorgen dat het verhaal van de dienstverlening wordt verteld, het goede voorbeeld wordt gegeven en dat er bruggen worden geslagen tussen de directe dienstverleners en de rest van de organisatie. Om dienstverlening in beweging te brengen, is er binnen de VDP een werkgroep geformeerd die zich concreet bezighoudt met de ontwikkeling van mens en organisatie. Centrale uitdaging is het op gang brengen van de bedienstverlening in beweging De werkgroep Dienstverlening in Beweging heeft nog drie sessies gepland. Op 28 maart over leiderschap, op 25 april over de veranderbeweging die gemeenten maken, en op 27 juni over het ‘leren van elkaar’. Op 27 juni zullen – met steun van de VNG, het A&O-fonds en Berenschot – de conclusies van de bijeenkomsten worden gedeeld. weging binnen en buiten organisaties. Door alle uiteenlopende ervaringen met het DNA van de dienstverlening actief onderling te delen, neemt het inzicht toe, krijgt het verhaal meer inhoud en kan de veranderbeweging van Samen organiseren vanuit de basis worden opgebouwd. Meer weten? Het complete dossier ‘DNA van de dienstverlening’ is beschikbaar op www.publieksdiensten.nl. 21
Page 22
artikel gemeente zeewolde ver de website hoort thuis in het publiekscentrum Tot zes jaar geleden was de website van de gemeente Zeewolde belegd bij de afdeling Communicatie. Alle informatie op de site – en dat was heel wat – was vooral gericht op zenden. Dat moest anders, want de site verandert steeds meer in een belangrijk dienstverleningskanaal. ‘Het verplaatsen van de website van de afdeling Communicatie naar de afdeling Dienstverlening was dan ook niet meer dan logisch’, vertelt beleidsmedewerker digitale dienstverlening Carolien Nicolai. Tekst: Quita Hendrison, redacteur bij VNG Realisatie ‘ D e doorontwikkeling van de digitale dienstverlening vroeg om een integrale focus: het is echt een ander vak dan het klassieke communicatievak. Eén dag in de week zat ik bij het Publiekscentrum (KCC) om beter op de hoogte te zijn van wat er speelde en de verbinding te maken met de publieksdienstverlening. Die zichtbaarheid was belangrijk, collega’s kwamen nu makkelijker naar me toe: “jij bent toch van de website?” Het zwaartepunt van de dienstverlening kwam langzaam maar zeker steeds meer te liggen op online informatievoorziening en transacties.’ Bij de herinrichting van de gemeentelijke organisatie is er besloten om de functie van digitale dienstverlener – en daarmee het grootste deel van het beheer en de ontwikkeling van de website – bij het Publiekscentrum onder te brengen. Daarna is het digitale kanaal gecombineerd met de traditionele kanalen balie en telefonie, waardoor het ook daadwerkelijk een dienstverleningsonderdeel is geworden. Carolien: ‘Waar de website vroeger een zendmedium was, kijken we nu – samen met de collega’s van Communicatie en de vakafdelingen – veel meer naar wat ertoe doet voor de inwoners, en naar welke vragen ze stellen. Daarvoor analyseren we het gebruik van de website, doen we af en toe een toptaken-onderzoek, en maken we vooral gebruik van de kennis van collega’s in het Publiekscentrum die als geen ander weten met welke vragen onze inwoners bellen of langskomen.’ dienstverlening positioneren Voor trefzekere digitale dienstverlening zijn een aantal zaken onontbeerlijk. Vakkennis, personele capaciteit, middelen en commitment vanuit de organisatie. Carolien: ‘Communicatie, vakafdelingen en Publiekscentrum moeten digitale dienstverlening als een kans beschouwen en niet als een bedreiging. Je moet het belang hiervan bij management en politiek zowel onder de aandacht brengen als houden. Klop op de juiste momenten aan bij je leidinggevende, ga een keer koffiedrinken met de wethouder Dienstverlening om bij te praten. Ondersteun je verhaal met fei22 ten, zodat je kunt aantonen wat er bereikt is en welke middelen er nodig zijn. Wij delen maandelijks statistieken over het aantal en de soort van e-formulieren die binnengekomen zijn, en ook wat betreft de spreiding daarvan over de kanalen online, papier en balie. We brengen trends op langere termijn in kaart door deze te onderbouwen met meetgegevens. Momenteel wordt bijvoorbeeld ruim tachtig procent van de verhuizingen en bijna honderd procent van de aanvragen voor leerlingenvervoer online doorgegeven. Dit soort inzichten versterken ons verhaal over online dienstverlening binnen de organisatie.’ digitale dienstverlening is een ander vak dan het klassieke communicatievak Ook de webcare is grotendeels belegd bij de medewerkers van het Publiekscentrum. Naast telefonie en balie verzorgen de medewerkers ook de socialemediakanalen zoals Twitter en WhatsApp. Zij zijn generalisten met basiskennis over alle producten. Sommige producten, zoals evenementenvergunningen, kunnen volledig binnen het Publiekscentrum worden afgehandeld. Daarnaast heeft elke medewerker een specifiek aandachtsgebied, bijvoorbeeld Bouwen of Burgerzaken. Zij vormen daarmee de verbinding tussen het Publiekscentrum en de desbetreffende vakafdeling. kennis en competenties Een belangrijke vraag is of de digitale dienstverlening aan de inwoners is toegenomen, sinds deze bij het Publiekscentrum is ondergebracht. Anneke van der Veen, teamleider Publiekscentrum: ‘Ja, de inwoners weten de gemeente nu ook digitaal goed te vinden. En met onze specifieke kennis van dienstverlening maken wij de content voor hen zo vindbaar en leesbaar mogelijk.’ Het digitale kanaal is iets van het hele team geworden. Anneke: ‘Tijdens elk teamplaatst digitaal kanaal overleg praten we over de ontwikkeling van de digitale dienstverlening. We zien een duidelijke verschuiving van balie en telefoon naar het digitale kanaal, en dat heeft effect op onze capaciteitsplanning. Maar dit heeft ook gevolgen voor de benodigde expertise, omdat de vragen die overblijven voor de balie en telefoon complexer zijn geworden.’ Dat laatste heeft weer consequenties voor de competenties waarover het team moet beschikken. Anneke: ‘We werven nu op hbo-niveau. Ons werk wordt analytischer, de vragen complexer. Je moet snel kunnen schakelen, verbanden zien en de vraag achter de vraag onderzoeken. Onze medewerkers moeten zowel digitaal vaardig als communicatief zijn.’ naar de toekomst De verschuiving naar het digitale kanaal zal de komende jaren alleen maar verder doorzetten. Het Publiekscentrum wordt daardoor steeds meer de spin in het web bij de communicatie tussen gemeente en inwoners. Daarom zal de ICT-ondersteuning steeds beter moeten worden. Want ondanks dat de inwoner aan de voorkant een e-formulier kan gebruiken, moet er aan de achterkant – bijvoorbeeld in het Meer weten? Het verhaal van de gemeente Zeewolde maakt onderdeel uit van de publicatie Wegwijs in online dienstverlening, waarmee gemeenten hun online dienstverlening én hun online team verder kunnen professionaliseren. Zie ook www.vngrealisatie.nl/producten/wegwijs-online-dienstverlening. Medewerkers van het Publiekscentrum van de gemeente Zeewolde zaaksysteem – nog veel informatie handmatig worden verwerkt. Dat zal echter in de toekomst afnemen. Ook zien we dat de invloed van data belangrijker wordt, waardoor de rol van de gemeente als dienstverlener gaat veranderen. Anneke: ‘Innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op. Waarbij we steeds aansluiting zoeken bij de vakafdelingen. We vormen netwerkteams om voor elk vraagstuk de beste oplossing te vinden.’ innovatieve ontwikkelingen volgen wij met een dienstverleningsbril op 23
Page 24
artikel het samenspel tussen een communicatie en gesprekskader voor interactie en Gemeenten proberen als meest nabije overheid continu het klantcontact en de interactie te verbeteren. Klantcontactcentra zetten in op een flitsende levering van producten en diensten, communicatieteams zorgen voor aansprekende verhalen, en gebiedsmanagers laten inwoners meedenken, meebesluiten en meewerken. Ondanks de vooruitgang die wordt geboekt, hebben veel gemeenten nog aparte visies qua dienstverlening, communicatie en participatie. Tekst: Frank Bruijninckx, lid van de Adviesraad voor Programmering en Trends van Logeion, partner bij HowAboutYou H oog tijd voor een integrale aanpak! Welke rollen, perspectieven en trends vormen de kaders voor een goed gesprek met collega’s? De relatie tussen de gemeente en de inwoner verandert, waardoor er een nieuwe rolverdeling ontstaat. rollen Ten eerste krijgt de gemeente een nieuwe rol, omdat deze vaker een beroep doet op de zelfredzaamheid en participatie van de burger. Daardoor moet de gemeente ook leren samenwerken met die gemeenschap, zonder altijd zelf het initiatief te hebben. De gemeente moet rolbewust en vaardig worden in het faciliteren, regisseren of deelnemen aan initiatieven van derden. Ten tweede krijgt de inwoner een nieuwe rol. Inwonerrollen – zoals de klant, kiezer, doelgroep, belastingbetaler, gebruiker of partner – worden al jaren benut. Juist bij zelfredzaamheid en participatie heeft de inwoner een andere rol dan we tot nu toe gewend zijn. Een faciliterende gemeente werkt samen aan initiatieven met vrijwilligers, betrokkenen, belanghebbenden, initiatiefnemers en deelnemers. In bepaalde scenario’s kan je zelfs spreken van de rol die burgers hebben als ‘getroffenen bij rampen en crises’. Ten derde verandert het speelveld waarop gemeente en inwoners elkaar ontmoeten. Bij dienstverlening gaat het niet meer alleen over telefonie, balies, de website en online diensten. Bij communicatie zijn de kanalen door de sociale media flink uitgebreid. Omdat groepen van belanghebbenden, buurten en community’s deze kanalen ook zonder de gemeente actief gebruiken, is het speelveld groter geworden voor klantcontact en interactie. Een gemiddelde gemeente kan over meer dan twintig kanalen beschikken voor dienstverlening, communicatie en interactie. Denk daarbij ook aan de community, de wijk, de buurt, de groep 24 vrijwilligers en de buren die elkaar willen helpen. Kortom, interactie beslaat ook het werkveld van de wijkagent, zorgconsulent, wijkmanager en buurtcoördinator. perspectieven De opgaven om klantcontact en interactie te verbeteren, overstijgen in toenemende mate het werkveld van het team, het proces of de afdeling. Dit vraagt om gedragsveranderingen tot in de haarvaten van de organisatie. Een focus op alleen het eigen proces of team – KCC, communicatie- of wijkteam – volstaat niet meer. De organisatie moet op sleeptouw worden genomen! Ga in gesprek met de verschillende afdelingen en spelers die bij dit vraagstuk een rol spelen. Grote kans dat zij zich afvragen hoe ze juist andere disciplines erbij kunnen betrekken. Om zo’n gesprek te stroomlijnen kunnen er vier perspectieven (de vier B’s) worden gehanteerd: 1 Burgers en bedrijven. Dit perspectief biedt zicht op wat we nu onder klantcontact en dienstverlening rond producten en diensten verstaan, met de nadruk op het KCC, de website, online diensten en een-op-eencontacten. 2 Buurten. Dit perspectief kijkt naar de bestaande vormen van participatie in de buurt, zoals interactie en samenwerking rond een locatie met nadruk op co-creatie, city funding, en community’s. 3 Belanghebbenden. Dit perspectief kijkt naar de communicatie, het luisteren, het zenden en bereiken van groepen burgers die een belang hebben bij een bepaald onderwerp, zoals duurzaamheid, vergroening of vluchtelingenopvang. 4 Bestuur en organisatie. Dit perspectief kijkt naar de positie van het bestuur en de organisatie, met nadruk op processen en systemen, alsook op de cultuur en medewerkers. dienstverlening, participatie klantcontact Traditionele communicatiemiddelen Traditioneel contact Digitale kanalen Online klantcontact Communities Klantcontact en interactie loopt bij een gemeente intussen via meer dan twintig kanalen. trends De context waarbinnen een gesprek over interactie en klantcontact plaatsvindt, verandert snel. De beroepsvereniging voor communicatieprofessionals Logeion heeft wat dit betreft in het Trendrapport 2018/2019 een viertal trends genoemd die als gespreksonderwerpen kunnen dienen. 1 Gedeelde waarden creëren Bij alles wat de gemeente doet, dient de meerwaarde die dit oplevert vanuit het perspectief van de inwoner of ondernemer helder te zijn. Daartoe kan de gemeente allianties sluiten met externe partijen en personen, zodat er een continu proces van dialoog en co-creatie tot stand komt. Niet het kortstondige contact, maar de langdurige relatie staat centraal. Dat vergt een proactieve houding bij medewerkers, die bovenal aanspreekbaar moeten zijn. 2 Altijd in de roos schieten Technologie biedt een basis om beter in te kunnen spelen op individuele behoeftes en gedrag. Op data gebaseerde inzichten kan men gebruiken om snel en alert te reageren op vragen van inwoners en ondernemers. Aangezien gedrag en opvattingen veranderlijk zijn, vergt dit van de overheid een wendbare aanpak waarin doelgroepen en behoeftepatronen centraal staan. 3 Van netwerk naar bubbel bewegen Als de gemeente niet boven maar naast de inwoner gaat staan, ontstaat er een andere dynamiek in het publieke debat. Door beter rekening te houden met de drijfveren en verwachtingen van inwoners en ondernemers, kan de gemeente zich in het gesprek als een gelijkwaardige partner positioneren. Dat vergt meer nadruk op het luisteren naar de ander, het signaleren van behoeften en het verbinden van mensen en ideeën. 4 Verbeelden en beleven Een groot deel van de informatie die inwoners en ondernemers vandaag de dag tot zich nemen is visueel. Dat vereist meer toepassing van moderne technieken, zoals video, virtual en augmented reality, design en gaming. Niet zozeer de vraag of er gecommuniceerd is, als wel de vraag wat de effecten van de interactie zijn, staat centraal. Meer weten? • De publicatie Van buiten naar binnen is te downloaden via bit.ly/vanbuiten. • De publicatie Klantcontact en interactie is te downloaden via bit.ly/klantcontacteninteractie. • Een poster met bouwstenen is te downloaden via bit.ly/ InfographicKlantcontactenInteractie. • Het Trendrapport van Logeion is te downloaden op www.logeion.nl/k/news/view/172915/102549/de-logeion-communicatietrends-2018-2019-zijn-bekend.html. 25
Page 26
xander jongejan beste hans, Daar sta je dan, na 43 jaar als overheidsdienaar. Zo noemde jij dat altijd, overheidsdienaar: ‘We zijn hier niet voor onszelf!’ Hoe vaak hebben we het je niet horen zeggen? Je vrouw is er ook, welkom Hilde. Kinderen en kleinkinderen, zie ik. Fijn dat jullie bij dit feest voor Opa kunnen zijn. Beste Hans, wat hebben we veel meegemaakt. Nu sta je hier, ten overstaan van al je dierbare collega’s en bijna alle collegeleden. Ze zijn allemaal hier om jouw afscheid te vieren. Het is je van harte gegund. Aan mij de eer, als burgemeester, die functie komt nu eenmaal met privileges, om deze afscheidsspeech te mogen geven. In 43 jaar heb je de gemeente zich enorm zien ontwikkelen. Eerst vanuit de RO-hoek, waar al gauw je leidinggevende kwaliteiten opvielen, later ook in andere domeinen, totdat je, negentien jaar geleden alweer, eindverantwoordelijk werd voor de hele organisatie. Dat is een zeldzaamheid op zich, want weinig gemeentesecretarissen gaan zo lang mee als jij hebt gedaan. Het moeilijke van jouw vak is dat het steeds populairder én steeds zeldzamer wordt. Toen jij begon in ons prachtige Oostmeer, waren er 842 gemeenten. 842! Dat kunnen we ons nu niet meer voorstellen. Dat zijn 487 collega-gemeentesecretarissen minder. Met 355 heb je evenzogoed nog een druk bezocht VGS-congres. Met de rappe afname van het aantal gemeenten is de kwestie van de eigen identiteit van de gemeente ingewikkelder geworden. We hebben daar vele debatten over gevoerd. Ik kan het vandaag niet onbesproken laten. ‘Als we het niet op onze manier kunnen doen, waarom zouden we het dan überhaupt doen?’ Ik herinner me goed dat je me dat eens toebeet in een verhit gesprek. Het ging over onze bijstandsaanvragen, meen ik. Het ging jou om onze klanten. Die moesten wij het beste bedienen, vond jij en dat sierde je. Je was een man van idealen. Ik ben een stuk simpeler. Bijstand is bijstand, toch? Zou het niet gemakkelijker zijn als het overal hetzelfde was? 1x bedacht, 355x enzovoort? Voor jou gold dat niet. Ons extra-speciale sausje noemde jij dat, onze Oostmeerse curry. Samen Organiseren vond je een gruwel, laten we wel wezen. Het is niet gebruikelijk om zulks in speeches als deze te bespreken, maar ik hou ervan dingen te benoemen. Tenslotte tekent het jou ook als man, als mens, als gemeentesecretaris. En vandaag nemen we afscheid van jou, beste Hans. Het ga je goed. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en schrijver 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment is als online magazine beschikbaar via de website www.ingovernment.nl en wordt verspreid via een online nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar als online magazine. Jaargang 13, nummer 1 (maart), oplage: 6.000 issn: 2213-2228 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Foto omslag Marc van Bokhoven, Humming Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.ingovernment.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als online abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.ingovernment.nl 27

InGovernment december 2018


Page 2
inhoud redactioneel 03 04 Jaaroverzicht Digitale Overheid Otto Thors blikt terug op 2018 – een interessant jaar als het gaat om de digitale dienstverlening. Dienstverlening is op weg naar een nieuwe positionering binnen en buiten de organisatie. interview Hoe het Ministerie van Binnenlandse Zaken zich aan de buitenwereld verbindt Welke rol ziet Maarten Schurink, sinds maart 2018 secretaris-generaal van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, voor BZK weggelegd op het gebied van de digitale overheid? inGovernment sprak met hem. opinie 07 Eén overheid, één digitaal platform, één dienstverleningsconcept Common Ground biedt voor alle overheden hét wenkend perspectief om toe te kunnen groeien naar een integrale, wendbare, overheidsbrede, digitale dienstverlening. Volgens Frits Dreschler hebben we hiervoor behoefte aan één overkoepelend dienstverleningsconcept. artikel 08 Impact nieuwe digitale technologie op organisatie en werk Digitale technologie zal de komende jaren bij gemeenten tot fundamentele veranderingen leiden. Evert-Jan Mulder en Renz Davits onderzoeken de invloed die dat heeft op de organisatie en de personele ontwikkeling. 10 interview Urban Data Centers bieden ecosysteem voor data-analyse Het Centraal Bureau voor de Statistiek is uitgegroeid tot een innovatieve kennisorganisatie. inGovernment sprak met Bert Kroese, plaatsvervangend directeur-generaal bij het CBS. Over de rol van data en privacy, en de groeiende noodzaak voor een data-infrastructuur en -ecosysteem. 13 artikel Den Haag daagt medewerkers uit tijdens mini-hackathon Vier uitdagingen, vier teams en vier uur om vernieuwende ideeën over dienstverlening om te zetten in bruikbare concepten. Chil Damen licht toe wat de mini-hackathon van de gemeente Den Haag heeft opgeleverd. artikel 14 Centralisering van informatie verbetert digitale dienstverlening Sinds november werken de zeven Drechtstedelijke gemeenten met één uniform klant- en zaaksysteem. En als dit voor zeven gemeenten werkt, waarom dan niet voor 380 gemeenten? Cornelis Hardenberg bespreekt de kansen van centralisering. essay 16 Welkom in de datafabriek Aan de hand van de metafoor van de datafabriek licht Jos Maessen toe hoe je data in een organisatie laat stromen en toepassingen faciliteert op basis van een samenhangend stelsel van mensen, technische voorzieningen, processen en functies. 20 artikel De eIDAS-verordening is van kracht! De eIDAS-verordening regelt dat Europese burgers en bedrijven bij alle Nederlandse organisaties in de publieke sector kunnen inloggen met een erkend nationaal inlogmiddel. Bij uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland kunnen nu ook houders van het Duitse inlogmiddel Neuer Personalausweis inloggen op de website. Jack Scheele legt uit hoe dit werkt. 16 20 13 ogle gelanceerd daard Fa Tw Go ting Marktplaats orce.com, site die cloud ting introduceert 000 2001 2002 08 10 Directe samenwerking tussen werknemers en robots wordt mogelijk (Reis Robotics) Wikipedia BillTorrent (filesharing) Tomtom navigator 2003 2005 2006 04 07 Tesla Motors opgerich Skype Linkedin Voor het eerst DNA vol uitgelezen inhoud re d a ction e e l artikel 22 Oosterhout experimenteert met video voor reisdocumenten Visuele informatie wordt sneller opgenomen dan geschreven tekst. Dat past goed in deze tijd waarin iedereen druk is en waarin kanalen als YouTube leidend zijn. Marcel Willemsen en Miranda Aarsen delen de eerste ervaringen met interactieve video van de gemeente Oosterhout. artikel 24 Fieldlab Dienstverlening verbeeldt digitale perfectie Tijdens de laatste week van september is er in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening georganiseerd die werd bijgewoond door honderden professionals. De centrale vraag was hier op welke wijze wij in de komende jaren de overheidsdienstverlening moeten vormgeven. Jan Fraanje blikt terug op een inspirerende week. xander jongejan 26 Weg met de AWB! De Algemene wet bestuursrecht zorgt ervoor dat de overheid altijd reactief is en nooit proactief reageert. Xander Jongejan vraagt zich af waarom je zou wachten op een aanvraag als inwoners ook op andere manieren kenbaar maken wat ze van de gemeente verwachten. 27 colofon 22 jaaroverzicht digitale overheid Ten aanzien van de digitale overheid was 2018 een interessant jaar met veel beweging en vernieuwing. In maart vond het eerste Fieldlab over Common Ground plaats in Eindhoven en in september werd een tweede Fieldlab over Dienstverlening georganiseerd in Zwolle. De inzichten en uitkomsten hiervan leest u verderop in dit magazine. Ondertussen was er op het Ministerie van BZK een ‘new sheriff in town’, die zijn medewerkers de Agenda Digitale Overheid liet co-creëren. NL DIGIbeter legt meer nadruk op publieke waarden en experimenteerruimte. In een interview in deze editie van inGovernment licht secretaris-generaal Maarten Schurink zelf zijn motivatie om te vernieuwen toe. 24 Ook bij de VNG wordt koers gezet op een gezamenlijke gemeentelijke uitvoering, met als vlaggenschip de Taskforce Samen Organiseren. Het is daarbij de uitdaging om in verschillende gemeenten naast elkaar complementaire ontwikkelsporen te realiseren. Dienstverlening groeit uit zijn jasje en betreedt steeds zichtbaarder het veld van innovatie en organisatieontwikkeling. Het vakgebied is duidelijk op weg naar een nieuwe positionering binnen en buiten de organisatie. 26 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Wat heeft de toekomst voor ons in petto? Nou, die toekomst is allang begonnen en het is goed te zien dat steeds meer overheden urgentie voelen om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Dat kan bijvoorbeeld door digitale basisregistraties beter te benutten, waardoor aanvragen plaatsmaakt voor aanbieden. Dat scheelt administratieve taken, waardoor tussen de dertig en zestig procent van de gemeentelijke werkzaamheden op termijn zal verdwijnen. Uit recent onderzoek van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat voortschrijdende digitalisering ook nieuwe banen oplevert, zoals data-analist of algoritme-auditor. Ziet u dat al op uw visitekaartje staan over enkele jaren? Iets om al vast over na te denken. Ik wens u een inspirerend nieuw jaar toe met veel ruimte voor nieuwe ideeën! Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview hoe het ministerie van maarten zich aan de buiten schurink over partnerschappen, fieldlabs en de flow van bzk Maarten Schurink is sinds maart 2018 secretaris-generaal van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Hij was hiervoor directeur van de Sociale Verzekeringsbank en eerder onder meer gemeentesecretaris van Dordrecht en van Utrecht. Welke rol ziet hij voor BZK weggelegd op het gebied van de digitale overheid? inGovernment in gesprek met Maarten Schurink. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het Ministerie van BZK een geschikte werkomgeving voor een vernieuwer zoals u? Schurink: ‘Ik heb als gemeentesecretaris geleerd hoe je IT en digitalisering kan toepassen om te vernieuwen. Dat moet je waardegedreven doen. Dat wil zeggen dat je een opvatting moet hebben over wat je wil bereiken. Vernieuwen gaat niet over het vergroten van efficiency, maar over het realiseren van publieke waarden. Om de eigen organisatie te verbeteren, heb je partners op landelijk niveau nodig. Juist het Ministerie van BZK is dé partner voor vernieuwing van beleid en kan coalities tot stand brengen om te innoveren. Wij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de basisregistraties, DigiD, Mijn Overheid en andere onmisbare digitale voorzieningen. Toen mij de vraag werd gesteld of ik secretaris-generaal wilde worden van dit ministerie, hoefde ik dus niet lang na te denken. Ik dacht Yes! Dit is mijn kans om de ideeën die ik heb en de coalities waar ik de afgelopen jaren aan heb gebouwd – zoals het Kloosterhoeveberaad, het GBI [Gemeentelijke Basisprocessen Inkomen] en de beweging Samen Organiseren – te realiseren. Ik kan vanuit mijn rol de staatssecretaris helpen om de juiste keuzen te maken en het ministerie aan al die initiatieven verbinden omdat ik er nu zelf over ga.’ Hoe gaat het Ministerie van BZK de digitale overheid de komende jaren versterken? ‘De staatsecretaris heeft voor de zomer de visie NL DIGIbeter uitgebracht. Deze visie is ten eerste qua inhoud sterk door waarden bepaald. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de aandacht voor laaggeletterden. In de Grondwet staat immers dat iedereen in de samenleving moet kunnen meedoen. Dat geldt dus ook als spelregel bij de digitale overheid. Een tweede punt betreft het mogelijk maken van innovatie. Als ministerie richten wij ons op het scheppen van randvoorwaarden en generieke voorzieningen. Wij besteden zelf onder meer aandacht aan identificatie, authenticatie, basis4 registraties, data en integriteit. Dat is onze focus in de uitvoeringspraktijk. Daarnaast faciliteren we het primaire proces van medeoverheden. Deze opgave proberen we te realiseren door innovatie te stimuleren waar deze plaatsvindt. Een manier om dat te doen is door goede voorbeelden te verzamelen. Neem bijvoorbeeld de Dutch Blockchain Coalition die verkent hoe een techniek als blockchain oplossingen kan bieden binnen het domein van de registratie en vastlegging van diploma’s. Ook stimuleren wij initiatieven om gebruik te maken van een digitale identiteit. Bijvoorbeeld tijdens het Fieldlab Dienstverlening afgelopen september in Zwolle. Wat ik zelf een mooi voorbeeld van vernieuwing vind, is de vooraf ingevulde aangifte van de Belastingdienst. BZK heeft vanuit de basisregistraties dit initiatief versterkt zodat de adreskwaliteit wordt verbeterd. Het versterken van de digitale overheid stelt als eis dat wij dit soort verbindingen blijven leggen.’ toen mij de vraag werd gesteld of ik secretaris-generaal wilde worden van dit ministerie, hoefde ik dus niet lang na te denken Welke rol speelt BZK bij de personele transitie binnen de overheid als gevolg van digitalisering? ‘Vanuit het Ministerie van BZK wordt aandacht besteed aan de gevolgen van digitalisering op de arbeidsmarkt. Dit proberen wij samen met andere partijen in kaart te brengen, zoals de vakbonden en een aantal uitvoeringsorganisaties binnen het Gemeenschappelijk Overleg Rijk. Uit die verkenning volgt de verwachting dat vooral banen op het gebied van uitvoering en toezicht – meestal in lagere salarisbinnenlandse zaken wereld verbindt maarten schurink: ‘wij willen vanuit het rijk aansluiten op common ground.’ schalen – geleidelijk zullen verdwijnen. Daartegenover verwachten we dat er meer banen zullen ontstaan – meestal in hogere salarisschalen – op het gebied van de aansturing van digitalisering en het bieden van maatwerk. Vanuit BZK maken we geen generiek beleid over hoe je met deze transitie kan omgaan. Daarvoor is de overheid als werkgever te rijk geschakeerd en divers. Maar we voeren wel actief het gesprek over de personele transitie die samenhangt met digitalisering.’ Gaat BZK centraal regie voeren op de ontwikkeling van de digitale overheid? ‘Nee, gemeenten zijn een autonome bestuurslaag en dat is ook goed zo. Ik vind het mooi dat zij de handschoen hebben opgepakt om digitalisering zelf te organiseren. Het is goed dat de VNG de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering als hoofdtaak heeft toegevoegd in haar statuten. Dat gemeenten nu volop in beweging komen is positief, wij gaan dat versterken. Wij willen vanuit het Rijk aansluiten op Common Ground. Dat kan bijvoorbeeld vanuit het Digitaal Stelsel Omgevingswet – DSO – en de gegevensknooppunten binnen het sociaal domein waarvoor wij verantwoordelijk zijn. Door landelijk aan te sluiten, stimuleren wij dat gemeenten de digitale dienstverlening samen kunnen organiseren. Wij gaan echter geen centrale regie voeren op de samenwerking tussen gemeenten. We zoeken als ministerie naar partnerschap door gemeenten te faciliteren, te ondersteunen en op actuele bewegingen aan te sluiten. Voor zover er behoefte bestaat aan centrale regie kan NL DIGIbeter daar inhoudelijk de kern voor bieden. Deze visie biedt een waardegedreven perspectief, zonder centraal de leiding op te eisen over de beweging. Dat is naar mijn mening kansloos, omdat de overheid te divers is. Juist met partnerschappen kom je verder. Kijk naar voorbeelden van samenwerking zoals Dimpact. Daar zie je dat er veel kracht vrijkomt als gemeenten echt samenwerken. Wij moeten ons daaraan verbinden. Dat is een rol waar we als BZK in aan het groeien zijn. Medewerkers hadden in het verleden meer de neiging om zich terughoudend op te stellen omdat zij over het beleid en de wetten gaan. Ik zie dat we nu meer het land in trekken om ons te verbinden aan initiatieven in de uitvoering en dat vind ik positief.’ 5
Page 6
interview er is veel energie en verbinding. we dagen elkaar uit en dat moet ook! Hoe beoordeelt u de uitkomsten van het Fieldlab Dienst verlening? U heeft een sterke drive. Bent u niet bang dat u ‘Ik vond het Fieldlab heel erg nuttig. We leren anders kijken naar technologie. De overtuiging dat IT-ontwikkeling op basis van grote meerjarige projecten moet worden vormgegeven, is aan het veranderen. Fieldlabs kunnen heel erg goed werken om tot vernieuwing te komen. Er is veel energie en verbinding. We dagen elkaar uit en dat moet ook! We weten nu nog niet welke techniek of toepassing in de toekomst de nieuwe standaard zal blijken. Tot dat moment moeten we vooral dingen uitproberen om innovatie voor elkaar te krijgen. Bij de organisatie van fieldlabs trekken we als ministerie samen op met gemeenten, en dat is de goede manier. Ik zie BZK niet als regisseur van de fieldlabs. We kunnen wel randvoorwaarden creëren, ons verbinden aan concrete ideeën en vanuit onze deskundigheid reageren. Nieuwe oplossingen kunnen ook uitdagend zijn omdat ze ons confronteren met iets waarvoor we nog geen regels hebben. Dat betekent dat we het ook zeggen als iets niet akkoord is, bijvoorbeeld omdat de oplossing onuitvoerbaar is. Ik merk dat deze nieuwe partnerrol voor BZK ertoe leidt dat er een nieuwe flow is binnen het ministerie. Kijk bijvoorbeeld naar de manier waarop wij de nota NL DIGIbeter hebben gemaakt. Dat proces was erg interactief. De inzet van werkvormen zoals scrum en agile, heeft veel energie losgemaakt. Ik zie wat dat doet met mensen en ben daar positief over.’ zich hier gaat vervelen? ‘Vervelen doe ik mij nooit in mijn werk. Hier ook niet. Dat komt misschien omdat ik altijd redeneer vanuit de vraag wat er nodig is. Mijn lijfspreuk is: buiten is binnen! Ik denk dat het nu nodig is dat dit ministerie zich makkelijker aan de buitenwereld verbindt. Dat vind ik een heel belangrijke opgave voor het hele ministerie. Met een betere externe oriëntatie kunnen wij de maatschappelijke opgaven de komende jaren goed oppakken. Ten aanzien van digitalisering betekent dit dat wij nieuwsgierig moeten zijn. Het is onze opgave om wat er buiten onze organisaties gebeurt te verwerken naar ideeën over wat we hier binnen onze organisaties mee kunnen doen. Door als BZK te helpen met het versnellen van initiatieven wordt de digitale overheid beter.’ bij de organisatie van fieldlabs trekken we als ministerie samen op met gemeenten, en dat is de goede manier 6 frits dreschler één overheid, één digitaal platform, één dienstverleningsconcept Common Ground biedt voor alle overheden in onderlinge samenhang hét wenkend perspectief om toe te kunnen groeien naar een integrale, wendbare, overheidsbrede, digitale dienstverlening. We hebben hiervoor behoefte aan één overkoepelend dienstverleningsconcept. Een simpel, inspirerend verhaal over de verhouding tussen overheid en burger anno 2020. Uitgangspunt daarbij is dat wat digitaal kan, ook daadwerkelijk digitaal gedaan wordt. Dat maakt de dienstverlening eenvoudiger en heeft directe gevolgen voor het huidige takenpakket. Neem als voorbeeld alle inkomens-gerelateerde overheidstaken. Als we een sluitende Basisregistratie Inkomen hebben, via welke voor alle Nederlanders alle inkomsten uit alle bronnen te ontsluiten zijn, dan kunnen vele tientallen overheidstaken bij het Rijk en de gemeenten vervallen. Immers, alle inkomens-gerelateerde verstrekkingen vinden dan landelijk digitaal en geautomatiseerd plaats. Dit idee is onder andere toepasbaar op bijstand, minimabeleid, toeslagen en pensioenen. Bijkomend voordeel is dat daarmee ook nog eens het niet-gebruik verdwijnt. Om nog maar te zwijgen van het effect dat dit heeft op de informatie-uitwisseling tussen de overheden onderling. In feite blijft er dan als enige gemeentelijk taak nog over om vast te stellen of deze basisregistratie overeenkomt met de werkelijkheid, en om te bepalen of er naast de inkomenssituatie nog meer zaken spelen die om maatwerk vragen. Om als overheid te kunnen voldoen aan de eigentijdse verwachtingen van onze inwoners en bedrijven, moeten we nu samen aan de slag. Eén ding staat vast – als we vertrekken vanuit onze verkokerde organisaties en verouderde systemen, gaat dit ons in de snel veranderende omgeving niet lukken en lopen we vast. We mogen de aansluiting op de samenleving niet verliezen. Dus pleit ik voor zeven actielijnen om als één overheid te opereren: 1 Stel op basis van de huidige inzichten één overheidsbrede visie op, met een programma en een handelingsperspectief. Gebruik daarbij de opzet, structuur, organisatie en aanpak van Denemarken achter ‘borger.dk’ als referentiemodel en ijkpunt. 2 Ontwerp een concrete overheidsbrede IT-architectuur gebaseerd op Common Ground, en maak een realistische inschatting qua benodigde randvoorwaarden, geld en planning op basis waarvan er een roadmap kan worden uitgewerkt. 3 Maak een stakeholder- en krachtenveldanalyse om te bepalen wiens commitment nodig is om status te verlenen aan de visie en aanpak en koers te geven aan de verandering . 4 Formeer een overheidsbrede multidisciplinaire Taskforce van deskundigen met mandaat , een collectieve opdracht, in samenwerking met een representatieve vertegenwoordiging vanuit alle overheidsgeledingen en de samenleving (dus ook met inwoners en bedrijven). 5 Regel aan de voorkant één direct in te zetten, ontschot en meerjarig investeringsvolume: het kan niet anders of een nieuwe overheid is efficiënter dan de bestaande. 6 Maak op basis van ‘werken als één overheid’ een opzet voor een beoogd nieuw governance-model, naast de bestaande structuren. 7 Bepaal welke beslissingen er nodig zijn om doekracht en mandaat te organiseren voor een slagvaardige ontwikkeling, implementatie en inrichting van het beheer van alle nieuwe centrale infrastructuur en gezamenlijke voorzieningen. Technisch kán het, zo hebben we onlangs tijdens het Fieldlab Dienstverlening in Zwolle gezien. Nu moeten de beslissers van alle overheden één ‘coalition of the doing’ vormen, vanuit een sterk gevoelde urgentie, een gedeelde focus op resultaat en gebundelde daadkracht. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland
Page 8
artikel impact nieuwe digitale organisatie en werk nieuwe processen, nieuwe banen, nieuwe Digitale technologie ondersteunt de bestaande werkwijze van gemeenten met als doel een efficiëntere bedrijfsvoering of een betere dienstverlening. Tot fundamentele veranderingen in de werkwijze van gemeenten heeft de bestaande technologie nog niet geleid, maar dat gaat de komende jaren veranderen. Gemeenten worden geconfronteerd met een golf van nieuwe technologieën, zoals big data, robotics, sensors, algoritmes of kunstmatige intelligentie. Welke invloed heeft dat op de organisatieverandering en personele ontwikkeling? Tekst: Evert-Jan Mulder, oprichter van Red Plume en Renz Davits, programmamanager Digitale Transformatie bij het A+O fonds Gemeenten. E Bron: A+O fonds Gemeenten nige jaren geleden klonk er een robotalarm – robots zouden het werk overnemen in organisaties. Aanleiding was een Amerikaanse studie uit 2013, waarin er werd geconcludeerd dat door nieuwe digitale technologie meer dan de helft van de banen in de komende jaren zou worden weggevaagd. Inmiddels blijkt dit toch iets genuanceerder te liggen. In de eerste plaats nemen robots geen banen over, maar hooguit specifieke taken die mensen uitvoeren. Het gaat dus niet zozeer om substitutie, als wel om complementariteit. Medewerkers zullen op allerlei niveaus, van laag tot hoog, te maken krijgen met de inzet van techtijdlijn toepassing digitale technologie nologie. Afhankelijk van het soort werk zal de impact groter of kleiner zijn. In de tweede plaats bestaat ‘de technologie’ niet. Nu is er veel aandacht voor algoritmes en bigdataanalyse (bijvoorbeeld voor fraudedetectie, medische diagnoses of rechtspraak), straks gaat het om virtualisatie en augmentatie (denk aan Google Glass en VR-brillen), later weer om autonome systemen (denk aan de zelfrijdende auto). Iedere technologiegolf heeft zijn eigen impact op arbeid en werkgelegenheid. In de derde plaats zijn er allerlei barrières die overwonnen moeten worden. Niet alleen juridische (bestaande wet- en regelgeving), maar ook sociaaliPad Cloud computing openbaar gemaakt Eerste wetgeving voor gebruik zelfrijdende auto’s (Nevada) Full body scans op meeste luchthavens VS Watson wint Jeopardy! Nieuwe app OV9292 Google driverless car Uber start in amsterdam Deep Blue verslaat wereldkampioen schaken Kasparov Introductie Tamagotchi (virtueel huisdier) Eerste compact disc, opslag muziek Zoekmachine Google gelanceerd WiFi wereldstandaard Centrum voor Wiskunde en Informatica kreeg als eerste Europese instelling toegang tot NSFned (voorganger internet) CD recordable (branden) 1971 1982 1986 1989 CD-rom, opslag data 1992 1993 1995 1996 1997 Facebook openbaar Twitter Google maps Oprichting Marktplaats Salesforce.com, site die cloud computing introduceert 1999 Internet Explorer Introductie internetbankieren Eerste e-mail over een computernetwerk Mobiele telefoon wordt door 1% wereldbevolking gebruikt E-mail wordt populair bij groot publiek www opengesteld voor bedrijven en particulieren 8 Start OV reisinformatie Mp3 nieuwe standaard om muziek op te slaan Wikipedia BillTorrent (filesharing) Tomtom navigator Dot.com crisis Digitale fotografie Sony Dream Robot Bluetooth 2000 2001 2002 Directe samenwerking tussen werknemers en robots wordt mogelijk (Reis Robotics) 2003 2005 Introductie iPhone Google street view 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tesla Motors opgericht Skype Linkedin Voor het eerst DNA volledig uitgelezen Google Android Spotify 4G Airbnb (in de VS) Doorbraak Facebook Doorbraak smart phones Whatsapp Oprichting Kickstarter Uber technologies Inc/Ubercab Google brengt verspreiding Mexicaanse griep in kaart via zoekgedrag Blendle op de markt 3D printing breekt door Gebruik DeepFace, voor gezichtsherkenning Deep brain stimulation, bijvoorbeeld bij Parkinson patiënten 2013 2014 2015 YouTube Universal robots opgericht Oprichting De Correspondent (na crowdfunding) Doorbraak Blablacar Sollicitatierobot Sophie Edward Snowden onthult dat de NSA wereldwijd online communicatie in de gaten houdt AlphaGo verslaat go-wereldkampioen Lee Sedal Pokémon GO 2016 iiwa, Kuka presenteert de eerste industriële robot die met mensen kan samenwerken Smart Robotics, uitzendbureau voor robots Contactloos betalen technologie op vaardigheden culturele en economische. Het introduceren van nieuwe technologie, bijvoorbeeld in het parkeerbeheer (denk aan parkeersensoren), moet ook door burgers worden geaccepteerd en moet economisch haalbaar zijn. En, tot slot, zal er in de vierde plaats zeker sprake zijn van banenverlies, vooral als het gaat om banen in de administratie, logistiek en productie. Echter, er komen ook nieuwe banen bij. Denk aan functies als data-analist of algoritme-auditor. Ieder aanbod schept weer zijn eigen vraag. Onduidelijk is wel of het banenverlies helemaal wordt gecompenseerd door de aanwas van nieuwe banen. de impact op gemeenten Gemeenten zien nu al de impact van nieuwe technologie op zich afkomen. Met name in het fysieke domein is de opmars van Smart City-technologie zichtbaar. Denk aan slimme lantarenpalen of vuilcontainers en de sensoren die lucht- en geluidskwaliteit meten. Deze technologie vervangt delen van de bestaande arbeid, creëert nieuwe functies en introduceert nieuwe werkwijzen. Ook in het sociale domein is nieuwe technologie in aantocht: zie de inzet van bigdata-analyses bij armoedepreventie of het gebruik van algoritmes om fraude bij sociale uitkeringen op te sporen. Tot slot raakt de nieuwe technologie ook aan de bedrijfsvoering, denk aan algoritmes die op dagelijkse basis audits uitvoeren van de financiële administratie of softbots die facturen inscannen en verwerken. gemeenten zullen de komende jaren ook te maken krijgen met banenverlies in de administratieve sfeer nieuwe processen Kenmerk van de inzet van de nieuwe technologieën is niet zozeer dat ze een bestaand proces ondersteunen, zij worden als het ware het nieuwe proces, en maken daarmee geheel nieuwe vormen van publieke waarde mogelijk. Dit brengt voor managers een forse veranderopgave met zich mee: Hoe zien die nieuwe processen eruit? Welke competenties zijn daarbij nodig? Hoe wordt dat ingevuld vanuit de huidige bezetting? Hoe kunnen medewerkers de nieuwe taken leren, als we rekening houden met de snelheid van de veranderingen? Voor welke nieuwe functies moet er worden geworven? Wat gebeurt er met medewerkers in banen die verdwijnen? Allemaal vragen die op gemeenten afkomen en waar men een antwoord op moet geven. Tegelijkertijd worden gemeenten geconfronteerd met een inhaaleffect van de impact van bestaande technologie, vooral in de digitale dienstverlening. Tot nu toe heeft dat – zwartwit gesteld – hoofdzakelijk geleid tot een extra kanaal voor dienstverlening aan burgers en bedrijven. Met de invoering van relatief eenvoudige technologie zoals online betalen of e-factureren, kunnen diensten plus de achterliggende administratieve processen vergaand worden geautomatiseerd. De ervaringen in de bancaire sector hebben de afgelopen jaren laten zien dat dit soort technologie leidt tot forse vermindering van het aantal administratieve taken. Gemeenten zullen de komende jaren ook te maken krijgen met banenverlies in de administratieve sfeer. Dit zal ingrijpend zijn, aangezien het percentage administratief werk naar schatting tussen de dertig en zestig procent bedraagt van het totaalpakket aan gemeentelijke werkzaamheden. De invoering van meer geavanceerde technologie, zoals blockchain, zal deze impact verder vergroten. wat te doen? De komende tijd wordt het van groot belang dat gemeentelijke bestuurders, beleidsmakers en managers zich bewust worden van de organisatorische en personele impact die digitale technologie met zich meebrengt. Tevens is het van groot belang om deze ontwikkeling gericht te monitoren, zodat het duidelijk is hoe de impact er per gemeentelijk domein precies uitziet, en hoe processen en functies veranderen. Een vervolgstap is nadenken over een passend antwoord. Daarbij is een gevarieerd instrumentarium van belang, zoals het werken aan de bewustwording van medewerkers, aan maatregelen om nieuw digitaal talent te kunnen binden en aan nieuwe modellen voor om- en bijscholing. Vooral dit laatste is van belang, aangezien de digitale revolutie vooral een uitdaging is in termen van een reskilling van de bestaande arbeid. Meer weten? Dit artikel is gebaseerd op de publicatie Digitale Transformatie: Onderzoek naar de impact van technologie op de arbeid in gemeenten, A+O fonds Gemeenten. Zie: www.aeno.nl/digitale-transformatie-de-impact-van-technologie-op-arbeid-in-gemeenten. 9
Page 10
interview urban data centers bert ecosysteem voor kroese over de toenemende rol van data in de samenleving Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) werd in 1899 opgericht vanuit een behoefte aan onafhankelijke, betrouwbare informatie, om zo maatschappelijke vraagstukken te kunnen begrijpen. En deze rol heeft het CBS nog altijd. De organisatie is inmiddels uitgegroeid tot een innovatieve kennisorganisatie. inGovernment in gesprek met Bert Kroese, plaatsvervangend directeur-generaal bij het CBS. Over de rol van data en privacy, en de groeiende noodzaak voor een data-infrastructuur en -ecosysteem. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is de positie van data veranderd over de jaren? Kroese: ‘Er is een enorme evolutie geweest. Twintig jaar geleden maakten wij statistieken op basis van enquêtes. De gegevens moesten we handmatig invoeren, daarna pas konden we ze analyseren. Vergeleken met nu is dat een groot verschil. Overheden zijn steeds meer registers gaan aanleggen met administratieve data, bijvoorbeeld over belastingen of uitkeringen. Het CBS kan daardoor tegenwoordig beschikken over een data warehouse met gegevens van personen, bedrijven en de samenleving. Onze werkwijze is daarmee helemaal veranderd: data staan centraal en zitten in onze genen. Een principe als privacy by design is bij het CBS vanzelfsprekend. Alle informatie is beveiligd, wij verstrekken geen persoonlijke gegevens. Door deze sterke focus op privacy was de AVG [Algemene Verordening Gegevensbescherming] voor ons geen enkel probleem. Wij hanteren hoge standaarden en reviewen regelmatig onze werkwijzen. Persoonlijke data worden bij de poort al gepseudonimiseerd om te kunnen voldoen aan privacy-eisen. Ik denk dat het CBS, vergeleken met andere overheden, op de troepen vooruitloopt wat privacy betreft. Wij zien dat ons vakmanschap wordt gewaardeerd, en dat er volop kansen zijn om maatschappelijke meerwaarde te blijven leveren.’ Hoe zorgt het CBS ervoor dat data maatschappelijke betekenis krijgen? ‘Wij verzamelen data om er zelf statistieken mee te maken, maar we doen meer dan dat. Gemeenten hebben bijvoorbeeld behoefte aan regionale cijfers die het CBS niet produceert in het reguliere programma. Om die cijfers samen te stellen, moeten er vaak verschillende databronnen worden gecombineerd al dan niet aangevuld met eigen enquêtes. 10 Dat is een vak apart. Het CBS weet veel van data en heeft de benodigde expertise. Aan de andere kant kennen we de gemeentelijke beleidsprioriteiten onvoldoende. Daarom hebben we geïnvesteerd in het bij elkaar brengen van gemeenten om het gesprek over actuele vraagstukken aan te gaan. In samenwerking met de gemeente Den Haag heeft het CBS bijvoorbeeld in kaart gebracht waar er in de stad arme mensen wonen. Uit ons gezamenlijke onderzoek is gebleken dat het netto-inkomen dan van groter belang is dan het aantal uitkeringen in een wijk. Door inkomensgegevens te koppelen aan de bevolkingsadministratie zagen we dat er wijken zijn waar mensen wel werken, maar te weinig verdienen om het hoofd boven water te houden. Deze groep zou buiten beschouwing zijn gebleven als de gemeente enkel had gekeken naar wijken met de meeste uitkeringen. Het gemeentelijk beleid is aangepast op basis van deze inzichten, en kan daarmee effectiever worden. Onze samenwerking draagt daarmee bij aan het oplossen van een concreet probleem via een concrete vraag.’ tegenwoordig nemen data een centrale plek in binnen onze samenleving. Wat is de rol van de Urban Data Centers? ‘Veel overheden hebben moeite om een beleidsvraag naar een data-analyse te vertalen. De Urban Data Centers [UDC] bieden een data-ecosysteem waarin de gemeente de data uit de eigen bedrijfsvoering op basis van een beleidsvraag bieden data-analyse combineert met de CBS-data. Een UDC biedt een infrastructuur om de gegevens veilig met elkaar te verbinden en te combineren. De gemeente kan hierdoor sneller een vraag beantwoorden omdat de data al klaar staan. Dat vergt een investering, maar levert vaak ook een kostenbesparing op omdat beleidsinstrumenten op basis van nieuwe inzichten beter zijn in te zetten. De interesse hiervoor bij gemeenten, provincies en departementen neemt toe.’ Verandert de rol van gemeenten op het gebied van data? ‘Ik verwacht geen revolutie, gemeenten zijn al jaren bezig met het verzamelen en openstellen van data. Maar de toepassingsmogelijkheden worden wel steeds groter en door decentralisatie van taken is de vraag naar data groter. Omdat gemeenten veel data-gerelateerde werkzaamheden nog niet zelf kunnen uitvoeren, blijft het CBS onmisbaar. Juist door expertise en capaciteit centraal te organiseren, kunnen we de kracht van data gezamenlijk benutten. Onze taak is om te zorgen dat data goed gebruikt worden. Het CBS draagt bij aan de triple helix, waarin overheden, kennisinstellingen en bedrijven vanuit hun eigen rol optimaal gebruik kunnen maken van data. In een dergelijke samenwerking beconcurreren partijen elkaar niet, maar vullen ze elkaar aan en versterken ze elkaar. Dit netwerk bestaat al, en zal zich verder ontwikkelen omdat er hierin steeds meer start-ups instromen. Zeker als kleine bedrijven minder makkelijk in contact komen met overheden kan het CBS een rol spelen om ze te positioneren. Het CBS zal als instelling ook zelf moeten blijven presteren. Wij leggen als centrale speler de focus op de innovatie van onze data-methodiek. In onze huidige aanpak gaan alle data nu eerst naar het CBS. Dat is over tien jaar niet meer zo. Dan zullen we anders met analysemethoden moeten omgaan omdat we de data niet langer zelf in huis hebben. Dit zal met name gelden voor bigdata-bestanden, maar ook voor gegevens waar burgers als eigenaars zelf meer regie over wensen. Daarom werken we aan een systeem waarbij data bij de bron blijven, maar toegankelijk worden op basis van een afsprakenstelsel dat combinatie en analyse toelaat als het doel dit rechtvaardigt. Proportionaliteit is daarbij belangrijk. Dit zou ertoe moeten leiden dat de eenduidigheid van onze databronnen wordt versterkt. Waar bedrijven, universiteiten en overheden juist door expertise en capaciteit centraal te organiseren, kunnen we de kracht van data gezamenlijk benutten
Page 12
momenteel in losse innovatiehubs en datalabs veel experimenteren, zou een geïntegreerde data-infrastructuur voor meer eenheid en eenduidigheid kunnen zorgen.’ Speelt digitale ethiek een rol bij het werken met data? ‘Een overheid heeft behoefte aan een statistische onderbouwing van het gevoerde beleid. Neem bijvoorbeeld de vraag: “wie stappen er over naar een andere energieleverancier?” Omdat het CBS nooit een individueel cijfer over specifieke personen of bedrijven mag delen, kunnen wij deze vraag niet beantwoorden. Wel kunnen we uitspraken doen over het feit of bepaalde groepen over- of ondervertegenwoordigd zijn bij de overstappers. De eisen die wij onszelf opleggen, zijn in veel gevallen al strenger dan de AVG vereist. Neem een vraagstuk omtrent de locatie van legionella-haarden. Die vraag zou je kunnen beantwoorden door te kijken waar welke telefoon is geweest. Maar een dergelijke aanpak betekent te veel individuele “inkijk” waardoor de privacy in het gedrang komt. Dat hebben we dus niet gedaan.’ Hoe bevordert het CBS het gebruik van data? ‘Het CBS investeert in het beter toegankelijk maken van open data. Natuurlijk kunnen mensen onze cijfers vinden op onze website of op StatLine. De meeste mensen zoeken echter niet meer in een database, maar raadplegen Google of Siri als ze iets willen weten. Dus: willen we het gebruik van onze statistische informatie stimuleren dan moet deze ook daar te vinden zijn. Dat is een belangrijke innovatie om relevant te kunnen blijven. Google geeft nu vaak verouderde gegevens als hoogste treffer, wanneer er gevraagd wordt naar statistische informatie. We hebben inmiddels een prototype ontwikkeld van een “statistische Siri”, waarbij we onze open data direct koppelen aan Google Assistant. Daarnaast maken wij al onze eigen data open via een API, en helpen we andere instellingen zoals het RIVM, de politie en andere overheden om hun data open te maken. Het stimuleren van open data blijft echter lastig, onder andere omdat degenen die de kosten ervoor maken doorgaans niet 12 de baten ervan ontvangen. Het CBS zou bijvoorbeeld referentie-datasets kunnen aanbieden, of eenduidige definities en rangorden beschrijven die andere instellingen zouden kunnen gebruiken. Hiervoor is er wel serieuze aandacht en financiering nodig. Een investering in open data levert echt meerwaarde op. Denk aan het PoliFLW-platform van de Open State Foundation, waarbij men nieuws- en socialemediaberichten van politieke partijen verzamelt en op een gebruiksvriendelijke manier doorzoekbaar maakt. Dit is een geweldige manier om mensen erbij te betrekken. En met open data is er nog veel meer winst te behalen.’ Wat verwacht het CBS van de Nationale Data Agenda? ‘De Nationale Data Agenda zal invulling geven aan een belangrijk onderdeel van de Agenda Digitale Overheid, ook wel bekend als NL DIGIbeter. De planning is dat deze agenda eind 2018 gereed zal zijn. Wij verwachten dat de Nationale Data Agenda meer ruimte zal creëren voor datagericht werken. Data waren vroeger een bijproduct van een proces. Tegenwoordig nemen data een centrale plek in binnen onze samenleving. Daar moet dus echt speciale aandacht voor zijn. Aan de ene kant moeten we nadenken over de vraag hoe de overheid zelf haar taken beter kan uitvoeren op basis van data. Aan de andere kant moeten we de vraag stellen hoe organisaties beter gebruik kunnen maken van al die overheidsgegevens, en ze ook zelf zouden kunnen leveren, of inzicht zouden kunnen geven in algoritmen op basis waarvan er beslissingen worden genomen. Tot slot is het belangrijk om te experimenteren. In de Nederlandse Digitaliseringsstrategie van dit kabinet wordt er ook daartoe opgeroepen. De ontwikkelingen gaan erg snel op het gebied van technologie, databronnen en van methoden om gegevens te verzamelen en verwerken. De overheid moet investeren in samenwerking met bedrijven en wetenschap, om zo te innoveren en de kansen ten volle te benutten. Door als CBS mee te praten over dit soort zaken kunnen wij onze kennis en ervaring delen. Want data-vraagstukken zijn te groot en complex om er maar even bij te doen.’ artikel den haag daagt medewerkers uit tijdens mini-hackathon Vier uitdagingen, vier teams en vier uur om vernieuwende ideeën over dienstverlening om te zetten in bruikbare concepten. Dat is in het kort de mini-hackathon die de Dienst Publiekszaken van de gemeente Den Haag organiseerde. Welke resultaten leverde dat op? Tekst: Chil Damen, senior adviseur online dienstverlening bij de gemeente Den Haag T echniek kan de dienstverlening nog veel verder brengen. Dat was voor de Dienst Publiekszaken (DPZ) de reden om een mini-hackathon te organiseren. Een hackathon, omdat hierin het gebruik van nieuwe techno logie en de samenwerking tussen verschillende disciplines centraal staat. En mini, omdat de gemeente Den Haag er kleinschalig ervaring mee wilde opdoen. Elk team bestond uit collega’s afkomstig uit verschillende diensten of vakgebieden. Juist het multidisciplinair samenwerken en de andere invalshoek vonden de deelnemers het meest waardevolle van deze ervaring. Een interne jury beoordeelde aan het eind van de dag de concepten en wees ‘de mobiele beheerder’ aan als winnaar. de mobiele beheerder De winnaar van de mini-hackathon was het team Stadsdelen en Wijken dat de mobiele beheerder bedacht. Het idee: maak een app waarin alle informatie staat over meldingen en evenementen. Wijkmedewerkers krijgen immers vaak vragen over verkeerd aangeboden afval bij een ondergrondse container, een tijdelijke wegafsluiting of een andere situatie in de wijk. De app moet ervoor zorgen dat de medewerkers ter plaatse direct kunnen nagaan wat er aan de hand is, en wanneer het gemelde probleem kan worden opgelost. Bovendien kunnen meldingen ook rechtstreeks worden doorgezet naar de contractpartners die de uitvoering verzorgen. Zo kunnen, op basis van volledige informatie, inwoners en gemeente overal in de stad beter samenwerken aan leefbare wijken. Behalve de mobiele beheerder zijn ook andere inzendingen het vermelden waard. Zo heeft het team KCC de omgekeerde verhuizing bedacht. Als een inwoner bij de gemeente Den Haag meldt dat hij gaat verhuizen, kunnen op basis van slimme koppelingen met bijvoorbeeld het kadaster en de woningcorporaties alle benodigde documenten aan de aangifte worden toegevoegd. Dat scheelt zowel de inwoner als de gemeente een hoop administratief werk. Team MijnDenHaag bedacht een QR-code of link die inwoners sneller verwijst naar de juiste actie in het klantportaal MijnDenHaag, zodat zij met één klik de gewenste actie kunnen uitvoeren. Dat scheelt onnodig zoeken en is op elk moment van de dag of nacht, via elk mogelijk device te gebruiken. Team Bibliotheek ten slotte ontwierp Bibi, een app die het klantcontact met de bibliotheek vereenvoudigt, en zo de informatie over collecties en evenementen beter vindbaar maakt. Met een chatbot biedt de app een oplossing voor de huidige informatieversnippering en is de info volledig en 24/7 voor iedereen toegankelijk. Meer weten? Bekijk ook de video-impressie op YouTube: youtu.be/XR1yLK6UCsA 13
Page 14
artikel centralisering van infor dienstverlening waarom we in nederland moeten stoppen met het lokale ‘geklooi’ Sinds november werken de zeven Drechtstedelijke gemeenten met één uniform klant- en zaaksysteem. Hiermee hebben ze gezamenlijk gekozen voor een generieke, uniforme opzet en afhandeling van e-diensten. En als dit voor zeven gemeenten werkt, waarom zou het dan niet voor 380 gemeenten kunnen werken? Stel, overheidsregistraties en overheidsbeleid zijn centraal beschikbaar – dan wordt het dus mogelijk om lokaal beleid te relateren aan landelijke registraties en dit geautomatiseerd uit te voeren. De impact hiervan zou groot zijn, aangezien het de taakverdeling binnen de overheid compleet ‘omgooit’. Tekst: Cornelis Hardenberg, senior beleidsadviseur dienstverlening bij de Drechtsteden D e overheid verzamelt, verwerkt en creëert data op grote schaal. Die data kunnen niet alleen personen, bedrijven, financiën of de fysieke ruimte betreffen, maar ook beleid en wetten. Als de overheid die data in fysieke vorm registreert, verwerkt en ze vervolgens in een andere vorm digitaal beschikbaar stelt, onafhankelijk van locatie of tijd, dan zou je de overheid wellicht een datafabriek kunnen noemen. Daarmee is de overheidstaak nog niet veranderd, maar in feite alleen het logistieke proces dat de taak uitvoert. stop het lokale denken De tijd is voorbij dat we data lokaal in partjes moeten opdelen om deze toegankelijk en bewerkbaar te houden. Met dat ‘geklooi’ moeten we nu dus stoppen. Organisaties als Google, Amazon, Alibaba en Facebook laten zien dat grote hoeveelheden data uitstekend te managen zijn – en zelfs het zicht op de individuele burger kunnen vergroten. De mogelijkheden zijn zo verregaand dat er bovendien wetgeving is ontworpen om deze te beperken (AVG). Verder is de sleutel tot het succes van data-verwerkende bedrijven het leggen van de juiste relaties. En als zoiets voor commerciële bedrijven geldt, dan geldt dat natuurlijk ook voor de overheid. Zo komen overheidsregistraties en overheidsbeleid landelijk beschikbaar, wat het mogelijk maakt om landelijke registraties en lokaal beleid onderling te relateren, zodat er nieuwe uitvoeringsmogelijkheden ontstaan. van aanvragen naar aanbieden Stel dat we alle mogelijke vormen van inkomen verzamelen en onderling relateren in een basisregistratie inkomen. 14 Welk effect heeft dat dan op de inkomens-gerelateerde verstrekkingen? Een dergelijke basisregistratie creëert immers de mogelijkheid om de bijstand, het minimabeleid, de toeslagen en pensioenen digitaal en landelijk geautomatiseerd te verstrekken. Zo zou de digitale toepassing toenemen en het aanvragen plaats maken voor het aanbieden. En, wat zou in zo’n situatie dan nog de toegevoegde waarde zijn van het decentraal innen van belastingen en het lokaal leveren van digitale diensten en verstrekkingen? Die zou nihil zijn, de herstructurering van het informatieproces maakt het immers mogelijk om alle decentrale innende en verstrekkende diensten centraal en digitaal uit te voeren. Dat zou dan tot één landelijke e-dienst per product of dienst leiden, één ‘kantoor’ voor het innen van belastingen en één virtueel afgiftepunt voor alle overheidsverstrekkingen. organisaties als google, amazon, alibaba en facebook laten zien dat grote hoeveelheden data uitstekend te managen zijn betere dienstverlening In zo’n situatie is digitale dienstverlening een centrale landelijke activiteit, en door deze schaalvergroting wordt de markt voor commerciële partijen interessant. Overheidsdiensten en commerciële diensten komen dan samen in klantgerichte oplossingen. Je kan zelfs nadenken over het matie verbetert digitale afschaffen van de lokale IT-infrastructuur, omdat de toegevoegde waarde vervalt van lokale registraties en daarmee ook de waarde van een groot deel van de lokale IT-infrastructuur. Een infrastructuur die nu voor veel problemen zorgt bij de data-uitwisseling, doordat deze een geïntegreerde en klantgerichte dienstverlening verhindert en erg kostbaar maakt. Het zou geweldig zijn als er maar één landelijk stelsel was in plaats van 380 keer die lokale spaghetti van het huidige stelsel. zo zou de digitale toepassing toenemen en het aanvragen plaats maken voor het aanbieden. het roer om Eén landelijk stelsel is niet alleen praktisch, maar ook vele malen voordeliger. Alleen al met het schrappen van een lokale burgerzaken-applicatie bespaart de gemeente zo’n twaalf miljoen euro per jaar. En als we álle gemeente-specifieke applicaties en lokale registraties afschaffen, komen we op een nog veel grotere besparing uit. Hoezo zou dat onrealistisch zijn? Kijk naar Vodafone, MediaMarkt of de bankensector. Dat zijn slechts een paar voorbeelden van bedrijven met lokale aanwezigheid en een nationale of wereldwijde digitale dienstverlening. Want zijn er eigenlijk ook wel bedrijven die het model van de overheid volgen? Nee, natuurlijk niet – er is geen enkele commerciële organisatie die een dergelijke kostbare infrastructuur duurzaam kan exploiteren. Juist daarom moet ook bij de overheid het roer om. wordt alles dan anders voor de gemeente? Gemeenten blijven het lokale beleid maken, controleren de uitvoering, handelen aanvragen af, en verzorgen de handhaving van de geldende wetgeving. Naast deze taken biedt de gemeente service aan inwoners en bedrijven die vastlopen in de landelijk georganiseerde digitale dienstverlening, en zorgt ze ook nog voor het vullen van de landelijke ‘basis’registraties. Kortom, hetzelfde als nu – alleen dan tegen een fractie van de kosten. Wie zou daar tegen kunnen zijn? 15
Page 16
essay welkom in de data een metafoor voor datagedreven werken Bij de inrichting van datagedreven organisaties heerst vaak spraakverwarring. Digitale transformatie binnen de gemeentelijke overheid verwijst naar zowel informatisering als dataficering. Om de samenhang tussen beide te duiden, hanteren we hier de metafoor van de datafabriek. Zo plaatsen we enkele onderdelen in de juiste samenhang tot elkaar. Een fabriek is feitelijk een ‘horizontaal voortbrengingsproces’ waarbij men grondstoffen en halffabricaten uit de opslag haalt en in het productieproces verwerkt. Tekst: Jos Maessen, programmamanager datagedreven werken bij gemeente Rotterdam llereerst, wat is een datafabriek? We bedoelen hiermee ‘een samenhangend stelsel van mensen, technische voorzieningen, processen en functies dat data in een organisatie laat stromen en toepassingen faciliteert’. Vergelijk het met het hele stelsel van financiële afspraken in een organisatie. De fabrieksmetafoor is minder gek dan misschien aanvankelijk lijkt. Zowel bij fabrieksmatige productie als bij bureaucratische verwerking van massa’s data, draait het om grootschalige, complexe logistieke processen. Waarbij niet alleen het goed benoemen van doelen en functies, maar ook het goed inregelen van het productieproces, het verschil maakt tussen slagen en falen. A waarvoor dient de datafabriek? Momenteel zien we vele enthousiaste medewerkers bezig met veelbelovende pilots. Mogelijkheden worden uitgeprobeerd, apps gemaakt. De technologie faciliteert iets en de menselijke natuur onderzoekt en bouwt instrumenten – ook nu. De datafabriek gaat over de fase daarna, als grootschalige modellenbouw en toepassing in het productieproces begint, en de vraag ‘hoe willen we data gebruiken’ relevant wordt. Net als in elke fabriek moet je weten wat voor producten je wilt produceren en hoe. En je wilt samenhang creëren met de innovatieve poot van de fabriek. ook het goed inregelen van het productieproces, maakt het verschil tussen slagen en falen De datafabriek biedt een instrument waarmee je het hele Damhofmodel (zie figuur) bedient. Maar de data-ontwikkeling van kwadrant 3 en 4 naar 1 en 2 zorgt binnen de fabriek voor een overstap van eenmalige naar reguliere productie, van datalab naar primair proces. Push/Aanbod/Brongedreven I Feiten Context Pull/Vraag/Dienst/Productgedreven II Ad hoc Incubatie Shadow-IT Research & Development Pilots & Innovatie Prototyping & Ontwerp III Figuur 1: Kwadrantenmodel van Damhof IV Opportunistisch Systematisch fabriek welke producten willen we maken? Welke toegevoegde waarde zien we? Beter toezicht, meer efficiency in onze beleidsformulering, betere levenskwaliteit voor burgers – of alle drie? Om deze vraag te beantwoorden, lijkt het leerstuk van toegevoegde publieke waarde van groot belang. Zoals Rob van Gijzel, voormalig burgemeester van Eindhoven, het formuleert: ‘Laten we data gebruiken om de kwaliteit van het leven van onze burgers te vergroten.’ In fabriekstermen gaat het hier om marktverkenningen en het benoemen van behoeftes bij burgers. Wat we met data willen toevoegen aan de samenleving is wat anders dan wat met data technologisch mogelijk is. Meer concreet levert de datafabriek producten op, zoals monitoringdashboards. Deze geven realtime-inzicht in de status quo van een fysieke zaak of procesflow. Een ander product zijn halffabricaten, zoals overzichten. Met die overzichten zal men ergens in de organisatie nog hele andere dingen gaan doen. Denk aan de input van sensoren in ondergrondse vuilniscontainers die de vuilnisautoroute bepalen, of de geplande bezetting van een callcenter via meerjarige data over belgedrag. Maar ook beschrijvingen als input voor beleidsnotities. Een ander product zijn algoritmes, ingezet om binnen allerlei ondersteuningssystemen de besluitvormingsprocessen te versoepelen voor medewerkers in de organisatie. Dit loopt van beschrijven tot verklaren, waardoor de data dus terugkomen in het primaire proces. Ze worden eruit gehaald om een model te vullen, maar daarmee wordt daarna een besluit ondersteund of zelfs geautomatiseerd. Waarop de data weer terugkeren in het model. Algoritmes kunnen ook worden ingezet in processen gericht op de klant die producten aanvraagt. Data kunnen op algoritmebasis de relatie tussen burgers onderling en tussen burger en overheid wezenlijk veranderen, zoals ook de Omgevingswet beoogt. de grondstoffen Elke fabriek gebruikt grondstoffen en hier zijn dat data. En zoals altijd moeten aan grondstoffen eisen worden gesteld. Grofweg kan men onderscheid maken tussen eisen qua voortbrenging van de grondstof (dus over datakwaliteit, betrouwbaarheid van meting en registratie) en eisen qua herleidbaarheid ervan. Welke grondstoffen zijn er nu precies in de fabriek aanwezig? Metadata governance is dan een term die vaak valt. De grondstoffen worden overal in het primaire proces gemaakt. En op honderden manieren opgeslagen. Dit betekent dus dat er bij grondstoffenproductie en -winning overal ondersteuning moet zijn, want goede datakwaliteit leveren is een vak. Ook stelt men andere kwaliteitseisen aan data als ze buiten de directe omgeving van de makers ervan gebruikt worden. Dat is een van de beloftes van de datafabriek, we kunnen geheel nieuwe inzichten en overzichten tonen. Het betekent dat er centraal regels worden opgesteld over hoe je data maakt (registreert en opslaat) en hoe je deze wint (uit systemen haalt en naar de dataverwerkingseenheid brengt). Regels stellen kan op vele manieren, maar het grootste onderscheid is wel of je van tevoren veel regelt of dat je regels stelt aan de hand van knelpunten in de praktijk. Daar gaat dit artikel niet over, maar ik stip het wel aan. Er is geen goed of fout, wel een veranderkundige keuze die een goede analyse van de organisatie-situatie vraagt. productievoorschriften Elke fabriek heeft een heel scala aan maatregelen en voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Al deze voorschriften zijn bedoeld voor een betrouwbare, veilige, niet vervuilende productie, voor zowel bedrijf als omgeving. Die heeft een datafabriek ook, en evenals in een gewone fabriek woedt er een constante discussie tussen mensen die in de fabriek werken en allerlei functionarissen die op veiligheid toezien. Het is een discussie die lijkt op die bij bijvoorbeeld milieuthema’s en veiligheidsvoorschriften. Onderliggende overeenkomst is dat er verschillen van inzicht bestaan over de te lopen risico’s. Hierdoorheen speelt dat het veelal expertkennis is op basis waarvan risico’s worden beoordeeld, wat het voor de niet-expert lastig te volgen maakt. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op zaken als privacy, informatieveiligheid, consumentenbescherming en digitale ethiek. Ik neem in dit artikel geen inhoudelijk standpunt in over deze onderwerpen.
Page 18
essay Ik probeer via de fabrieksmetafoor deze nieuwe verschijnselen een plek te geven, waardoor ze herkenbaar zijn in onze bestaande wereld en beter zijn te duiden. productieproces Er zijn wat grote machines in de fabriek, die zowel samen als los van elkaar zaken kunnen produceren. Denk aan een of meer datawarehouses die gestructureerde data binnenhalen, opslaan en verwerken, en aan een voorziening die ongestructureerde data binnenhaalt en opslaat. Er is een integratielaag van data, waarin allerlei programma’s analyses kunnen maken en rapporten of andere producten produceren, en een visualisatielaag die een presentatievorm van de producten verzorgt. Vaak zijn deze drie voorzieningen in één voorziening ondergebracht: een analytics platform. Ten slotte is er een netwerk waarover de producten getransporteerd kunnen worden of zijn er internetvoorzieningen voor presentatiedoeleinden. Deze distributiekanalen bepalen hoe de afnemer de productkwaliteit beleeft. datalab Er is ook een R&D-afdeling in de fabriek, meestal het datalab genoemd. Hier werkt men aan nieuwe producten via techniek uit de fabriek en andere nieuwe technieken. Dat vereist een aparte aansturing, want zoals bij alle R&D-afdelingen is er ruimte nodig en ook begrenzing om te zorgen dat er zaken worden ontwikkeld die binnen de missie en visie of strategie van het bedrijf horen. En dat er hierbij voldoende zaken ook echt in productie kunnen worden wat maakt de ontwikkeleenheid? Binnen de fabriek wordt enerzijds ontwikkeld en anderzijds massaproductie geleverd, beide gericht op grootschalig gebruik. Binnen de ontwikkeleenheid bouwt men vooral algoritmes: ze beschrijven een set handelingen die tot een resultaat leiden. Ontdaan van alle magie is een kookrecept ook een algoritme. Men bouwt modellen om een genomen. Wat is dan voldoende? Daarover zullen uitspraken moeten worden gedaan. selfservice Daarnaast is er een selfservice-voorziening, aangezien ook medewerkers zelf veel met data kunnen doen om hun werk te vereenvoudigen en verbeteren. Selfservice BI is een vorm van Business Intelligence waarbij een groep getrainde gebruikers, de zogenoemde power users, de mogelijkheid krijgen om zelfstandig hun eigen dashboards te bouwen en rapporten uit te voeren. Deze groep kan, binnen een door BI ondersteunde en beheerde BI-architectuur, zelfstandig alle mogelijke data analyseren. Dit vindt echter niet in de fabriek plaats maar in andere delen van het gebouw. net als in elke fabriek moet je weten wat voor producten je wilt produceren en hoe Figuur 2: Architectuur model datafabriek. 18 deel van de werkelijkheid na te bootsen. Vanuit deze modellering kunnen belangrijke relaties onderzocht worden. Sterker nog, het uiteindelijke doel is om via deze modellen de werkelijke situatie te verbeteren. Vanwege dit doel en de mogelijke impact van de algoritmes zijn zaken als risico-, impact- en privacyanalyses zeer belangrijk. Modelleurs hebben dus een enorme verantwoordelijkheid. Zij bepalen immers welke data we koppelen, zij kiezen tussen modellen die meer interpretatie bieden of black box-modellen met een mogelijk betere performance. Verder moeten zij nadenken of de implementatie van het uiteindelijke model wel het gewenste effect heeft op de werkelijke situatie. Zijn er misschien nog negatieve consequenties? Ten slotte zorgt de informatiekloof tussen vraag en aanbod voor een extra dynamiek. Vanwege deze kloof zijn modelleurs continu bezig de daadwerkelijke vraag te achterhalen, want deze hoeft niet hetzelfde te zijn als de gestelde vraag. Is het doel wel juist gedefinieerd? Al dergelijke vraagstukken moeten beantwoord worden om tot de juiste modellen te komen. feedback loop En hier zie je goed wat de fabriek doet. De ontwikkeleenheid bouwt modellen, de productie-eenheid neemt deze modellen daarna in gebruik. Met de data van nieuwe zaken wordt het model gevuld, hetgeen leidt tot concrete informatieproducten. Men gebruikt het model in de dagelijkse werkelijkheid en na gebruik ontstaan er nieuwe data. Aangezien informatieproducten de werkelijkheid kunnen veranderen (dat is vaak de bedoeling) leidt hun toepassing tot kleine aanpassingen van de werkelijkheid en dus tot finetunen van het proces of een verzoek aan het datalab tot aanpassing van het algoritme, omdat de geleverde producten de werkelijkheid feitelijk hebben veranderd. Er zit een duidelijke feedback loop in het productieproces. personeel Er zijn vele soorten functionarissen aanwezig in de fabriek. Zo bouwen datascience-medewerkers in het datalab nieuwe toepassingen. Maar er zijn ook functionarissen– data-analisten en businessconsultants – die dashboards maken, veelal business intelligence. Zij maken af en toe een uitstapje naar het datalab om een deel van de machine anders in te stellen en de machinerie te finetunen, zodat het gevraagde product eruit komt. En er zijn ook medewerkers die de machines onderhouden en vervangen, zoals de (technisch-)beheerafdelingen van ICT, de informatiemanagers, de architecten. Deze functies betreffen het voortdurend op orde houden van de apparatuur in de fabriek, dan wel de mensen die nadenken over de aanschaf van nieuwe machines om aan bepaalde wensen te kunnen voldoen. Ook zij die het datawarehouse beheren of erin programmeren, werken in dit deel van de fabriek. Of zij die een analytics platform beheren. Afhankelijk van wat is ingekocht, kan dit ook een regieorganisatie zijn die een externe partij aanstuurt. Dan zijn er nog alle kwaliteitsmedewerkers in de Tot slot, ergens in de strategische unit vlak tegen de directie aan, zitten de strategisch medewerkers die op directieverzoek nadenken over en meewerken aan de plannen voor de toekomst van de fabriek. En in dezelfde hoek zitten ook vaak de programma- en projectleiders die over de oprichting en inrichting van de fabriek gaan en haar open moeten krijgen. Die dus ook al de hierboven genoemde functies moeten opleveren, integreren en laten samenwerken volgens omschreven protocollen. En de fabrieksbaas? Daarover lopen discussies die ook te maken hebben met hoe je de fabriek in je organisatie neerzet. Met als belangrijke vraag: hoe verhoudt deze eenheid zich tot het primaire proces? Ook hier geldt weer dat er geen goed of fout antwoord is, maar waar wel over nagedacht moet worden. Mijn voorkeur is om pas een fabrieksbaas aan te stellen als de datafabriek eenmaal draait, want dan kan je goed zien wat voor taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden erbij horen. Structure follows strategy, nietwaar. conclusie Door het proces van datagedreven werken te beschouwen als een datafabriek en ontstaat een beschrijving van de samenhang tussen verschillende functies in deze nieuwe tak van sport. En, door de hele organisatie heen, meer horizontale oriëntatie op hoe met data om te gaan. Dit kan helpen om de visie op datagedreven werken te operationaliseren. Een samenhang die aanstuurt op fabricatie en richting geeft aan wat er moet worden gemaakt en opgezet om tot een continu hoogwaardig proces van dataverwerking te komen. Het kan helpen om te verbeelden wat wij allemaal in samenhang moeten ontwikkelen. Maar een ding is zeker, er moet nog heel wat worden ingericht om deze samenhang te bewerkstelligen. 19 fabriek. De privacy- en informatiebeveiligingsmensen, de mensen die de ethische gesprekken entameren, de kwaliteitsbewakers van de algoritmes en werkprocessen om deze te maken. Ook zijn er functionarissen die datakwaliteitsvraagstukken oplossen en feitelijk de juiste datasets voor het productieproces samenstellen. Vanuit hun expertrol helpen zij de business om goede grondstoffen te leveren. Het samenstellen van datasets is een hele specifieke functie. Deze groep functionarissen – in Rotterdam noemen we ze ‘data-dienstverleners’ – zijn in het productieproces op allerlei manieren bezig met het voorbereiden en klaarzetten van goede grondstoffen. in fabriekstermen gaat het hier om marktverkenningen en het benoemen van behoeftes bij burgers
Page 20
artikel de eidas-verordening is ‘buitenlandse eigenaren moeten ook gewoon bezwaar kunnen maken’ De uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland communiceert het liefst digitaal met haar klanten, maar daar is wel het juiste inlogmiddel voor nodig. Omdat Sabewa ook belasting oplegt aan Duitsers en Belgen met een (recreatie)woning in Zeeland, is naar de eIDAS verordening gekeken om na te gaan hoe Sabewa met deze doelgroep digitaal kan communiceren. Jack Scheele, teamleider gegevensbeheer bij Sabewa, legt het uit. Tekst: Sabel communicatie, beeld: Bart Hoogveld Fotografie D e uitvoeringsorganisatie Sabewa Zeeland bestaat sinds 2013 en verzorgt de heffing en invordering van de waterschapsbelastingen en gemeentelijke belastingen van acht Zeeuwse gemeenten en het waterschap Scheldestromen. Jack Scheele vertelt: ‘Via ons krijgen huiseigenaren bijvoorbeeld een aanslag onroerendezaakbelasting of waterschapsbelasting.’ Ook Duitsers en Belgen die (recreatie)woningen bezitten in Zeeland betalen als huiseigenaar belasting in Nederland via Sabewa. de toegevoegde waarde groeit als ook andere europese inlogmiddelen geaccepteerd kunnen worden, zoals dat van belgië blokkade voor buitenlandse huiseigenaren ‘We zijn al een tijdje bezig met de digitale ontwikkeling bij Sabewa’, vertelt Scheele. ‘Klanten kunnen op onze website informatie over hun aanslagbiljet opzoeken en ook de WOZ-waarde of het taxatieverslag van hun woning opvragen. Nederlandse burgers loggen in op onze website via DigiD, maar voor buitenlandse huiseigenaren was dit niet mogelijk. Zij konden telefoneren of een e-mail sturen. Maar als dat in het Duits ging, maakte dat de communicatie lastig. Onze medewerkers hebben het Duits niet allemaal onder de knie. Het gevolg is dat de communicatie met deze doelgroep Sabewa meer tijd en energie kost. Als we onze website gebruikersvriendelijker maken, dienen we ook te denken aan onze buitenlandse doelgroepen. Zij moeten ook gewoon bezwaar kunnen maken of hun rekeningnummer voor automatische incasso online kunnen wijzigen.’ aan richtlijnen voldoen ‘We willen graag onze verantwoordelijkheid nemen en aan de richtlijnen voldoen. Dat is belangrijk, omdat we werken voor gemeenten en waterschap. Bovendien is er sinds de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) meer aandacht voor privacy. Via e-mail of telefoon kun je niet altijd iemands identiteit bepalen. Je moet er dan maar op vertrouwen dat je de informatie aan de juiste persoon verstrekt. We dachten: daar moet een andere manier voor zijn’, legt Scheele uit. ‘Vorig jaar hoorde ik op een bijeenkomst van Logius over eIDAS. Dat was de trigger.’ De eIDAS-verordening regelt dat Europese burgers en bedrijven vanaf september 2018 bij alle Nederlandse organisaties in de publieke sector kunnen inloggen met een door Europa erkend nationaal inlogmiddel. De Europese Unie regelt hiermee dat het makkelijker en veiliger wordt om binnen Europa online zaken te regelen. Aansluiting op een eHerkenning| Idensys-makelaar maakt dit mogelijk. geruisloze implementatie Sabewa koos heel bewust een dienstverlenende organisatie die haar bij de hand nam bij de implementatie. Scheele: ‘Wij richten ons voornamelijk op onze taak; het waarderen van objecten en het versturen en innen van aanslagen. Daarnaast zorgt het team Gegevensbeheer voor de kwaliteitsbewaking en het beheren van de gegevensstromen. Digitale dienstverlening is een specifieke taak, daarom hebben we een organisatie die ons daarbij helpt – en het implementatietraject daarna verliep geruisloos. Op de datum van de wettelijke verplichting, 29 september, stond alles klaar. Een paar dagen later gingen we live.’ Om eIDAS te kunnen implementeren, maakt Sabewa gebruik van hetzelfde koppelvlak als voor eHerkenning. Scheele: ‘eHerkenning stond later in de planning, maar aangezien deze via hetzelfde koppelvlak verloopt, kwam dit in een stroomversnelling. Ook bedrijven kunnen sinds september onze digitale dienstverlening gebruiken. Dat is een onderdeel van 20 van kracht! jack scheele: ‘de bedoeling is dat we alle onlinedienstverlening waar nederlandse gebruikers nu met digid inloggen, met eidas ook toegankelijk maken voor europese gebruikers.’ goede klantenservice. Ook deze doelgroep bieden we straks alle producten online aan.’ ‘eherkenning stond later in de planning, maar aangezien deze via hetzelfde koppelvlak verloopt, kwam dit in een stroomversnelling’ ervaring opdoen ‘We wilden niet alles in één keer omgooien, om eventuele problemen te voorkomen. Daarom is het aantal producten dat we via eIDAS aanbieden nog beperkt. Mensen kunnen gebruikmaken van een contactformulier, van automatische incasso en ook hun rekeningnummer wijzigen. Zo konden we alvast starten en ervaring opdoen’, vertelt Scheele. ‘Voordat de nieuwe bulk aanslagen in februari de deur uitgaat, willen we ook het inzien van de aanslag online beschikbaar stellen. De bedoeling is dat we alle online-dienstverlening waar Nederlandse gebruikers nu met DigiD inloggen, met eIDAS ook toegankelijk maken voor Europese gebruikers. Daar gaan we de komende tijd mee aan de slag.’ belangrijkste doelgroepen bedienen Sabewa kan op dit moment alleen houders van het Duitse inlogmiddel Neuer Personalausweis toegang verlenen middels eIDAS. ‘Dit is het digitale identiteitsbewijs in Duitsland, een Duitse DigiD als het ware. De toegevoegde waarde groeit als ook andere Europese inlogmiddelen geaccepteerd kunnen worden, zoals dat van België. Dat zou mooi zijn, want het betekent dat we onze belangrijkste doelgroepen van huiseigenaren digitaal kunnen bedienen’, zegt Scheele enthousiast. ‘Ik vind het belangrijk dat organisaties die moeten voldoen aan de eIDAS-verordening onderling meer ervaring delen. Zo komen we erachter wat goed werkt en wat nog verder ontwikkeld kan worden.’ vraag hulp bij implementatie Heeft Scheele nog tips voor andere organisaties die met eIDAS aan de slag willen? ‘Die inlogmiddelen zijn best lastige systemen, en eIDAS is natuurlijk voor iedere dienstverlener nieuw. Kies dus een goede softwareleverancier of makelaar van eHerkenning|Idensys, die je helpt bij de implementatie. Natuurlijk speelt de prijs daarbij een rol, maar het gaat ook om het gevoel. Klikt het als je contact hebt met klantmanagers? En vraag referenties, zodat je weet dat ze ook doen wat ze zeggen. Wij hadden via onze softwareleverancier heel soepel DigiD geïmplementeerd, daarom waren zij ook bij onze vraag over eIDAS een logische keuze. Zo verliep alles gemakkelijk en kon onze organisatie zich blijven richten op haar kerntaak.’ Meer weten over de eIDAS-verordening? Is uw organisatie eIDAS-plichtig, en wilt u net zoals Sabewa aan deze Europese verordening voldoen? Kijk verder op magazines.logius.nl 21
Page 22
artikel oosterhout experimen voor reisdocumenten ‘als je de video ziet, weet je veel meer’ Visuele informatie wordt sneller opgenomen dan geschreven tekst. Dat past goed in deze tijd waarin iedereen druk is en waarin kanalen als YouTube leidend zijn. Sinds kort maakt de gemeente Oosterhout op haar website gebruik van interactieve video. De eerste ervaringen daarmee worden hier op een rijtje gezet. Tekst: Sanne van der Most, journaliste D e gemeente Oosterhout zet bij wijze van proef een interactieve instructievideo in voor het aanvragen van paspoorten en ID-kaarten. De video is onderdeel van de VIND Video-collectie van Sdu uitgevers, en neemt de kijker op een voor iedereen begrijpelijke manier mee in het aanvraagproces voor een reisdocument. De video geeft niet alleen informatie over paspoort en ID-kaart, maar is ook interactief. De kijker kan hierbij de keuzes maken die voor hem of haar van toepassing zijn. Door bovenaan in het videoscherm op knoppen te klikken, navigeert de kijker naar de vorige of volgende stap, of kan de video een stap herhalen. Zo krijgt zij of hij in de video de keuze om direct een afspraak te maken of een formulier in te vullen. Ook aan toegankelijkheid is gedacht. Naast de gesproken tekst, voorgelezen door een heldere en goed verstaanbare mannenstem, loopt er synchroon een geschreven tekst mee. ‘zoiets past precies in deze tijd, waarin we alles met beelden laten zien’ als eerste live In Oosterhout, waar de proef nu zo’n drie maanden loopt, zijn ze enthousiast. ‘De meeste mensen kijken tegenwoordig online als ze informatie zoeken’, zegt webadviseur Miranda Aarsen. ‘Het aantal is enorm gestegen, dit jaar al bijna met 25 procent ten opzichte van vorig jaar. Ook het aantal ingevulde online-formulieren neemt toe. Je ziet die tendens langzaam verschuiven in de richting van het digitale kanaal. Ook merken we dat het telefoongebruik licht afneemt.’ De video-inzet ziet Aarsen als een mooie aanvulling op de gemeentelijke dienstverlening. ‘Een toegankelijke video voor de frequentst aangevraagde producten en diensten, dus voor de toptaken van de website. Dat is natuurlijk geweldig.’ De gemeente was er dan ook meteen 22 teert met video voor in toen de uitgever met een uitnodiging kwam om mee te doen aan een pilot. Samen met de medewerkers van het KCC en de afdeling communicatie is er eerst een test gedaan om te kijken hoe de video in elkaar zat en of de opbouw logisch was. Aarsen: ‘We deden meerdere tests en hebben steeds feedback gegeven. Iedereen was enthousiast, en vervolgens waren wij de eerste gemeente die live ging.’ ‘een toegankelijke video voor de frequent aangevraagde producten en diensten, dat is natuurlijk geweldig’ al duizend keer bezocht Ook wethouder Marcel Willemsen, met onder meer dienstverlening in zijn portefeuille, is erg te spreken over de mogelijkheden van interactieve video. ‘Zoiets past natuurlijk precies in deze tijd, waarin we alles met beelden laten zien. Als die beelden ook nog eens worden ondersteund door zeer toegankelijk taalgebruik, begrijpelijk voor de diverse doelgroepen, dan is dat helemaal geweldig.’ In de drie maanden dat deze video operationeel is, hebben dan ook heel wat mensen er al gebruik van gemaakt. Aarsen: ‘Hij is al zo’n duizend keer bekeken. Aan het eind van de video is er een feedback-mogelijkheid en ook die is al door tachtig mensen ingevuld. Die feedback wordt door ons gemonitord, en, waar mogelijk, meteen omgezet in concrete actie. Als bezoekers bijvoorbeeld een knop niet kunnen vinden, dan leggen we dat voor aan de uitgever. En als ze de openingstijden van de balie missen, dan voegen we die informatie ook meteen toe. Dat moet ook, want het is nadrukkelijk een proef. We willen er graag van leren, en onze dienstverlening zo verbeteren.’ De keuze om met paspoorten en ID-kaarten te beginnen, hangt samen met het feit dat dit proces landelijk uniform is geregeld. De uitgever heeft een standaardtekst geschreven die voor iedere gemeente van toepassing is. Als je op de interactieve knoppen klikt, kom je bij de gemeente-specifieke content. Het videoplatform is te gebruiken op licentiebasis, de vormgeving kan worden aangepast aan de gemeentelijke huisstijl. Vergelijk het met een landelijk beheerde productencatalogus die op je website staat. mooie tegemoetkoming Videocontent is voor Oosterhout een mooie tegemoetkoming aan de burgers bij het aanvragen van een paspoort of ID-kaart. ‘Als je de video ziet, weet je veel meer’, vult Aarsen aan. ‘Over hoe je een paspoort of ID-kaart aanvraagt, wat je daar allemaal voor nodig hebt, welke eisen verschillende landen stellen aan de ID-kaart, wat de kosten zijn, wat je moet meenemen als je het document bij de gemeente gaat ophalen, hoe het met de kinderen zit, en aan welke eisen je pasfoto moet voldoen.’ Om het KCC volledig te vervangen en telefoontjes overbodig te maken, is echter niet de doelstelling van de videocontent. ‘Dat zou ook helemaal niet kunnen’, zegt Aarsen. ‘Sommige vragen zijn zo specifiek of ingewikkeld dat contact met de gemeente altijd wenselijk en noodzakelijk blijft. En je zal je paspoort natuurlijk ook gewoon moeten ophalen aan de balie en daar ook je kinderen moeten laten meten.’ ‘iedereen was enthousiast, en vervolgens waren wij de eerste gemeente die live ging’ goed visualiseerbaar Meer service bieden en mensen tegemoet komen. Volgens Willemsen is dat ook de belangrijkste doelstelling van deze video. ‘Mogelijk kan het in de toekomst andere zaken vervangen of verminderen, zoals infobulletins.’ Als de proef slaagt, ziet Willemsen zeker mogelijkheden tot uitbreiding naar andere producten, zoals het aanvragen van een omgevingsvergunning, het regelen van je huwelijk of verhuizing, of het verbouwen van je huis. ‘Het zijn allemaal terreinen die je heel goed zou kunnen visualiseren – dus wie weet. De pilot loopt een jaar; in de zomer van 2019 wordt er geëvalueerd en daarna kijken we hoe we verder gaan.’ Meer weten? sdu.nl/vind-video oosterhout.nl/gemeentewinkel/paspoort-of-identiteitskaart-aanvragen/ 23
Page 24
artikel fieldlab dienstverlening digitale perfectie van roadtrip naar roadmap Tijdens de laatste week van september is er in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening georganiseerd die werd bijgewoond door honderden professionals. De centrale vraag was hier op welke wijze wij in de komende jaren de overheidsdienstverlening moeten vormgeven. ‘De gebruiker centraal stellen’, klinkt vanzelfsprekend, maar hoe doe je dat precies? Een terugblik op een inspirerende week. Tekst: Jan Fraanje, directeur van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten Beeld: Marc van Bokhoven E en Fieldlab is zeer intensief – het is een broedplaats van energie en creativiteit. Tijdens vijf volle werkdagen gaan groepen professionals met elkaar het gesprek aan en proberen zij tot concrete, werkende oplossingen te komen op het gebied van dienstverlening. Het is een soort achtbaan. Aan het eind van de rit moet je even bijkomen, afstand nemen, het definitieve resultaat in ogenschouw nemen en opnieuw je koers bepalen. Gelukkig is het Fieldlab goed verlopen, heel goed zelfs! Want er is voor de beweging een breed draagvlak ontstaan om de dienstverlening gezamenlijk te verbeteren. Er was hier duidelijk sprake van een collectief bewustzijn, een soort ‘wij-gevoel’. Niet alleen tussen de gemeenten onderling, maar ook interbestuurlijk met andere overheidslagen. En deze flow biedt een goede basis voor gezamenlijke vervolgstappen. egovernment Wat verwachten inwoners en ondernemers op het terrein van dienstverlening vanuit de overheid? Om die vraag te beantwoorden is voor het spoor eGovernment een toekomstig doel vastgesteld. Daarbij is de beoogde situatie in 2020 in een mooi filmpje gevisualiseerd vanuit gebruiksperspectief. De dienstverlening is persoonlijk, online, dichtbij, samen met de buurt, datagestuurd en van buiten naar binEen mooi perspectief, maar is het ook haalbaar? Het vraagt van de overheid dat we de digitale perfectie zo dicht mogelijk benaderen. En dat kan alleen als we het digitale stelsel omgooien. Op dit moment hangt de overheid aan elkaar van koppelingen, lijntjes en gekopieerde gegevens. Het is te complex geworden om goede diensten te kunnen verlenen. En dat moet anders. Het moet eenvoudiger, sneller, Bekijk het filmpje Zo regelen we dat in 2020 en stel je voor hoe het zou zijn als dienstverlening van de overheid persoonlijk, online, dichtbij, samen met de buurt, datagestuurd en van buiten naar binnen wordt georganiseerd. youtu.be/z4UEsiUFYMA nen. Het klantcontact wordt bijvoorbeeld direct benut om de inwoner ook te informeren over wijkzaken en bij een participatietraject te betrekken in zijn leefomgeving. 24 verbeeldt slimmer en beter. Tijdens het Fieldlab is er nogmaals bevestigd dat Common Ground hiervoor de juiste ingrediënten biedt. En dat is tegelijkertijd ook een van de belangrijkste vervolgvragen van het Fieldlab. Want het is natuurlijk mooi dat Common Ground inmiddels werkt bij een aantal processen in de gemeente Haarlem. Maar werkt het ook in andere gemeenten? Tijdens het Fieldlab is gebleken dat de gemeente Delft in staat was om op de Haarlemse basis haar frontoffice op te bouwen. De collega’s uit Delft liepen stuiterend van enthousiasme door het gebouw. ‘Als dát zo makkelijk kon, waar wachten we dan nog op?’ En inderdaad, waar wachten we op? Als Delft het kan, moeten Amsterdam, Rotterdam, Groningen en Maastricht het ook kunnen. En als zij het kunnen, kunnen we dan de taken slim verdelen zodat we gezamenlijk veel sneller kunnen ontwikkelen? referentiemodel Om de taken te kunnen verdelen, is het van belang dat er eerst overzicht en inzicht ontstaat. Het moet duidelijk zijn hoe de puzzel in elkaar past. Of om het eens ambtelijk te zeggen: ‘We hebben een referentiemodel nodig. Kunnen we een ideale gemeente bedenken?’ Deze gedachte sluit aan op het concept van +1-gemeente. Dat is een gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen. Wanneer we dat referentiemodel helder voor ogen hebben, kunnen we de taken tussen de gemeenten onderling verdelen. Amsterdam doet bijvoorbeeld de website, Groningen het sociaal domein. Zaanstad richt zich op het ruimtelijk domein en Eindhoven verzorgt de mobiele componenten. Om te voorkomen dat meerdere gemeenten hetzelfde wiel gaan uitvinden, is het noodzakelijk dat dit referentiemodel met de grootst mogelijke spoed wordt opgezet. Daarnaast moeten we aandacht besteden aan de bescherming van publieke waarden, zoals betrouwbaarheid, veiligheid en privacy. Ook vragen op het gebied van toegankelijkheid en begrijpelijkheid dienen samen te worden bekeken en beantwoord. Om als overheid concrete stappen te zetten, moeten we beginnen met de Agenda Digitale Overheid te omarmen. Tijdens het Fieldlab hebben gemeenten en het Ministerie van BZK deze noodzaak gezamenlijk geconstateerd. Nu zij samen uit de achtbaan van het Fieldlab zijn gestapt, is de tijd rijp voor een interbestuurlijke roadmap. En hoe sneller die er is, hoe beter! klantreizen Dienstverlening was de primaire invalshoek van het Fieldlab en daar horen natuurlijk ook burgers bij. Een groep Zwolse burgers was op bezoek bij het Fieldlab om te helpen bij de uitwerking van twee klantreizen ‘Verhuizen’ en ‘Organisatie van een evenement’. Professionals zijn zelf natuurlijk ook burgers, maar toch blijkt het telkens weer lastig om je echt te verplaatsen in de gebruikersrol. Daardoor ontwikkelen we dingen te vaak op basis van aannames, terwijl de directe reacties van inwoners je perceptie constant kunnen verbreden en verdiepen. Tijdens het Fieldlab is maar weer eens gebleken dat klantreizen een geschikt instrument zijn om naar de dienstverlening te kijken vanuit een ander perspectief. Serviceformules bieden vervolgens een gemeenschappelijke taal om de kwaliteit van de dienstverlening vast te stellen en om definities aan te laten sluiten bij het gebruikersperspectief. hoe nu verder? Het begin is gemaakt. Na het eerste Fieldlab over Common Ground in het voorjaar bracht deze tweede Fieldlab over dienstverlening opnieuw een geweldige flow op gang. Tijdens de drukbezochte slotbijeenkomst in Zwolle was het overheersende gevoel dat dit de juiste weg is naar een goed draaiende digitale overheid. Hier is dus een vervolg zeer gewenst. Innovatie is niet langer een kwestie van een mooi eisenprogramma, een aanbestedingsprocedure, een gunning en een bedrijf dat zich vervolgens stuk bijt op de specificaties die de overheid als klant inbrengt. Innovatie is een kwestie van elkaar opzoeken en samen ontwikkelen. Niet gek dus dat de Agenda Digitale Overheid ‘innovatie’ als eerste pijler noemt. We moeten het samen doen, met als vertrekpunt de wens van de gebruiker. Meer weten? Alle initiatieven van het Fieldlab Dienstverlening staan vermeld op de website werkenaaneenoverheid.pleio.nl/ 25
Page 26
xander jongejan weg met de awb! De Algemene wet bestuursrecht is de ruggengraat van de overheidsdienstverlening. Die ruggengraat is krom aan het trekken. Het merg is aangetast, wervelschijf schuurt over wervelschijf en bewegen doet zeer. Er moet altijd een aanvraag zijn. Dat leerde ik honderd jaar geleden op de Bestuursacademie. De basis voor de dienstverlening aan onze inwoners is de Algemene wet bestuursrecht. Daarin is geregeld hoe de overheid omgaat met een aanvraag van een inwoner (belanghebbende). Zo peperde de docent mij in: Er. Moet. Altijd. Een. Aanvraag. Zijn. Want anders is het betreffende bestuursorgaan niet bevoegd een afweging te maken en een besluit te nemen. Er moet dus altijd een aanvraag zijn. Als er geen aanvraag is, komen we niet in actie. Dat betekent dat de dienstverlenende overheid altijd reactief is – by design. Geen proactieve actie van de gemeente. Want waar baseren we anders ons besluit op? Hoe verantwoorden we deze uitgaven? Waartegen kan de burger dan bezwaar maken? dat betekent dat de dienstverlenende overheid altijd reactief is – by design Gelukkig proberen we bij de tijd te zijn. Aanvragen gaan niet meer alleen met papier en ganzeveer, of een reactie via de typkamer. Er zijn modernere middelen. We proberen ze te vangen in juridische taal. Daar heb je de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer. Hoe zegt u? Is dat een klimaatwet, die gaat over verplicht besturen van elektrische auto’s? Nee, het is een wet die gaat over het contact tussen inwoners en overheid. Via de mail of de website. In normaal Nederlands kunnen we het helaas niet opschrijven. Wet mail en website? Wet vraag en antwoord? In Leeuwarden proberen we ons voor te stellen hoe de gemeente er in 2030 uitziet. Datagegestuurd werken leert ons veel over de wensen en behoeften van onze inwoners. Voorspellingen op basis van wiskundige rekenmodellen leren ons welke dienstverlening gewenst of noodzakelijk is. Techniek helpt ons daarbij, de eerste tekenen zijn er allang. Waarom wachten op een aanvraag? We zien nu al wat er straks ontstaat. Inwoners laten ons nu al weten, direct of niet, wat ze willen, en onze webcare speelt er voorzichtig alvast op in. En dat wordt dus meer en meer. Want ook als we niet direct benaderd worden, kunnen we helpen. Dat breidt zich uit, met informatie, weerwoord en troost. Met begrip, uitleg en bewondering. Niet van het bevoegde gezag, of van een bestuursorgaan, maar van Anne-Fré, van Stephanie en van Charity. En van al hun andere collega’s. Mensen die reageren op mensen. Pro-actief. En zonder aanvraag. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en dichter 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad dat ook als online magazine beschikbaar is via de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 4 (december) issn: 2213-2228 Oplage: 6.500 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl/ingovernment Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Partnerschappen inGovernment is eigendom van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten. De VDP nodigt partners in de publieke sector uit om inGovernment coöperatief te realiseren. Ter aanvulling op nieuwsbrieven en websites van vakverenigingen, kan inGovernment een horizontaal platform bieden over alle betrokken domeinen heen waarin onafhankelijk wordt gecommuniceerd richting een gezamenlijke doelgroep. Partners ontvangen op basis van co-financiering een positie in de redactieraad, mogelijkheid tot het leveren van inhoudelijke bijdragen en verzending van het magazine aan de achterban. U kunt uw interesse in het partnerschap kenbaar maken door een e-mail te sturen aan vdp@publieksdiensten.nl Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment 27

InGovernment september 2018


Page 2
inhoud 03 redactioneel Aandacht De aandacht erbij houden is voor organisaties een hele opgave. Aandacht is schaars en om focus aan te brengen moeten volgens Otto Thors echte keuzes worden gemaakt. Hoe organiseer je focus in een organisatie? interview 04 Agenda Digitale Overheid Met de Agenda Digitale Overheid, oftewel ‘NL DIGIbeter’, geeft het kabinet invulling aan het voornemen uit het regeerakkoord om een ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus tot stand te brengen. Waarin verschilt deze nieuwe agenda van voorgaande visies? inGovernment ging in gesprek met Katja Verhulst. 06 interview Den Haag zoekt internationale internetombudsman Onder de noemer ‘Legal Delta’ wil de gemeente Den Haag – ‘internationale stad van vrede en recht’ – samen met kennisinstellingen en bedrijfsleven een nieuw ecosysteem neerzetten op het gebied van technologie, recht en bestuur. Ook moet de gemeente onderdak bieden aan een internationale internetombudsman. inGovernment in gesprek met wethouder Saskia Bruines. gebruiker centraal 09 Neem dienstverlening serieus Tachtig procent van wat we bij de overheid doen, draait om dienstverlening. Edo Plantinga vraagt zich af of de Agenda Digitale Overheid (ADO) dit voldoende onderkent. En nemen we het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke dienstverlening wel serieus genoeg? 10 artikel Vertaal de klantreis in serviceformules Een serviceformule geeft aan welke dienstverlening burgers en ondernemers wensen op basis van een specifieke klantvraag. De gemeente Hengelo heeft vijf van die serviceformules ontwikkeld en wil dit initiatief met zo veel mogelijk andere gemeenten delen. artikel 12 Dimpact wil Common Ground versnellen De leden van Dimpact hebben het gedachtegoed van Common Ground tot onderdeel gemaakt van hun strategische koers. René Bal, Claudia Vermeulen en Hugo ter Doest leggen uit waar Dimpact innovatiekansen ziet voor de publieke dienstverlening en hoe zij de Common Ground-beweging verder willen versterken. 14 interview Common Ground als leidraad voor verandering Constance Boogers is chief information officer en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van de Taskforce Samen Organiseren streeft ze ernaar om vakgenoten online te betrekken bij de vernieuwing van de digitale overheid. opinie 17 Fieldlab Dienstverlening De Vereniging van Nederlandse Gemeenten en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten organiseren eind september in Zwolle een Fieldlab Dienstverlening. Belangrijke vraag: hoe ontwikkelt de gemeentelijke dienstverlening zich de komende jaren? Jan Fraanje licht dit initiatief toe. 09 10 12 14 17 04 06 inhoud re d a ction e e l artikel aandacht 18 Platform Forus brengt blockchainoplossing stap dichterbij Als repetitief werk wordt geautomatiseerd is er meer tijd over voor mensgericht maatwerk. De gemeente Zuidhorn zet met Platform Forus een eerste stap naar het volledig automatiseren van aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket. Sofie Berns vertelt hoe dit platform is opgezet en hoe het wordt toegepast. 18 20 artikel De mens centraal De burger informeren met op maat gesneden informatie die hij snapt en waarbij hij centraal staat – dat is in het kort de kern van het programma Mens Centraal. Dit nieuwe interbestuurlijke programma wil ruimte creëren om initiatieven samen te brengen, aan elkaar te verbinden, kennis te delen en de onderlinge banden te versterken. Een bijdrage van Kristel Dirkx en Han Rouw. 22 xander jongejan Alles is taal Xander Jongejan wil ons iets duidelijk maken. Dat doet hij met zwarte tekens die hij in een bepaalde volgorde zet. Een poëtische benadering van een alledaags informatieprobleem. 23 colofon Ben je er de afgelopen zomervakantie in geslaagd om je zinnen te verzetten? Heb je eindelijk dat boek gelezen of die lastige klus afgemaakt? Het is misschien een rare vraag, maar zeker nu je met je smartphone in heel Europa data kan roamen, is het moeilijk om los te komen van ingesleten routines. Even tussendoor je e-mail checken, een bericht posten of een like uitdelen. Onderzoekers spreken al van een aandachtscrisis: door de enorme fragmentatie van informatie in het digitale tijdperk zijn we bijna verleerd om ons zelf voor langere tijd echt te focussen op een taak. Zeker als die taak een beetje saai is, want dan vluchten we even in onze telefoon voor wat afleiding. En dat loont direct want je appjes zijn zo ontwikkeld dat er telkens iets nieuws te beleven valt als je terugkomt. De aandachtseconomie draait op volle toeren. 20 22 De aandacht erbij houden is ook voor organisaties een hele opgave. Hoe organiseer je focus in een organisatie? Het vergt een delicaat samenspel tussen mensen die naar buiten kijken (wat komt er op ons af) en mensen die dat vertalen (wat gaan we daarmee doen). Om naar buiten te kijken moet je op zijn minst een beetje geïnteresseerd zijn in wat er om je heen gebeurt en onderscheid kunnen maken tussen hoofd- en bijzaken. Om de vertaling te maken richting de organisatie ligt afleiding op de loer in de vorm van complexe processen en afhankelijkheden die vertragingen kunnen veroorzaken. Het omzeilen van deze interne afleiding vergt durf en stuurmanskunst. Zeker nu steeds meer overheden de innovatie samen organiseren. Samenwerking daagt het leiderschap binnen organisaties uit. Hoe houd je grip op nieuwe ontwikkelingen en zicht op je partners, zonder daarbij je eigen organisatie uit het oog te verliezen? Aandacht is schaars, om focus aan te brengen moeten echte keuzes worden gemaakt. inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? Tijdens het Fieldlab Dienstverlening dat eind september plaatsvindt hebben de deelnemers een week (!) de tijd om ongestoord te werken aan de dienstverlening van de toekomst. De organisatie wil koers zetten naar een nieuwe digitale overheid die de mens centraal stelt. De verwachtingen zijn hooggespannen, al was het maar omdat hiermee de proef op de som wordt genomen van de beleidsmatig bepleite vrije experimenteerruimte. Dat moet dan wel iets opleveren natuurlijk! Nu maar hopen dat de deelnemers zich niet laten afleiden maar hun aandacht erbij houden. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview agenda digitale overheid hoe wordt nederland digibeter? Vlak voor het zomerreces verscheen de Agenda Digitale Overheid met als titel ‘NL DIGIbeter’. Daarmee geeft het kabinet invulling aan het voornemen uit het regeerakkoord om een ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus tot stand te brengen. Waarin verschilt deze nieuwe agenda van voorgaande visies? inGovernment ging in gesprek met Katja Verhulst, plaatsvervangend directeur Informatiesamenleving en Overheid bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Waarin verschilt NL DIGIbeter met eerdere visies van de Rijksoverheid? Verhulst: ‘Deze agenda staat natuurlijk niet op zichzelf. De Nederlandse Digitaliseringsstrategie – Nederland Digitaal – is een kabinetsbrede strategie voor álles wat met digitalisering te maken heeft. Onze Agenda Digitale Overheid richt zich daarbinnen specifiek op de overheid en haar digitale contact met burgers en ondernemers. Het mooie van deze agenda is, dat het een agenda van alle overheden gezamenlijk is en ook de verbinding legt met belangrijke publieke en private partners. Qua prioriteiten is het duidelijk dat deze agenda zeer actiegericht is. Het is niet alleen een visie, maar vooral ook een overzicht van wat we gaan doen. Deze agenda bevat de uitgangspunten en acties om de ambities van de overheid daadwerkelijk te realiseren. We weten dat de ontwikkelingen op het gebied van digitalisering razendsnel gaan. Daarom is deze agenda nadrukkelijk een startdocument en niet in beton gegoten. De prioriteiten liggen daarbij op vier hoofdvlakken: investeren in innovatie; beschermen van grondrechten en publieke waarden; toegankelijk en begrijpelijke diensten voor iedereen; en persoonlijke dienstverlening.’ Op welke manier is er verder gebouwd op de inzichten uit het rapport Maak Waar! ‘Het rapport Maak Waar! is opgesteld door de studiegroep Informatiesamenleving en Overheid. Dit was een in 2016 door het vorige kabinet ingestelde studiegroep van topambtenaren, wetenschappers en mensen uit het bedrijfsleven, die in april 2017 haar eindrapport Maak Waar!heeft opgeleverd. Sinds maart 2017 hebben we een nieuw kabinet en voor het eerst ligt de verantwoordelijkheid voor de digitale overheid bij één bewindspersoon, de staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De uitgangspunten van Maak Waar!en de nieuwste inzichten uit een reeks gesprekken met onder andere uitvoerders, wetenschap en het bedrijfsleven zijn in de Agenda Digitale Overheid vertaald naar actielijnen.’ 4 Waarin verschilt de aanpak van de zogeheten Gideonsbende van de staatssecretaris ten opzichte van een klassiek programmateam? ‘Staatssecretaris Raymond Knops heeft in de Tweede Kamer de Gideonsbende aangeduid als een “club dynamische, jonge ambtenaren die de wereld van buiten en de wereld van binnen de overheid met elkaar gaan verbinden”. Ze zijn niet allemaal heel jong, maar ze zijn in ieder geval jong van geest. Deze club helpt de staatssecretaris actief om op verschillende onderdelen van de digitale overheid met out-ofthe-box-innovaties en oplossingen te komen. Dat doen ze niet in een ivoren toren aan de Haagse Turfmarkt, maar dat doen ze door in contact te treden met mensen, organisaties en bedrijven buiten de muren van het ministerie. Deze groep richt zich op thema’s als innovatie, start-ups en blockchaintechnologie, en werkt vooral vanuit het perspectief hoe we dingen slimmer in de markt kunnen zetten.’ qua prioriteiten is het duidelijk dat deze agenda zeer actiegericht is Hoeveel ambitie mag de digitale overheid hebben, als we bedenken dat falende ICT-projecten aan de orde van de dag zijn? ‘We zijn in Nederland erg goed om onze eigen ambities te matigen door te benadrukken hoe het in het verleden mis is gegaan. We moeten juist lessen trekken uit onze fouten in het verleden. We zullen als overheid realistisch moeten zijn en moeten accepteren dat we werken in een hoger tempo dat aansluit bij de ontwikkelingen van deze tijd. ICT is hierbij al lang niet meer iets dat je in grote projecten bij de IT-afdeling gaat neerleggen. De complexiteit van de vraagstukken vraagt dat we als overheden gezamenlijk én met leiderschap verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken door middel van nieuwe technologie. Digitalisering is meer dan bedrijfsvoering, het is een onderwerp voor op de bestuurstafels.’ digitalisering is meer dan bedrijfsvoering, het is een onderwerp voor op de bestuurstafels Gaat de Agenda Digitale Overheid een speelveld creëren waarin de Rijksoverheid, mede-overheden en private partijen beter samenwerken? Hoe wordt in de Digitale Agenda gekeken naar veranderen, experimenteren en fouten maken? ‘In de Agenda Digitale Overheid, NL DIGIbeter, worden twee lijnen geschetst. Enerzijds wordt de basisinfrastructuur op orde gebracht. We hebben in Nederland een goede basisinfrastructuur met voorzieningen als DigiD en MijnOverheid, waar we internationaal gezien best trots op mogen zijn. We werken aan standaarden, afsprakenstelsels en basisregistraties die een solide basis vormen om samen met maatschappelijke partners onze overheid te verbeteren. Aan de andere kant moeten we als overheid ook innoveren. De maatschappij stelt steeds hogere verwachtingen aan de overheid waar het gaat om digitale voorzieningen en dienstverlening. Innoveren kunnen we als overheid in onze huidige maatschappij niet meer alleen. Samen met de markt en de wetenschap, via start-ups, en ook in andere creatieve vormen van samenwerking gaan we oplossingen zoeken. Door te experimenteren en te innoveren willen we de dienstverlening aan burgers en ondernemers verbeteren, en moeten we niet bang zijn om risico’s te nemen. Dit nemen van risico’s en het durven experimenteren met nieuwe technologie vereist soms nieuwe kennis van onze ambtenaren. Om dit te bevorderen is bijvoorbeeld de Rijksacademie voor Digitalisering en Informatisering Overheid opgericht en wordt er onder topambtenaren gewerkt aan het verbeteren van de IT-kennis.’ ‘Mensen verwachten dat ze niet meer van het kastje naar de muur gestuurd worden. We zetten in op een overheidsbrede aanpak om ervoor te zorgen dat wat mensen verwachten in hun contact met de overheid – gemak, vertrouwen en een persoonlijke benadering – centraal staat. Daartoe werken we aan gemeenschappelijke uitgangspunten en afspraken: de interactiestrategie, noemen we dit. Hiernaast zorgen we dat overheidsdienstverlening van verschillende overheden steeds meer in één herkenbare stijl wordt aangeboden. We noemen dit ‘integrale dienstverlening’. Tot slot is de agenda tevens een open uitnodiging aan partijen om mee te doen. Wij zoeken als overheid nadrukkelijk en actief de samenwerking op met wetenschap, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Dit doen we om problemen op te lossen en van elkaar te leren, en vooral door met elkaar het gesprek te voeren over wat prioriteit moet krijgen.’ Meer weten? De Agenda Digitale Overheid is gepubliceerd op www.digitaleoverheid.nl/nldigibeter. mensen verwachten dat ze niet meer van het kastje naar de muur gestuurd worden 5
Page 6
interview den haag zoekt interna internetombudsman saskia bruines over smart cities en legal delta Digitalisering brengt nieuwe juridische en ethische vraagstukken met zich mee. Momenteel is kennis en expertise op het gebied van digitaal recht schaars en verspreid over de wereld. Het oplossen van die vraagstukken begint daardoor steeds verder achter te lopen bij het tempo waarin digitalisering plaatsvindt. Het sterke profiel van Den Haag als internationale stad van vrede en recht en de aanwezigheid van internationale bestuurlijke en juridische organisaties en kennisinstellingen maakt van Den Haag de logische plek om ruimte te bieden aan innovatie en vernieuwing voor digitaal recht en bestuur. Onder de noemer ‘Legal Delta’ wil de gemeente in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven een nieuw ecosysteem neerzetten, waarin meerdere functies worden gecombineerd. Ook moet de gemeente onderdak bieden aan een internationale internetombudsman. Deze beweging komt voort uit de smart city-strategie waaraan de gemeente werkt. inGovernment in gesprek met wethouder Saskia Bruines over de ontwikkeling van recht en ethiek in de digitale wereld. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de positie van de internationale stad van vrede en recht in het digitale tijdperk? Bruines: ‘Eind mei vond in het Vredespaleis te Den Haag een congres plaats over Accountability & Internet Democracy: The Internet of Values. Vanuit de gemeente hebben wij dit congres inhoudelijk en organisatorisch ondersteund. Ons vertrekpunt was de vraag hoe we in het digitale tijdperk invulling kunnen geven aan ons credo “internationale stad van vrede en recht”. Het zal niemand zijn ontgaan dat, door virtuele en digitale oplossingen, de wereld snel verandert. Ons rechtssysteem is daar echter nog niet op ingericht en dat leidt tot onduidelijke situaties met het oog op de aansprakelijkheid. Waar staan we als overheid in de wetenschap dat er overal kopietjes van persoonsgegevens worden bewaard? Overal om ons heen neemt de roep om heldere afspraken over wat wel en niet mag in de digitale wereld toe. Dat leidt tot nieuwe complexe vraagstukken over aansprakelijkheid. Als bijvoorbeeld een zelfrijdende auto een ongeluk veroorzaakt, wie is dan verantwoordelijk? De autofabrikant, de software-producent, de 3D-printer waar de motor uit kwam of de overheid die de G5-systemen beheert? Het zou goed zijn als er een instantie komt waarbij je met dit soort vragen terechtkan, een soort internationale internetombudsman.’ Hoort die internationale internetombudsman dan thuis in Den Haag? ‘Dat is wel onze ambitie, ja. Het zou een eerste aanspreekpunt moeten zijn voor mensen, bedrijven en organisaties die een uitspraak willen krijgen over de aansprakelijkheid van partijen in een digitale omgeving. Daaromheen zou 6 een breder netwerk van specialisten kunnen ontstaan die het rechtssysteem toekomstbestendiger maken. Wij noemen dat ecosysteem in Den Haag de ‘Legal Delta’. Dat is een ecosysteem waarin innovatief internationaal recht wordt toegepast en ook onderwijs en onderzoek plaatsvindt. Onze stad kan daarbij als proeftuin fungeren. Daarmee creeren we op stedelijk niveau oplossingen voor wereldwijde uitdagingen. De kennis die we zo opdoen kunnen we actief delen tijdens congressen, op basis waarvan onze lokale economie ook nog meeprofiteert. Den Haag heeft hiervoor een unieke uitgangspositie, met de aanwezigheid van een groot aantal internationale organisaties op het gebied van vrede, recht en veiligheid. In combinatie met de aanwezigheid en nabijheid van kennisinstellingen, denktanks, onderzoeksinstituten en diverse innovatieve bedrijven, heeft Den Haag zonder meer de basis in huis voor een gezond ecosysteem op het gebied van technologie, recht en bestuur.’ overal om ons heen neemt de roep om heldere afspraken over wat wel en niet mag in de digitale wereld toe Hoe ver reikt die Legal Delta? ‘Tijdens het congres over Accountability & Internet Democracy zaten we met een internationaal gezelschap van vooraanstaande experts om de tafel. Conclusie van die gesprekken en discussies is dat aansprakelijkheid in het digitale tijdperk heel relevant is, maar dat het definiëren van een vraagtionale Saskia Bruines is als wethouder in Den Haag onder meer verantwoordelijk voor de onderwerpen kenniseconomie, internationale zaken, innovatiebeleid en Smart City. Zij is bestuurlijk voorzitter van de G5-samenwerking Nationale Smart City Strategie, en recent ook toegetreden tot de VNG Commissie Informatiesamenleving. stelling en het operationaliseren van een ecosysteem zeer complex is. We zijn er nog lang niet! De grenzen van de thematiek zijn nog niet in kaart gebracht. Dat komt door het integrale karakter van de vraagstukken. Juristen beoordelen deze anders dan ICT’ers. Bovendien leggen ze verschillende accenten. Den Haag wil als gemeente initiërend zijn bij een verkenning van de kaders waarbinnen de Legal Delta zich beweegt. Dat is ook een beetje onze plicht, want het klassieke verhaal over vrede en recht is op een gegeven moment simpelweg niet meer actueel als de digitale wereld daar geen onderdeel van is. We moeten daar opnieuw invulling aan geven. Vandaar dat we, in samenwerking met UNESCO en ITU, werken aan een opvolger van dit congres in 2019. Het werkgebied is dit jaar verkend, en volgend jaar moeten we de thema’s verder concretiseren.’ In hoeverre zijn de vraagstukken van de Legal Delta toepasbaar op gemeenteniveau? ‘De vraagstukken zijn veelomvattend, maar houden het meeste verband met de Smart City-initiatieven die wij als gemeente ondernemen in samenwerking met andere steden. Vorig jaar is de Nationale Smart City Strategie opgesteld, met als intentie om de kwaliteit van leven in steden te verbeteren via innovatieve oplossingen. De gemeente Den Haag opereert daarbij als trekker in G5-verband, samen met Amsterdam, Utrecht, Rotterdam en Eindhoven. 7
Page 8
interview Wat betreft Smart City’s zien wij een leidende rol voor onszelf als steden, en concluderen dat investeringen in slimme techniek noodzakelijk zijn om antwoorden te vinden op de grote maatschappelijke uitdagingen. Daarbij legt elke stad eigen accenten en zijn we complementair aan elkaar. Utrecht richt zich op Healthy Urban Living, Eindhoven op Smart Mobility. Circulaire economie ligt bij Amsterdam en Sustainability bij Rotterdam. Den Haag is de trekker voor Safety & Security, een dossier dat goed past bij de stad van vrede en recht.’ Op welke manieren kan een Smart City samenwerken met private partijen? ‘We moeten samen met het bedrijfsleven de discussie verbreden door de juiste mensen bij elkaar te brengen. Overheden en bedrijven maken momenteel een vergelijkbare ontwikkeling door, waarbij het de vraag is hoe die twee zich tot elkaar verhouden. Welke voorwaarden stellen we als gemeente aan openheid en de toegankelijkheid van data. Neem bijvoorbeeld de slimme lantarenpaal. De gemeente wenst palen die verlichting bieden, maar ziet ook andere toepassingsmogelijkheden zoals thermometers, microfoons, beveiligingscamera’s en bewegingssensoren. De lantarenpalen zijn aangesloten op een gemeenschappelijk open dataplatform. Dat betekent dat er vanuit allerlei domeinen databronnen aan kunnen worden gekoppeld. Uitgangspunt is dat iedereen die iets aan deze paal kan toevoegen, daarop moet kunnen aansluiten. Het mag geen besloten systeem zijn, dus gaan we op zoek naar manieren waarop je bedrijven toegang kan geven. Welke eisen kan je dan stellen? Als overheid moeten wij voor de informatieveiligheid zorgdragen. We moeten nu al met elkaar bespreken hoe we het potentiële misbruik van de data uit deze lantarenpalen kunnen tegengaan. We willen geen kant op waar we later spijt van krijgen. Dus moeten we vroegtijdig die discussie voeren, wat in dit specifieke geval al heeft geresulteerd in de toepassing van het Warning Advice and Reporting Point, oftewel WARP, dat is ontwikkeld door het internationale agentschap GSMA. Met dit soort inzichten willen wij de nationale Smart City-strategie voeden. Grote steden hebben hiervoor voldoende ontwikkelkracht en kunnen partijen bij elkaar brengen. Het is onze plicht om ervaringen en kennis te delen en schaalbaar te maken voor andere steden.’ Hoe concreet en herbruikbaar zijn de resultaten van de Haagse Smart City-strategie? ‘Op basis van onze eigen ervaringen kunnen wij handvatten bieden aan anderen. Denk in termen van aanbevelingen waaruit blijkt hoe je met bepaalde vraagstukken om kan gaan. Ik verwacht dus eerder een leidraad te kunnen delen dan concrete producten. Daarvoor heb je namelijk samenwerking met kennisinstellingen en bedrijfsleven nodig. De uitkomsten van die samenwerking zijn per stad verschillend, maar de aanpak, volgorde en benaderings8 wijze kan overeenkomen en dus gedeeld worden. Grotere gemeenten hebben de mogelijkheid om het voortouw te nemen, het leergeld te betalen waar andere steden weer van meeprofiteren. Die rol past ons wel. Tegelijkertijd vind ik dat er wel wat meer landelijke aandacht mag zijn voor Smart City’s. Dit is het moment om gezamenlijk door te pakken en focus aan te brengen op relevante zaken, in plaats van dat we van alles een beetje doen. Kijk naar een thema als cybersecurity. Iedereen vindt dat superrelevant en moet hier iets mee, maar een gezamenlijk stap naar voren blijft tot op heden uit. We mogen er wel wat steviger in gaan zitten. Het opstellen van de Nationale Smart City Strategie is slechts een eerste stap. Meer actie en ambitie is gewenst. We worden constant gevoed door kennisinstellingen en zouden op basis daarvan gezamenlijk ons handelingsperspectief moeten verkennen.’ grotere gemeenten hebben de mogelijkheid om het leergeld te betalen waar andere steden weer van meeprofiteren Zoek je daarbij ook aansluiting met onderwijsinstellingen? ‘Ja, de gemeente draagt bij aan HISDA, wat staat voor The Hague International School for Legal Data Analytics. Sinds september biedt HISDA een Engelstalige opleiding met Legal Data Analytics als vak. Hier kunnen zowel internationale rechtenstudenten als IT-studenten aan meedoen. Ook de Universiteit Leiden biedt een Executive Master in Digital Governance and Law aan in samenwerking met The Hague Security Delta. Als stad stimuleren wij de ontwikkeling van kennis die aansluit op nieuwe soorten werk die in de nabije toekomst ontstaan. Bovendien zijn we druk doende om start-ups en grote bedrijven met elkaar te verbinden. Het is onze taak om verbindingen in het bedrijfsleven te faciliteren, en ervoor te zorgen dat door opleidingen ons toekomstig arbeidspotentieel het juiste talent heeft om een relevante bijdrage te leveren. Slimme afstudeerders trekken immers ook weer bedrijven aan, en dat is goed voor onze stedelijke economie.’ Waar staat Den Haag als Smart City over tien jaar? ‘Ons doel is een stad waar voldoende hoog gekwalificeerde kennis aanwezig is, waarmee we de voorhoede van bedrijven en instellingen aan ons kunnen binden. De hele stad kan daarvan profiteren. Ik denk dat we door zelf technologische innovaties toe te passen uitdagingen slimmer kunnen organiseren zodat Den Haag schoon, gezellig en bereikbaar blijft. Ik zie kansen te over om onze stad te verbeteren. Dat profiel past ons ook als internationale stad van vrede en recht: samenwerken aan een slimme stad in een betere wereld.’ gebruiker centraal neem dienstverlening serieus en bespaar miljarden Tachtig procent van wat we bij de overheid doen draait om dienstverlening. Onderkent de Agenda Digitale Overheid (ADO) dit voldoende? En nemen we het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke dienstverlening wel serieus genoeg? In de ADO ‘zetten we de behoeften en rechten van burgers en ondernemers centraal’. Daar zijn we het allemaal over eens. Maar laten we vanaf nu eens niet in de aloude valkuil stappen en ophouden met denken vóór de burger of ondernemer (laten we ze voor het gemak hierna ‘gebruiker’ noemen). Het is immers verleidelijk om te denken dat we zelf ook gebruikers zijn, en dat we dus wel weten wat de behoefte is. Dat we wel weten welke problemen andere mensen hebben. En welke diensten we dus moeten ontwikkelen. Want deze valkuil kost de belastingbetaler veel geld. Bij de overheid onderkennen we te weinig dat we in een risicovolle en innovatieve omgeving opereren. Met nieuw beleid en digitale ontwikkelingen zijn we als overheid immers vaak aan het pionieren. Heel vergelijkbaar met de omgeving waarin start-ups opereren. Maar geen start-up zal funding krijgen voor een ongetest, mooi idee zonder bewijs of eerste klanten. Binnen de overheid daarentegen tuigen we gerust iets als een lerarenregister op, terwijl dan pas bij de lancering blijkt dat er zo veel weerstand tegen is dat de boel toch maar afgeblazen wordt. Even vergeten de leraren zelf erbij te betrekken? Poef! – weer een paar miljoen in rook opgegaan. Start-ups testen daarom hun hypotheses zo vroeg en zo goedkoop mogelijk: ‘Wil iemand ervoor betalen? En is er dus écht een behoefte?’ ‘Snappen gebruikers onze dienst?’ ‘Lukt het ze om in te loggen?’ Bij de overheid nieten we echter rustig vijftig pagina’s met ongeteste aannames aan elkaar en noemen het dan een beleidsdocument. ‘Succes DUO! Bouwen maar!’ Het begin is er Dit moet natuurlijk anders. De ADO suggereert een aantal goede acties om dit gedrag te doorbreken (hoewel mijn ‘aanname-alarm’ bij het lezen ook een aantal keer afging). Het voornemen om bij het ontwikkelen van dienstverlening de gebruikers al te betrekken, juich ik toe. Ook ben ik blij dat de ADO stelt dat ontwerpprincipes van Gebruiker Centraal overheidsbreed gehanteerd zullen worden. Deze principes, ontwikkeld door professionals in de dienstverlening, vormen een stap in de goede 9 Vier miljard pond bespaard in het VK, nu nog in Nederland Kortgeleden namen we met het actieteam van Gebruiker Centraal deel aan een conferentie van de Government Digital Service (GDS) in Londen. Als we daar in het hoofdkwartier rondlopen, wordt het ons duidelijk dat UserCentred Design daar in de haarvaten zit: eerst begrijpen, dan ontwerpen, dan testen en weer herhalen. Met zijn inmiddels 800 medewerkers heeft de GDS de dienstverlening in Engeland sterk verbeterd. Waarmee ze en passant vier miljard pond hebben bespaard. Dat lijkt een hoog bedrag, maar zoals hun Head of Design Louise Downe aangaf: tachtig procent van wat de overheid doet is dienstverlening. Daarmee levert slechte dienstverlening de grootste onnodige kostenpost op bij de overheid. Tijdens de presentatie van de ADO stelde staatssecretaris Knops zich bescheiden op en liet merken dat hij ook niet alle antwoorden had. Dit is precies de open houding die we nu in de overheid nodig hebben. Nu is het tijd om daarop door te pakken – tijd voor een Nederlandse Government Digital Service! Meer weten? Zie www.gebruikercentraal.nl voor meer informatie. Edo Plantinga is mede-initiatiefnemer van Gebruiker Centraal – het overheidsbrede kennisnetwerk voor een gebruiksvriendelijke overheid – en schrijft deze column op persoonlijke titel. richting om aannames te blijven testen, te ontwerpen op basis van feiten, om dit te blijven itereren, en om de gebruiker daarbij centraal te stellen. Maar is het voldoende? De ‘wij-kunnen-wel-denken-voor-de-gebruiker’denkfout is immers een hardnekkige, die zich manifesteert in zowel beleidsvorming als ICT-ontwikkeling.
Page 10
artikel vertaal de klantreis hengelo zet in op klantgedreven Een serviceformule geeft aan welke dienstverlening burgers en ondernemers wensen op basis van een specifieke klantvraag. De gemeente Hengelo heeft vijf serviceformules ontwikkeld en wil deze aanpak, in samenwerking met VNG Realisatie, met zo veel mogelijk andere gemeenten delen. Tekst: Quita Hendrison, redacteur VNG Realisatie D e kracht van formuledenken is dat het de klant echt centraal zet, en dat het herkenbaar en schaalbaar is. ‘Commerciële formules zoals die van Jumbo zijn daar mooie voorbeelden van’, aldus Annette Jutte, innovatiemanager dienstverlening bij de gemeente Hengelo. ‘De formule van Jumbo heet “de 7 Zekerheden”, en alles wat de supermarktketen doet, wordt aan die zekerheden getoetst. Kort gezegd: de formules geven een gezamenlijk referentiekader, een gemeenschappelijke taal van waaruit je handelt. Maar een gemeente is natuurlijk geen supermarkt. Gemeenten moeten rekening houden met alle doelgroepen (“inclusief”), en inwoners en ondernemers komen vaak uit noodzaak (“onmisbaar”) in contact met de gemeente. Daarbij hebben gemeenten een divers product- en dienstenaanbod, en is de klant minder eenduidig. Om maar eens wat te noemen: een inwoner voelt zich echt geen “klant” als hij of zij een boete krijgt. Gemeenten zullen het dus op hun eigen manier moeten doen.’ de vijf formules voor gemeentelijke dienstverlening De gemeente Hengelo heeft vijf serviceformules ontwikkeld. Vijf formules die hetzelfde onderliggende doel delen: burgers zekerheden geven bij het afnemen en gebruiken van gemeentelijke producten. Bij deze zekerheden horen voor elke formule interne afspraken om die zekerheden waar te maken. in de praktijk Om te laten zien hoe de formules in de praktijk werken, volgt hier een schets van de klantreis van Jesse. Jesse wil een café beginnen in de Hengelose binnenstad. Hij heeft al een leuk pand op het oog. Maar voordat hij de deuren kan openen, moet hij van alles regelen met de gemeente – niet bepaald zijn core business. Van een bevriende horecaondernemer uit een andere stad heeft hij gehoord dat het voortraject vreselijk tijdrovend is. Alleen al het downloaden, invullen, scannen en mailen van al die aanvraagformulieren! En dan moet hij ook nog naar het stadskantoor om uit te leggen hoe hij zijn café wil inrichten. Terwijl het wel zo praktisch is als de ambtenaar bij hem op bezoek zou komen, dan kan deze meteen zien om wat voor ruimte het gaat. Met gezonde tegenzin neemt Jesse contact op met de gemeente – hij moet immers wel. Daar wacht hem een aangename verrassing. voordat de aanvraag wordt ingediend, adviseert de gemeenteambtenaar de aspirant-ondernemer over wat er precies nodig is 10 in serviceformules dienstverlening De afdeling Ruimte en Bouwen (verantwoordelijk voor de vergunningverlening) en het programma Dienstverlening hebben geconstateerd dat de Wegwijsformule perfect aansluit op een horeca-aanvraag. Dat begint al bij het eerste, vrijblijvende gesprek: niet op het stadskantoor, maar op de beoogde horecalocatie. Voordat de daadwerkelijke aanvraag wordt ingediend, adviseert de gemeenteambtenaar de aspirant-ondernemer over wat er precies nodig is. Dat scheelt een hoop tijd. Weet Jesse eenmaal wat hij moet aanvragen, dan verloopt de rest van het proces bijna automatisch. Het formulier voor de horeca-aanvraag staat digitaal op de website en hoeft niet geprint te worden. Het digitale formulier is bovendien ‘slim’: het laat alleen de vragen zien die van toepassing zijn op Jesse’s situatie. Bovendien heeft Hengelo de drank- en horecavergunning, de terrasvergunning en de speelautomatenvergunning samengevoegd tot één nieuwe gecombineerde horeca-aanvraag. Het persoonlijke contact, het meedenken en de combinatie van meerdere producten zijn dé kenmerken van de Wegwijsformule. En daar blijft het niet bij. De vergunningverlener wijst ook op een aantal algemene regels die nageleefd moeten worden, zoals het naleven van sluitingstijden en het terrassenbeleid (Handhaafformule). het persoonlijke contact, het meedenken en de combinatie van meerdere producten zijn dé kenmerken van de wegwijsformule Na het vlot verlopen vergunningentraject gaat het café open. Jesse heeft het erg druk en wil graag een nieuwe leidinggevende op de vergunning laten bijschrijven. Dat is snel geregeld. Omdat de gemeente alle informatie al heeft, is het meteen duidelijk dat de beoogde leidinggevende bijgeschreven kan worden (Flitsformule). Nu Jesse’s café een tijdje open is, wil hij meer bezoekers trekken. Een aantrekkelijke binnenstad met veel evenementen kan hierbij helpen. Met een aantal collega-ondernemers neemt hij contact op met de gemeente om gezamenlijk een plan te maken (Cocreatieformule). Tot slot zou de straat waar zijn café ligt wel wat schoner mogen – de vuilnisbakken zitten overvol. Na een gesprek met de gemeente worden de vuilnisbakken vaker geleegd (Beheerformule). wat werkt voor hengelo, kan net zo goed werken voor amsterdam en zierikzee voor alle 380 gemeenten Wat werkt voor Hengelo, kan net zo goed werken voor Amsterdam en Zierikzee. Want dat is een ander sterk punt van het concept serviceformules: het is eenvoudig op te schalen naar alle Nederlandse gemeenten. Daarom trekken Hengelo en VNG Realisatie de komende tijd samen op om het formuledenken onder de aandacht van zo veel mogelijk gemeenten te brengen. Leonie Brouwer, projectmanager Kenniscentrum Dienstverlening van VNG Realisatie, legt uit: ‘De serviceformules en de samenwerking met Hengelo passen perfect bij Samen Organiseren, de beweging binnen de gemeenten waarin alles draait om samen ontwikkelen en gebruiken. Voor alle gemeenten biedt formuledenken een gedeelde taal en referentiekader. Tegelijkertijd is er genoeg ruimte voor elke afzonderlijke gemeente om de kenmerken van de formules aan te passen aan de eigen dienstverleningsagenda en identiteit. Mét de gemeenschappelijke taal van de vijf formules die voor alle gemeenten dezelfde zijn. Een mooi instrument om samen te werken aan klantgedreven dienstverlening vanuit het perspectief van inwoners en ondernemers.’ Meer weten? Kijk op www.vngrealisatie.nl/serviceformules 11
Page 12
benut de ervaring van tien jaar samen artikel dimpact wil common Dimpact is enthousiast over Common Ground. Het samenwerkingsverband ziet hier prachtige innovatiekansen voor de publieke dienstverlening. Afgelopen juni hebben de bestuurders van de 34 Dimpact-lidgemeenten het gedachtegoed van Common Ground omarmd en tot onderdeel gemaakt van de strategische koers van het samenwerkingsverband. Hoe kan Dimpact de Common Ground-beweging verder versterken? Tekst: René Bal, directeur-bestuurder bij Dimpact, Claudia Vermeulen, manager innovatie, strategie en governance bij Dimpact, en Hugo ter Doest, business-architect bij Dimpact C ommon Ground helpt bij het centraal stellen van de klant. Want overheidsinformatie en -diensten worden opnieuw geordend –rondom burger en bedrijf die de regie over hun eigen gegevens krijgen. Zo ontstaat er een transparantere overheid met een klantgerichte dienstverlening. Publieke dienstverlening wordt beter als gemeenten minder energie in de techniek hoeven te stoppen. Het samen organiseren van voorzieningen maakt dit mogelijk, en Common Ground biedt daartoe een leidraad waardoor gemeenten wendbaarder worden. Dat is ook nodig om sneller in te spelen op nieuwe ontwikkelingen en veranderende klantbehoeften. Met Common Ground worden gemeenten onafhankelijker van ICT-leveranciers, waardoor de ICT-markt in beweging komt en ook nieuwe spelers het veld kunnen betreden. Om in deze context de regie te voeren, hebben gemeenten elkaar nodig, en dus blijft goed samenwerken een uitdaging. De gemeenten die lid zijn van Dimpact kunnen daar nu, na ruim tien jaar gezamenlijke regievoering, over meepraten. publieke dienstverlening wordt beter als gemeenten minder energie in de techniek hoeven te stoppen fieldlabs De huidige voorzieningen binnen het Dimpact-samenwerkingsverband gaan uit van een gelaagde informatie-architectuur en een scheiding tussen interactie en registratie. Doorontwikkeling van deze architectuur is nodig om honderd procent Common Ground-bestendig te worden. In de Fieldlabs wordt daar nu aan meegebouwd. Tijdens het eerste Fieldlab heeft Dimpact in samenwerking met leverancier Atos de e-Suite (een zaaksysteem met zero-coding proces editor) aangesloten op het netwerk van Common Ground. Dit netwerk maakt het mogelijk om gegevens bij de bron op te halen en bij te houden. Het verhelpt veel problemen 12 Raymond Alexander licht Common Ground toe tijdens het Dimpact congres 2018 ‘Samenwerking is de toekomst’ met ICT-koppelingen en versterkt het principe van eenmalige opslag en hergebruik van gegevens. Hierdoor kunnen gemeenten bijvoorbeeld eenvoudiger apps van derden op de e-Suite aansluiten. Eind september is de volgende Fieldlab, met twee andere initiatieven waaraan Dimpact deelneemt: iSociaal en Kindpakket. zaaksystemen Dimpact verwacht dat Common Ground en Samen Organiseren een einde zullen maken aan de traditionele zaaksystemen. Het ligt voor de hand om de gegevenslaag uit deze zaaksystemen te halen en onder te brengen in de gegevenslaag van Common Ground. De procescomponenten van een zaaksysteem kunnen steeds meer beschikbaar komen als gezamenlijk georganiseerde landelijke voorziening. Dit past ook bij het standaardiseren van gemeentelijke processen. Maar voordat het landelijk gereed is, moeten gemeenten de stap daarnaartoe kunnen zetten via tussentijdse oplossingen. ground versnellen werking en regie Best practice WIM Dimpact heeft praktijkervaring opgedaan met het opensource-initiatief WIM, een gemeentelijke hergebruik-website. Het is een voorbeeld voor gemeenten om zo samen de regie te voeren en met opensource-techniek te werken. In de techniek zijn interactie-laag en content gescheiden – een van de uitgangspunten van Common Ground. Daardoor gaan technische standaardisatie en lokale vormgeving toch samen. De Dimpactgemeenten beheren samen de website-standaard; ze bundelen hun wensen en geven gezamenlijk opdracht aan de (roulerende) onderhoudleverancier(s). Daarnaast kan elke gemeente lokaal deelopdrachten in het leveranciersnetwerk uitzetten. Alles wordt beschikbaar voor hergebruik, al dan niet gratis. Zo is WIM open en leveranciersonafhankelijk georganiseerd, terwijl gemeenten gezamenlijk de regie hebben over dit initiatief. samenwerking Landelijke samenwerking is noodzakelijk om landelijk beheer te regisseren. Gemeenten gaan de komende jaren steeds meer van de lokale naar de landelijke voorzieningen en dienstverlening. Landelijk beheer vraagt om gezamenlijke regie, en daarom is er een nieuwe governance nodig om landelijk grootschalig met elkaar te kunnen opereren. Ook praktische inzichten zijn nodig om de landelijke ambitie waar te maken. Dimpact regisseert nu bij 34 gemeenten het gezamenlijk beheer voor diverse voorzieningen. Om het landelijk beheer te organiseren, brengt ze die ervaring in bij de Common Ground-beweging. Common Ground wordt niet ontwikkeld door één organisatie, dus vraagt dit van de spelers samenwerking binnen de digitale overheid. Dimpact werkt niet alleen aan de opgave qua informatie-architectuur, maar bouwt ook mee aan de landelijke samenwerking die nodig is om Common Ground te realiseren. Een initiatief dat Dimpact in dit kader mede heeft opgezet, is het Kruispunt-overleg. Daaraan nemen de samenwerkingsverbanden WiGo4IT, Beware, Dimpact, Dataland, GBI en Birgit deel. Zij verkennen hoe ze elkaar kunnen versterken in de landelijke opgave, en daarbij is Common Ground een belangrijke stip op de horizon. dimpact verwacht dat common ground en samen organiseren een einde zullen maken aan de traditionele zaaksystemen 13 ervaring benutten De afgelopen jaren hebben de Dimpact-gemeenten in onderling overleg hun dienstverleningsprocessen gestandaardiseerd en deze van elkaar gebruikt.. Door zaakgericht te werken worden processen in het samenwerkingsverband geoptimaliseerd. Gemeenten voeren samen de regie over de bedrijfsprocessen, koppelvlakken en standaarden. Met een grafische proces editor (zero-coding) bouwen ze processen die in de online-bibliotheek worden uitgewisseld. Hergebruik, continue verbetering en leren van elkaar staan centraal in de praktijk. De Dimpact-gemeenten hebben nu samen diverse collectieve voorzieningen georganiseerd die ze beschikbaar stellen voor landelijk hergebruik. Zo kunnen alle gemeenten in Nederland meedoen. Andersom zal Dimpact zich inzetten voor het beheer van de landelijke voorzieningen die Common Ground biedt wat betreft de dienstverlening die alle gemeenten straks nodig hebben. Dimpact zet haar kennis en ervaring graag in om innovaties schaalbaar te maken en om regie en beheertaken samen met anderen in te richten. Meer weten? Kijk op www.dimpact.nl René Bal in gesprek met Dimpact-leden over innovatie
Page 14
interview common ground als lei ‘ ik heb er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken!’ Constance Boogers is chief information officer (CIO) en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van de Taskforce Samen Organiseren is het haar streven om vakgenoten online te betrekken bij de vernieuwing van de digitale overheid. ‘Zeker omdat expertise schaars is, moeten we de manier om bij te dragen aan de digitale overheid versimpelen.’ inGovernment in gesprek met Constance Boogers. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Hoe vult u de rol van CIO in? ‘Omdat vernieuwing naast de dagelijkse dingen plaatsvindt, is het van belang dat ik als CIO benadruk dat we taken slimmer kunnen doen. Vroeger stopten we een oplossing in een apparaat of IT-systeem. Vandaag de dag is het uitgangspunt om oplossingen kleiner en slimmer te maken. Dat vraagt om systeemvereenvoudiging. Wij proberen telkens na te gaan welke spullenboel we nodig hebben om de informatie goed te gebruiken en te verwerken. Dan komen er onderwerpen als veiligheid en privacy op je pad, vandaar dat ik met een breed team van specialisten samenwerk die goed zijn ingevoerd in dit soort complexe onderwerpen.’ dat is mijn belangrijkste focus: praktisch blijven en zaken simpel houden Welke focus hebt u op de veranderingen binnen de digitale overheid? ‘Ik denk na hoe we straks virtueel werken in onze stad van de toekomst. Hoe kunnen we met informatievoorziening de dagelijkse dingen die mensen dan nodig hebben ondersteunen? Ik vind alles in dat speelveld interessant en kan mij als CIO overal “tegenaan bemoeien”. Bij nieuwe ontwikkelingen stel ik meestal als eerste de vraag: “kan het makkelijker en goedkoper?” Als je ergens induikt, merk je dat het beantwoorden van die vraag nog niet zo simpel is. Aan veel veranderingsvraagstukken zitten meer aspecten dan je in eerste instantie voor ogen hebt. Denk aan beperkingen in wetgeving of complexiteit door samenwerking met partijen of bewonersbelangen. Achter elke vraag gaan er tien nieuwe schuil. Het vergt inventiviteit en samenwerking om deze vraagstukken te beantwoorden. Wat helpt is als je mensen kan verbinden en samen gaat kijken of we 14 een complex geheel simpeler kunnen maken. Dat is mijn belangrijkste focus: praktisch blijven en zaken simpel houden.’ Lukt dat simpel houden ook binnen de koepelorganisatie IMG 100.000+? ‘Ik denk dat tachtig procent van de Nederlandse gemeenten hetzelfde doel nastreeft, maar elke organisatie heeft een andere historie en kent een ander vertrekpunt. Dat maakt het vaak moeilijk om praktisch samen te werken, ook al komen onze opvattingen veelal overeen. We raken daarbij in een spaghetti-achtige warboel, want onze diverse informatiehuishoudingen zijn nou eenmaal anders opgebouwd. Oorzaak hiervan is dat veel collega’s in de domeinen de uitzondering op de regel te belangrijk maken. Het is mijn overtuiging dat we eerst de tachtig procent waarover we het wel eens zijn, moeten standaardiseren, en daarna pas kunnen gaan kijken naar de uitzonderingen.’ Wat is de meerwaarde van Common Ground als gezamenlijk denkmodel? ‘Common Ground is een helder informatiemodel, daarover zijn de meeste gemeenten het wel eens. Om dit model toe te passen, moeten we onze informatiehuishouding opknippen in vijf basislagen. Het moment waarop een gemeente dat doet en de huidige situatie ontvlecht en opknipt, moet eenieder zelf bepalen. Elke gemeente kiest haar eigen moment om deze beweging in te zetten. Het zou natuurlijk makkelijker zijn als dat moment landelijk en centraal werd afgedwongen, want dan ben je van een hoop discussies af. Dat kan echter alleen als er een centrale club is die alles regelt, maar die is er niet. Het is bovendien lastig voor gemeenten om lopende contracten met leveranciers open te breken. Dat leidt tot juridische problemen en dat kost bakken met geld. Bovendien leert de ervaring dat gemeentebesturen ook graag invloed willen houden op dit soort grote dossiers.’ draad voor verandering Constance Boogers is chief information officer (CIO) en hoofd ontwikkeling Informatisering en Automatisering bij de gemeente Nijmegen. Als lid van het dagelijks bestuur van vakvereniging IMG 100.000+ neemt zij mede namens de VIAG deel aan de Taskforce Samen Organiseren. Daarnaast is zij kernlid van het CIO-beraad van 100.000+-gemeenten. Hoe lang gaat het duren voordat de Common Ground een feit is? ‘Ik denk dat dit wel een jaar of tien zal duren voor het enige massa heeft bij alle gemeenten. Dat lijkt lang, maar het is ook wel verstandig dat dit zo geleidelijk plaatsvindt. Een big bang is niet haalbaar. De transitie heeft impact op de collega’s die ermee moeten werken. Het vergt namelijk veel menskracht om de Common Ground op te bouwen, en die is schaars bij gemeenten en leveranciers. Bovendien staat de tijd niet stil. Als komende jaren nieuwe innovaties ontstaan, dan wil je dit kunnen incorporeren in het informatiemodel. Modulair ontwikkelen biedt daarvoor mogelijkheden en voordelen. Een ander aspect van modulair ontwikkelen is dat je de taken kan verdelen. Om dubbel werk te voorkomen moeten initiatieven op belangrijke onderwerpen worden ingedeeld. Dus niet hetzelfde initiatief ontwikkelen in samenwerkende gemeenten in het noorden en dan tegelijk in het zuiden ook met hetzelfde bezig zijn. Laten we profiteren van elkaars inzichten. Om dat in goede banen te leiden, is er een programmatische aanpak nodig. Mijn focus binnen de Taskforce is om de Common Ground concreet te realiseren. We letten er daarbij op dat deze op basis van open source wordt ontwikkeld en schaalbaar is. Daarvoor moeten we de wensen en eisen vanuit de domeinen vertalen naar het informatiemodel en de techniek. Vanuit de vakverenigingen die ik vertegenwoordig proberen wij bij dit proces te helpen door vanuit onze achterban inhoudelijk te adviseren.’ Levert de consultatie van uw achterban tijdig en bruikbaar resultaat op? ‘Jazeker. De afgelopen vergadering waren er bijvoorbeeld 33 items geagendeerd bij de Taskforce. Ik heb deze online aan de achterban voorgelegd ter beoordeling en advies. Nu doen we dat nog vooral vanuit de besturen en de kerngroep 15
Page 16
interview Ons vakgebied vernieuwt zich continu. Het wordt eenvoudiger om hierop te anticiperen als gemeenten hetzelfde werken. Vakverenigingen kunnen dit stimuleren, maar iedere koepel zal een eigen vorm kiezen om kennis over nieuwe innovaties te delen.’ wij proberen telkens na te gaan welke spullenboel we nodig hebben om de informatie goed te gebruiken en te verwerken van het CIO-beraad. We gebruiken daarvoor een handige online-manier van annoteren. Deze werkwijze willen we na de zomer verbreden via een website, zodat de vakgenoten in heel Nederland vanuit hun expertise mee kunnen denken. Daarbij maken we groepjes en wijzen we voortrekkers aan bij thema’s en domeinen, zodat Common Ground gaat groeien door de juiste kennis te ontsluiten. Het online samenwerken kan als werkvorm ook bij andere vakverenigingen worden geïntroduceerd – zo mogelijk verbonden met mensen uit onze vakvereniging. Zo kunnen we een landelijke community opzetten die nu voor Common Ground wordt gebruikt, maar op een later moment ook breder inzetbaar is.’ Is online samenwerken de sleutel tot succes voor de Common Ground? ‘Ja, want het helpt om mensen breed te verbinden van Opmeer tot Maastricht en van Goes tot Groningen. Verandering moet niet afhankelijk zijn van een te kleine groep. Zo lang we nadruk leggen op fysiek vergaderen op een centrale locatie in het land, doe je een onbedoeld groot beroep op de motivatie van vakgenoten uit Groningen of Maastricht om mee te doen. Online is die extra horde niet aan de orde. Dat online-aspect ben ik aan het entameren. 16 Wat draagt de gemeente Nijmegen bij aan de Common Ground? ‘Wij gaan tijdens het Fieldlab dienstverlening de principes van de Common Ground toepassen op een dienstverleningsproces. Daarmee willen we meebouwen aan de NLxroad. Concreet heeft de gemeente Nijmegen als speerpunt de digitale identiteit, op basis van ons bestuurlijk gedragen programma Open & Weerbaar. Digitale identiteit is in zo veel processen van belang dat dit vraagt om prioriteit. De ontwikkeling van een digitale identiteit vergt een samenspel van veel partijen. Momenteel wordt binnen een identiteitslab samengewerkt aan een oplossing waar wij als gemeente ook aan bijdragen. Nijmegen heeft een van de onderdelen hiervoor aangedragen – de IRMA-app die door de Radboud Universiteit is ontwikkeld op basis van tien jaar onderzoek. Deze toepassing zijn we nu aan het verrijken met BRP-attributen en willen we testen op een oplossing die handig is voor inwoners.’ Waar staan we over twee jaar? ‘Ik zou het geweldig vinden als we in de komende twee jaar de helft van alle Nederlandse gemeenten aansluiten op de Common Ground. Dan kunnen we gaan bouwen op basis van hetzelfde model. We moeten op korte termijn de eerste stappen zetten en oefenen. Dat hoeft niet in de volle breedte, dus ik verwacht niet direct dat alle processen op basis van Common Ground zullen werken. Aansluiten en bouwen is de eerste stap. Daarnaast verwacht ik dat we binnen een jaar weten hoe we omgaan met de digitale identiteit. Dat is van groot belang voor onze inwoners. Wij kunnen het proces van authenticatie zo veel makkelijker maken, binnen de overheid als ook daarbuiten bij banken en in het bedrijfsleven. Als het identiteitslab slaagt, weten we rond het einde van dit jaar hoe de basis eruitziet en kunnen we gaan doorontwikkelen.’ Wat hebben we daarvoor nodig? ‘We zullen bij gemeenten mensen moeten vrijspelen om nieuwe dingen op te bouwen. Dat kost extra inspanning, want ondertussen moet de winkel open blijven. Ik zal blij zijn als we mensen kunnen inzetten om te gaan bouwen aan de Common Ground, zonder dat ze met de huidige dienstverleningswinkel bezig zijn. Natuurlijk kost dat ook inzet, maar laten we met een groep mensen die nieuwe NL-winkel opbouwen, de basis ervoor leggen en dan doorpakken. Dan zou ik heel gelukkig zijn, en eerlijk gezegd heb ik er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken!’ artikel fieldlab dienstverlening innovatie van project naar beweging Van 24 tot en met 28 september organiseren De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) samen met hun partners een Fieldlab Dienstverlening in Zwolle. We gaan een week lang werken aan betere dienstverlening. Belangrijke vraag: hoe ontwikkelt de gemeentelijke dienstverlening zich de komende jaren? Aan het eind van de week willen we een strategische agenda hebben met een aantal sporen. Daarbij denken we aan dienstverlening, digitale identiteit, organisatie van klant contact en interactie, implementatie en verandering, en de vormgeving van de ‘+1-gemeente’. Tekst: Jan Fraanje, directeur van de VDP D e ‘+1-gemeente’ is de gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen. Het denken begint ‘radicaal’ vanuit de klant, de burger, de ondernemer. Hoe ziet dat eruit? En welke stappen zetten we de komende jaren? Om dat te ontdekken, werken we met klantreizen en serviceformules. We vragen ons af hoe we de dienstverlening slimmer, beter en sneller kunnen laten verlopen. Zodat het past in ons nieuwe ‘Common Ground’-stelsel dat de data bevrijdt uit de systemen. Werkende toepassingen, daar mikken we op. ‘Eenmalig vastleggen, meervoudig gebruik’ is daarbij het devies. toegankelijk Het programma sluit nauw aan bij de ‘Agenda Digitale Overheid, NL DIGIbeter’ die staatssecretaris Raymond Knops op 13 juli jl. in Zoetermeer gepresenteerd heeft. Verbetering van de overheidstoegankelijkheid is een belangrijk thema. Lukt het ons om samen met de mensen van het programma ‘Informatie op Maat’ een plan uit te werken met één digitale entree voor alle overheidsproducten en -diensten? Lukt het ons om Mijnoverheid te verbeteren, mede in relatie tot Mijngemeente? En lukt het ons om te bedenken hoe we stappen kunnen zetten naar een volwaardige digitale postbus voor alle burgers? europa We hoeven natuurlijk niet alles zelf te bedenken. Europa wordt steeds belangrijker en dat bepaalt de verhoudingen tussen overheid en burger. Nederland speelt evenals andere Europese landen daarop in. Tijdens het Fieldlab kijken we wat we van die landen kunnen leren. Kunnen we het digitale stelsel uit Estland vertalen naar Nederland als Nederlandse X-road (NLX)? Of het digitale portaal ‘borger.dk’ uit Denemarken? En uit Vlaanderen de modulaire aanpak van werkprocessen en innovatief aanbesteden? We gaan kijken of zulke slimme oplossingen toe te spitsen zijn op de Nederlandse situatie, zodat we hier sneller kunnen ontwikkelen. agile Het Fieldlab maakt het ons mogelijk om agile te ontwerpen. Vaststellen waar we over vijf of tien jaar willen zijn, wordt steeds moeilijker. Niets is zeker, dus regulier plannen wordt lastig. Daarom is het op waarden sturen belangrijk: de werkelijkheid verandert, maar waarden als slimmer, sneller, veiliger en met respect voor de privacy, gelden altijd. En zijn toepasbaar op iedere nieuwe ontwikkeling. Daarnaast moeten we kijken naar hoe we verbeteren en ontwikkelen. Niet langer via een gedetailleerd programma van eisen, aanbesteding en gunning. Maar veel soepeler via co-creatie. de ‘+1-gemeente’ is de gemeente die je zou ontwerpen als je helemaal opnieuw zou mogen beginnen Daarom zou het goed zijn als Fieldlab Dienstverlening gevolgd zou worden door een aantal nieuwe Fieldlabs. Vooraf gepland, met een globale richting en strategische agenda. Met sporen die we na ieder Fieldlab uitwerken en in het volgende Fieldlab presenteren. Samen innoveren, interbestuurlijk, met ketenpartners. En vanuit het perspectief van klant, burger of ondernemer. Meer weten: https://werkenaaneenoverheid.pleio.nl/ 17
Page 18
artikel platform forus brengt stap dichterbij kindpakket gemeente zuidhorn eerste toepassing Zo’n negentig procent van de controles die een gemeente uitvoert, kunnen ook automatisch. Daardoor komt er meer tijd beschikbaar voor de overige tien procent. Zo biedt automatisering gemeentelijke organisaties de kans om processen te verbeteren, zodat er weer meer tijd overblijft voor menselijk contact. De gemeente Zuidhorn zet met Platform Forus een eerste stap naar het volledig automatiseren van aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket. Hoe is dit platform eigenlijk opgezet en hoe wordt het toegepast? Tekst: Sofie Berns, adviseur Digitale Innovatie bij Stichting Forus en Berenschot P latform Forus wil graag de uitvoering van gemeentelijke diensten radicaal en kwalitatief vereenvoudigen, versnellen en verbeteren. Het afzonderlijk aanvragen, toekennen en afhandelen van diensten wordt overbodig gemaakt door een openbaar decentraal platform gecombineerd met een soevereine identiteit. Met Platform Forus wordt er gestreefd naar een perfecte balans en interactie tussen IT-systemen en mensen, waarbij het menselijk oordeel bij controles leidend is, terwijl het systeem zorgt voor een transparante en efficiënte afhandeling. De toepassing hiervan kan de werkwijze van publieke organisaties sterk beïnvloeden, aangezien men repetitief werk kan automatiseren zodat er meer tijd is voor mensgericht maatwerk. Met de middelenbesparing die dit oplevert kan men nieuwe banen bekostigen die het menselijk contact verbeteren. implementatiestandaard Hoewel vele online-platformen in de private sector vraag en aanbod van producten en diensten samenbrengen – zoals eBay, Alibaba en Marktplaats.nl – vind je deze in de publieke sector nog nauwelijks. Platform Forus is voor overheden bedoeld en gebruikt blockchaintechnologie. Door de decentrale organisatie ervan worden gegevens betrouwbaarder en de gemeentelijke uitvoeringspraktijk efficiënter. Omdat de inzet van het platform en de hier aangewende toepassingen mogelijk grote invloed hebben op de gemeentelijke taakuitvoering, wordt er een implementatiestandaard opgesteld die de keuzemogelijkheden en implementatiegevolgen voor de gemeentelijke organisatie benoemd. Dit is essentieel voor het versoepelen van de te verwachten impact voor de gemeente, en neemt eventuele onduidelijkheid en onzekerheid weg. De implementatiestandaard is een statisch model, maar wordt herhaaldelijk verbeterd in ‘co-creatie’ met stakeholders. 18 techniek Momenteel wordt Platform Forus ontwikkeld met een zowel besloten als openbare decentrale blockchain back-end. Met de Kindpakkettoepassing voor de gemeente Zuidhorn wordt nu in de praktijk getest of de besloten variant goed functioneert. Als dit aan de technische, organisatiekundige en juridische randvoorwaarden voldoet, wordt het platform eind 2018 gemigreerd naar de openbare decentrale backend. Deze planning hangt ook samen met de roadmap van bijvoorbeeld de gebruikte Ethereum Blockchain-technologie. platform forus brengt fundamentele wijzigingen aan in hoe publieke en semi-publieke organisaties hun taken uitvoeren integrale projectaanpak Het succes van zowel de besloten en openbare platformvariant als de Kindpakkettoepassing zal blijken uit de praktijktoepassing die nu in Zuidhorn plaatsvindt. Het eindgebruikersperspectief is leidend bij de ontwikkeling, daarom worden alle stakeholders betrokken bij de systeemontwikkeling. Denk aan keuzes vanaf de front-ends van het systeem tot aan het opstellen van een samenwerkingsmodel voor het leveren van de opensource-programmeercode. Om op deze manier te kunnen ontwikkelen, zijn het platform en de Kindpakkettoepassing gebaseerd op de scrum-methode. Dat houdt in dat men, in opeenvolgende scrum-sprints, prototypes uitwerkt voor specifieke klantbehoeften aan de hand van user stories. Opeenvolgende sprints breiden de functionaliteiten uit en vormen samen het werkende platform- en toepassingsprototype. blockchainoplossing impact De impact van het werken met Platform Forus is zowel op micro- als op macroniveau gericht. Op microniveau is de Kindpakkettoepassing vooral voor burgers die hiervan al gebruikmaken een verandering. Daarnaast leidt het vereenvoudigen van de aanvraag, toekenning en afhandeling van het Kindpakket ertoe dat de gemeente doelmatiger publieke middelen kan inzetten. Platform Forus brengt fundamentele wijzigingen aan in hoe publieke en semi-publieke organisaties hun taken uitvoeren. De wijze verandert waarop de overheid beslissingen neemt, omgaat met (financiële) transacties en interacteert met burgers en leveranciers. Hierdoor ontstaat er ruimte om gemeentelijke diensten echt anders in te richten dan tot op heden het geval is. Tot slot heeft de implementatiestandaard verschillende beoogde gevolgen. Deze standaard dient om onzekerheden te verminderen en de acceptatie van de oplossing te stimuleren. Op microniveau heeft dit betrekking op de acceptatie van de Kindpakkettoepassing, en op macroniveau op die van Platform Forus. De opschaling op toepassingsen platformniveau is bepalend voor het hergebruik van toepassingen, gevalideerde gegevens, en informatie voor overheid, burgers en leveranciers. technische haalbaarheid Het technische uitgangspunt is de Kindpakketoplossing in de gemeente Zuidhorn, gebouwd als centrale website op een traditionele back-end. Dat systeem levert vandaag al meerwaarde doordat dit het gebruiksgemak voor de burgers vergroot, de uitvoeringstijd van de gemeente aanzienlijk verlaagt, en de organisatie helpt om echt anders te denken. Er is sprake van verandering als het gaat om de gemeentelijke rol in onze maatschappij, om de rol die technologie daarbij speelt en om de inrichting van de organisatie. Nieuw is dat de architectuur en logica van Platform Forus en de Kindpakkettoepassing, zoals deze nu worden doorontwikkeld, een stapsgewijze decentralisatie faciliteren via het invoegen van een middenlaag: de Forus API. De eerste stap in de decentralisatie is migratie naar een besloten decentraal platform: alle logica wordt als smart contract op een besloten Ethereum-chain uitgevoerd. Gegevens worden op een besloten IPFS-node opgeslagen. schaalbaarheid Naast de Kindpakkettoepassing kan men Platform Forus inzetten bij andere diensten waar decentrale automatisering van repetitieve handelingen veel mogelijkheden biedt. Te denken valt aan de dienstenuitvoering zoals de aanvraag, toekenning en afhandeling van tegemoetkomingen, subsidies en vergunningen. De uitvoering hiervan ligt in binnen- en buitenland – bij gemeenten, provincies, de Rijksoverheid en fondsen (zoals goede doelen). Breedschalige inzet van Platform Forus heeft dus de potentie om niet alleen de overheid te versterken in Nederland, maar ook daarbuiten. Meer weten? Kijk op https://foundation.forus.io/nl/ 19
Page 20
artikel de mens centraal niet het eigen webportaal De burger informeren met informatie die hij snapt en waarbij hij centraal staat – dat is in het kort de kern van het nieuwe programma Mens Centraal. De intentie is om de informatievoorziening en dienstverlening van de overheid zo in te richten dat deze voor de burger op maat voelt. Tekst: Kristel Dirkx en Han Rouw, programmamanager en programmasecretaris bij het interbestuurlijke programma Mens Centraal D e gevolgen van gebrekkige of onduidelijke communicatie bij dienstverlening aan de burger zijn ernstig, zoals regelmatig blijkt uit schrijnende voorbeelden die steeds vaker de media halen. Steeds meer stakeholders en adviesorganen onderschrijven de maatschappelijke urgentie van voor de klant meer op maat gesneden informatie en dienstverlening. Ze erkennen de noodzaak van een gezamenlijke en integrale aanpak van de overheid, waarin de mens centraal staat. Op diverse plekken binnen gemeenten, uitvoeringsorganisaties en het Rijk wordt eraan gewerkt om niet de eigen organisatie, maar de logica van de ontvanger leidend te laten zijn in de communicatie en dienstverlening. Bijvoorbeeld in gemeenten die hun dienstverlening hebben ingericht op basis van uitgewerkte klantreizen of die experimenteren met andere vormen van content, zoals in Rotterdam waar beelden worden gebruikt in de gemeentelijke communica20 tie. Een voorbeeld is ook de samenwerking tussen de Manifestgroep en de Voorlichtingsraad in het maken van checklists rond levensgebeurtenissen. Wat nog ontbreekt, is een structuur (een plek) om dit samen te brengen, aan elkaar te verbinden, te delen en de onderlinge banden te versterken. Een plek waar goed geluisterd wordt naar de stem van de gebruiker en waar de ervaring van de overheidsprofessional die in contact staat met de gebruiker (aan de balie of in de wijk) wordt benut. Het interbestuurlijke programma Mens Centraal, dat per 15 augustus van start ging, gaat hiermee aan de slag. de gevolgen van gebrekkige of onduidelijke communicatie bij dienstverlening aan de burger zijn ernstig over mens centraal Doel van het programma Mens Centraal is om de mens in alle communicatie en dienstverlening van de gehele overheid centraal te stellen. Op maat, vanuit het perspectief van de ontvanger, digitaal waar het kan en met persoonlijk contact waar dat beter is. Zodat we het als gezamenlijke overheden voor iedereen zo duidelijk en eenvoudig mogelijk maken. Mens Centraal fungeert als een platform en is bedoeld om initiatieven overheidsbreed bij elkaar te brengen en om met communicatie-expertise en onderzoek daar ook actief aan bij te dragen. Het nieuwe Communicatie- en Dienstverleningsberaad Overheid, waar directeuren Communicatie en directeuren Dienstverlening van alle overheidslagen aan deelnemen, speelt een belangrijke rol in het maken van overheidsbrede afspraken. doel van het programma mens centraal is om de mens in alle communicatie en dienstverlening van de gehele overheid centraal te stellen overheid als geheel herkenbaarder en toegankelijker De beweging naar meer aandacht voor de mens in de communicatie is binnen de Rijksoverheid in 2014 in gang gezet door de Voorlichtingsraad – het communicatieoverleg waar alle directeuren communicatie van de departementen zitting in hebben. Uit onderzoek onder gebruikers van overheidsinformatie en -dienstverlening kwamen drie belangrijke noties naar voren, die de basis vormen voor de aanpak van de Voorlichtingsraad: als overheid moet je beter aansluiten bij de context van de ontvanger, als overheid moet je het geheel herkenbaarder en toegankelijker maken en als overheid moet je beter aansluiten op bestaande netwerken. mensen in een bepaalde situatie moeten doen en waarbij ze worden doorgeleid naar het juiste loket. De checklists worden gepubliceerd op Overheid.nl en Rijksoverheid.nl en kunnen door middel van een API ook toegankelijk worden gemaakt op andere platforms. De checklists komen tot stand op basis van uitgebreid onderzoek naar de informatiebehoefte van mensen die te maken hebben met bepaalde levensgebeurtenissen. De volgende stap is het koppelen van informatie aan transactie, zodat burgers niet alleen een overzicht krijgen, maar vanuit dit overzicht ook worden doorgeleid naar de plek waar ze de benodigde transactie kunnen verrichten. portaal als wegwijzer In de Agenda Digitale Overheid wordt gesproken over de modernisering van de overheidsportalen. De samenwerking tussen de bestaande portalen Overheid.nl, Rijksoverheid.nl, Ondernemersplein.nl en Mijnoverheid, die vorig jaar is ingezet, biedt mogelijkheden. De volgende stap is nu om gemeenten en uitvoeringsorganisaties erop aan te sluiten. Uit diverse onderzoeken blijkt namelijk dat mensen die online contact zoeken met de overheid, vooral kijken op de website van hun gemeente of de relevante uitvoeringsorganisatie (zoals Belastingdienst, DUO of UWV). Onderzoek wijst ook uit dat het voor burgers en ondernemers onduidelijk is waar welk overheidsportaal voor staat en wat je er kunt doen. Tegelijkertijd laten de cijfers zien dat de algemene overheidsportalen in een behoefte voorzien, met name waar het gaat om de wegwijzerfunctie in het woud van overheidsinformatie. Dit alles bij elkaar en de inzichten die zijn opgehaald uit ons omringende landen, zoals het Verenigd Koninkrijk (gov.uk) en Denemarken (borger.dk) maken de verkenning rondom samenwerking en samenhang van de portalen compleet. onderzoek wijst ook uit dat het voor burgers en ondernemers onduidelijk is waar welk overheidsportaal voor staat en wat je er kunt doen van informatie naar transactie De uitwerking van checklists rond levensgebeurtenissen, een samenwerking tussen Manifestgroep en Voorlichtingsraad, is een mooi voorbeeld van meer op maat gesneden informatievoorziening. Inmiddels zijn checklists gemaakt voor zo’n tien levensgebeurtenissen (zoals overlijden, scheiden of werkloos worden), waarin wordt uitgelegd wat 21
Page 22
xander jongejan alles is taal Ik wil iets aan u duidelijk maken. De meesten van u ken ik niet. Ik doe een aanname over de manier waarop ik u kan bereiken. Want ik wil u bereiken. Ik wil u iets duidelijk maken. Als ik dat bedacht heb, verzamel ik ongeveer tweeduizend zwarte tekens en die zet ik in een bepaalde volgorde achter en onder elkaar op een wit vel. Elk tekentje is ongeveer even groot en heeft een eigen betekenis. In combinatie met andere tekentjes maken ze een nieuwe betekenis. De volgorde van de gecombineerde tekentjes maakt op zichzelf ook weer een nieuwe betekenis. Die ondersteunen het totaal aan betekenissen. Als ik zeker weet dat dit de best mogelijke volgorde is van de tekens, stuur ik het op naar een tussenpersoon. Hij zorgt ervoor dat al die tekens op een groen papier worden gezet. Opdat u weet van wie deze verzameling tekens komt, is mijn portret erbij geplakt. Het groene papier wordt toegevoegd aan andere papieren met tekens. Samen geven ze weer nieuwe betekenissen. De verzameling papieren wordt aan u verzonden en door iemand in een blauw/oranje pakje op de mat bij uw deur gelegd of in een verzamelbakje aan uw huis gedeponeerd. U neemt het papier mee naar uw stoel. u zit op uw stoel en houdt het groene papier met uw handen op een bepaalde afstand voor uw gezicht, zodat u de tekentjes scherp kunt zien U zit op uw stoel en houdt het groene papier met uw handen op een bepaalde afstand voor uw gezicht, zodat u de tekentjes scherp kunt zien. Misschien doet u een speciaal instrument op uw hoofd om doorheen te kijken naar de tekentjes. U bekijkt de tekentjes. Dat gaat niet lukraak, u doet dat op een vooraf bepaalde manier. Ooit is u geleerd dat u de tekentjes van links naar rechts en van boven naar onder bekijkt. U begrijpt de betekenis van de tekens. Mogelijk begrijpt u de betekenis van het geheel aan tekens. Misschien leidt het tot een emotie. Ergernis, verwondering, vrolijkheid. Dat bepaalt u zelf. Ieder van u reageert op zijn eigen manier. Misschien lijken sommige reacties op elkaar, maar exact gelijk zullen ze niet zijn. U verschilt namelijk van elkaar. Hoe u de betekenis van de tekens waardeert is persoonlijk. Het hangt af van uw situatie en uw karakter. Wat wilt u met deze tekens? Staat u open voor nieuwe betekenis? Welke betekenis geeft u zelf aan de verzameling tekens? Wilt u iets duidelijk krijgen? Ik wil iets aan u duidelijk maken. De meesten van u ken ik niet. Ik doe een aanname over de manier waarop ik u kan bereiken. Want ik wil u bereiken. Ik wil u iets duidelijk maken. Als ik dat bedacht heb, verzamel ik ongeveer tweeduizend zwarte tekens. Tekst: Xander Jongejan, manager dienstverlening bij de gemeente Leeuwarden en dichter 22 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en samen organiseren. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad dat ook als online magazine beschikbaar is via de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 3 (september) issn: 2213-2228 Oplage: 7100 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl/ingovernment Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website www.publieksdiensten.nl/ingovernment 23

InGovernment juni 2018


Page 2
inhoud 03 redactioneel Sprongetje Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Maak eens een sprongetje naar de toekomst, stelt Otto Thors voor. interview 04 Een nieuw handelingsperspectief op data, identiteit en algoritmen Nathan Ducastel is directeur informatiesamenleving bij de VNG. Hoe ziet hij de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Volgens Ducastel zet digitalisering sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief. opinie 07 Digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doelt Jorinde ter Mors niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Nee, er is juist dringend behoefte aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee vele zaken wél te realiseren zijn. artikel 08 GemeentePioniers beloont innovatie De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Zij reizen het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun onlinedienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Zulke gemeentes maken kans op een prijs. Wie waren de genomineerden en wie hebben er prijzen gekregen? Anouk Fredriksz vertelt. 10 studiereis Wat kunnen we van Denemarken leren? De Vereniging Directeuren Publieksdiensten is op studiereis geweest naar Denemarken met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Jan Fraanje vertelt hoe ze dat doen en wat we van ze kunnen leren. 14 opinie Ik ga naar Kopenhagen en neem mee ... Frits Dreschler keert na een studiereis uit Denemarken terug, en een aantal vragen laten hem maar niet los. Waarom gebeurt in ons land niet wat er in Denemarken wél gebeurt? interview 15 Bedrijfsvoering en dienstverlening Een gesprek met Astrid van de Klift, gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de FAMO, over het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering. Volgens haar moet de bedrijfsvoering tegelijkertijd meedenken met innovatie, alsook strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee rollen combineren? artikel 18 Ontmoet je nieuwe collega Elvie Pepper! Kristel Rijpers, projectleider bij de gemeente Leidschendam­Voorburg, stelt haar collega Elvie Pepper aan u voor. Geen mens van vlees en bloed, maar een robot met menselijke trekjes. 08 10 14 15 18 04 07 inhoud re d a ction e e l xander jongejan sprongetje 20 Het sprookje van Samen Organiseren Door verhalen te lezen kan je je verplaatsen in de situatie van andere mensen. Ook bij de overheid moet je je kunnen verplaatsen in het wel en wee van anderen. Dat kan je dus leren door veel te lezen. 21 artikel Urban Agenda Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Jonas Onland legt het uit. artikel 24 Ombudsvisie op professionele klachtbehandeling De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is afgelopen maart een visie uit voortgekomen die Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman, graag met u deelt. 26 jos maessen Data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Hier komen vier voorbeelden aan bod. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? 26 OMBUDSVISIE OP PROFESSIONELE KLACHTBEHANDELING Werken aan oplossingen en leren van klachten 24 21 20 Er wordt in Nederland hevig nagedacht over een nieuw perspectief op dienstverlening. Koepels, verenigingen en professionals spreken zich uit tijdens congressen, hackathons en inspiratiesessies. Daarmee ontstaat er een zichtbare beweging die een gezamenlijke ontwikkelrichting voor innovatie binnen de dienstverlening bepleit. Aan coaches geen gebrek – het legioen groeit! Maar waar zijn toch de spelers? Op bestuurlijk en managementniveau wordt er gepleit voor een gezamenlijke aanpak waarbij experimenteren wordt gestimuleerd. Maar op de werkvloer handhaven we de vertrouwde werkwijzen en projectaanpakken waarmee er onnodig veel energie verloren gaat bij overleg, notulen en risicoanalyses. Daarmee tekent zich een nieuwe tegenstelling af binnen organisaties en netwerken. We stellen een wenkend perspectief vast, maar hebben geen idee hoe we dat kunnen realiseren met de huidige mensen en middelen. Na een decennium vol optimalisatie is dienstverlening dicht tegen de bedrijfsvoering aan gekropen. Dienstverlening wordt steeds vaker beoordeeld met een bedrijfsmatige blik op basis van indicatoren en spreadsheets. Zo lang deze kijkrichting en sturingsmiddelen leidend zijn in de managementlagen van onze overheden, muteert elk innovatieprogramma binnen de kortste keren tot een klassiek dienstverleningsprogramma. Dus meerjarig en beheersmatig, met de nadruk op efficiency en bewijslast. Maar als organisaties daadwerkelijk willen innoveren om de dienstverlening te verbeteren zal er een trendbreuk nodig zijn. Om een nieuw perspectief op de dienstverlening te realiseren, moeten we een andere veranderaanpak hebben. Het zal moeten gaan van een financieel gestuurd programma naar een door effect gedreven innovatieagenda, die zich vult met uiteenlopende initiatieven die aan het wenkend perspectief kunnen bijdragen. Maak eens een sprongetje naar de toekomst in de wetenschap dat de buitenwereld in een hoger tempo verandert dan wij binnenshuis kunnen bijbenen. Wacht niet tot de volgende update van je ICTsysteem, maar rekruteer alvast een Chef proeftuinen! Innovatieve dienstverlening vraagt niet om meer beheersing en verantwoording, maar om meer vertrouwen en handelingsvrijheid binnen alle lagen van de organisatie. Otto Thors is hoofdredacteur van inGovernment en zelfstandig adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview ‘een nieuw handelings identiteit en algorit in gesprek met nathan ducastel, vng directeur informatiesamenleving Voor Nathan Ducastel is informatiebeleid, digitalisering en dienstverlening bekend terrein. Hij werkte de afgelopen elf jaar als adviseur, MT-lid en manager bij PBLQ, een adviesbureau op het gebied van informatiebeleid en de informatiesamenleving. Ook in zijn eerdere loopbaan is informatiebeleid en de overheid een rode draad, onder andere bij het Ministerie van BZK. Hoe ziet Ducastel de informatiesamenleving en welke rol zou de VNG hierin kunnen spelen? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Is het een voordeel om als insider te werken aan het dossier informatiesamenleving? Ducastel: ‘Ik zie het zelf als een voordeel omdat ik al weet waar het over gaat. Binnen het vakgebied ken ik de ontwikkelingen, waardoor ik in de bestuurlijke en ambtelijke besluitvorming snel tot de kern kan komen. Maar de valkuil is dat je de neiging hebt er te diep in te duiken en alles zelf gaat aansturen. Het is mijn rol om vanuit onze koepel gemeenten en professionals in positie te brengen, zodat zij zelf aan de slag gaan en blijven. Dat is een mooi werkveld, waar ik snel op kan instappen omdat ik al veel mensen in Den Haag ken.’ ‘digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet nadenken over een handelingsperspectief’ Waar legt de VNG de focus als het gaat om de digitale overheid? ‘De slag die we binnen de VNG maken, is dat we ons naast informatiebeleid ook echt met de informatiesamenleving bezighouden. Informatiebeleid gaat over zaken zoals architectuur, standaarden en voorzieningen. Dat zijn relevante onderwerpen die thuishoren op de managementagenda. Maar deze onderwerpen alleen vormen niet de crux van de digitale transitie. Ze helpen ons hooguit om mee te doen en leveren efficiency­voordelen op. De kern is dat digitalisering steeds meer bepaalt hoe we met elkaar samenleven, 4 hoe de interactie tussen overheid en burgers plaatsvindt. Volgens mij zijn de voordelen van digitalisering groter dan de nadelen, zo lang je er maar bewust mee omgaat. Digitalisering zet sowieso door, dus de overheid moet haar positie bepalen en nadenken over een handelingsperspectief.’ Is dat besef bij bestuurders al voldoende aanwezig? ‘Ja, dat gevoel heb ik wel, ook al blijft het lastig voor bestuurders om daarbij de juiste woorden te vinden. Als professionals spreken over termen als “architectuur”, “standaarden” en “data­uitwisseling” dan haken de meeste bestuurders af. Dan zit je al gauw in de ICT­hoek en denkt men: “dat is twee maal te duur en duurt twee keer te lang”. Als je de informatiesamenleving vanuit maatschappelijke vraagstukken benadert en bijvoorbeeld spreekt over betere zorgverlening met robots, dan raak je de juiste snaar. We moeten dit dossier vanuit een andere kant aanvliegen.’ In hoeverre is digitalisering een politiek onderwerp? ‘Als digitalisering mislukt, wordt het vanzelf politiek – maar pas als het bergaf gaat. We moeten rust en ruimte creeren en eerder nee durven zeggen als er iets niet uitvoerbaar is. Het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie. Ik pleit ervoor dat we daar waar dat kan vanuit architectuur en afsprakenstelsels denken. Gemeenten werken in dat kader aan de Common Ground, en moeten daarbij meer nadenken over functionaliteit en minder over de voorzieningen zelf. Die laatste taak kan best bij de markt liggen. Laat iedereen zich richten op zijn of haar eigen competentiegebied. Laat bestuurders op hoofdlijnen besturen, en voorkom dat zij, vanwege hoogperspectief op data, men’ nathan ducastel: ‘de thema’s data, identiteit en algoritmen hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid’ oplopende escalaties, besluiten moeten nemen over complexe zaken waarover ze onvoldoende kennis hebben.’ Wat verandert er, nu de VNG de gemeentelijke uitvoering gaat faciliteren? ‘Vorig jaar is bij de VNG een derde statutaire functie toegevoegd die zich richt op het faciliteren van de gezamenlijke gemeentelijke uitvoering. Daarvoor zijn onder meer het College van Dienstverleningszaken en de Taskforce Samen Organiseren ingesteld. Dat zorgt voor meer continuïteit en ordening, waardoor we minder ad hoc opereren en gemeenten transparanter en voorspelbaarder zijn bij de gemeentelijke uitvoering. Wat moet blijven gebeuren, is dat gemeenten direct de baten ondervinden van onze inspanningen. Denk aan de gezamenlijke inkoop van telefonie, verbeterde verantwoording van informatiebeveiliging door ENSIA en de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) of de Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT). Dat zijn zaken waarvan gemeenten zelf direct profijt hebben, en het vergroot de professionaliteit van gemeenten in hun samenwerking met ketenpartners en leveranciers. Ik zie de VNG als een koepelorganisatie met een eigen projectfabriek die door gemeenten wordt aangestuurd, waar af en toe voorzieningen en functionaliteiten uitkomen die de dienstverlening verbeteren.’ Hoe wordt deze nieuwe rol van de VNG door de rest van Den Haag ervaren? ‘Het speelveld is breder dan voorheen, en meer onderwerpen worden interbestuurlijk aangevlogen. Ik merk dat er anders naar ons wordt gekeken. We maken beter gebruik van overlegstructuren, kunnen meepraten en focussen daarbij op de meerwaarde van interbestuurlijke initiatieven. Voor gemeenten is bijvoorbeeld de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van belang. Daarom hebben we aan de informateur geschreven dat een compacte en robuuste GDI 5
Page 6
interview noodzakelijk is om als één overheid te opereren. De GDI moet je in gemeenschappelijkheid willen regelen. Het is geen leiderschapsvraag, het moet er gewoonweg zijn. Het helpt om bij de GDI onderscheid te maken tussen functionaliteiten en voorzieningen. Het kan best zo zijn dat de ene partij een andere voorziening nodig heeft dan de andere. In het verleden leidden uiteenlopende wensen tot een stapeling van functionaliteit binnen een en dezelfde voorziening, en daarmee tot complexe en dure uitvoeringstrajecten. Ik zou liever variëren in voorzieningen die soortgelijk zijn, maar niet identiek.’ ‘het bestuur mag meer vertrouwen op de professionaliteit van de organisatie’ Hoe besteedt de VNG aandacht aan privacy? ‘De algemene verordening gegevensbescherming (AVG) is sinds eind mei vigerende wetgeving, dus daar moet je als gemeente aan voldoen. Privacy raakt de hele gemeentelijke organisatie, het aanwijzen van een functionaris gegevensbescherming is daarbij slechts een eerste stap. Ik zie de AVG als een belangrijke trigger voor het maatschappelijke debat over privacy. Door de AVG krijgen we ambtelijk en bestuurlijk meer zicht op wat er eigenlijk gebeurt met onze gegevens. Dat gesprek is misschien nog wel waardevoller dan de wet zelf, en moeten we niet alleen met gemeenten voeren, maar met alle organisaties in Europa.’ Gaat de VNG zich actief mengen in de discussie over digitale ethiek? ‘Ja, deze thematiek is al onderdeel van de Digitale Agenda 2020. Daarin stellen we onszelf ten doel om open en transparant in de samenleving te staan. Het rapport Opwaarderen van het Rathenau Instituut stelt dat we onze apps, software en technologie wel regelmatig hebben opgewaardeerd, maar zijn vergeten om de maatschappij te updaten. De overheid is nog niet voldoende toegerust om met deze nieuwe vragen om te gaan. Daar moeten we wat mee. Hoe krijgen gemeenten hun processen op orde, wat zien we om ons heen gebeuren, en welk handelingsperspectief hebben bestuurders binnen dit nieuwe speelveld? Dat zijn allemaal vragen die ik probeer te agenderen, waarbij ik drie dominante onderwerpen centraal stel. Ten eerste data. Als gevolg van de AVG zal het besef en begrip van eigen dataproductie, ­gebruik en ­beheer bij gemeenten explosief toenemen. Ten tweede identiteit. Dat gaat verder dan de basisregistratie persoonsgegevens, en betreft ook identiteitsmanagement en de positie van identiteit in het Internet of things. Ten derde algoritmen. Ik verwacht dat kunstmatige intelligentie aan het gesprek over algoritmen en rekenregels een 6 extra dimensie zal geven. Deze drie thema’s – data, identiteit en algoritmen – hebben grote invloed op de veranderende positie van de overheid.’ Waarom is dat gesprek juist nu van belang? ‘Van oudsher hadden overheden het primaat op de juiste data. Die positie is aan het eroderen. Alleen al door de toename van sensordata en smartphonedata is het speelveld in korte tijd sterk veranderd. In een aantal grotere steden is al de nodige ervaring opgedaan met het gebruik van data. Het is aan de VNG om deze kennis te kanaliseren, de generieke overeenkomsten te benoemen en de inzichten breder beschikbaar te stellen. Als dat leidt tot afspraken en standaarden, dan kunnen we die via het College van Dienstverleningszaken bestendigen. Ik focus op de mogelijkheden die data bieden en wil waarborgen creëren voor een zorgvuldig gebruik ervan, want in de uitvoering worden nog wel eens regels geschonden. Dataverzameling, bijvoorbeeld binnen het sociaal domein, is een eerste stap, maar de discussie die daarop volgt over profielen en patroonherkenning ligt gevoeliger. Waar liggen de grenzen van de wet en wat is moreel aanvaardbaar? Als je de college­akkoorden erop naslaat, dan zie je dat de rol van privacy en data nog erg bescheiden is. Ik denk dat het onze opgave is om die maatschappelijke vraagstukken zo te presenteren dat bestuurders deze thematiek omarmen, en inzien dat toepassing van de informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt.’ ‘bestuurders moeten inzien dat informatietechnologie niet politiek neutraal kan zijn, maar keuzes vergt’ Wanneer bent u zelf tevreden? ‘Ik heb twee grote ambities. Ten eerste wil ik het gesprek over digitalisering echt voeren in een politiek bestuurlijke omgeving, zodat dit thema wordt opgenomen in alle partijprogramma’s. We moeten het aanwezige bewustzijn omzetten in een handelingsperspectief dat leidt tot bewuste keuzes. Hoe weeg je bijvoorbeeld privacy versus efficiëntie, of de digitalisering van de openbare ruimte? Ten tweede wil ik de managementagenda op de rit hebben staan, zodat zaken zoals IT­governance, de GDI, de basisregistraties en Common Ground echte ankerpunten voor de toekomst worden, die ketenpartners de benodigde voorspelbaarheid en betrouwbaarheid bieden. Ik neem voor mijn eigen agenda drie jaar als focus. Verder kijken is in dit vakgebied onverstandig, daarvoor gaan de veranderingen te snel. Vele seinen staan voor digitalisering al op groen, maar nu moeten we dat vasthouden en afmaken.’ jorinde ter mors digitale identiteit komt een stap dichterbij Er zit vaart achter de ontwikkeling van een digitaal identiteitsbewijs. En daarmee doel ik niet op de variaties op DigiD, want die zijn weliswaar handig, maar heel beperkt bruikbaar. Ze missen de betrouwbaarheid en de veiligheid van een paspoort, en je kunt er geen hypotheek mee afsluiten of een abonnement voor je mobieltje mee regelen. En ook niet een specialist toestemming geven om je medische dossier in te zien. Terwijl er juist dringend behoefte is aan een digitaal identiteitsbewijs waarmee dergelijke zaken wél te realiseren zijn. Waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar. De periode van ‘inloggen met je Facebook-account’ en ‘stuur een kopie van je paspoort maar op aan Microsoft’ moeten we toch zo snel mogelijk achter ons laten, lijkt me. een digitaal identiteitsbewijs waarmee burgers en ondernemers op elk moment van de dag via elk gewenst kanaal goed, gericht en betrouwbaar gegevens kunnen uitwisselen met de overheid of met elkaar Gemeenten en het Ministerie van BZK, bijgestaan door tal van deskundigen, buigen zich nu over de vraag hoe een dergelijk identiteitsbewijs vorm te geven. Hoe veilig willen we het hebben en hoe verhoudt dat zich tot gebruiksvriendelijkheid? Hoe weet ik welke informatie ik aan wie geef? En kan ik zelf makkelijk de informatie selecteren die ik met anderen wil delen? Zomaar een greep uit de vragen die in dit zogenaamde identiteitslab aan de orde komen. Nog vóór de zomervakantie gaat een brede groep ‘betrokkenen’ de eisen en wensen voor een digitaal identiteitsbewijs in kaart brengen. Daarvoor worden er in de volle breedte mee- en tegendenkers uitgenodigd, want het gaat om een maatschappelijk relevante vraag. En als we het dan precies weten, gaan we de markt op om te kijken wat er voorhanden is aan technieken en middelen die aan die eisen lijken te voldoen. Vervolgens gaan we die middelen daadwerkelijk testen bij een fraaie mix van twaalf gemeenten die zich daar al voor hebben opgegeven. Dan kunnen we kijken of hetgeen we samen bedacht hebben ook in de praktijk werkt. Want gebruikersgemak, vertrouwen van de gebruikers en veiligheid kunnen we wel mooi op papier zetten, maar the proof of the pudding ... Het is goed dat er voor deze opgave door gemeenten met het Ministerie van BZK wordt samengewerkt in het Identiteitslab. We moeten niet alleen vanuit de uitvoering naar handige instrumenten kijken, en ook niet alleen vanuit de beleidskant naar theoretische kaders, maar samen aan een inzetbare combinatie van theorie en praktijk werken. Dus van beleid dat getoetst is aan en aansluit bij de uitvoering. Vanzelfsprekend loopt dit traject mee in de ontwikkeling van de Common Ground/ NLX. Het is immers een randvoorwaarde voor de snelle, betrouwbare en gerichte uitwisseling van gegevens tussen alle denkbare partijen. Nut, noodzaak en toenemend urgentiebesef zullen dan een digitaal identiteitsbewijs in rap tempo dichterbij brengen. Jorinde ter Mors is directeur Publieksdienstverlening in de gemeente Utrecht en lid van de Taskforce Samen Organiseren 7
Page 8
artikel gemeentepioniers awards voor de digitale overheid De GemeentePioniers is een groep enthousiaste en ambitieuze trainees van DisGover. Als onderdeel van een action-learning project reizen zij het land door op zoek naar voorbeelden van gemeenten die hun online-dienstverlening op een verrassende en innovatieve manier inrichten. Een aantal best practices maakte kans op een van de GemeentePioniers Awards 2018, die eind maart tijdens het VNG Realisatie-congres zijn uitgereikt. Wie zijn de prijswinnaars en welke andere genomineerden springen eruit? Tekst: Anouk Fredriksz, trainee bij DisGover D e GemeentePioniers Awards is een jury­ en publieksprijs om de meest innovatieve overheden in het zonnetje te zetten. Op 28 maart van dit jaar werden deze prijzen uitgereikt tijdens het VNG Realisatie­congres ‘Back to the future’. De driekoppige jury die de voorbeelden beoordeelde, bestond uit Ingrid Hoogstrate (VNG Realisatie), Jan Fraanje (directeur Vereniging Directeuren Publieksdiensten) en Carolien Nicolai (Gebruiker Centraal). Annemieke Bijker en Latara Schellen van GemeentePioniers reikten de prijzen uit, waarbij de gemeente Zuidhorn de juryprijs in de wacht sleepte voor haar Kindpakket dat met blockchain­technologie is ingericht. De jury roemde de vooruitstrevendheid, de gebruiksvriendelijkheid en hoe goed het product door andere organisaties is toe te passen en verder uit te breiden. De publieksprijs werd op basis van online­stemmen bepaald en ging naar de gemeente Dongen voor hun initiatief aangaande WhatsApp­verzendlijsten. Behalve deze twee waren er nog enkele andere genomineerden, waarvan het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier en de Drechtsteden eruit sprongen. De Gemeentepioniers het kindpakket van de gemeente zuidhorn De juryprijs 2018 ging naar het Kindpakket van de gemeente Zuidhorn. Dit is een budget voor kinderen van ouders met een minimuminkomen. Gezinnen worden ondersteund met onder meer schoolmaterialen en sportspullen. Zuidhorn heeft hiervoor een platform ontwikkeld met behulp van blockchain­technologie en smart contracts, waarop de gemeente en de gezinnen hun Kindpakketten gemakkelijk kunnen overzien. Ook bestaat er een toepassing waarmee een aangesloten ondernemer de QR­code van de gebruiker kan scannen en het te betalen bedrag via een eigen app kan intoetsen, waarna het bedrag direct aan de ondernemer wordt betaald. Het blijkt een probleemloos werkende toepassing te zijn die bovendien zeer gebruiksvriendelijk is. 8 beloont innovatie van morgen whatsapp-verzendlijsten van de gemeente dongen De gemeente Dongen sleepte de publieksprijs in de wacht met haar WhatsApp­verzendlijsten. Dongen werkt sinds oktober 2017 met zulke verzendlijsten als vervanging van de analoge burgerbrieven. Informatie die zij normaal per post zou versturen, wordt nu naar belangstellenden geappt. Inwoners moeten eerst het nummer van de gemeente toevoegen aan hun contactenlijst, en melden zich vervolgens zelf aan voor een specifieke verzendlijst. Door deze opt­in mag de gemeente hun telefoonnummer gebruiken. De gemeente kan in één klik alle contacten uit de verzendlijst een bericht sturen, maar deze komen als een­op­een­chats aan bij de burger, waardoor privacy is gegarandeerd. Ook kunnen inwoners een reactie sturen en zo een persoonlijke chat beginnen. intelligente tegels van het hoogheemraadschap hollands noorderkwartier Het hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier (HHNK) was genomineerd voor haar intelligente tegels­oplossing. Het hoogheemraadschap verstuurt namelijk jaarlijks 780.000 aanslagbrieven voor de waterschapsbelasting. Dit jaar ontving 38 procent van de inwoners de aanslagbrief als digitale post in de Berichtenbox van MijnOverheid. De aanslagbrief – die als pdf naar de Berichtenbox wordt gestuurd – is voorzien van intelligente ‘tegels’ waarmee je direct vanuit de pdf kan doorklikken naar ‘Mijn HHNK digitaal loket’, met gebruikmaking van DigiD Single Sign On. Hiermee is de Berichtenbox geïntegreerd in het digitale loket van HHNK. Door gebruik te maken van ‘privacy by design’ is de veiligheid gewaarborgd, en kan je niet bij de aanslag van een ander terechtkomen of iemand anders jouw aanslag laten betalen. social messaging bij de drechtsteden De Drechtsteden waren genomineerd vanwege hun Livechat, waarmee ze in 2017 zijn begonnen. Zes van de zeven Drechtsteden hebben nu op hun eigen websites een chatknop waarmee burgers een gesprek met hun KCC kunnen beginnen. Binnen veertig seconden moet het KCC daar antwoord op geven – supersnelle service dus. Ook is WhatsApp een nieuw communicatiekanaal van de Drechtsteden geworden. Elke gemeente heeft haar eigen WhatsAppnummer waarop men op werkdagen te bereiken is. Binnen een uur wordt er antwoord gegeven. Deze manieren van communiceren zijn door burgers uitstekend ontvangen, en worden als snel en persoonlijk ervaren. 9
Page 10
studiereis wat kunnen we van e-government vraagt om samenwerking Van 17 tot en met 20 april is de Vereniging Directeuren Publieksdiensten op studiereis geweest naar Denemarken, met een dagtocht naar Zweden. De Denen hebben het goed voor elkaar: 92 procent van de burgers is tevreden over de digitale overheid. Hoe doen ze dat toch, die Denen? En wat kunnen we van ze leren? Jan Fraanje, directeur van de VDP Beeld: Marcel Davids, Jurgen Bomas en Alexandra van der Lee D enemarken en Nederland lijken in veel opzichten op elkaar. Beide landen zijn rijk en hebben ontzettend veel kwaliteit, kennis en kunde in huis om digitalisering en dienstverlening vorm te geven. Er is veel energie, tijd en geld beschikbaar. In vergelijking met Nederland hebben de Denen het alleen wat slimmer georganiseerd en zijn ze daardoor verder met digitalisering. De aanpak in Denemarken is te kenschetsen als mandatory (verplicht). Ook Deense gemeenten werken liever van onderop, maar constateren nu dat ze verder zijn dan ooit en klaar voor de toekomst. Er is een eensgezinde strategie, één digitale entree voor de overheid via borger.dk, en iedere Deen heeft een digitale postbus en een digitale identiteit. Natuurlijk is de aanpak niet een­op­een over te zetten naar de Nederlandse situatie. Het is de kunst om de inzichten uit Denemarken naar ons land te vertalen, en deze te koppelen aan de maatschappelijke opgaven uit het Interbestuurlijk Programma (IBP) dat onlangs door de diverse overheden is vastgesteld (zie kader op de pagina hiernaast). 10 wettelijk verplicht In Denemarken is het primaat van digitaal werken in de wet vastgelegd, niet alleen voor de overheden maar ook voor burgers en bedrijven. Hoewel het spannend was – want ook bij Denen zit digitalisering niet in de genen – is het daar toch gelukt. Dus digitaliseren kun je leren. In Denemarken zijn er evenwel twee groepen die moeite hebben met digitalisering. Dat is het geval bij vier procent van de alleroudsten, maar opvallend genoeg ook bij zeventien procent van de allerjongsten. Voor deze groep van jonge digital natives is de digitalisering op zich meestal geen probleem, maar ligt het meer aan de complexiteit van de overheid. Er zijn grofweg twee manieren om daar iets aan te doen: leg de overheid uit aan de jongeren, of – minder voor de hand liggend maar wel veel beter – laat jongeren zelf nadenken over verbetering, dus versimpeling van de digitale overheid. Hoe de digitale overheid idealiter zou moeten werken, staat al lang in allerlei missies en visies, dus het principe is niet omstreden. Het gaat erom wat je er in de praktijk van terechtbrengt, en jongeren kunnen daarbij helpen. denemarken leren? op europees niveau Wat is het Interbestuurlijk Programma? Op 14 februari 2018 hebben het Rijk en de gemeenten, provincies en waterschappen het Interbestuurlijk Programma (IBP) afgesloten met daarin tien prioriteiten wat betreft maatschappelijke opgaven. Het is de bedoeling dat overheden daaraan eendrachtig, constructief en met een positieve instelling gaan werken, samen met burgers, bedrijven en kennisinstellingen. Als kansrijke ontwikkeling wordt de digitalisering van de overheid genoemd in paragraaf 8 (‘Goed openbaar bestuur in een veranderende samenleving’). In het IBP wordt benadrukt dat het van belang is om planmatig te werken aan digitale mogelijkheden bij het oplossen van maatschappelijke opgaven. Daarvoor is er een robuuste digitale infrastructuur nodig. urgent: één enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus
Page 12
studiereis artikel centrale sturing De Denen zijn vanaf 2001 bezig en hebben een programma ontworpen dat strak gestuurd en ingevoerd is, daardoor gaat er geen energie verloren aan discussies over geld. Het Rijk en de gemeenten betalen elk veertig procent en de regio’s twintig procent van de 300 miljoen euro die er jaarlijks nodig is. Het woord ‘verplicht’ was leidend in de gesprekken die we gevoerd hebben met het Digitaliseringsstyrelsen (Agentschap voor digitalisering). Het agentschap maakt deel uit van het Ministerie van Financiën en heeft in overleg met gemeenten vanuit een strak en ook faciliterend programma de regie gevoerd op de ontwikkelingen. ‘leading change’ in Denemarken zijn de theorieën van Kotter over Leading change invloedrijk. Internationale onderzoeken tonen aan dat Nederland de vergelijking met andere landen nog steeds goed kan doorstaan. Maar er blijkt uit dat onze ontwikkelingssnelheid laag ligt. De Denen doen dat beter, maar reiken in ontwikkelsnelheid ook niet veel verder dan de middenmoot en zullen evenals wij hun snelheid dus moeten verhogen. China en Maleisië zijn de landen waar de ontwikkeling het snelst gaat. En je hebt niet veel fantasie nodig om te bedenken dat het beeld zomaar zou kunnen kantelen. De snelst ontwikkelende landen van vandaag zijn de toppers van morgen. De Denen hebben de ontwikkelingen niet afgewacht, en geven te kennen dat ze baas willen blijven in eigen land. Zij benaderen de technologische ontwikkeling positief, en zien nieuwe kansen ontstaan om maatschappelijke opgaven te tackelen. De basis van het Deense succes ligt bij de invulling van digitaal leiderschap, zowel op bestuurlijk als op ambtelijk topniveau. Daardoor is in Denemarken een stevige regie ontstaan, met een goed samenspel tussen het Rijk, KL (Kommunernes Landsforening, de Deense VNG), de koepels en de gemeenten. natuurlijk is de deense aanpak niet een-op-een over te zetten naar de nederlandse situatie samen ørganiseren Voor het programma Samen Organiseren, binnen de VNG, zijn de drijvende krachten achter de digitalisering in Nederland het College voor Dienstverleningszaken, de Taskforce en de netwerken van de koepels. We willen bijvoorbeeld een Common Ground, waardoor we veel meer grip krijgen op de ontwikkelingen en de markt. Ook wat dat betreft kunnen we veel van de Denen leren. In Denemarken zorgt de KL voor de hoofdlijnen en KOMBIT (een Deense variant van VNG Realisatie) voor de strategie, de inkoop en de preventie van marktimperfecties. Deense gemeenten hebben 12 Dit biometrische station maakt het voor de burger mogelijk om binnen enkele minuten een pasfoto te maken, en vingerafdrukken en een digitale handtekening te leveren. in 2008 een bedrag van 160 miljoen euro bij elkaar gelegd en dat werkt als een revolving fund. perfecte dienstverlening Perfecte dienstverlening begint bij de klant, de burger, de gebruiker – van buiten naar binnen toe. In Denemarken nemen ze de burger serieus – de burger is daar de alfa en de omega van de dienstverlening. In de wet is vastgelegd dat digitale dienstverlening via selfservice de norm is. De overheden hebben de verplichting om het zo te regelen, en de burgers weten dat ze zelf ook in actie moeten komen. Zij hebben allemaal een digitale postbus en een digitale identiteit. Die digitale identiteit is trouwens ingevoerd en tot stand gekomen door een slimme alliantie tussen banken en overheid. Alle digitale middelen worden ontwikkeld op basis van 24 ontwerpprincipes die de communicatie gebruiksvriendelijk maken. Een goed toegankelijke digitale infrastructuur is namelijk het halve werk. digitale selfservice als norm Komt een burger er ondanks deze sterke focus op gebruiksvriendelijkheid dan nog niet uit, dan kunnen gemeenten als meest nabije overheid daarbij assisteren. Uitgangspunt is niet alleen om de burger de weg te wijzen in de digitale wereld, maar ook om het zo te doen dat hij of zij het de volgende keer zelfstandig kan. Dat de medewerkers die burgers begeleiden zelf digitaal vaardig moeten zijn, staat als een paal boven water. Bij de gemeente Kopenhagen zijn ze het gesprek met de medewerkers met open vizier aangegaan. De digitalisering komt er onvermijdelijk aan: ‘wat betekent dat nu voor jou, en kan dat jou ook een nieuw perspectief geven?’ deskundigheid en speelruimte Dat de gemeentelijke medewerkers ook inhoudelijk de weg moeten weten, is tevens in Denemarken een punt van aandacht. Tijdens een bijeenkomst in de gemeente Glostrup kregen we van onze zustervereniging te horen dat de digitalisering er soms ook toe leidt dat medewerkers niet altijd meer op de hoogte zijn van de finesses van alle werkvelden. Een ander aandachtspunt is de mogelijkheid om op basis van een integrale benadering af te wijken van ‘het systeem’, zodat er maatwerk geleverd kan worden aan de burger. Wat doe je wanneer the system says ‘no’? Hoe zorg je dan toch dat je kunt doen wat er gedaan moet worden? In Denemarken is er een infrastructuur gebouwd rondom klantreizen en serviceformules. Deze worden op een laagdrempelige wijze aangeboden aan de gemeenten – ze kunnen het basismateriaal direct downloaden en ermee aan de slag gaan. Dat is redelijk vergelijkbaar met de mogelijkheden die het Kenniscentrum Dienstverlening in Nederland biedt. laat jongeren zelf nadenken over versimpeling van de digitale overheid nederland op weg naar verbetering Is Denemarken het nieuwe Estland als bron van inspiratie? Dat valt te bezien. In Nederland hebben we in de afgelopen jaren de basis op orde gebracht, maar er zullen grote stappen vooruit moeten worden gezet. Dat vraagt om bestuurlijk en ambtelijk leiderschap, en om ruimte voor ontwikkeling. Dat vraagt ook om een betere samenwerking tussen alle spelers in Nederland. Hiervoor biedt het Deense model een aantal inspirerende aanknopingspunten die het verkennen waard zijn. Onze conclusie op basis van de studiereis is nu dat we in Nederland een inhaalslag moeten maken. We hoeven daarvoor het wiel niet opnieuw uit te vinden, en kunnen volop leren van andere Europese landen zoals Denemarken. Eén enkele digitale entree voor de burger, een betrouwbare digitale identiteit en een goede digitale postbus zijn verbeterslagen die met grote urgentie moeten worden opgepakt. En een intensieve samenwerking op Europees niveau kan deze ontwikkeling versnellen. Meer weten? Lees hier het Interbestuurlijk Programma: https://tinyurl.com/y7lm5ga6 Alle presentaties en informatie over de studiereis naar Denemarken zijn terug te vinden op de VDP­site: https://www.publieksdiensten.nl/studiereis­denemarkenen­zweden 13
Page 14
frits dreschler ik ga naar kopenhagen en neem mee … Na terugkeer in Nederland van de geslaagde studiereis naar Denemarken lieten een aantal gedachten over de Nederlandse dienstverlening mij maar niet los. We beschikken in Nederland over alle ingrediënten – zoals knowhow, techniek, middelen, projecten en ideeën – om minstens zo succesvol te zijn als de Deense overheid. Wij hoeven dus niet iets nieuws te starten, maar we moeten het vooral anders aanpakken. Wat te doen? Hierbij mijn note to self: Wij moeten het willen De wens om te komen tot één overheid moet worden gevoed binnen alle gemeentelijke geledingen – zowel politiek-bestuurlijk als ambtelijk – alsook ook binnen het volledige rijk met alle uitvoerende rijksdiensten. Dat vraagt om vertrouwen in elkaar, waarbij we ‘over onze eigen schaduw heen moeten springen’. Wij moeten focus aanbrengen Wij moeten echte keuzes maken Op basis van alles wat er al is, kunnen we problemen kritisch benoemen en daarmee de scope bepalen zodat er een heldere focus op een gestructureerde oplossingsrichting ontstaat. Een scherp doordachte analyse en beleving van ons probleem moet leiden tot een sterk en gedeeld gevoel van urgentie bij alle stakeholders in overheid en samenleving we beschikken in nederland over alle ingrediënten om minstens zo succesvol te zijn als de deense overheid Een gezamenlijke aanpak zoals hier beschreven, vergt van de betrokken professionals daadkrachtige besluiten en leiderschap. Daarbij moeten we ook inwoners, bedrijven en andere organisaties en groepen in de samenleving enthousiasmeren en betrekken om onze definitie van het probleem en de beoogde oplossing te toetsen en aan te scherpen. Frits Dreschler is directeur cluster Dienstverlening in de gemeente Westland Wij moeten het samen organiseren De meeste kans van slagen biedt een centraal gestuurde, coöperatieve realisatie-organisatie die, namens en ook mét ons allen, strak en planmatig op een gezamenlijke koers aanstuurt. De huidige groep koplopers moet worden uitgebreid en opgeschaald tot een representatieve en gemandateerde afspiegeling van de Nederlandse overheid. Wij moeten verantwoordelijkheid uit handen geven Een realisatie-organisatie moet, namens het collectief mandaat, substantiële middelen krijgen om binnen realistische doorlooptijden kwalitatief hoogstaande oplossingen te realiseren. Daarbij is er een overkoepelende visie, uitgewerkt in een modulair plan van aanpak, nodig als gezamenlijke marsroute. 14 interview bedrijfsvoering en dienstverlening twee kanten van dezelfde medaille Astrid van de Klift is gemeentesecretaris in Veenendaal en voorzitter van de Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid (FAMO). Als lid van de Taskforce Samen Organiseren let ze vooral op de transitie die de bedrijfsvoering bij de overheid moet doormaken. Wat zijn de grootste uitdagingen, en waar ligt de balans tussen de binnen- en buitenkant van de organisatie? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is uw rol binnen de Taskforce Samen Organiseren? Van de Klift: ‘Als gemeentesecretaris van Veenendaal vertegenwoordig ik middelgrote gemeenten binnen de landelijke platformen. Wat je ziet is dat bij veel landelijke discussies vooral grote gemeenten aanschuiven, maar we moeten het juist samen doen, dus samen organiseren. Daarnaast zorg ik voor de verbinding met de FAMO, een mooie vereniging gericht op het middelenmanagement. FAMOleden zijn goed in onderling netwerken en leren graag van elkaar, maar we zijn wel erg naar binnen toe gericht. Dat geldt ook voor gemeenten in het algemeen, die willen zelf het wiel uitvinden. Het mooie van Samen Organiseren is dat we de krachten van gemeenten kunnen samenvoegen en resultaten kunnen toepassen binnen alle gemeenten. Dat biedt een mooie mengeling van perspectieven.’ je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken Met welke onderwerpen houdt u zich binnen de Taskforce bezig? ‘Als voorzitter van de FAMO zet ik mij in om onze doelstellingen voor een betere bedrijfsvoering te verbinden met de uitgangspunten van andere vakverenigingen. Bedrijfsvoering is immers heel breed en ondersteunt alles. Door per jaar expliciet thema’s te benoemen waar we ons in willen ontwikkelen, wordt
Page 16
interview beter herkenbaar waar wij mee bezig zijn. Uit een inventarisatie onder FAMO­leden bleek dat momenteel vooral vragen over het sociaal domein aan de orde zijn. Deze taken zijn een paar jaar geleden overgedragen aan gemeenten. Nu de taken zijn geïmplementeerd, rijst de vraag hoe je dat zo goed mogelijk kan beheren. Iedereen is dat aan het inregelen, hoe doe je zo iets? Deze vraag heb ik opgepakt binnen de Taskforce, waar ik mij richt op de uitvoeringstaken binnen het sociaal domein, zoals schuldhulpverlening, de WMO en de Jeugdhulp.’ Wat kunnen we samen organiseren in het sociaal domein? ‘In het sociaal domein zijn al veel vraagstukken in regio’s gezamenlijk opgepakt. Men was gedwongen tot samenwerking door de omvang en het tempo van de decentralisatie. Daarna is de samenwerking wat verwaterd, en hebben gemeenten eigen varianten gekozen. Van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing. Denk maar aan de ICT­pakketten, die zijn hetzelfde maar toch specifiek. In de kern zitten we met dezelfde vraagstukken over gegevensverwerking. Een mooi voorbeeld is het proces van de bijstand. We kunnen wel heel interessant doen, maar in de kern is het uitvoeringsbeleid redelijk hetzelfde. Doordat iedereen andere termen en begrippen gebruikt, lijkt het alsof het overal een andere wereld is. Laten we eerst eens kijken naar de kern van deze processen en dat dan standaardiseren. Daarna volgt pas de digitalisering.’ van oudsher zijn gemeenten gewend om eigen partijen te zoeken voor een oplossing Wat is het raakvlak tussen digitalisering en bedrijfsvoering? ‘Er gebeurt momenteel erg veel op het gebied van innovatie in de ICT. Dat staat op gespannen voet met onze regelgeving, die bovendien telkens wordt aangescherpt. Denk aan de algemene verordening gegevensbescherming (AVG) en gewijzigde eisen aan accountantscontroleverklaringen. Enerzijds moet de bedrijfsvoering meedenken met de innovatie, en anderzijds moet zij strengere regels toepassen. Hoe ga je die twee werelden combineren? Dat vraagt om een balans tussen degelijkheid en meebewegen. Ik vind de ontwikkelingen in de gemeente Hollands Kroon daar een prachtig voorbeeld van. Door deregulering ontstond daar de uitdaging om innovatie aan de buitenkant te verbinden met stabilisatie aan de binnenkant. Binnen een bedrijfsvoeringsorganisatie vertegenwoordigt een deel van je mensen de degelijkheid en een deel de innovatie. Zij moeten onderling de verbinding aangaan.’ 16 Komt die verbinding makkelijk tot stand? ‘Wat ik in Veenendaal zie, is dat dit tijd kost. Het is morgen niet opeens anders, we zetten kleine stapjes vooruit. Ik ben ervan overtuigd dat als je met de blik naar buiten participeert in netwerken, je intern ook betere aansluiting gaat vinden. Dat doe je door de grenzen van de regels op te zoeken. Dat vraagt om samenspel. Ik geloof er niet in dat iemand in zijn eentje verandering tot stand kan brengen. Je hebt duwers en remmers nodig die samen naar de balans zoeken die past binnen jouw organisatie. Het gevolg is dat de schotten tussen de klassieke domeinen van de bedrijfsvoering – zoals Financiën, Personeel & Organisatie en Automatisering – wegvallen. Om alle disciplines aan te boren moet je samen op zoek gaan naar bovenliggende thema’s die de volledige bedrijfsvoering raken.’ Is dat wel een haalbare ambitie binnen klassieke organisaties? ‘Ik geloof er oprecht in dat mensen binnen gemeenten geïnteresseerd zijn en willen aansluiten bij nieuwe ontwikkelingen. Maar iedereen kijkt er vanuit het eigen perspectief naar. Dat is ook de beperking. Juist een vakvereniging zoals de FAMO kan dat perspectief verbreden. Laat je inspireren door die brede blik, bied nieuwe perspectieven, en laat mensen bedenken wat dit voor hen betekent. Dat geeft soms wat gevoelens van verwarring, dus gun eenieder zijn eigen tempo. Wij willen vakgenoten verbinden op een eigentijdse manier. Daarom hebben we ingezet op de sociale media en delen wij onze kennis vooral digitaal. Natuurlijk is het leuk om elkaar te ontmoeten, maar het blijkt steeds lastiger om bijeenkomsten te organiseren waarvoor leden ver moeten reizen. Mensen haken dan af. Om dit te voorkomen, is het idee geboren om ook binnen decentrale kennisnetwerken in de regio mensen bij elkaar te brengen om kennis te delen. Regionale hoogtepunten delen we daarna weer met de rest van het land.’ Lijken dienstverlening en bedrijfsvoering op elkaar? ‘Het zijn vakgebieden die steeds meer in elkaar overvloeien. Beide zijn onderdeel van de gemeentelijke uitvoering. Ik vind Coolblue een mooi voorbeeld van hoe dit samen kan gaan. Bij Coolblue spreken ze niet over dienstverlening als afdeling, maar is klantfocus het leidende principe. Dat betekent dat je de organisatie daar volledig op inricht. Dan houdt dienstverlening dus niet op bij een gelikte website, maar stelt dit eisen aan de hele organisatie. Ook je adminismooie ideeën blijven. Vergaderen in een ivoren toren is mooi maar niet genoeg. We moeten ons verhaal uitleggen en anderen vragen om mee te doen. Alleen dan kom je op het niveau van de uitvoering. Ik denk dat alle soorten gemeenten elkaar iets te bieden hebben. Grote steden kunnen net iets makkelijker middelen organiseren voor digitalisering. Terwijl middelgrote gemeenten er makkelijker in slagen om dingen snel voor elkaar te krijgen. Het is zaak om verschillende typen gemeenten in de actiestand te brengen. Je kan daarbij gebruikmaken van elkaar, ieder vanuit zijn eigen talenten. Onze buurgemeente Renswoude werkt bijvoorbeeld met ons samen, en kan daardoor meer schaalgrootte creëren. Dat doen wij op onze beurt ook op het gebied van blockchain waarbij we binnen Food Valley samenwerken om slagen te maken. Als je echt slagkracht wilt vergroten, moet je nieuwe ontwikkelingen samen oppakken. Zowel samen met andere organisaties, als binnen je eigen organisatie met goed uitgebalanceerde teams.’ veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet hoe een gemeente werkt tratie en personeelsbeleid moeten deze ambitie ondersteunen. Daarom spreek ik liever over de gemeentelijke uitvoering als geheel. Ook al komen we vanuit een ander vertrekpunt, onze vakgebieden hebben beide versnelling nodig. Het is lastig te zeggen wanneer we daarin zijn geslaagd, maar laten we vooral wel de beweging in gang zetten. Elke stap mag je als een succes vieren. Dit wordt wel iets van de lange adem, maar we zijn verplicht om deze stappen te zetten.’ Wat is de belangrijkste barrière voor gemeenten om iets samen te organiseren? ‘Dat lijkt mij de slagkracht in de uitvoering. We hebben binnen de Taskforce weliswaar mooie lijnen uitgezet en beelden geschetst hoe het kan, maar het moet niet alleen bij Hoe creëer je de juiste balans binnen een team? ‘Het is goed als verschillende mensen in gelijksoortige posities actief zijn, die diversiteit versterkt de teamkwaliteit. Denk aan mannen en vrouwen, jong en oud. Soms moet je daarvoor buiten je eigen bubbel kijken, een andere balans zoeken. Een vakgebied als bedrijfsvoering werd jarenlang gedomineerd door mannen. Wat nu leuk is om te zien, is dat er zich steeds meer vrouwen melden, vooral in financiële posities. Ook als het gaat om de relatie tussen jong en oud kan een gebalanceerde teamsamenstelling de kwaliteit bevorderen. De gemiddelde leeftijd van gemeentemedewerkers is eind veertig. Dat is zorgelijk, want de komende tien jaar gaan er veel mensen uitstromen. We zullen de aanwas van onderop op orde moeten brengen om jonge mensen aan te trekken en vooral ook vast te houden. Het risico bestaat dat we nieuwe frisse mensen laten vastlopen binnen verouderde organisatiestructuren. Veel nieuwe medewerkers weten bij binnenkomst niet eens hoe een gemeente werkt. Dat leert men nergens meer. We moeten die kennis zelf tot hen brengen, maar niet op een belerende manier. Echte aandacht voor de positie voor jongeren binnen gemeentelijke organisaties is nodig. We moeten een klimaat creëren dat past bij hun verwachtingen. Zowel oude als jonge medewerkers moeten de bereidheid hebben om van elkaar te leren. We moeten interesse tonen op basis van gelijkwaardigheid. Dat geldt zowel binnen gemeentelijke teams en organisaties, als op landelijk niveau waar we de bedrijfsvoering en dienstverlening samen organiseren.’ 17
Page 18
artikel ontmoet je nieuwe collega elvie pepper! welke aanvulling biedt een robot op de dienstverlening? De Gemeente Leidschendam-Voorburg heeft de ambitie om de beste dienstverlener van Nederland te worden. Daarom is hostmanship een belangrijk onderdeel van de manier van werken. Om de klantbeleving te verbeteren is er een sociale robot aan het serviceteam toegevoegd. Maak kennis met Elvie Pepper. Tekst: Kristel Rijpert, projectleider bij de gemeente Leidschendam­Voorburg S inds mei 2017 werkt Elvie Pepper als onderdeel van een pilot bij de gemeente Leidschendam­Voorburg. Hiervoor wordt er samengewerkt met softwarebedrijf WELBO en de leverancier van het afsprakensysteem Q­matic. De robot Pepper heeft binnen LeidschendamVoorburg de naam Elvie gekregen, met een knipoog naar de afkorting LV (op zijn Engels uitgesproken) van Leidschendam­Voorburg. Elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer. Natuurlijk moesten de andere gastheren en ­vrouwen even wennen aan hun nieuwe collega, maar inmiddels is Elvie met open armen in het team ontvangen. Uitgangspunt is altijd geweest dat Elvie een aanvulling is op, maar geen vervanging van de gastheerfunctie. de gemeente leidschendam-voorburg wilde de eerste nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt doelen De gemeente Leidschendam­Voorburg wilde de eerste Nederlandse gemeente zijn met een robot die burgers helpt. Daarom is ervoor gekozen om een van de informatiezuilen in het servicecentrum te vervangen door Elvie. Voorwaarde was wel dat burgers Elvie eenvoudig kunnen gebruiken en medewerkers haar makkelijk kunnen aanpassen. Door de robot te koppelen aan afspraak­ en administratieve systemen kunnen simpele taken direct bij Elvie worden geregeld. Een ander voordeel is dat Elvie zich aan verschillende doelgroepen kan aanpassen, bijvoorbeeld burgers die slechthorend zijn of een andere taal spreken. 18 sprints Om Elvie aan de praat te krijgen en te houden kwam een projectgroep wekelijks bij elkaar om feedback te geven en nieuwe doelen te bepalen die in maandelijkse sprints door de leveranciers werden gerealiseerd. Om de robot te testen en feedback van gebruikers en gastheren te verzamelen, hebben diverse collega’s als maatje van Elvie dagelijks een uurtje naast de robot gestaan. Als je in het begin van de pilot ‘hallo Elvie’ zei, dan deed ze een stap achteruit. Dat is niet erg gastvrij natuurlijk. Dit soort feedback werd in de volgende sprint verwerkt om Elvie steeds klantvriendelijker en slimmer te maken. Uit een interne en externe evaluatie is gebleken dat Elvie wordt gezien als een positieve aanvulling op de dienstverlening. Ze heeft dan ook voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. Burgers reageren positief verrast. Een inwoner riep uit: ‘Wauw! Wat futuristisch! Ze weet precies waar ik voor kom en vraagt of ik alles bij me heb!’ Ook collega’s zijn trots op deze innovatie en de gastheren en ­vrouwen zien hun nieuwe collega als een welkome aanvulling. Zij hebben daardoor meer tijd om andere mensen die daar behoefte aan hebben, te helpen. Dus ja, een robot biedt een aanvulling op je dienstverlening! Elvie heeft voor de herkenbaarheid dienstkleding aan. lessons learned Om Elvie van de juiste inhoud te kunnen voorzien is het van belang om vooraf de afhankelijkheden in de verschillende softwaresystemen en processen in kaart te brengen. Omdat het werken met Elvie een pilot was met een product Wat kan Elvie? • Elvie spreekt Nederlands en Engels. • Elvie is toegankelijk voor doven- en slechthorenden via het touch screen. • Elvie geeft aan wanneer ze bezoekers niet kan verstaan/niet begrijpt. • Elvies bewegingen zijn afgestemd op de conversatie waardoor de interactie verbetert. • Elvie geeft aan wanneer met name kinderen te hardhandig zijn. • Elvie weet het verschil tussen bezoekers voor het Servicecentrum en voor de Werkacademie. • Elvie weet wanneer de bezoeker op de verkeerde locatie is en verwijst deze dan naar receptie. • Elvie herkent namen, meldt bezoekers aan en geeft een volgnummer. • Elvie weet welke documenten nodig zijn voor afspraken en vraagt daar ook naar. • Elvie geeft aan wat de bezoeker kan doen als hij niet alles bij zich heeft. • Op basis van feedback en ervaringen is Elvie in staat om een coherent gesprek te voeren met de bezoeker. dat nog volledig moest worden ontwikkeld in samenwerking met de leveranciers, was het van tevoren niet mogelijk om een helder eindresultaat te formuleren. De ontwikkeling vond al doende plaats en voor vraagstukken op het gebied van privacy en informatiebeveiliging moest er gaandeweg een oplossing worden gevonden. Daarom is het belangrijk om de juiste disciplines om de tafel te hebben, zoals Communicatie, ICT en een vertegenwoordiging van de werkvloer. Het is bovendien belangrijk gebleken om alle medewerkers, dus niet alleen degenen die met Elvie werken, actief te betrekken om deze innovatie te omarmen. Met deze ervaring weet de gemeente Leidschendam­Voorburg uit de eerste hand dat robotisering iets is waar niet meer aan valt te ontkomen. ‘Over het eindresultaat van deze pilot konden we alleen maar dromen. We hebben iets totaal nieuws in gemeenteland ontwikkeld’, aldus een trotse projectleider. elvie werd al gauw door een van de gastheren geadopteerd, vertroeteld en in de gaten gehouden op de werkvloer Bovendien heeft de pilot bijgedragen aan het vergroten van het adaptief vermogen van medewerkers in het gebruik van innovatieve toepassingen. 19
Page 20
xander jongejan het sprookje van samen organiseren Adriaan van Dis noemt verplaatsingskunde ‘de grote gift van literatuur’. Verhalen maken het mogelijk om je te verplaatsen in een ander. Door verhalen te lezen kan je meegaan in bijzondere situaties van andere mensen. Door te lezen stel je jezelf open voor gedachten en gedragingen van anderen. Je kunt je bijvoorbeeld verplaatsen in moordenaars, politici of asielzoekers, of in andere tijden, regio’s of logica’s. Van lezen word je rijker. Bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. Het vergroot ons begrip. Het vergroot onze mogelijkheden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. Verplaatsingskunde is belangrijk voor samenwerken, eigenlijk zelfs onontbeerlijk. bij de overheid is het nodig dat we ons goed in anderen kunnen verplaatsen. het vergroot onze mogelijk heden om onze inwoners, collega’s en partners beter te begrijpen. De urgentie tot samen organiseren is bij de meeste gemeenten wel bekend. Nu moeten we onderling nog begrijpen wat er nodig is om dit een impuls te geven. De drijfveren om mee te doen aan deze beweging zijn niet voor iedereen gelijk. Dat is helemaal niet erg, als we het maar van elkaar weten, zodat we gebruik kunnen maken van de verschillen. De één is goed in visievorming, de ander in mensen enthousiasmeren, de volgende in innovatie van haar ICT. Enzovoort. Voor een goede samenwerking moeten we dus mensen naar voren schuiven die goed zijn in verplaatsingskunde. Mensen die niet vanuit hun eigen belang of het belang van hun organisatie werken, maar die begrijpen wat de verschillende belangen zijn en deze kunnen overbruggen. In de regel zijn dienstverleners goed in verplaatsingskunde. Niet altijd, maar meestal wel. Zij hebben als kerntaak om de inwoners van hun gemeente eerst te begrijpen en daarna te bedienen. Verplaatsingskunde is hun vak. Dus, willen we een impuls geven aan het samen organiseren dan geven we de dienstverleners het woord. Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in de gemeente Leeuwarden 20 artikel urban agenda gemeente eindhoven versterkt digitaal leiderschap Digitalisering kan burgers en overheid helpen om maatschappelijke opgaven versneld aan te pakken. Maar waar te beginnen als je weet dat alles met alles samenhangt? De gemeente Eindhoven kiest ervoor om innovatie toe te passen in Europees verband, met als leidraad de Urban Agenda. Tekst: Jonas Onland, programmamanager Digital Transition & Urban Agenda bij de gemeente Eindhoven H et gebeurt overal. Alles en iedereen krijgt via het Internet of Things aansluiting op de digitale wereld – en dat heeft verstrekkende consequenties. Als de doorstroming van de stad centraal komt te staan en zelfrijdende auto’s de weg overnemen, hebben we dan nog verkeerslichten nodig? Als grote technologiebedrijven je digitaal helpen bij het sporten of je gezondheid, wat ge beurt er daarna met je data? Als allerlei processen worden overgenomen door robotisering, machine learning en kunstmatige intelligentie, waar blijft dan jouw baan? veranderende waarde-netwerken voor europese steden De digitale transformatie bedreigt misschien de status quo, maar kan het leven ook beter en makkelijker maken. Er wordt steeds meer onderkend dat deze beweging ingrijpend en onomkeerbaar is. Dingen die eens vanzelfsprekend waren, staan nu ter discussie. Urban Agenda-initiatieven in Eindhoven • Binnen common ground dragen we bij aan de eGovernmentstrategie van Nederland. • Door de opschaling van open data-principes geven wij onze smart city-strategie vorm. • Onze ervaringen met het leren innoveren – ontstaan bij Initiate en de Pilotstarter – worden breder gedeeld in samenwerking met de VNG, directeuren netwerken en departementen. • Samen met BZK wordt er geprobeerd om binnen de Nederlandse Agenda Stad een zogeheten ‘city-deal’ in te richten rondom de digitaliseringsagenda. • Alle resultaten die Eindhoven boekt, worden meteen, als opschaling en om te leren, teruggekoppeld aan de Europese Urban Agenda. 21
Page 22
artikel 22 Hoe kan de overheid, via nieuwe technologieën, het leven verbeteren en maatschappelijke knelpunten oplossen zonder dat dit de borging van het maatschappelijk belang in gevaar brengt? Dit vraagt om een andere manier van denken en organiseren. Het is niet langer een kwestie van plannen maken en uitvoeren. Het gaat steeds meer om het faciliteren, versterken en versnellen van veranderende waarde­netwerken, om het ontwikkelen van nieuwe business modellen, en om het zoeken naar nieuwe vormen van organisatie, structuren en leiderschap. Dit zijn niet alleen vragen die spelen in Eindhoven, maar ze zijn net zo relevant voor andere steden in Nederland en Europa. Ook binnen de EU wordt dit onderkend, vandaar dat men is gestart met de Urban Agenda. digitalisering dient ter realisatie van de urban agenda en haar thema’s urban agenda De stedelijke impact groeit met de dag. De verwachting is dat in 2050 tachtig procent van de wereldbevolking in steden zal leven. Dit brengt nieuwe uitdagingen met zich mee en de vraag hoe we hierop moeten anticiperen. De Europese Commissie is in 2015 gestart met de Urban Agenda om steden te helpen bij hun maatschappelijke opgaven. Dit programma heeft tot doel om, samen met de steden en hun partners, deze uitdagingen op te pakken als input voor de Europese begroting in 2020–2027. De doelstelling daarbij is om de kwaliteit van leven voor Europese burgers te verbeteren – onder andere door adequatere wetgeving, door betere en toegankelijke financiële instrumenten, en door een Europees podium voor synergie. Op basis van het ‘Pact van Amsterdam’ wordt de Urban Agenda gevormd middels twaalf thema’s (zie infographic op de pagina hiernaast). Momenteel werken meer dan 300 Europese steden op basis van deze agenda aan de stad van de toekomst. Binnen de Urban Agenda neemt de gemeente Eindhoven deel aan het Partnership Digital Transition. Het doel van dit partnerschap is om Europese steden en landen te helpen met de digitale transformatie, zodat we de vruchten van de nieuwe technologieën kunnen plukken en tegelijkertijd het maatschappelijk belang kunnen zekerstellen. digitaliseringsstrategie Zo werken we gezamenlijk aan de digitaliseringsstrategie voor Europa, die is vertaald naar een action plan voor 2018 en 2019, en is opgebouwd uit vijf hoofd­acties die in de komende jaren worden ontwikkeld. De ontwikkeling van een eGovernment­model voor steden en landen gebaseerd op het Estlandse model (common ground), de implementatie van de digitale infrastructuur (smart cities­strategie), digitale inclusie, een digitaliseringsstrategie om steden te leren innoveren. Om dit te realiseren, werkt de Urban Agenda volgens de multilayered approach waarin we – met steden, lidstaten, de Europese Commissie, de Europese bank en nog een aantal netwerken – samen om de tafel zitten als partners. We werken gezamenlijk aan dezelfde maatschappelijke opgaven. Dat kan namelijk niet anders. Lokale en nationale overheden moeten met elkaar aan deze opgave werken, waarin ieder zijn eigen rol oppakt vanuit een gezamenlijke visie. Het geheel is meer dan de som van de delen. We zetten stappen door te doen, klein te starten, slim te implementeren en snel op te schalen. vruchten plukken van nieuwe technologieën en tegelijk het maatschappelijk belang zekerstellen samen organiseren: een avontuur met vergezicht Gewoon ‘doen’ is best complex, nu planning volgens de gebruikelijke methodiek niet langer volstaat. Er is nog geen track record van bewezen technologieën, dus we zullen op basis van een globaal toekomstperspectief op avontuur moeten. De enige weg vooruit is door ‘te ervaren en te doen’. Samen met inwoners, steden, landelijke overheid en Europese partners. Een eerste stap binnen je organisatie is gericht op bewustwording van de impact van de digitale transformatie en op het organiseren van digitaal leiderschap. Want ten aanzien van digitale transformatie is één ding zeker: het gebeurt overal, en het gebeurt nu. Dus als wij onze kansen niet pakken, dan gebeurt het met ons, over ons en zonder ons. Maar laten we verder ook niet vergeten dat de digitaliseringsstrategie dient ter realisatie van de Urban Agenda en haar thema’s. Het is daarbij nodig om onderling over een waaier van kwesties te communiceren die deel uitmaken van de stedelijke werkelijkheid en die verbetering behoeven. Zo is er, naast de digitale overgang, de energie­transitie – die ook weer raakvlakken heeft met milieubewuste doeleinden zoals luchtkwaliteit, klimaatadaptatie, circulaire economie, stedelijke mobiliteit, duurzaam grondgebruik en ecologische oplossingen. Verder zijn er sociale issues zoals stedelijke armoede, huisvesting, de banen en vaardigheden binnen de lokale economie en de integratie van migranten en vluchtelingen. En in het ambtelijke zien we zoiets als innovatieve inkoop en aanbesteding. Wie de twaalf thema’s van de Urban Agenda in ogenschouw neemt, krijgt een vergezicht waarin het streven is naar bewustzijn, betrokkenheid en beheersbaarheid. doelstelling is om de kwaliteit van leven voor europese burgers te verbeteren 23
Page 24
artikel ombudsvisie op professi klachtbehandeling werken aan oplossingen en leren van klachten De Nationale ombudsman heeft in 2017 uitgebreid stilgestaan bij wat ‘professionele klachtbehandeling’ inhoudt. Daar is op 19 maart 2018 – in samenwerking met zo’n veertig klachtbehandelaars van diverse overheidsinstanties – een visie uit voortgekomen die de Nationale ombudsman graag met anderen deelt. Wat houdt die visie in, wat heb je eraan in je dagelijks werk, en hoe blijft zij in ontwikkeling? Tekst: Natalia Molina Espeleta, onderzoeker bij de Nationale ombudsman en medeauteur van De Ombudsvisie op Professionele Klachtbehandeling N iet iedereen verstaat hetzelfde onder het begrip ‘klacht’. Wanneer de Nationale ombudsman spreekt over professionele klachtbehandeling, dan heeft hij het niet alleen over de wijze waarop er wordt gereageerd op de klachten die voldoen aan de vereisten van de Algemene wet bestuursrecht (Awb). De overheid is er immers niet voor de Awb, maar voor de burger. Dat betekent dat iedere uiting van ongenoegen door de Nationale ombudsman wordt aangemerkt als een klacht. Of dat nu een boze burger aan een balie is, of iemand die een daarvoor beschikbaar gesteld klachtenformulier invult – beiden zijn ontevreden en beiden verdienen een professionele reactie. ‘het maakt de burger niet uit of het een klacht is of niet. de burger wil dat het wordt opgepakt.’ klachtbehandeling doe je samen Binnen de meeste organisaties is een medewerker aangewezen als klachtbehandelaar of klachtcoördinator. De nieuwe visie op klachtbehandeling brengt met zich mee dat feitelijk iedereen binnen de organisatie klachtbehandelaar is. Juist op de werkvloer, in direct contact met burgers, kunnen de meeste klachten worden opgelost. De klachtbehandelingsladder (zie figuur 1) brengt dit principe in beeld. Dat je als medewerker ook klachtbehandelaar bent, betekent dat het belangrijk is dat alle medewerkers binnen een organisatie weten hoe zij een klacht kunnen herkennen, hoe zij daarmee omgaan, bij wie zij hulp kunnen vragen wanneer een en ander stroef verloopt, en wie zij moeten berichten als een klacht is afgehandeld. Dat betekent verder dat het belangrijk is dat er binnen de organisatie een cultuur 24 heerst waarin zaken inderdaad ook als klacht betiteld mogen worden. En dat een klacht hierbij, hoe clichématig ook, als een kans wordt gezien. Deel niet alleen de klachten, maar vooral ook de succesvolle oplossingen en complimenten. Dat zijn immers belangrijke signalen waar je collega’s en de organisatie van kunnen leren. duidelijke doelstelling Pas wanneer het duidelijk is waarom je iets doet, kan je ook nagaan of je doel te bereiken is. De Nationale ombudsman onderscheidt, op basis van zowel de Awb, de visie van burgers als de visie van klachtbehandelaars, twee hoofddoelstellingen. Ten eerste om de burger op weg te helpen en ten tweede om, voor de toekomst, te leren van de klachten. De ervaring leert dat vooral de eerste doelstelling vaak als leidend wordt beschouwd. Het is immers de burger die aanklopt met een klacht en daarop een reactie dient te krijgen. Los het probleem op Het uitgangspunt bij klachtbehandeling is: kijk altijd eerst samen met de burger of u het probleem kan oplossen. Meestal is er een oplossing voorhanden. • Stel het vinden van een oplossing voorop, niet de vraag of u de klacht formeel gezien moet behandelen. • Zorg voor een maatwerkoplossing. Hierbij handelt u persoonlijk, betrokken en oplossingsgericht. • Steun als organisatie uw medewerkers. Stel daarbij niet de regel maar de oplossing voorop. • Voorkom willekeur: zorg voor een goede afstemming binnen de organisatie. Stel goed vast welke keuze gemaakt is en waarom. • Betrek zo nodig andere instanties erbij. • Bekijk of u andere burgers met dezelfde oplossing kunt helpen en of het probleem te voorkomen is. Figuur 1 onele Wanneer de burger is geholpen, bijvoorbeeld met een betrokken doorverwijzing, een praktische oplossing of een oordeel over zijn klacht, dan wordt het tweede doel nog wel eens vergeten. De volgende burger klopt immers alweer aan. En dat terwijl een volgende klacht soms voorkomen had kunnen worden als er meer aandacht was besteed aan de les die men uit een voorgaande klacht had kunnen leren. leren van klachten Leren van klachten is overigens geen simpele zaak. Het vergt niet alleen tijd, maar ook een grondige analyse van die klachten. Het is daarvoor van belang dat een klachtcoördinator op de hoogte is van de klachten die er binnen zijn organisatie spelen. In de praktijk bereikt echter een groot deel van alle uitingen van ongenoegen de klachtcoördinator niet. Neem die burger die aan de balie compleet door het lint gaat, omdat hij zijn nieuwe paspoort alleen met een pinpas kan betalen? Die is al gekalmeerd nadat de baliemedewerkster hem vriendelijk te woord heeft gestaan en hem alsnog in de gelegenheid stelt om contant te betalen. Maar weet ook de klachtcoördinator van dit voorval? Het lijkt misschien niet nodig omdat de klacht is opgelost. Het is echter jammer wanneer zo een signaal verloren gaat, en Figuur 2 men alleen het ongenoegen aanpakt, en niet de oorzaak van het ongenoegen. Is bijvoorbeeld de informatieverstrekking over de mogelijke betaalwijzen wel goed genoeg? Bij klachtbehandeling is het van belang dat er altijd verschillende stappen worden doorlopen (zie figuur 2). samen aan de slag! Eén ding is duidelijk: professionele klachtbehandeling doe je niet alleen. Ga daarom in gesprek met collega’s, klachtcoördinatoren binnen en buiten de eigen organisatie, de bestuurder én de Nationale ombudsman. Uiteindelijk is je doel immers niet om zo veel mogelijk klachten ‘weg te schrijven’, maar om de overheid beter te laten functioneren en klachten te voorkomen. Meer weten? De Nationale ombudsman komt graag langs bij uw organisatie om tijdens een workshop met u in gesprek te gaan over professionele klachtbehandeling. Mail voor meer informatie of aanmelding naar projectpk@nationaleombudsman.nl. De Ombudsvisie vindt u terug op www.nationaleombudsman.nl/pk. 25
Page 26
jos maessen data en ethiek De afgelopen maand is er aan de discussie over data en ethiek behoorlijk wat brandstof toegevoegd. Ik bespreek hier vier voorbeelden. Allereerst Facebook en de verkoop van gegevens van particulieren aan een bedrijf dat deze gebruikt om analyses te maken teneinde mensen te kunnen manipuleren bij hun stemkeuze. Dat hebben ze niet in de gaten, en zo worden verkiezingen beïnvloed. Facebook heeft, net zoals in voorgaande gevallen, geen maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen in deze discussie. zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan Een tweede interessante uiting vind ik een artikel van Tim O’Reilly, een invloedrijk denker in Silicon Valley, die zegt dat het onterecht is om Facebook met een sigarettenfabrikant te vergelijken (beide zouden verslaving in de hand werken). Facebook reageert weliswaar niet ontkennend op de aantijgingen, maar, zo stelt O’Reilly, zolang in onze economie de misleiding en manipulatie van consumenten de hoeksteen van het verdienmodel zijn, zal dit gedrag doorgaan. De echte verandering moet dus op een dieper niveau van ons economisch model plaatsvinden. Een derde thema is China, waar men ondertussen zo ver is met gezichtsherkenning, het lezen van berichten op sociale media en het leggen van verbanden tussen diverse registraties, dat mensen via een sociaal kredietsysteem worden beloond of bestraft voor hun gedrag. Dit leidt tot een dusdanig diepgaande beïnvloeding van individuen dat liefhebbers van series als Black Mirror of films, dan wel boeken als The Circle nu zelf deze ervaringen gewoon live kunnen meemaken. Een vierde element zijn de diverse artikelen in Nederland die ingaan op de mogelijkheid om op basis van data voorspellende modellen toe te passen op gedrag. Daarbij worden er vragen gesteld over de relatie overheid–burger. Gaan we burgers afrekenen op gedrag dat voorspeld wordt? En hoe ver gaan we hier dan in? Men voelt daarbij een ongemakkelijkheid die nog niet eerder – bijvoorbeeld bij etnisch profileren of fraude-analyses van de Belastingdienst (die vanuit dezelfde principes van informatiegestuurd werken opereert) – zo sterk geuit werd. De overeenkomst tussen deze vrij willekeurige reeks van voorbeelden is dat er een discussie op gang komt over de spanning tussen technologische mogelijkheden en de vraag wat voor soort samenleving we nu eigenlijk willen. En daarmee staat ethiek (waarden en normen) weer centraal in het maatschappelijke en politieke debat – wat ook nodig is. Ontwikkelingen via data maken grootschalige veranderingen in onze samenleving mogelijk. En deze transformatie zal ook echt gaan gebeuren. Het wordt hoog tijd dus om na te gaan wat wij een rechtvaardige samenleving vinden in een tijdperk van grote, welhaast onvoorstelbare, technologische mogelijkheden. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 26 colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 2 (juni) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27

InGovernment maart 2018


Page 2
inhoud 03 redactioneel Innovatie Het tijdperk van grote centrale programma’s is op zijn retour. Initiatieven worden steeds vaker decentraal ontplooid met zo min mogelijk hiërarchische beperkingen. Dat vergt nieuwe verkenningen, want de druk om te verbeteren neemt toe. interview 04 Hugo Aalders: ‘Er zit schoonheid in die worsteling’ Hugo Aalders, directeur van VNG Realisatie zet nog verder in op de ondersteuning van gemeenten op het gebied van de gezamenlijke uitvoering. 04 jos maessen 07 Omnichannelstrategie Rare overheidswoorden: omnichannelstrategie en kanaalsturing. Waar zijn we de weg kwijtgeraakt? In het tijdperk van new public management toen we dachten dat vrije markt en bedrijfsleven alles beter deden? interview 08 Op avontuur met het Digitaal Stelsel Omgevingswet Sinds 2017 wordt voor het DSO een nieuwe werkwijze toegepast met sprints en scrum, ‘agile’ en kortcyclisch. inGovernment praat met Bert Uffen, Pieter Meijer en Joyce de Jong die hier namens Rijkswaterstaat vorm aan geven. artikel 10 Zaanstad biedt omgevingsvergunning online aan Bij de gemeente Zaanstad regel je via een webapplicatie de omgevingsvergunning online. Hiermee kan de gemeente zowel een verklaring vergunningvrij als een omgevingsvergunning verlenen. 11 artikel Samen innoveren voor publieke dienstverlening Steven Gort en Giulietta Marani pleiten voor een nieuw ecosysteem voor onze toekomstige uitdagingen. Blockchain dwingt overheden tot nieuwe perspectieven. Maar moeten we niet ook terug naar de intentie van de overheid? artikel 14 Gemeente Haarlem experimenteert met blockchain Nederland telt vele blockchain-pilots. Blockchaintechnologie gaat de dienstverlening ingrijpend veranderen. De gemeente Haarlem test nieuwe technologie bij het uitgeven van waardepapieren. Hoe gaat dat in zijn werk? interview 16 Innovatieve overheid bloeit binnen decentrale netwerken Joost Broumels wil mensen op nieuwe thema’s verbinden. Met als rode draad innovatie. Wat is dat en hoe ondersteunt het de overheidsdoelstellingen? 07 08 10 11 14 16 inhoud re d a ction e e l xander jongejan innovatie 19 Wij zijn datamachines Elke ochtend – het eerste wat we doen – is inloggen en data produceren. En onze collega’s doen niet anders. Waarom, voor wie? artikel 20 Beeldtaal verduidelijkt brieven Overheidsbrieven aan burgers zijn vaak lang en ingewikkeld. Dat kan anders. Sinds kort gebruiken de gemeenten Rotterdam en Vlaardingen beelden in brieven. Ietske Roest en Esmeralde Marsman vertellen over hun ervaringen. 22 artikel Nieuwe privacyrechten stellen andere eisen Vanaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming van toepassing. Dan geldt dezelfde privacywetgeving in de hele Europese Unie. Welke verplichtingen brengt dit voor overheden met zich mee? 24 Maak een afspraak Via de w Ga naar Rotterda Meenemen naar d 20 19 Kijk nog maar eens goed om je heen. Dat maandelijkse werkgroepoverleg zou binnenkort wel eens tot het verleden kunnen behoren. Nooit meer paginagewijs de actiepunten doorlopen, nooit meer die ene collega die altijd vijf minuten later aanschuift dan afgesproken. Maar wat dan wel? Innovatie, Agile, Scrum, en als het even kan dat alles zo praktisch en kortcyclisch mogelijk. Het tijdperk van de grote centrale programma’s is op zijn retour. Initiatieven worden steeds vaker decentraal ont22 artikel Stand van de Dienstverlening 2018 In Slot Zuylen spraken vakgenoten uit de lokale overheid over digitale dienstverlening. Hoe was het vroeger, hoe zal het morgen zijn? Tot slot deelden genodigden hun ervaringen en beelden. Een verslag in woord en beeld. 27 colofon inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? plooid, met zo min mogelijk hiërarchische beperkingen. Omdenken – van een wenkend toekomstperspectief naar de eerste pilots die daaraan bijdragen. Dat vergt nieuwe verkenningen. Bijvoorbeeld op het gebied van technologie, waar blockchain in opmars is. We zetten de stap van optimalisatie naar innovatie. Oude organisatiestructuren bieden onvoldoende wendbaarheid om proactief in te spelen op de constant veranderende klantbehoeften. Bestuurlijk staan die behoeften van inwoners en ondernemers centraal bij de nieuw te vormen colleges. Bestuurders gaan hier de komende periode duidelijke verwachtingen over uitspreken. Ik verwacht dat zij bij de realisatie van hun ambities minder geduldig zijn dan voorheen. Want de druk om te verbeteren neemt toe. 24 Waar te beginnen? Snel groeiende informatiebronnen stellen ons steeds beter in staat om op basis van data meer relevantie toe te voegen vanuit het inwonersperspectief. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) biedt hiervoor nieuwe spelregels, en doet een beroep op de datageletterdheid van medewerkers. Data zijn de brandstof voor de nieuwe ontwikkelingen die overheden innovatiever maken. Om de innovatieve overheid te laten ontwaken, zal er op korte termijn wat ambtelijke ongehoorzaamheid nodig zijn en voldoende lef om de hiërarchisch opgebouwde beslisbomen te ontwijken. Het zal nog even duren voordat iedereen zich binnen dit nieuwe krachtenveld op zijn gemak voelt. Maar als het niet schuurt dan is de kracht van je beweging te beperkt. Mobiliseer een coalitie van gelijkgestemden, creëer ruimte voor vernieuwing en betrek de eindgebruiker erbij vanaf het prille begin. In deze editie van inGovernment volop verhalen over innovatie Doe er je voordeel mee! Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview ‘er zit schoonheid in die in gesprek met hugo aalders, de nieuwe directeur van vng realisatie Hugo Aalders is vanaf 1 februari 2018 directeur van VNG Realisatie, de nieuwe naam voor het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING). Met VNG Realisatie zet de VNG nog verder in op de ondersteuning van gemeenten op het gebied van de gezamenlijke uitvoering. Aalders was hiervoor directeur Inkomen bij de gemeente Amsterdam. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Beeld: Arenda Oomen, fotograaf Wat is uw belangrijkste les uit de transformatie van het sociaal domein? Aalders: ‘Als je kijkt over een periode van vier jaar dan kan je concluderen dat de transformatie binnen het sociaal domein goed is verlopen, hoewel elk incident er een te veel is. Gemeenten kregen er een grote opgave bij, en hebben die – met respect voor lopende afspraken en aandacht voor de behoeften van de klant – netjes georganiseerd. Het is veel beter gegaan dan we van tevoren hadden ingeschat. Dat zegt iets over de veerkracht van lokale overheden. Er was op voorhand meer rampspoed voorspeld. Volgens mij is de kracht van gemeentelijke organisaties fabelachtig groot en zijn ze enorm flexibel.’ burgers baseren hun verwachtingen van de digitale dienstverlening op ervaringen met partijen als bol.com en coolblue Waarin zit die kracht van gemeenten? ‘Gemeenten opereren al jaren in netwerken en weten wat ze aan het doen zijn. Er is enorm veel deskundigheid opgebouwd en de verwevenheid met het maatschappelijk middenveld is groot. We zijn al veel meer gaan luisteren naar de behoeften van burgers en hadden al nieuwe arrangementen bedacht. Het fundament van de gevraagde transformatie stond er dus al. Dat kwam echter door de decentralisatie onder spanning te staan omdat er minder geld beschikbaar was. Zoiets vergt aanpassingen en keuzes die we niet op voorhand konden overzien of doordenken. Maar eigenlijk speelde de kanteling die binnen het sociaal domein werd gevraagd, zich daarvoor al af.’ 4 Wat is uw ervaring op het gebied van dienstverlening en digitalisering? ‘Mijn belangrijkste ervaring voor deze nieuwe rol als directeur van VNG Realisatie is dat ik ook zelf een burger ben. Vanuit dat perspectief valt me op dat de overheid een enorme achterstand heeft opgelopen ten opzichte van het bedrijfsleven. Burgers baseren hun verwachtingen van de digitale dienstverlening op ervaringen met partijen als bol.com en Coolblue. Dat zijn reële verwachtingen waaraan we momenteel niet goed kunnen voldoen.’ Waar zet u dit jaar op in bij VNG Realisatie? ‘We moeten niet de illusie hebben dat wij de achterstand van de afgelopen vijftien jaar in vijf jaar kunnen inlopen. Dat gaat niet gebeuren. Dat vraagt een te grote investering. Dus moeten we een alternatieve strategie bedenken. Een strategie die uitgaat van het samen organiseren, met als primaire doel om de achterstand niet verder te laten oplopen. Dat kan door de verwachtingen van burgers waar te maken met slimme oplossingen. We moeten leerervaringen opdoen en de grotere issues oppakken.’ Vergt dat een nieuw nationaal programma? ‘Nee, ik geloof niet in een nationaal programma. We zijn juist lokaal georganiseerd. Succesvolle bedrijven als Amazon hebben ook geen tienjarenprogramma’s nodig. Je moet accepteren dat de nieuwe ontwikkelingen van blijvende aard zijn en alsmaar sneller gaan. Ik verwacht dat burgers steeds meer van onze bestuurders zullen vragen, wat het gevoel van urgentie voedt. Voor de basisvoorzieningen kunnen burgers niet om de overheid heen, dus daar verstrekken we solide dienstverlening. Maar de druk op bestuurders om de dienstverlening te verbeteren wordt groter – ombudslieden wijzen ons daar steeds op. Als bestuurders de urgentie nu nog niet inzien, dan moeten ze zich afvragen wat ze aan het doen zijn, want dat is het ontkennen van een wezenlijk probleem.’ worsteling’ hugo aalders: de kracht van vng realisatie zit in de aard van onze mensen, in ons gedrag en onze houding Waarom heet KING nu VNG Realisatie? ‘Wij willen opereren als één organisatie en tegemoetkomen aan de behoeften van de leden. VNG Realisatie is een uniek onderdeel van de VNG. Hoe wij heten of intern zijn georganiseerd, is niet interessant voor onze leden. Hoe we onze leden ondersteunen wel. Ik wil weten wat er onder onze leden speelt. We zijn een gesprekspartner die helpt om die vraagstukken op te lossen. We zijn er niet om producten te pushen. Gaat VNG Realisatie als organisatie groeien? ‘Ik verwacht niet dat onze organisatie veel groter wordt dan we nu zijn. We zullen eerder iets kleiner worden door te focussen. Er is relatief veel samenwerking met externen, wat iets zegt over de aard van de financiering. Ik ben een schatbewaarder, en als ik alleen beschik over incidentele middelen, ga ik geen verplichtingen aan. Dat we steeds meer extern inhuren en andere netwerken benutten is niet uniek voor de VNG. Ik zie in de volle breedte van de overheid de arbeidsverhoudingen veranderen. Ik kijk naar de houding en intentie van onze mensen, en laat dat niet afhangen van een vast of flexibel arbeidscontract. Onze medewerkers, zowel intern als extern, kiezen bewust voor deze club – wat ze gemeen hebben, is dat ze iets voor de leden willen bereiken.’ Wordt VNG Realisatie ook een kwaliteitsinstituut zoals KING was? ‘Nee, ik zie geen nieuw kennisinstituut ontstaan. Kennis en kunde zit vooral bij de gemeenten zelf. Wij gaan die ontsluiten en verbinden met andere gemeenten. Wij hoeven zelf niet overal verstand van te hebben, zo lang we maar de juiste focus aanbrengen. Ik denk aan onderwerpen zoals de Omgevingswet, het gebruik van data, het versterken van de legitimiteit van het openbaar bestuur met participatie. En verder het veranderen van de relatie met 5
Page 6
interview risicomijdend hoeven we niet te zijn want dan leer je niks. Je kan beter een keer een vergissing maken, ervan leren en een andere aanpak kiezen.’ Hugo Aalders: ‘Vanuit mijn rol wil ik echt problemen oplossen.’ leveranciers, waardoor er minder afhankelijkheid van de markt ontstaat en we ook de talenten gaan benutten van andere partijen, zoals start­ups. Wat ik hoop is dat overheden en bedrijven ons zien als een betrouwbare netwerkpartner, die op basis van kennis en kunde partijen met elkaar verbindt om zo maatschappelijke vraagstukken op te lossen.’ Is er al een vastomlijnd plan voor VNG Realisatie? ‘Je kan hooguit enkele maanden vooruitkijken en daar je ontwikkeling op richten – dus stop met het maken van blauwdrukken. Het heeft geen nut om een inhoudelijke visie voor de komende vier jaar neer te leggen. Pak de inhoud liever organisch op. Een visie zou vooral moeten gaan over de manier waarop gemeenten wendbaar worden, en niet zo zeer over wat zij inhoudelijk gaan doen. De VNG is slechts een vereniging, een vehikel om doelen mee te bereiken – maar als je daarbij enige statuur hebt, helpt dat wel. De kracht van VNG Realisatie zit in de aard van onze mensen, in ons gedrag en onze houding. We moeten zuiver en betrouwbaar zijn. Betrouwbaarheid betekent voor mij: “zeggen wat je doet en doen wat je zegt”. Je mag risico’s nemen – en zaken kunnen een keer misgaan – zolang je maar je verantwoordelijkheid durft te nemen. Natuurlijk, we moeten zorgvuldig met middelen omspringen, maar 6 Hoe draagt VNG Realisatie bij aan ‘Samen Organiseren’? ‘Samen Organiseren is een initiatief van gemeenten en wij doen daarin mee. Als directeur in Amsterdam was ik betrokken bij Wigo4it. Ik weet uit eigen ervaring dat echt samenwerken taaie materie is. Het kost energie om gezamenlijk stappen te zetten, dat vergt een lange adem. Er zit schoonheid in die worsteling, maar als het te lang duurt vragen mensen zich af “waarom doen we dit ook al weer?” Dat is echter een momentopname. Bij Wigo4it duurde het tien jaar om nieuwe relaties te laten ontstaan en leveranciersonafhankelijk te worden. Nu is de dienstverlening goedkoper en stabiel. Ik durf te stellen dat er in tien jaar tijd geen uitkering te laat is uitbetaald. Samen Organiseren zal op momenten ook stroperig verlopen omdat het over autonomie gaat. Maar over tien jaar kijken we terug, en vragen we ons af waar we ons nu zo druk over maakten.‘ wij hoeven zelf niet overal verstand van te hebben, zo lang we maar de juiste focus aanbrengen Hoe gaat u zelf aan deze gezamenlijke opgave bijdragen? ‘Ik ben een marathonloper. Het belangrijkste daarbij is dat je gezond aan de start verschijnt. Dat geldt ook voor Samen Organiseren. Ik verwacht niet dat iedereen tegelijk aan de start verschijnt. Je moet eerst een groep hebben die groot genoeg is om het vliegwiel op gang te brengen. Organisaties die nu nog even wachten met meedoen, moet je niet gelijk afserveren, maar ze op een later moment laten aanhaken. Ik accepteer het dat, als gemeenten aan de slag gaan, er altijd koplopers en volgers zijn. Zo lang iedereen maar meedoet en daarbij zijn eigen tempo kan bepalen. Vanuit mijn rol wil ik echt problemen oplossen. Ik ben enorm gedreven en gepassioneerd over het lokale domein. Ondanks dat een marathon een individuele prestatie is, ga ik die uitdaging het liefst samen aan. Lopen in een groep met gelijkgezinden, tempo houden en doorzetten – dat is voor mij het allermooiste.’ jos maessen omnichannelstrategie Omnichannelstrategie – een raar woord bij de overheid, evenals overigens ‘kanaalsturing’. We hebben het over de burger. Waar ergens zijn we de weg kwijtgeraakt? Volgens mij in het tijdperk van new public management en de periode waarin de gedachte dominant werd dat vrije markt en bedrijfsleven alles beter doen. De overheid kan veel leren van het bedrijfsleven, dat ontken ik niet. Maar de overheid verkoopt geen producten. De burger heeft ook meestal niet gevraagd om die handelswaar. In het algemeen belang lieten we als samenleving onze volksvertegenwoordigers besluiten dat we deze diensten zo zouden leveren. En daar is niks mis mee. Waar wel wat mis mee is, is dat we daarna gingen denken dat zulke dienstverlening een relatie schept met de burger die lijkt op die tussen bedrijf en klant. ik denk dat de burger wil dat we dienstverlening als een zorgtaak zien De overheid kan vaak heel diep ingrijpen – en lang niet altijd op verzoek van de burger – in de persoonlijke leefwereld. En vanuit het algemeen belang wordt een individu dan met zaken geconfronteerd die hij helemaal niet wil. De gevolgen van een verkeerde inschrijving in een registratie kunnen groot zijn. De verleende bouwvergunning aan de buren een ramp. Er zijn legio voorbeelden, en de rechter en de ombudsman weten er alles van. In deze wereld drong ook het marketing- en sales-jargon binnen. Termen als ‘kanaalsturing’ en click, call and brick deden hun intrede. Ingegeven door kostenreductie en door new public managers – die dienstverlening als een kostenpost zien en efficiency nastreven (velen denken zelfs dat dienstverlening bedrijfsvoering is) – zijn we in hoog tempo gaan digitaliseren en sturen op een digitaal kanaal. En tot verbijstering van deze kampioenen van de moderne zakelijkheid is de burger daar lang niet altijd tevreden over. Wat men vergeet is dat marketing en sales altijd wel onderzoek doet naar wat de klant wil en kan – en daarop zijn strategie aanpast. Dat laatste is de afgelopen vijftien jaar veel te weinig gebeurd, want men heeft een beleidstheorie ingevoerd. De laatste jaren blijkt uit onderzoek dat ‘de burger wil digitaal’ een veel te eendimensionale benadering is geweest. De burger wil iets veel diffusers. Wat dan? Ik denk dat de burger wil dat we dienstverlening als een zorgtaak zien. Een verplichting van de overheid aan de burgers. De verplichting om in al onze contacten met de burger een excellente dienstverlening te hebben, optimaal servicegericht. Waarbij we alle moderne bedrijfstechnieken inzetten. Zoals: alles digitaal beschikbaar, wachttijd bepaald door wat de burger acceptabel vindt, contact op de wijze die de burger wil, overheid die weet welke contacten ze met de burger heeft gehad, frequent onderzoek naar wat de burger wil. Dat lijstje kan nog veel langer. In deze redenering is omnichannelstrategie dus gewoon goede dienstverlening. Ik hoop van harte dat, na de verkiezingen, alle collegepartijen in alle gemeenten deze ambitie in hun programma opnemen. En dan structureel gaan onderzoeken wat de burger echt wil. Dienstverlening als fact-driven, datagestuurde service aan de burger. Dan maakt de lokale overheid een verschil. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 7
Page 8
interview op avontuur met het omgevingswet ‘liever samen bouwen dan eindeloos vergaderen’ Pas in 2021 treedt de Omgevingswet in werking waarmee de huidige wet- en regelgeving voor de fysieke leefomgeving wordt gebundeld. Ter voorbereiding wordt nu al een digitaal stelsel ontwikkeld, dat ervoor moet zorgen dat de digitale dienstverlening van verschillende overheden vlot en efficiënt verloopt. Sinds vorig jaar wordt bij de ontwikkeling dat dit stelsel een nieuwe werkwijze toegepast met sprints en scrum, ‘agile’ en kortcyclisch. Hoe werkt dat en bevalt deze nieuwe aanpak? inGovernment ging in gesprek met programmamanager Bert Uffen en productmanagers Pieter Meijer en Joyce de Jong die namens Rijkswaterstaat dit programma vorm en inhoud geven. Tekst: Jan Fraanje, redacteur inGovernment Waarom zijn jullie op een andere manier gaan werken? Meijer: ‘De oorspronkelijke programmastructuur was opgezet volgens de regelen der kunst. Dus met stuurgroepen, werkgroepen, lange lijnen, een uitgekiende beslisstructuur, en een uitgebreid stelsel van rapportage en verantwoording. Maar we hadden binnen het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) niet het gevoel, dat deze aanpak tot het beoogde resultaat zou leiden. En dus zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe aanpak.’ Uffen: ‘De operatie om de Omgevingswet te implementeren is omvangrijk. 26 wetten worden geïntegreerd tot één wet. Onze kaders worden compacter en er moet over de gehele linie meer worden samengewerkt. Dit sluit aan bij de overheidsbrede beweging om meer ‘van buiten naar binnen’ te werken en kwaliteiten uit de samenleving beter te benutten. Een andere manier van kijken naar digitalisering past daarbij.’ De Jong: ‘Als je een complexe uitdaging zoals het DSO op de traditionele manier aanbesteedt, geef je opdracht en over vijf jaar krijg je iets, dat misschien wel voldoet aan de functionele eisen, maar niet meer aan de eisen van de tijd. Bovendien ontwikkelt de technologie zich heel snel en is er noodzaak om de overheid in een hogere versnelling te zetten. We moesten de creativiteit van de markt en van de sector aanboren en kanaliseren.’ Hoe werkt jullie nieuwe aanpak? De Jong: ‘We werken met een kortcyclische aanpak. We formuleren doelen (‘epics’) en gaan aan de slag. We bouwen telkens kleine blokjes software en voegen dat aan het 8 bouwwerk toe. Elke twee weken komen de ontwikkelaars bij elkaar en laten dan aan elkaar en aan de gebruikers zien of het werkt. Wat werkt wordt geïntegreerd, wat niet werkt wordt geschrapt of verbeterd. Het zijn leuke, inspirerende, sessies, waarin de creatieve geesten worden uitgedaagd om te laten zien wat ze kunnen. Aan het eind van elke sessie formuleren we nieuwe uitdagingen.’ Meijer: ‘Het is veel inspirerender om samen te bouwen, dan om eindeloos te vergaderen en te rapporteren.’ Uffen: Het is natuurlijk wel even wennen. Je moet ruimte geven aan de creatieve geesten en er op vertrouwen dat het goed komt. We voelen de druk om resultaten te boeken en koersen op een werkend digitaal stelsel halverwege 2019. Om dat te bereiken leveren we steeds meer werkende software op en zo bouwen we in stappen een nieuw digitaal stelsel. We zijn nu een jaar bezig en de vaart zit er goed in. Aan het eind van dit kwartaal gaan de eerste componenten in productie’ Wat merkt de ruimtelijk initiatiefnemer van het DSO? Meijer: Alle ruimtelijke informatie moet goed toegankelijk zijn. Voor de initiatiefnemer en voor het bevoegd gezag. De data moeten op orde en benaderbaar zijn. Vervolgens moet de data op toegankelijke wijze gepresenteerd worden, zodat initiatiefnemers eenvoudig kunnen inschatten of hun initiatief haalbaar is. Zij kunnen dan gebruik maken van een nieuw digitaal loket waarin straks alles direct inzichtelijk is. Dat is ook handig voor ambtenaren en bestuurders die er mee bezig zijn. digitaal stelsel Wat wordt er verwacht van andere overheden? Uffen: ‘We denken nu samen met andere overheden over de reikwijdte van het stelsel en werkende weg zullen we tot een samenhangend geheel moeten komen, zodat de initiatiefnemer een vlotte klantreis beleeft in een proces dat van begin tot eind soepel en snel verloopt. Het DSO vormt de kern voor deze basisdienstverlening, maar het werken met de Omgevingswet omvat natuurlijk meer. Het gaat om een nieuwe manier van samenwerken. Zowel met de burger als met andere overheden.’ De Jong: ‘Onze aanpak biedt alle ruimte om goede praktijkvoorbeelden te integreren. We hebben binnen het programma DSO met Leiden en Den Haag een snel­service beproefd en een ‘pilot’ gedraaid. Het passend maken van dit soort snel­serviceformules lijkt me een mooie uitdaging voor het volgende kwartaal. Meijer: We moeten de eerste versie van het DSO ook niet te groot maken. We denken meer in termen van standaarden en open services die we in het voorjaar in een speciaal ontwikkelaarsportaal beschikbaar stellen, zodat softwareleveranciers van overheden ermee aan de slag kunnen. Wordt er ook rekening gehouden met nieuwe technologie? Meijer: De architectuur van het DSO zit zo in elkaar dat het stelsel uit te breiden is met nieuwe technologie. Dat wat we nu samen ontwikkelen, moet op termijn een basis bieden voor de integratie van nieuwe technologie. Bovendien bieden de eerder genoemde open interfaces de mogelijkheid nieuwe technologie toe te voegen aan de DSO­functionaliteit. Onze focus is om nu eerst een goed werkend stelsel te realiseren, waarmee de invoering van de Omgevingswet wordt ondersteund. Welk effect heeft het BIT-rapport op het DSO? Uffen: Het BIT­rapport slaat de spijker op z’n kop. Het stelsel moest eenvoudiger en de risico’s moeten worden beperkt. De nieuwe aanpak voldoet daaraan. We zien het rapport dan ook als een steun in de rug. We hebben twee of drie mijlpalen en een globaal eindbeeld geformuleerd. Nu zijn we stap voor stap op weg naar de toekomst en met de nieuwe aanpak gaat dat sneller. alle ruimtelijke informatie moet goed toegankelijk zijn De Jong: ‘Agile’ ontwikkelen is de nieuwe manier van werken en ik durf nu wel te zeggen: ‘er is geen betere manier’. Het zou mooi zijn als we met alle creatieve krachten een ‘community’ zouden kunnen vormen om deze werkwijze de komende jaren door te zetten. Draagt de nieuwe aanpak bij aan het beoogde resultaat? Uffen: Dat we in zo’n korte tijd zo ver zouden komen, dat had niemand gedacht. Het is een zoektocht, een avontuur, maar als we in dit tempo door kunnen ontwikkelen, ligt er halverwege 2019 een eerste versie van een werkend digitaal stelsel voor de omgevingswet. 9
Page 10
artikel zaanstad biedt omgevingsvergunning online aan snelserviceformule versterkt innovatie van dienstverlening De gemeente Zaanstad biedt haar inwoners de mogelijkheid om online een omgevingsvergunning te toetsen en aan te vragen. Deze zogeheten blitts-vergunning is met een speciale webapplicatie te regelen. De gemeente kan hiermee zowel een verklaring vergunningvrij als een omgevingsvergunning verlenen. Tekst: Yousuf Yousufi, adviseur Omgevingsrecht bij de gemeente Zaanstad E en belangrijke serviceformule in het kader van de Omgevingswet is de snelserviceformule. Als de Omgevingswet in 2021 wordt ingevoerd, is er nog maar één afhandeltermijn van acht weken waarbinnen de gemeente deze dienstverlening moet realiseren. Deze termijn geldt ook voor ingewikkelde plannen. Om op de nieuwe situatie voor te sorteren, streeft de gemeente Zaanstad naar een goed functionerend regulier proces, een intaketeam dat vooroverleg organiseert met de aanvrager en een investering in snelle digitale vergunningverlening. In 2017 heeft de gemeente Zaanstad in samenwerking met VNG Realisatie (voorheen king) een werksessie georganiseerd in het kader van de Omgevingswet. Samen met vertegenwoordigers van interne afdelingen en ketenpartners zoals Rijkswaterstaat en de Veiligheidsregio Zaanstreek­Waterland is er een serviceformule vertaald naar de concrete dienstverlening. De blitts­vergunning is een prachtig voorbeeld van zo’n snelserviceformule. De gemeente Zaanstad heeft ervoor gekozen om de bestaande vergunningen voor dakkapellen, bijgebouwen, erfafscheidingen, dakramen en zonnepanelen volledig te automatiseren. webapplicatie Om binnen de gemeentelijke organisatie de blitts­vergunning in te voeren is men in eerste instantie op zoek gegaan naar draagvlak bij het management en het bestuur. Met een heldere opdracht op zak ging er een groep medewerkers enthousiast aan de slag om de blitts­vergunning te ontwikkelen, testen en verbeteren. Na de invoering van deze online­dienst is er veel aandacht besteed aan het monitoren, evalueren en verbeteren van de dienstverlening. 10 Schermafbeelding van de BLITTS-vergunning In het verleden verleende de gemeente Zaanstad na een positieve toetsing de vergunning binnen vijf dagen. Met de nieuwe snelserviceformule wordt de vergunning volledig geautomatiseerd en direct afgegeven door de webapplicatie. Vanaf maart zal de webapplicatie worden uitgebreid met een aantal nieuwe producten. Zoals de vergunning verlening op het gebied van vlaggenmasten, dakterrassen, erkers, steigers, sport­ en speeltoestellen, asbest­ en sloopmeldingen alsook een deel van de kapvergunningen. Om de blitts­vergunning verder te verbeteren zal de gemeente de komende jaren meer inzetten op het gebruik van open data, waardoor de aanvrager nog minder gegevens zelf hoeft in te voeren in de webapplicatie. Met deze vak gerichte benadering en inhoudelijke focus stimuleert de gemeente innovatie binnen de dienstverlening. Daarbij wordt er actief samengewerkt met andere gemeenten, zoals Den Haag, Rotterdam en Haarlem. Het realiseren van snelserviceformules kan je namelijk uitstekend ‘samen organiseren’. Het streven is om eenvoudige, snelle en goedkope dienstverlening voor onze inwoners en bedrijven te realiseren. Meer weten? Kijk naar het filmpje: https://tinyurl.com/y8oj4f7a artikel samen innoveren voor publieke dienstverlening hoe werkt het opensourceecosysteem discipl? Gedistribueerde technologieën zoals blockchain zijn katalysatoren die overheden dwingen om vanuit een nieuw perspectief te kijken en andere paradigma’s te hanteren. Want in hoeverre ondersteunen de bekende en vertrouwde (wettelijke) kaders, instituten en systemen de veranderende behoeften? Misschien moeten we terug naar de tekentafel. Terug naar de intentie van de overheid. In dit artikel pleiten wij voor de ontwikkeling van een nieuw ecosysteem dat beter aansluit bij de uitdagingen die ons de komende jaren te wachten staan. Tekst: Steven Gort, datafluisteraar, en Giulietta Marani, adviseur Innovatie en iVeiligheid, beiden werkzaam bij ICTU I n de publieke dienstverlening gebruikte softwareproducten zijn vaak gebaseerd op closed source, waardoor hergebruik onmogelijk is. Terwijl juist open source een belangrijke drijvende kracht is achter succesvolle techno logieën. Open sourcetechnologieën liggen aan de basis van wat wij nu als het internet kennen, en veel programma’s die wij dagelijks gebruiken, zijn ontwikkeld op basis van zulke technologieën. Open source is dus een belangrijke enabler voor innovatie. Daarom pleiten wij ervoor in de volle breedte van de publieke dienstverlening het intellectueel eigendom en het hergebruik van de software zodanig te regelen dat iedereen de broncode gratis mag hergebruiken, aanpassen en delen. Kortom, de overheid moet enkel nog open source toestaan. Betreft het publiek geld, dan moet het ook een publieke code zijn! Opensource­techno logie is Wat is Discipl? Discipl staat voor DIStributed Collaborative Information PLatform. 1 Dit is een platform voor geautomatiseerde infor matieservices voor en door de samenleving. 2 Het maakt verkenningen van een nieuwe sociaal-economische omgeving mogelijk met innovatieve businessmodellen die allerlei soorten van samenwerking ondersteunen. 3 Het werkt toe naar een nieuwe generieke digitale infrastructuur (GDI) die klaar is voor de toekomst en waarin realtime-informatie wordt verwerkt, gedeeld en opgeslagen via een virtuele bron. 4 Het waarborgt privacy en security by design, en biedt handvatten voor de ingrijpende ethische vraagstukken die langzaam maar zeker dichtbij komen. gebaat bij een online­omgeving die samenwerking tussen personen en partijen ondersteunt. Vanuit deze gedachte wil ICTU een opensourceecosysteem creëren. Een informeel netwerk dat draait om oplossingen die in een andere context al voorhanden zijn of die met aanpassingen herbruikbaar worden. Het platform dat we hiervoor gebruiken noemen we Discipl. iedereen mag de broncode gratis hergebruiken, aanpassen en delen behoeften centraal Bijdragen en deelnemen aan het Discipl opensource­ecosysteem stelt als voorwaarde dat deelnemers op hetzelfde morele kompas koersen. Discipl gaat niet over een basis voor de business­logica en gegevenshuishouding die de wet­ en regelgeving rond privacy en digitale mensen11
Page 12
artikel rechten probeert te borgen. Discipl ondersteunt wel de gedachte dat de open overheid ontstaat als we oplossingen in de basis opbouwen volgens een behoeftebehartigingspatroon. Dit begint met het erkennen dat oplossingen altijd universele transacties betreffen tussen soevereine personen van wie het bestaan niet kan worden ontkend en aan wie nooit iets kan worden opgelegd. Het behartigen van behoeften staat centraal. Dit vindt plaats via universele peer-to-peer-transacties waarbinnen het altijd gaat om een overdracht van iets van echte waarde – dus geen geld. de bijdrage van eenieder aan het geheel is wat centraal komt te staan transacties Een transactie wordt uitgevoerd door middel van een besluit op basis van een groepsgesprek tussen alle betrokkenen. Wanneer dit soort transacties worden geautomatiseerd, dan is het logisch dat de betrokkenen applicaties op hun eigen smartphones gebruiken waarmee ze met anderen interactie hebben en informatie delen. Daar waar alle mensen in de samenleving gerepresenteerd dienen te worden binnen het besluit, kan de applicatie automatisch het gesprek op transparante wijze begeleiden naar alleen de mogelijke besluiten volgens de automatisch en eenduidig geïnterpreteerde wet­ en regelgeving en de consultatie van betrokkenen. In de meeste gevallen zal dit voldoende zijn voor betrokkenen om tot een gedragen besluit te komen. Het moet echter altijd mogelijk zijn voor betrokkenen om het ergens niet mee eens te zijn, waarna de transactie automatisch geëscaleerd moet kunnen worden naar een geschikt comité bestaande uit peers, bijvoorbeeld de lokale community. Dat kan een random geselecteerde groep enthousiastelingen zijn, die uit ervaring bekend zijn met de context en kunnen helpen om tot een gedragen besluit te komen. Wanneer de betrokkenen met het comité nog steeds niet tot een besluit kunnen komen, dienen experts binnen de rechterlijke macht met betrokkenen tot een door allen geaccepteerd besluit te komen. Dit dient te geschieden binnen een definitief, publiekelijk maar geanonimiseerd escalatieproces dat uiteindelijk tot een gewijzigde wet­ en regelgeving of een verduidelijking van de interpretatie ervan kan leiden. Dat kan dan op zijn beurt weer de werking van eerder genoemde applicaties verbeteren. Het moet bovendien voor iedereen altijd mogelijk zijn om een escalatie­ en feedbackproces op eenvoudige wijze uit te voeren. Dit is in een notendop het basisidee voor het Discipl­patroon; een idee dat doorlopend uitgetest, gebruikt en verbeterd kan worden. Uiteindelijk werken we toe naar een Github en een appstore voor innovatie van de publieke dienstverlening opensource-ecosysteem Overheidsorganisaties proberen op verschillende plekken kennis en ervaring op te doen met de dienstverlening en bedrijfsvoering van de toekomst. In het opensource­ecosysteem willen we overheden helpen om interbestuurlijk, als één overheid, te innoveren met een learn­do­share­omgeving en een netwerk van collectieve intelligentie. Hierbij kunnen overheidsorganisaties samen de nieuwe doeltreffende ontwikkelingen en bepalende technologieën verkennen, (sector­overstijgende) kennis opdoen, en kunnen ze ook samen prototypen en gebruikmaken van andermans kennis, prototype of leerervaring. Het ecosysteem bepaalt wat we verkennen, en investeert hierin met mensen, geld en/of tools. ICTU biedt een (juridisch) veilige experimenteeromgeving en ook verbinding met de markt en kennisinstituten waar deze nog ontbreekt. Samen ontwikkelt het ecosysteem nieuwe methoden en technieken (zoals een Proof of Concept, kennisproducten of trainingen) voor 12 de overheid. Deelnemende partijen bieden elkaar verschillende podia voor het ecosysteem om ideeën en leer­ en praktijkervaringen te delen. Overheden kunnen binnen het ecosysteem nieuwe ideeën verkennen, de toepassing van doeltreffende nieuwe technologie bestuderen en bouwstenen voor de nieuwe overheid onderzoeken. Daarmee wordt het tot een ecosysteem dat de toepassing van de technologie stimuleert. betreft het publiek geld, dan moet het ook een publieke code zijn! systeemsturing Dit vraagt om een andere kijk op bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het advies van de Raad voor het Openbaar Bestuur geeft aan dat je van systeemverantwoordelijkheid naar systeembesturing moet, van een hiërarchisch systeem met één eindverantwoordelijke naar de gedeelde verantwoordelijkheid van alle betrokkenen die deel uitmaken van het systeem. Waarbij elke partij – publiek of privaat – ter verantwoording kan worden geroepen voor haar bijdrage aan het geheel. Het betekent dat partijen veel meer met elkaar in gesprek moeten over hun taak en rol in het geheel. De bijdrage van eenieder aan het geheel is wat centraal komt te staan. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de traditionele benadering waarbij partijen zich als partners in een keten gedragen – waarbij input en output tussen de ketenpartners centraal staat – in plaats van de beoogde effecten die zij met de keten in de dienstverlening wensen te bereiken. Dat geldt óók voor de snelle prototyping van nieuwe ideeën in bèta. Dit uiteindelijk beoogde permanente bèta is de nieuwe basis voor de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering van de overheid. Tegelijkertijd is het de basis voor de klantervaringen van goede publieke dienstverlening. Kortom, er is geen onderscheid meer tussen massale primaire processen en individueel maatwerk. En de ondersteunende middelen voor die publieke dienstverlening zijn ‘nooit af’. tech team Naar aanleiding van bestuurlijke ervaringen met diverse blockchainpilots is het idee ontstaan om een bestuurlijk Tech Team op te tuigen. Het team bestaat uit topambtenaren en – waar nodig – externe deskundigen, en helpt onder meer om de Raad voor het Openbaar Bestuur te voorzien van inzichten waar het gaat om een fundamentele heroriëntatie van de politieke cultuur. Het ecosysteem zorgt voor knowhow om kwaliteit van experimenten en oplossingen te waarborgen en te kunnen sturen op hergebruik (en zelfs over welke oplossing de standaard voor de overheid zou kunnen vormen). Het bestuurlijke Tech Team filtert, prioriteert, neemt eindverantwoordelijkheid en waarborgt de noodzakelijke zorgvuldigheid in de publieke dienstverlening en de rechtmatigheid van veranderingen. tenslotte De route om daar te komen, is om die langs de as van het geheel groter te maken dan de som van de individuele delen. Dat wat in de introductie van het gewenste ecosysteem hiervoor al even in varianten ter sprake is gekomen en wat Nick Szabo zo fraai formuleert als ‘sociale schaalbaarheid’: het vermogen de instituten te verlaten, onszelf te ontdoen van cognitieve beperkingen en de ingesleten gedragspatronen los te laten. Meer weten? Op de website ictu.nl en Discipl.org is het whitepaper Open source ecosysteem gratis te downloaden. 13
Page 14
artikel gemeente haarlem expe met blockchain uittreksel brp is direct digitaal te downloaden Nederland is volgens recente onderzoeken een van de landen met de meeste blockchain-pilots binnen het gemeentelijk domein. Blockchaintechnologie zal een enorme impact hebben op de dienstverlening. De gemeente Haarlem neemt de proef op de som en zet nieuwe technologie in bij het uitgeven van waardepapieren. Hoe gaat dat in zijn werk? Tekst: Bas de Boer, innovatiemanager bij de gemeente Haarlem O m uit te leggen wat een waardepapier is gebruiken we een voorbeeld. Een inwoner heeft een uittreksel nodig als hij of zij zich wil inschrijven bij een woningbouwcorporatie. Bij de inschrijving dient deze persoon dan met dit uittreksel aan te tonen waar hij of zij woonachtig is. Dat document bevat informatie over hoe iets of iemand in de systemen is geregistreerd. Denk aan ‘waar je woont’, ‘wie je bent’, ‘welk stukje grond je bezit’ of ‘wat voor opleiding je hebt’. De gemeente Haarlem verstrekt ongeveer 20.000 uittreksels per jaar (exclusief rijbewijzen en paspoorten), en print deze dan als bewijsstuk uit op papier met een watermerk, reflecterende stickers of een hologram. Hierdoor is de informatie moeilijk te wijzigen of te kopiëren, en is tevens de afgifte­instantie te controleren. Dit zorgt voor vertrouwen. Deze eigenschappen zitten in alle vormen van waardepapieren, zoals geld, paspoorten en diploma’s. Als deze eigenschappen ook met de inzet van blockchaintechnieken kunnen worden gewaarborgd, dan is de afgifte van waardepapieren niet langer enkel op papier mogelijk, maar wordt deze ‘vormvrij’. Deze ambitie staat centraal in het project waar de gemeente Haarlem nu aan werkt; het leveren van een digitaal controleerbare claim. uittreksel basisregistratie personen De gemeente Haarlem ging op zoek naar een geschikt product voor het toepassen van blockchaintechnologie. Waardepapier bleek hiervoor uitermate geschikt omdat het een probleem van vandaag oplost, een goede financiële businesscase heeft, beperkt risico’s in zich draagt en voldoende mogelijkheden biedt voor landelijke implementatie. Gekozen is voor het product uittreksel basisregistratie personen (BRP). Hoewel dit ook online aan te vragen is, bleef het een papieren proces. De burger vraagt het aan via internet, moet naar het gemeentehuis komen om zich te identificeren en krijgt het uittreksel op papier mee na het betalen 14 van de leges. Met blockchain hebben we dat veranderd. De aanvrager gaat nu naar de website van de gemeente Haarlem om een uittreksel aan te vragen via DigiD. De persoonsgegevens worden automatisch uit de BRP opgevraagd. De aanvrager controleert deze gegevens en drukt op de knop ‘genereer uittreksel’. Op de achtergrond wordt een code gemaakt van de gecombineerde persoonsgegevens (hash) en versleuteld met een unieke sleutel. Deze sleutel heeft alleen de aanvrager, zelfs de gemeente kan achteraf niets met deze versleutelde hash. De informatie die nodig is om de gegevens te valideren zit in een QR­code die door een controlerende partij kan worden gescand met een speciale app. iota is een tangle, een techniek zonder miners, fees en blocks tangle De gemeente Haarlem heeft gekozen voor IOTA als onderliggende techniek. IOTA is geen blockchain, maar een tangle. Dat is een iets andere techniek die zonder miners, fees en blocks werkt. De grootste nadelen van blockchain (waar bijvoorbeeld bitcoin op draait) zijn de enorme hoeveelheid energie die nodig is om het netwerk draaiende te houden, de indirecte financiering van buitenlandse miners en de schalingsproblemen als er relatief weinig transacties via het netwerk gaan. Hier heeft de tangle­technologie geen last van. Bovendien is een transactie op het IOTA­netwerk gratis. Achter IOTA zit een stichting zonder commerciële belangen. Dit maakt dat het een goede basis biedt voor publieke dienstverlening. De ontwikkelde code is open source en voor iedereen beschikbaar. De code is opgeknipt in twee delen, een specifiek en een generiek onderdeel. Door het rimenteert Bas de Boer Bas de Boer 16-03-1973 Haarlem 1066893 Schatstraat 204 3445 AE Haarlem 7-2-2018 08:40:43 gebruik van de generieke code kan je het aantal producten of diensten met deze technologie eenvoudig uitbreiden. Verder is het mogelijk andere applicaties aan te sluiten op de software, waardoor er nog meer mogelijkheden ontstaan. Het intellectueel eigendom berust bij de gemeente Haarlem en de code is beschikbaar via Github. door de generieke code kan je het aantal producten of diensten met deze technologie eenvoudig uitbreiden Verifiable claim Wat de gemeente Haarlem heeft geïmplementeerd is een controleerbare claim, ook wel verifiable claim genoemd. Het W3C (World Wide Web Consortium) heeft over verifiable claims medio 2017 een whitepaper gepubliceerd. Dit soort claims zijn geen eindproducten, maar zijn wel essentieel als je iets wilt doen of hebben. Denk bijvoorbeeld aan het openen van een bankrekening, het afleggen van een examen of wanneer je wilt gaan reizen. De overheid verleent veel van dit soort claims, maar ook onze processen zijn hiervan afhankelijk. Tussen de verschillende systemen is een papieren toestand gecreeerd om informatie aan te tonen. Dit is erg klantonvriendelijk, arbeidsintensief, duur, fraudegevoelig en niet transparant (want wat gebeurt er met een kopie van je paspoort?). Het stap voor stap bouwen aan een nationaal of Europees publiek systeem gevuld met dit soort claims is een mooi toekomstperspectief waar de Haarlemse oplossing een eerste stap bij kan zijn. resultaat Het verschil met vroeger is groot. De aanvrager krijgt namelijk het uittreksel direct, digitaal en tegen een lager tarief. De gemeente heeft hier minder werk aan, dat is efficienter, en bovendien neemt het bezoek in de publiekshal hierdoor af. Mede door het succesvol afronden van de proof of concept en de overweldigende interesse van andere gemeenten, gaat Haarlem deze innovatie in een gecontroleerde omgeving in productie brengen. Dit gebeurt in het tweede kwartaal van 2018. Daarbinnen kan dit vernieuwde proces van afgifte en controle beter gemanaged worden. Als deze fase succesvol verloopt, kunnen er proeven worden gedaan om dit Haarlemse idee nationaal op te schalen. Meer weten? Op de website: IOTA.org is een whitepaper te downloaden over de onderliggende technologie. De code van deze oplossing is beschikbaar op Github.com/ Haarlem. 15
Page 16
interview innovatieve overheid binnen decentrale net ‘ laat beweging binnen netwerken ontstaan, en maak verbanden zichtbaar’ Als projectmanager bij Initiate, het innovatieprogramma van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), heeft Joost Broumels zich de laatste jaren actief ingezet om mensen op nieuwe thema’s te mobiliseren en te verbinden. Innovatie loopt als een rode draad door zijn werk. Wat is innovatie en hoe zorg je ervoor dat deze de overheidsdoelstellingen ondersteunt? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat beweegt jou om te willen innoveren? Broumels: ‘Ik krijg meer energie van bouwen dan van consolideren. Een idee ombouwen tot iets tastbaars vind ik het meest interessant. Ik zie steeds meer projecten voorbij komen die nauwelijks een resultaat opleveren. Volgens mij omdat deze gericht zijn op het verbeteren van bestaande zaken. Maar dat is geen innovatie. Als je dingen vijf procent mooier maakt dan voorheen, dan volstaat dat resultaat slechts voor een aantal jaren. Als je vrij durft te denken en jezelf de vraag stelt: ‘wat zouden we doen als we dit opnieuw mochten inrichten?’, dan geeft dat een ander vertrekpunt. Dat illustreert voor mij het verschil tussen ontwikkelen en vernieuwen. Er is ook geen tijd meer om eerst alles te onderzoeken en vervolgens plannen te maken. Het tempo van verandering ligt vandaag de dag hoog, je moet direct verder. En hier hoort een andere type organisatie bij dan we nu vaak hebben.’ een grote organisatie is gewend om programma’s in te richten als een rijdende trein, met wagons, stoelen en een dienstrooster Welke mensen heb je nodig om te innoveren? ‘Ik zie alles om me heen veranderen, van samenwerkingsvormen tot waardeketens. De vraag is hoe je daarmee om wilt gaan. Je kan het ontkennen, er in meebewegen of het aangrijpen om het te verbeteren. De afgelopen jaren merk ik regelmatig dat frustratie over de huidige manier van 16 werken een goede motivatie biedt om te willen innoveren. Om deze drijfveren te kanaliseren, zijn we gebaat bij een goed gesprek met een gevarieerde groep mensen. Om het probleem voelbaar te maken, moet je diversiteit zoeken en verschillende talenten van mensen combineren. Een divers gezelschap levert de beste gesprekken en nieuwe ideeën op. Probeer te voorkomen dat je de te smalle focus krijgt van vakgenoten onderling.’ Kunnen overheden de versnelling om te innoveren wel aan? ‘Het tempo van verandering in de maatschappij ligt hoog. Het gaat soms sneller dan we als overheid kunnen bijbenen. Willen we als volwaardig partner mee blijven doen bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, dan zullen we de stap moeten maken van optimalisatie naar innovatie. We moeten participeren in andere netwerken, structuren en businessmodellen. Niet als iets extra’s maar als dagelijks onderdeel van het werk. Innovatie is een werkwoord. Dit vraagt om een ander perspectief dat we “werken vanuit de bedoeling” noemen. Willen we dit bereiken dan moet ons tempo en lerend vermogen omhoog. De overheid moet ‘agile’ en adaptief worden.’ Waarom hebben organisaties vaak moeite met innovatie? ‘Een grote organisatie is gewend om programma’s in te richten als een rijdende trein, met wagons, stoelen en een dienstrooster. Daar zijn veel organisaties heel goed in, ze kunnen hierdoor binnen een bepaald tijdsbestek en budget een verwacht resultaat opleveren. Bij nieuwe technologieën is een dergelijk resultaat op voorhand echter onbekend. Om toch mooie ideeën te laten ontstaan, moeten organisaties op verkenning. De vraag is: wie neemt het initiatief tot bloeit werken Joost Broumels: ‘Soms moet je de hiërarchie in het oude systeem proberen te omzeilen zodat deze vernieuwers ruimte krijgen.’ die beweging? Als dit vanuit de bestaande organisatie plaatsvindt, duiken de mensen die al in de trein zitten erop en gaan zij innovatieve gedachten ook opdelen in wagons, stoelen en een dienstrooster. Volgens mij kan je innovatieve gedachten beter eerst wat langer laten rijpen bij een radicale beweging van vernieuwers. Weinig bestuurders die nu al op de trein rijden zeggen “ja” tegen een proces waarvan ze niet weten wat er uitkomt. Geld en doorzettingsmacht zitten nog te vaak vast in oude systemen. Het is niet zo dat de bestaande structuren opeens helemaal niet meer werken en dat alles wat nieuw en hip is dat wel doet. Bestaande structuren helpen juist om goede ideeën op te schalen of robuuster te maken. Het gesprek over innovatie moet uit de sfeer van goed of fout. Innovatie en ontwikkeling vullen elkaar aan.’ het gesprek over innovatie moet uit de sfeer van goed of fout. innovatie en ontwikkeling vullen elkaar aan Hoe organiseer je innovatie? ‘Om vernieuwing te stimuleren heb je, behalve budget, een aantal leidende principes nodig die je van tevoren met elkaar vaststelt. Bij Initiate waren dit bijvoorbeeld: we ontwikkelen sneller dan we gewend zijn, we benutten hiervoor ander geld naast het vaste budget, we doen het samen met anderen en we spreken concrete verwachtingen uit over wanneer welk resultaat gerealiseerd moet zijn. Die resultaten gaan we kort­cyclisch toetsen zodat we telkens kunnen bijsturen om op koers te blijven. Dit vraagt om een open vizier en interactie. Het helpt dan niet als je participatie­instrumentarium nog uit de jaren tachtig van de vorige eeuw stamt. De valkuil is dat we te veel streven naar een herkenbare en voorspelbare aanpak. Die moet je durven los te laten. Ook door prototyping kan je tot vernieuwing komen. In elke fase heb je dan iets wat werkt dat je aan de gebruiker kan voorleggen. Daarmee valideer je elke stap.’ Waar zorgt innovatie voor de meeste toegevoegde waarde? ‘Ik zie veel hardnekkige vraagstukken die steeds meer met elkaar verweven raken. Dat is de nieuwe uitdaging. Dat zien we ook bij een nieuw initiatief zoals common ground. Daarbij willen we de dienstverlening zo organiseren dat deze meer en meer op basis van plug and play beschikbaar komt voor gemeenten. We willen nieuwe technologie beter benutten en niet 380 keer hetzelfde wiel uitvinden. Een innovatie­aanpak dient de basis neer te zetten, waarbinnen we deze beweging ontwikkelen in samenwerking met kennisinstellingen en bedrijven.’ Hoe creëer je ruimte voor nieuwe ideeën? ‘Soms staan er mensen op uit de uitvoeringspraktijk die een briljant idee hebben. Die mensen moet je helpen om hun diamant te slijpen. Soms moet je de hiërarchie in het oude systeem proberen te omzeilen zodat deze vernieuwers ruimte krijgen. Dat kan door coalities te smeden die een initiatief gezamenlijk op weg helpen. Op voorhand moet je proberen het proces zo in te richten dat je het later kan overdragen en opschalen. Bij IT helpt het dan als je de 17
Page 18
interview codes actief deelt, zodat anderen erop verder kun nen programmeren. Tot slot moet je aandacht besteden aan andere vormen van financiering, waarbij interne gebruikers meebetalen aan gezamenlijke nieuwe oplossingen voor gedeelde problemen. Wie neemt het initiatief tot ‘Afgelopen jaren was ik actief Ons succes was dat wij het veranderingsinitiatief van een centraal naar een decentraal en gedistribueerd netwerk hebben gebracht. Laat de beweging binnen de netwerken ontstaan, en maak verbanden zichtbaar. Voorkom de neiging om te snel te institutionaliseren. Innovatie vergt een andere vorm van vraagarticulatie, een waarbij het management soms pas later wordt betrokken. Het type leiderschap dat hierbij hoort is open, ondersteunend en ruimte scheppend. Het management dient ja te zeggen tegen een proces in plaats van tegen een concreet resultaat. Dat betekent dat je mensen dingen moet laten uitproberen. Je moet loslaten en vertrouwen in het potentiële talent van je organisatie. Dat vraagt om een goed gesprek in plaats van een vergadering met agenda’s en notulen.’ Hoe kan je innovatie het beste financieren? ‘Grootschalige innovatie zoals die plaatsvindt in Silicon Valley werkt hier niet. We denken hier veel kleiner. Toch voorzie ik dat na de gemeenteraadsverkiezingen er meer behoefte zal ontstaan aan gezamenlijke innovatiebudgetoverheid dus rendement op, waardoor het innovatiefonds groeit. Ze zien innovatie als een verdienmodel met een maatschappelijk belang. In hoeverre dit in Nederland haalbaar is, vind ik moeilijk in te schatten.’ Hoe weet je of een innovatie geslaagd is? ‘Dat hangt af van aan wie je het vraagt. Voor mij is er maar één toetssteen en dat is het oordeel van de gebruiker. Als er een oplossing komt voor zijn of haar vraagstuk, is het geslaagd. Hoe je daar achter komt? Door het gewoon te vragen. Bij de gemeente Utrecht bijvoorbeeld lopen medewerkers gewoon de publiekshal in en leggen hun vragen voor aan de inwoners die daar toevallig aanwezig zijn. Niet alles hoeft direct methodisch onderbouwd te worden. Heb je iets digitaal gebouwd? Zet een demo online en kijk of de mensen de intentie van je oplossing begrijpen. Ga vooral niet op zoek naar die ene exotische eindgebruiker die er misschien niets in ziet. Kijk naar de grotere groep en check of zij je oplossing omarmen.’ bij de gemeente utrecht lopen medewerkers gewoon de publiekshal in en leggen hun vragen voor aan de inwoners die daar toevallig aanwezig zijn. 18 xander jongejan wij zijn datamachines Elke ochtend loggen we in. Het eerste wat we doen, waar of niet? Of het nu op een vast werkstation in een kantoortuin is of op een telefoon of een ander apparaat. Tijdens de eerste koffie beginnen we al data te produceren. Voor of na of zelfs tijdens de volgende vergadering. We voegen vele nullen en enen toe aan de nullen en enen die al bestaan in onze organisaties. Onze collega’s doen niet anders. Ook zij loggen in en beginnen data te produceren. Ieder achter het eigen klavier, in welke vorm of op welke plek dan ook. Typen. Data maken. Of het nu een memo, een mail, een appje of een beleidstuk is. Het is een toevoeging aan de berg data die gisteren al groot was en vandaag nog groter zal worden. ICT-specialisten van mijn organisatie hebben me uitgelegd dat de afgelopen tien jaar de dataopslag elk jaar met zo’n veertig procent is toegenomen. Bij ons gaan we binnenkort de astronomische hoeveelheid bereiken van één petabyte (duizend terrabyte). Mijn organisatie verschilt niet wezenlijk van de uwe, vermoed ik, dus bij u is het vast net zo. Dat roept bij mij een vraag op. Niet eens over de kosten van dataopslag (servers zijn duur), maar over de aard van ons werk en hoe die aan het veranderen is. Onze klantengroep groeit namelijk niet elk jaar met veertig procent. Het aantal aanvragen is de afgelopen jaren ook niet met veertig procent gegroeid. En we zijn zeker niet veertig procent digitaler gaan werken. Dus wat betekent dit? ict-specialisten van mijn organisatie hebben me uitgelegd dat de afgelopen tien jaar de dataopslag elk jaar met zo’n veertig procent is toegenomen Mijn voorzichtige conclusie is dat we drukker zijn geworden met zaken die niet direct bijdragen aan dingen die onze inwoners echt belangrijk vinden. Herkent u dat? Ik wel. Vanaf nu vraag ik me af bij alles wat ik typ: zijn onze inwoners gebaat bij deze data? Xander Jongejan is schrijver/dichter en manager Publieke Dienstverlening in gemeente Leeuwarden 19
Page 20
artikel beeldtaal verduidelijkt een beeld zegt meer dan duizend woorden Brieven die overheden naar hun burgers sturen zijn vaak lang en ingewikkeld. Ze bestaan uit veel tekst, en er staan termen in die voor een grote groep mensen moeilijk te begrijpen zijn. Dat kan anders. De gemeente Rotterdam gebruikt sinds kort beelden in brieven en ook de gemeente Vlaardingen is bezig haar brieven aan te passen. Ietske Roest, afdelingsmanager Publiek bij de gemeente Vlaardingen, en Esmeralde Marsman, procesmanager Klantinnovatiecentrum bij de gemeente Rotterdam, vertellen over hun ervaringen. Tekst: Peter den Bok, redacteur bij de gemeente Rotterdam M arsman: ‘De gemeente Rotterdam werkt mee aan het Europese project LIKE!. Daarbinnen hebben we het project Beeldbrieven gedaan. Met dit project onderzochten we of onze brieven beter zouden worden door er beelden in te gebruiken. Het uitgangspunt was dat laaggeletterden en mensen met een lichte verstandelijke beperking de nieuwe brieven goed zouden begrijpen. Tijdens een driedaagse innovatiebijeenkomst hebben we twee voorbeelden ontwikkeld: een brief met iconen en een met foto’s. Beide resultaten zijn door een extern panel getest en daaruit bleek hoe belangrijk het is om dit te doen. Wij gingen ervan uit dat de voorkeur van het panel naar de brief met iconen zou uitgaan. De testers vonden echter die met de foto’s veel duidelijker. Dat gold ook voor hoogopgeleiden, terwijl we op voorhand het tegenovergestelde hadden verwacht. Op basis van de eerste resultaten zijn wij verder gaan testen. Bijvoorbeeld of in een brief zwart­witof kleurenfoto’s beter overkomen. Het eerste tastbare resultaat van dit traject is de beeldbrief voor paspoorten. de testers vonden die met de foto’s veel duidelijker gebruiker centraal Marsman: ‘We merkten tijdens ons project dat diverse gemeenten en instanties met gelijksoortige initiatieven bezig zijn. Om kennis te delen en van elkaar te leren hebben we, samen met VNG Realisatie en Gebruiker Centraal, een kennisbank Beeldtaal opgestart. Op Gebruiker Centraal staan basisrichtlijnen voor het gebruik van beelden in brieven [zie kader]. Uit reacties van andere gemeenten bleek dat het testen van brieven voor veel gemeenten een kostbare aangelegenheid is. In plaats van zelf een beeldbrief te ontwer20 Richtlijnen beeldtaal Vormgeving • Plaats beeld voor of boven de bijbehorende tekst. • Vermijd een mix van kaders, kleur en tekstvlakken om tekst te benadrukken. • Gebruik minimaal lettergrootte 12 pt met 1,5 regelafstand. Tekst • Strip de inhoud tot de essentie. • Gebruik korte en heldere zinnen en vermijd ambtelijke taal. • Vermijd uitzonderingen (niet alles willen ‘zenden’). • Vermeld waar de uitzonderingen te vinden zijn. • Geef niet te veel keuzemogelijkheden. • Zet geen belangrijke informatie rechtsboven de aanhef en onder de groet. Beeld • Gebruik alleen beeld als het functioneel is. • Gebruik icoonachtige foto’s. • Zet alleen een mens in beeld bij een contactmoment. • Toon de voorwerpen die mensen moeten meenemen. • Regel rechtenvrije foto’s met een akte. • Regel hergebruik met een ‘quit claim’. pen, zouden zij liever gebruikmaken van de resultaten van andere gemeenten. Dat hebben we mogelijk gemaakt door in de kennisbank bestaande beeldbrieven aan te bieden als aanpasbare, te downloaden documenten. Ook is een stappenplan toegevoegd waarin wordt uitgelegd hoe je van een gesprek tot een ontwerp komt, foto’s kiest en test, en een beeldbrief opstelt en aanpast.’ Postadres: Postbus 70012 3000 KR Rotterdam Website: Rotterdam.nl Datum: 10 mei 2017 brieven H.J. van Dalen 2e IJzerstraat 2 3024CX Rotterdam Vernieuw uw paspoort Beste H.J. van Dalen, Uw paspoort is vanaf 7 november 2017 niet meer geldig. Vraag daarom op tijd een nieuw paspoort of identiteitskaart aan. Nog geen 18 jaar? Kijk dan eerst op Rotterdam.nl/paspoort of bel naar 14 010 hoe u de aanvraag moet doen. Maak een afspraak bij één van onze stadswinkels Via de website Ga naar Rotterdam.nl/paspoort Meenemen naar de afspraak Per telefoon Bel naar 14 010 om een afspraak te maken. Pasfoto Pinpas Laat deze bij een fotograaf maken. U heeft één pasfoto nodig. Bij de meeste stadswinkels kunt u alleen met uw pinpas betalen. Uw huidige paspoort Heeft u een paspoort én een identiteitskaart? Neem deze allebei mee. Na aanvraag ligt uw nieuwe identiteitsbewijs na ongeveer vijf werkdagen voor u klaar. Heeft u nog vragen? Ga naar Rotterdam.nl/paspoort of bel naar 14 010. Met vriendelijke groet, A.M.C. de Rotte Directeur Publiekszaken Retouradres: Postbus 70013, 3000KR Rotterdam Mevr. S.E. van Mooije Blaak 17 3000XX Rotterdam hergebruik Roest: ‘Ik was een van de eerste testers van de Beeldbank. De eerste keer dat ik een brief met foto’s erin zag, vond ik dat raar. Maar toen ik eraan gewend was, vond ik het resultaat een verbetering ten opzichte van “normale” brieven. Een beeld zegt inderdaad meer dan duizend woorden. Bij het beoordelen gaat iedereen uit van zijn eigen patroon. Daarom is het testen met de doelgroep zo belangrijk. Een brief wordt niet zomaar beter door er alleen een foto aan toe te voegen. Het gaat ook om de taal die je erin gebruikt en de vormgeving. Wij waren in Vlaardingen al eerder begonnen met het aanpassen van brieven die vanuit het team Burgerzaken werden verstuurd. Op basis van die ervaring weet ik dat wij onze brieven nog een keer moeten testen. Onze doelgroepen hebben namelijk nog niet naar onze resultaten gekeken. Dat gebeurt nu alsnog op korte termijn.’ landelijk bestand Marsman: ‘Er is ook landelijk aandacht voor de kennisbank Beeldtaal. Ons idee is dat er een overheidsbrede beeldbank komt met foto’s en iconen die alle overheden mogen gebruiken. Dat is veel handiger dan dat iedere gemeente alles zelf moet regelen. Nu moet de gemeente Rotterdam bijVernieuw uw reisdocument op tijd Geachte mevrouw Van Mooije, U ontvangt deze brief omdat uw reisdocument, een paspoort, verloopt op 16 juli 2014. Met een verlopen paspoort kunt u niet naar het buitenland reizen. Ook is het niet meer geldig als identiteitsbewijs. Vernieuw daarom op tijd uw reisdocument. Alle informatie over reisdocumenten is op de website na te lezen. Voor uw gemak noem ik hieronder de meest gestelde vragen en antwoorden over het vernieuwen van een reisdocument. Hoe vraag ik een paspoort aan? Voor het aanvragen van een paspoort bij een van de stadswinkels of deelgemeentekantoren, moet u van te voren een afspraak maken. Een afspraak maakt u via de website van de gemeente: www.rotterdam.nl/afspraak. Hiervoor heeft u uw DigiD nodig. Telefonisch een afspraak maken kan via het nummer 14 010, hou uw Burgerservicenummer (BSN) bij de hand, hier kan naar gevraagd worden. Wat neem ik mee? Alle reisdocumenten die u heeft (paspoort, identiteitskaart), ook als ze zijn verlopen en een recente pasfoto in kleur. Deze moet voldoen aan de eisen die gelden voor een paspoort of identiteitskaart. Laat de fotograaf weten dat u de pasfoto nodig heeft voor een reisdocument. Wanneer is mijn vernieuwde reisdocument gereed? Wanneer het nieuwe reisdocument afgehaald kan worden, wordt op uw afhaalbewijs vermeld. In de meeste gevallen is het nieuwe reisdocument na vijf werkdagen klaar. Hoelang is een reisdocument geldig? Vanaf 9 maart 2014 zijn het paspoort en identiteitskaart 10 jaar geldig voor personen van 18 jaar en ouder. Voor personen tot 18 jaar zijn het paspoort en identiteitskaart 5 jaar geldig. Postadres: Postbus 70013 3000KR Rotterdam Internet: www.rotterdam.nl/paspoort www.rotterdam.nl/identiteitskaart Datum: 16 juni 2014 voorbeeld om de twee jaar toestemming vragen aan de mensen die op de foto’s staan. Het zou veel beter zijn om dit centraal te doen.’ Meer weten? www.gebruikercentraal.nl 21 nieuw oud
Page 22
artikel nieuwe privacyrechten stellen andere eisen de avg in een notendop Vanaf 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming van toepassing. Dat betekent dat vanaf die datum dezelfde privacywetgeving geldt in de hele Europese Unie. De Wet bescherming persoonsgegevens geldt dan niet meer. Tekst: Sandra Loois, senior woordvoerder/communicatieadviseur bij de Autoriteit Persoonsgegevens D e Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) versterkt de positie van de mensen van wie er gegevens worden verwerkt. Zij krijgen nieuwe privacyrechten en hun bestaande rechten worden sterker. Organisaties, waaronder overheden, die persoonsgegevens verwerken krijgen meer verplichtingen. De nadruk ligt – meer dan nu – op de verantwoordelijkheid van organisaties om te kunnen aantonen dat zij zich aan de wet houden. Om u te helpen op tijd klaar te zijn voor de AVG, heeft de Autoriteit Persoonsgegevens hier de belangrijkste negen stappen op een rijtje gezet. 1 bewustwording Zorg ervoor dat de relevante mensen in uw organisatie (zoals beleidsmakers) op de hoogte zijn van de nieuwe privacyregels. Zij moeten inschatten wat de impact van de AVG is op uw huidige processen, diensten en goederen, en verder ook inschatten welke aanpassingen er nodig zijn om aan de AVG te voldoen. De Autoriteit Persoonsgegevens (AP) biedt instrumenten die kunnen helpen om de AVG na te leven. Zoals de website hulpbijprivacy.nl en de AVGregelhulp, of bijvoorbeeld ook de richtlijnen die zijn opgesteld samen met de andere privacy­toezichthouders in Europa. Daarnaast heeft de VNG een stappenplan voor gemeenten gepubliceerd dat onderdeel uitmaakt van een privacy­ondersteuningspakket en dat aansluit bij de handreikingen en factsheets over dit onderwerp. 2 rechten van betrokkenen Onder de AVG krijgen de mensen van wie u de persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten. Zorg er daarom voor dat zij hun privacyrechten goed kunnen uitoefenen. Denk daarbij aan de bestaande rechten, zoals het recht op inzage en het recht op correctie en ver22 wijdering. Maar houd ook alvast rekening met de nieuwe rechten, zoals het recht op dataportabiliteit. Bij dit recht moet u ervoor zorgen dat betrokkenen hun gegevens makkelijk kunnen krijgen en vervolgens kunnen doorgeven aan een andere organisatie als ze dat willen. Ook kunnen mensen bij de AP klachten indienen over de manier waarop u met hun gegevens omgaat. De AP is verplicht deze klachten te behandelen. 3 overzicht verwerkingen Breng uw gegevensverwerkingen in kaart. Documenteer welke persoonsgegevens u verwerkt en met welk doel u dit doet, waar deze gegevens vandaan komen en met wie u ze deelt. Onder de AVG heeft u een verantwoordingsplicht, wat inhoudt dat u moet kunnen aantonen dat uw organisatie in overeenstemming met de AVG handelt. Het bijhouden van een register van verwerkingsactiviteiten is onderdeel van die verantwoordingsplicht. 4 data protection impact assessment Onder de AVG kunt u verplicht zijn om een zogeheten data protection impact assessment (DPIA) uit te voeren. Dit is een instrument waarmee vooraf de privacyrisico’s van een gegevensverwerking in kaart gebracht kunnen worden, om zo vervolgens maatregelen te kunnen nemen die de risico’s verkleinen. U moet een DPIA uitvoeren als uw beoogde gegevensverwerking waarschijnlijk een hoog privacyrisico met zich meebrengt. U kunt nu alvast inschatten of u straks DPIA’s zal moeten uitvoeren en hoe u dit dan gaat aanpakken. Komt er straks uit een DPIA naar voren dat uw beoogde verwerking een hoog risico oplevert? En lukt het u dan niet om maatregelen te vinden die dit risico kunnen beperken? Overleg in dat geval met de AP voordat u met de verwerking begint. Privacyles op basisschool De Waterwilg in Nootdorp. © Autoriteit Persoonsgegevens 5 privacy by design en privacy by default Maak uw organisatie nu al vertrouwd met de onder de AVG verplichte uitgangspunten van privacy by design en privacy by default, en ga na hoe u deze beginselen binnen uw organisatie kunt invoeren. Privacy by design houdt in dat u er al bij het ontwerpen van producten en diensten voor zorgt dat de persoonsgegevens goed worden beschermd. Maar bijvoorbeeld ook dat u niet meer gegevens verzamelt dan noodzakelijk is voor het doel van de verwerking. En dat u de gegevens niet langer bewaart dan nodig is. Privacy by default houdt in dat u technische en organisatorische maatregelen moet nemen om ervoor te zorgen dat u, als standaard, alléén persoonsgegevens verwerkt die noodzakelijk zijn voor het specifieke doel dat u wilt bereiken. 6 functionaris voor de gegevensbescherming Onder de AVG zijn gemeenten verplicht om een functionaris voor de gegevensbescherming (FG) aan te stellen. De FG is een interne toezichthouder op de verwerking van persoonsgegevens; hij of zij heeft een informerende en adviserende taak, en kan fungeren als een centraal aanspreekpunt tijdens het voorbereidingsproces. Als er een FG is aangesteld, moet deze ook aangemeld worden bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). U moet de contactgegevens van de FG zelf bekend maken, bijvoorbeeld op uw website. 7 meldplicht datalekken De meldplicht datalekken blijft onder de AVG grotendeels hetzelfde. De AVG stelt wel strengere eisen aan uw eigen registratie van de datalekken die zich in uw organisatie hebben voorgedaan. U moet nu alle datalekken documenteren. Via deze documentatie moet de AP kunnen controleren of u aan de meldplicht heeft voldaan. Dit gaat verder dan de huidige protocolplicht uit de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp), die alleen betrekking heeft op de gemelde datalekken. 8 verwerkersovereenkomsten Heeft u uw gegevensverwerking uitbesteed aan een verwerker, zoals uw loonadministratie of een app voor afvalinzameling of het melden van overlast? Beoordeel dan of de overeengekomen maatregelen in de bestaande contracten met uw verwerkers nog steeds toereikend zijn. En of deze voldoen aan de eisen die de AVG aan verwerkersovereenkomsten stelt. Zo niet, breng dan tijdig de noodzakelijke wijzigingen aan. onder de avg krijgen de mensen van wie u de persoonsgegevens verwerkt meer en verbeterde privacyrechten 9 toestemming Voor sommige gegevensverwerkingen hebt u toestemming nodig van de betrokkenen. De AVG stelt strengere eisen aan deze toestemming. Evalueer daarom de manier waarop u de toestemming vraagt, krijgt en registreert – en pas deze wijze indien nodig aan. Nieuw is dat u moet kunnen aantonen dat u van mensen een geldige toestemming heeft gekregen om hun persoonsgegevens te verwerken. En dat het voor iedereen net zo makkelijk moet zijn om de toestemming in te trekken als om die te geven. Meer weten? In het AVG­dossier op de website www.autoriteitpersoonsgegevens.nl vindt u de antwoorden op veelgestelde vragen. 23
Page 24
artikel stand van de dienstverlening 2018 digitaal leiderschap is fundamenteel! Donderdag 15 februari jongstleden vond in Slot Zuylen de eerste editie van het evenement de Stand van de Dienstverlening plaats. Op uitnodiging van Sdu Uitgevers gingen vakgenoten, veelal werkzaam bij de lokale overheid, met elkaar in gesprek over digitale dienstverlening. Er werd eerst teruggeblikt op landelijke dienstverleningsprogramma’s uit het verleden, Pieter Jeroense zoomde in op de huidige stand van de overheidsdienstverlening, en de Vlaming Jo Caudron gaf een doorkijkje naar de toekomst. Tot slot deelden de genodigden aan ronde tafels hun eigen ervaringen en beelden. inGovernment doet verslag in woord en beeld. Tekst: Sanne van der Most, journalist Beeld: Hans Roggen, fotograaf M eer bewustzijn van digitale dienstverlening zou helpen, volgens Pieter Jeroense, plaatsvervangend algemeen directeur van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. Hij las er niets over in het regeerakkoord en we realiseren ons te weinig wat de overheid allemaal doet op dit vlak. ‘Onzichtbare dienstverlening’ noemt Jeroense dat. Lantaarnpalen die doorgeven hoe druk het ergens is of dat ze kapot zijn, robot Pepper die in Alphen aan den Rijn gasten ontvangt. ‘Geweldig om te zien hoe snel de ontwikkelingen gaan’, vindt Jeroense. ‘En dan te bedenken dat we nog niet eens zo lang geleden in de gemeente waar ik toen werkte, begonnen met digitaliseren. Om te laten zien hoe ver we al waren, hebben we toen in rap tempo zo veel mogelijk pdf’s online gezet. Zo werkt het natuurlijk niet. Dienstverlening is veel meer dan alleen e­government.’ ‘we moeten de stap zetten van experiment naar fundament, en zelfs naar één overheid’ kansen Gemeenschappelijk einddoel is volgens Jeroense om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. ‘Maar daarvoor moeten we nog kritischer kijken naar alle afdelingen van onze gemeenten. En als koepelorganisaties, waaronder de VNG, nog meer op één lijn zitten en beter samenwerken. We moeten de stap zetten van experiment naar fundament, en zelfs naar één overheid. Allemaal kansen om dienstverlening nog beter te maken.’ Maar er zijn ook bedreigingen. Jeroense: ‘Hebben onze medewerkers straks nog wel een baan? En hoe red je het als je digitaal niet meekomt? Want voor sommige burgers ligt dat zo.’ Toch is Jeroense niet 24 Pieter Jeroense: ‘Dienstverlening is veel meer dan alleen e -government.’ somber. ‘Binnenkort gaan we een paar mooie stappen zetten’, verwacht hij. ‘De VNG, de ministeries én de gemeenten. Er is een beweging gaande waarin we niet tegen elkaar, maar met elkaar praten. Waarin we samen stappen zetten, zoals we nu al doen wat betreft schuldhulpverlening.’ Belangrijk daarbij is volgens Jeroense dat de dienstverlening aansluit op de manier van leven zoals wij dat allemaal doen. ‘Dat we’, zo besluit hij, ‘niet samenwerken om het samenwerken, maar écht iets voor de maatschappij kunnen betekenen.’ digitale transformatie De wereld verandert dus en organisaties veranderen mee, willen ze de boot niet missen. ‘Natuurlijk levert dat onrust op’, aldus digitaal strateeg Jo Caudron. ‘Maar dat is goed. Onrust is fantastisch, anders verander je nooit.’ Het begint volgens Caudron allemaal bij begrijpen wat digitale transformatie inhoudt. En erkennen dat digitale disruptie écht is. ‘Het gebeurt hier en nu. We zijn er bang voor, en zetten onze hakken in het zand. Digitale disruptie en transformatie zijn niet nieuw. Geen enkele sector kan zich eraan Tijdens het evenement Stand van de Dienstverlening op Slot Zuylen deelden genodigden hun ervaringen en beelden met elkaar. onttrekken en het verloopt overal hetzelfde, keer op keer. Daardoor wordt het makkelijker te herkennen en te weten welke actie er nodig is. Vaak denken we dat we aan digitale transformatie doen, maar digitaliseren we alleen de business zoals die nu is. Het risico dat anderen je gaan inhalen, is dan groot. Het landschap verandert en er komen nieuwe concurrenten. Straks gaat Amazon zich nog richten op publieke dienstverlening.’ digitaal leiderschap Een ander inzicht introduceert Caudron als vooruitkijken en de toekomst durven zien: ‘Via een scenario kun je je laten inspireren en zo werken aan de toekomst.’ Zo’n toekomstvisie moet je dan vertalen in een strategie, een plan en een concrete roadmap. ‘En’, luidt zijn advies ‘denk vooral in nieuwe oplossingen voor klassieke problemen. Want de problemen van nu zijn niet anders dan die van vijftig jaar geleden. Maar de oplossing die je als gemeente biedt, moet wel totaal anders zijn dan voorheen.’ Ook wijst Caudron op het feit dat veel overheidsorganisaties groot en log zijn. ‘Innoveren is dan lastig.’ Hij gebruikt de metafoor van het ‘moederschip’ en een vloot van allemaal kleine speedbootjes eromheen. ‘De statige voortgang van het grote schip en de wendbaarheid van een kleinere vloot kunnen heel goed samengaan.’ Hij stelt voor niet te aarzelen en vooral binnen een kleinere vloot verder te bouwen aan de transformatie. ‘Digitaal leiderschap is daarbij fundamenteel’, aldus Caudron. ‘er is een beweging gaande waarin we niet tegen elkaar, maar met elkaar praten’ Jo Caudron: ’Denk vooral in nieuwe oplossingen voor klassieke problemen.’ data en privacy Termen die ook op lokaal niveau inmiddels gemeengoed zijn geworden en nieuwe vragen opwerpen, zijn robotisering, big data en klantbehoeften. ‘De combinatie veiligheid en zorg is ingewikkeld als je het hebt over privacy en het gebruikmaken van gegevens’, zo vindt Wim Blok, directeur dienstverlening bij de gemeente Leiden. ‘Daar kun je niet mee stunten. De vraag is’, vervolgt hij, ‘hoe lang de overheid het niet analyseren en gebruiken van data nog volhoudt. Maar hoe ver kan en mag de overheid eigenlijk gaan?’ ‘Prima dat TomTom weet waar je je ergens bevindt’, zegt Patricia Vogel, hoofd gemeentelijke dienstverlening van VNG Realisatie. ‘Maar als ook de overheid kan zien waar je was toen je zei dat je je paspoort ging aanvragen, dan vinden we dat niks. Dat is “gevoelige” informatie.’ Anita Nibbelink, programmaleider dienstverlening van de gemeente Renkum, ziet ook voordelen: ‘Data zijn waarde en dús winst. Je kunt er de klantbehoefte mee in kaart brengen en daar je gemeentelijke dienstverlening op afstemmen.’ In Estland krijg je aanbiedingen voor scholen via de app, en zie je waar je goed kunt parkeren, weet Nibbelink. ‘Burgers 25
Page 26
Tijdens de terugblik op landelijke dienstverleningsprogramma’s gingen Robert Jansen, Anja Lelieveld, Matt Poelmans en Annelice Kluin met elkaar in debat. ervaren dat als gemak.’ Vogel benadrukt dat een groot verschil met Nederland is dat de burger in Estland zélf kiest voor de zogenoemde e­card, die hierachter zit: ‘Ze hebben er dus zelf de regie over en dat scheelt enorm.’ voorzichtigheid geboden Volgens Arend van Beek, voorzitter van de Vereniging van Informatie­ en Automatiseringsprofessionals in Nederlandse Gemeenten (VIAG), gaat het vooral om het combineren van data en de ethiek die erachter zit. ‘Een notificatie als je paspoort is verlopen, is natuurlijk fijn. Maar private data gebruiken om de levensloop van individuele scholieren te analyseren en in te grijpen wanneer nodig, zoals ze in Engeland doen, dat gaat te ver. Gelukkig is dat in Nederland onvoorstelbaar. De overheid kan net zo veel als het bedrijfsleven. We kennen de techniek. Maar juist doordat wij de overheid zijn, is voorzichtigheid geboden. We moeten wél betrouwbaar zijn.’ Digitalisering betekent vooruitgang, maar er is ook een keerzijde: het kost wél banen. ‘Geweldig natuurlijk al die ontwikkelingen’, zegt Jonas Onland, programmamanager digitale transitie van de gemeente Eindhoven. ‘Maar een deel van de organisatie wordt overbodig – en dat benoemen we niet. Ik weet oprecht niet hoe dat verder moet. Met allemaal nieuwe start­ups vanaf nul beginnen?’ De oplossing zit hem volgens digitaal strateeg Jo Caudron in het dienen van een gezamenlijk doel. ‘Zolang je dat voor ogen houdt, daar samen naar toewerkt, moderniseert en ambtenaren op tijd omschoolt, gaat het goed.’ visie op landelijk niveau Of dat ook werkt voor de publieke sector, betwijfelt Matt Poelmans van Drempelvrij.nl. ‘In het bedrijfsleven misschien wel, en voor een deel vangt de markt dit probleem ook zeker op. Maar de publieke sector is anders georganiseerd. Hoe zit het met typische overheidstaken, zoals schuldhulpverlening? Moeten we dan een nieuwe combi26 natie maken tussen publieke en niet­publieke voorzieningen? Hoe pakken we dat straks aan? Dat vraagt een visie op landelijk niveau.’ Volgens Robert Jansen, programmadirecteur op het Ministerie van BZK, is er lef voor nodig om de grenzen van de privacy op te zoeken. ‘Bestuurders zijn huiverig om bestanden te koppelen. Bij de DUO­bestanden die werden gekoppeld met die van Translink om frauderende studenten op te sporen, gebeurde dat uiteindelijk wél. Als iedereen zich strak aan de regeltjes had gehouden, was deze werkwijze nooit ontdekt.’ Tessa van den Berg, programmamanager dienstverlening bij de gemeente Haarlemmermeer, vult hem aan: ‘Verandering op het gebied van de dienstverlening wordt vooral tegengehouden door politiek verantwoordelijken. Vooral op het gebied van data zijn ze angstig. En ze wisselen iedere vier jaar, dat helpt ook niet.’ disruptief Digitalisering is gelukkig óók leuk, niet alleen maar eng en riskant. John de Ruiter is namens de Nederlandse Vereniging voor Burgerzaken in gesprek met het Ministerie van BZK over een nieuwe beleidsvisie op het gebied van rijksdocumenten. ‘Wij houden ons bezig met het ontwikkelen van een app en onderwerpen als vingerafdrukken en privacy. Heel interessant natuurlijk, maar tegelijkertijd zijn een heleboel clubs met ongeveer hetzelfde bezig. Daar moet veel meer uit kunnen komen.’ Ook Onland ziet veel positieve ontwikkelingen. ‘In Eindhoven zijn we bezig met de ontwikkeling van MijnApp, waarin niet de gemeente maar de burger centraal staat. Via de app kan de gemeente snel en makkelijk diensten verlenen zodat de burger er ook écht iets aan heeft. Die is namelijk niet geïnteresseerd in een horecavergunning, maar hij wil ondernemen. Hij wil geen uitkering, maar wil werken. Het is een andere manier van denken. Op die manier kunnen gemeenten wel degelijk disruptief zijn.’ Meer weten? Meer informatie over Stand van de Dienstverlening is te vinden op www.sdu.nl/svdd. colofon inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart city’s, blockchain en mobiele microservices. inGovernment informeert professionals over relevante ontwikkelingen en focust op inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is een uitgave van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). inGovernment bestaat als kennisplatform uit een kwartaalblad en wordt in 2018 uitgebreid met een nieuwe website en digitale nieuwsbrief. inGovernment verschijnt vier maal per jaar. Jaargang 12, nummer 1 (maart) issn: 2213-2228 Oplage: 7800 Uitgever Otto Thors Redactie Otto Thors (hoofdredacteur) Jan Fraanje Eindredactie Taalanatomisch bureau De Twee Hanen, Kimswerd Vormgeving Villa Y, Henxel Druk Senefelder Misset, Doetinchem Redactieadres Postbus 2758 3500 gt Utrecht E-mail: info@ingovernment.nl Abonnementen Professionals werkzaam bij de overheid op het gebied van (digitale) dienstverlening kunnen zich kosteloos abonneren op inGovernment via www.publieksdiensten.nl Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever(s) geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomen heden, noch voor gevolgen hiervan. © Het is niet toegestaan om zonder voorafgaande toestemming van de uitgever artikelen of gedeelten daarvan over te nemen. over de vdp De Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) bestaat uit directeuren en managers verantwoordelijk voor overheidsdienstverlening. De 112 leden zijn werkzaam bij 75 gemeenten en vertegenwoordigen meer dan 8,5 miljoen inwoners. De VDP houdt zich bezig met strategische innovatie van dienstverlening zoals geformuleerd in de overheidsbrede visie op Dienstverlening 2020. De vereniging biedt een podium om het vakgebied te stimuleren en de leden te inspireren tijdens kwartaalbijeenkomsten. Missie Met kennis van dienstverlening aan burgers en bedrijven: • zijn we motor voor vernieuwing van de publieksdienstverlening. • organiseren we samenwerking met het Rijk en partners. • verbinden we initiatieven en beïnvloeden landelijk beleid. Activiteiten • positioneren van strategische belangen overheidsdienstver lening. • organiseren van het collectief van overheidsdienstverleners. • kwartaalbijeenkomsten (interactie en inspiratie). • kennisdeling. • uitbrengen van publicaties en opinie vormende artikelen. • monitoren uitvoerings programma. Samen organiseren we de digitale overheid oproep Blijf op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen Meld je (gratis) aan als nieuwe abonnee Vul het aanmeldformulier in op de website publieksdiensten.nl 27
Page 28

InGovernment december 2017


Page 2
inhoud 03 04 redactioneel De blik vooruit De VDP nam het initiatief om inGovernment voort te zetten. Wat is er nieuw aan de vernieuwde inGovernment? interview Wim Blok: ‘Dienstverlening is als bedrijfsvoering: dat moet je gewoon goed doen’ Welke doelen streeft de Taskforce Samen Organiseren na en welke verwachting heeft Wim Blok van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? jos maessen 07 Samenwerken op eredivisie-niveau We zijn nog nooit zo behoudend geweest als nu. Welke bestuurlijke en ambtelijke cultuur is nodig voor een gezamenlijke veranderaanpak? artikel 08 Common Ground wil ICT vernieuwen vanuit de basis Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek en Raymond Alexander geven uitleg. 10 13 interview Jan Willem Bos: ‘Het tijdperk van de legacy-systemen is voorbij’ De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos neemt ons mee in deze tegendraadse beweging. marijn kuitert Legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Wat te doen als de controlerende rol van de overheid vervalt? artikel 14 Vlaamse Virtuele Gemeente #vlavirgem De Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) ontwikkelde een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Doen de Belgen het beter? 14 08 10 13 04 07 inhoud re d a ction e e l essay de blik vooruit 16 Customer-obsessed dienstverlening Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? Arnoud van Petersen legt uit hoe de rol, positie en het functioneren van de overheid fundamenteel veranderen. artikel 20 Overheden denken van A naar B Masterclasses innovatie, een cliëntervaringsonderzoek in Utrecht en Mijnapp in Eindhoven. Het innovatieprogramma Initiate boort nieuwe netwerken aan, benut nieuwe technologie en laat traditionele werk- en denkprocessen los. 22 marc van lieshout De glazen burger Het delen van gegevens tussen instellingen zorgt voor het opsporen en corrigeren van onjuiste, onvolledige en achterhaalde informatie. Levert dat winst op voor iedereen? 23 colofon 20 16 Het gonst in gemeenteland. Verschillende sleutelfiguren en koepelorganisaties zetten gezamenlijk hun schouders onder nieuwe ontwikkelingen gericht op de innovatie van overheidsdienstverlening. Om te laten zien dat iets wél kan. Om te bewijzen dat je gewoon kan beginnen, zonder alle waarborgen op voorhand veilig te stellen. Waar dat toe kan leiden, leest u in deze vernieuwde editie van inGovernment. Misschien vraagt u zich af wat daar nou nieuw aan is. inGovernment informeert, inspireert en prikkelt toch al jaren professionals die zich met de digitale overheid en dienstverlening bezighouden? Dat klopt, maar ditmaal pronkt er een nieuw logo op de voorkant, namelijk dat van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Toen afgelopen zomer de vorige uitgever de exploitatie van inGovernment staakte, kwamen onze lezers in verzet en nam Jan Fraanje als directeur van de VDP het initiatief om ons blad voort te zetten. Hoezo de gebruiker centraal? De kracht van ons netwerk bleek de vonk om het vuurtje (dat nauwelijks was gedoofd) direct weer aan te wakkeren. Dat getuigt van vertrouwen en lef, en past bij de strijdlustige staat waar de Nederlandse dienstverlening in verkeert. In deze editie volop aandacht voor experimenten met 22 inGovernment Dienstverlening nieuwe stijl vraagt om een andere overheid. Niet een overheid die alles zelf doet en zich beroept op vanzelfsprekend gezag. Wel een overheid die in gezond contact staat met burgers en bedrijven. Een overheid die werkt op basis van inclusiviteit, interactie en innovatie. inGovernment is het multimediale platform voor de digitale overheid. Naast verhalen over dienstverlening, digitalisering en gegevensmanagement, wordt aandacht besteed aan actuele thema’s zoals smart cities, blockchain en mobiele microservices. We bieden naast praktijkervaringen ook ruimte voor opinie en reacties. Are you in? blockchain in Schiedam, de stem-app in Emmen, MijnApp in Eindhoven en het cliëntervaringsonderzoek in Utrecht. Een voor een initiatieven die bottom-up, dus vanuit de directe behoeften van inwoners, door gemeenten zijn opgestart. Initiatieven die een stap zetten in de richting van customer obsessed-dienstverlening. Ook aandacht voor de potentie van Common Ground en de focus van de Taskforce Samen Organiseren. Ten slotte kijken we in dit nummer over de grens. Onze Belgische collega’s werken aan de Vlaamse virtuele gemeente en gebruiken daarvoor een cyclisch model dat ook volop inzichten oplevert voor het versterken van de Nederlandse veranderaanpak. Het voelt goed om u als lezer in dit nieuwe nummer weer te mogen begroeten. Zoals gesteld in het slotakkoord van ons vorige nummer, is er ruimte voor verhalenvertellers zolang er meer mensen vragen hebben over de digitale overheid dan pasklare antwoorden. De VDP zet inGovernment voort en wij blijven die verhalen delen. We hopen dat u nieuws gierig blijft en wensen u een inspirerend nieuwjaar. Otto Thors is hoofdredac van inGovernment en z adviseur dienstverlening en digitalisering @Thorsius
Page 4
interview dienstverlening is als moet je gewoon goed standaardisatie aan de onderkant schept ruimte aan de bovenkant Wim Blok is directeur Publiekszaken in Leiden en voorzitter van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP). Hij draagt namens deze koepelorganisatie actief bij aan de Taskforce Samen Organiseren. Welke doelen streven zij na en welke verwachting heeft hij van de gemeentelijke dienstverlening in de komende jaren? Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Wat is de VDP? Blok: “We begonnen in 2003 als koepelorganisatie voor directeuren publieksdiensten. Dat hebben we uitgebreid met vakgenoten die binnen de overheid op conceptueel niveau nadenken over dienstverlening. Wij kijken breed naar dienstverlening en stellen continu de vraag: wat kunnen we de burger bieden? In onze programma’s proberen we informatie te verzamelen en kennis uit te wisselen. Kenmerkend voor het VDP-netwerk is soepele besluitvorming zonder geformaliseerde besluitvormingsstructuur. VDP-leden praten mee binnen verschillende gremia via een gedeelde visie, zonder dat we die helemaal uitschrijven. De snel veranderende werkelijkheid is niet te vangen in een rigide kenschets.” wij letten erop dat intergemeentelijke samenwerkingsprincipes de kans krijgen om volwassen te worden Wat is de Taskforce Samen Organiseren? “De Taskforce is een groep gemeentesecretarissen, aangevuld met een paar koepelvertegenwoordigers en een manifestgroepvertegenwoordiger die het ‘samen organiseren’ vaart moeten geven. Formeel adviseert de Taskforce het college voor dienstverleningszaken over de inhoudelijke invulling van de Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. In de oude financieringsstructuur deed men een uitname uit het gemeentefonds, wat formeel niet mocht. Dus moest de VNG alle gemeenten individueel om een bijdrage gaan vragen. Dat was onnodig complex, daarom zorgde de VNG voor een nieuwe financieringsstructuur met een programmatische samenwerking: Samen Organiseren. De Taskforce is ook een knooppunt van enkele netwerken: de VGS, Mani4 festpartijen, VDP en IMG. En wij houden weer nauw contact met andere koepels, zoals VIAG, DataLand, NVVB en Divosa. De Taskforce steekt energie in het landelijk uitleggen wat de bedoeling is van samen organiseren, bijvoorbeeld op congressen en bijeenkomsten voor raadsleden.” Wat is de scope van de Taskforce? “We zijn uitdrukkelijk geen instituut waaraan men alle te financieren initiatieven op dienstverleningsgebied voorlegt. Dat is niet nodig, want er vinden al vele ontwikkelingen zonder onze bemoeienis plaats. Wij letten erop dat generieke intergemeentelijke samenwerkingsprincipes voldoende kans krijgen om volwassen te worden. Dat geldt voor dienstverlening en de digitalisering die de innovatie daarvan faciliteert. Overeenkomstige veranderingen kunnen per gemeente zeer verschillende inspanningen vergen. Die situatie hebben we zelf laten ontstaan. Vroeger geloofden we heilig in koppelingen, maar die zijn het verdienmodel geworden van bedrijven waarvan wij afhankelijk zijn. Gemeenten zijn blijven steken in leveranciersoplossingen. Dit resulteerde in onoverzichtelijke stelsels van gekoppelde systemen, zodat we maar beperkt innovatieve oplossingen kunnen ontwikkelen, al dan niet in samenwerking met andere leveranciers. Een nieuw initiatief zoals Common Ground wil een gezamenlijke basis leggen voor softwareontwikkeling.” Wat is Common Ground? “De VNG heeft verschillende activiteiten ontplooid om meer standaardisering te faciliteren. Er zijn gemeentelijke inkoopvoorwaarden bij IT (GIBIT), maar het voldoen hieraan vergt nog een hele inhaalslag. Onderdelen zijn gestandaardiseerd met GEMMA en NORA, maar in deze architectuur zit geen nog onderling consistente samenhang. De Taskforce wil met Common Ground een grondplaat creëren waarop leveranciers en gemeenten – samen of individueel – bedrijfsvoering: dat doen wim blok: als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars snel, flexibel en zonder koppelingsproblemen digitale producten kunnen ontwikkelen. Wat eenmalig via Common Ground-principes ontwikkeld is, kunnen alle gemeenten dan gebruiken. Zo komt werken met Common Ground inwoners en bedrijven ten goede. Enerzijds omdat we zo sneller dienstverlening kunnen innoveren, anderzijds omdat het meer zekerheden biedt qua privacybescherming.” Zitten leveranciers daarop te wachten? “Leveranciers die een monopoliepositie hebben niet. Bedrijven die een eerlijke kans begeren in de markt wel. Als gemeenten willen we graag van cash cow overgaan tot een partnerschap met softwareontwikkelaars. Dat willen veel ontwikkelaars ook, denk ik. Maar zolang de markt zich in de huidige richting beweegt, gebeurt dat niet. Zo simpel als die constatering is, zo ingewikkeld is de verstandige weg om eruit te komen. Opdrachtgevers zijn verenigd in de Taskforce. We willen een nieuwe set van afspraken, zodat we slimmere en betere opdrachtgevers worden. Daar wordt iedereen beter van. Op de korte termijn liggen onze belangen niet automatisch in elkaars verlengde. Het komt voor dat bedrijven zonder argumentatie of aanleiding hun tarieven gigantisch proberen te verhogen. Dan gaat het niet om partnerschap met de overheid, maar om winstmaximalisatie voor de aandeelhouders. Men doet het omdat het kan, zolang het nog kan. Uiteraard moeten we, in het belang van de belastingbetaler, daar als overheid een contra-strategie voor ontwikkelen. Bedrijven zeggen wel moeite te hebben met ons ‘marktingrijpen’. Maar wij hebben moeite met monopolisering.” Hebben gemeenten hiervoor voldoende expertise? “We moeten onze schaarse expertise goed organiseren. Als er in een gemeente een briljante IT-architect zit, moet je daar gezamenlijk gebruik van maken. Eelco Hotting, CISO bij de gemeente Haarlem, die een grote rol heeft gespeeld bij de ontwikkeling van Common Ground, zei daarover: ‘Als ik landelijk dingen voor elkaar krijg dan heeft Haarlem daar belang bij.’ We moeten mensen met expertise een grotere uitdaging bieden zodat het werk voor hen interessant blijft. Het zou goed zijn als we deze functies gewoon zakelijk kunnen cofinancieren, zodat niemand bij de eigen werkgever in de knel komt.” Is daar wel genoeg budget voor? “Het budget dat we afzonderlijk uitgeven aan ICT en Informatievoorziening zou veel lager kunnen. We kunnen dezelfde kwaliteit krijgen voor minder geld of meer kwaliteit voor eenzelfde bedrag. Als we meer gezamenlijk investeren, hoeven we individueel minder uit te geven. Maar ons opdracht5
Page 6
interview geverschap is doorgaans nog te zwak en te versplinterd. Af en toe lukt het goed, zoals bij de telefonie-aanbesteding. Maar we zijn als individuele gemeenten niet slim genoeg om contractueel de juiste zaken te bepalen. Te vaak zijn contracten te open geformuleerd, zodat gemeenten geconfronteerd worden met ongefundeerde prijsverhogingen. Goed leveranciersmanagement is een blinde vlek. Dat vergt expertise en daarin zijn we niet onderbouwd genoeg. Het is ingewikkeld, dus je moet dit samen organiseren.” nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel Hoe versterk je opdrachtgeverschap? “Ik streef naar verandering op systeemniveau. Er zijn ook voorstanders van het principe ‘laat duizend bloemen bloeien’. Prachtig misschien, maar eerst moeten we een gezamenlijke voedingsbodem creëren, dan overwoekeren de bloemen elkaar niet. En ook stoppen met opbieden tegen elkaar. Als er elke maand een andere wethouder op de zeepkist klimt die de beste Nederlandse dienstverlener wil worden via een nieuw appje, krijg je inhoudelijk of technisch geen vooruitgang. We hebben een gezamenlijke basis nodig, een aantal leidende afspraken en grondprincipes zoals regie op eigen gegevens. Het samenspel van initiatieven is te ingewikkeld nu. In Estland zei men: ‘Jullie hadden jarenlang te veel geld in Nederland en dat maakt onvoldoende kritisch.’ Dat is waar. Veel producten zijn hetzelfde, terwijl processen anders zijn ingericht. Als we aan de onderkant meer standaardiseren, krijg je aan de bovenkant meer ruimte. Daar is een wereld te winnen.” Wat is de versnellingsagenda? “Er zijn initiatieven voor innovatie, opschaling en implementatie. Belangrijk vind ik welke activiteiten hier voldoen aan de Common Ground-beginselen. Die vraag moet worden getoetst. De versnellingsagenda biedt ruimte voor goede, schaalbaar geachte ideeën. De intentie is: eenmalig ontwikkelen, meervoudig gebruik. Met ons ontwikkelingsgeld moeten we zuinig zijn. Het opschalingsgeld is er in principe, want de systemen die we in de lucht houden kosten ook wat. Ik vind dat we moeten toetsen welke bestaande en nieuwe ideeën generiek voordeel kunnen opleveren.” Hoe beoordeel je de informatieveiligheid? “Als lid van de visitatiecommissie informatieveiligheid zag ik mensen verstarren uit angst voor risico’s. Maar om verder te komen moet je bewegen, dat vergt lef. Ook het regeerakkoord legt meer nadruk op informatieveiligheid, maar de uitwerking daarvan is niet concreet. Laat staan dat 6 de rolverdeling tussen Rijk en gemeenten is bepaald. Als je ziet wat er nu al kan misgaan, schrik je. Veel zaken zijn niet geregeld, omdat we niet weten dat er risico is. En de belangen worden groter. We moeten ons voorbereiden op criminele aanvallen. In de VS worden ziekenhuizen met ransomware gegijzeld door hackers die uiteindelijk een afkoopsom krijgen. Dat geeft te denken. Specialistische kennis vereist een gezamenlijke aanpak. Nieuwe oplossingen vergen een simpeler, makkelijk te beveiligen informatiemodel.” Besteden jullie ook aandacht aan de digitale identiteit? “Digitale identiteit is een belangrijke beleidsinnovatie waarmee gemeenten kunnen tonen dat ze als dienstverleners de bewoners écht centraal stellen in het digitale tijdperk. Het programma Basisregistratie Personen is stilgezet. Het is ons als overheid niet gelukt om dat, zonder toenemende kosten, vlot te trekken. Qua digitale identiteit moeten we echt innovatiever worden. Dat is nog niet zo. De Taskforce wil dat bewoners en bedrijven een digitale identiteit krijgen zodat men zich veilig in het maatschappelijk verkeer digitaal kan identificeren – bijvoorbeeld met een mobieltje.” Waar staan we over tien jaar? “Ambities groeien als je mag dromen. We zullen dan boven de huidige gemeenteschaal uitdenken en makkelijker de samenwerking zoeken. Zodat we voorbijgaan aan de eigen gemeentebelangen en gemeenschappelijke waarheden onderkennen. Onze dienstverlening zal het democratisch vertrouwen stimuleren. Zo lang gemeenten in de achterhoede zitten, wekken we geen vertrouwen. Ook de bestuurlijke visie om dit te verbeteren gaat veranderen. Over tien jaar zijn de huidige tegenstellingen minder scherp. Met dat doel stappen we over vermeende belangen heen. Dienstverlening is als bedrijfsvoering, dat moet je gewoon goed doen. Daarin hoef je je niet te onderscheiden als gemeente. Maar aan maatschappelijke verwachtingen moet je je wel aanpassen, die zijn leidend.” jos maessen samenwerken op eredivisie-niveau Gemeentelijk Nederland gaat de digitale dienstverlening samen organiseren. Een beweging waarin we best practices van elkaar overnemen en ons committeren aan gekozen oplossingen die we dan allemaal gaan gebruiken. Nu is er niets mis met dit idee. Echter, het is al zo lang alleen maar een idee. Wat houdt gemeenten toch steeds tegen? Niet de onvolprezen eigen identiteit van een gemeente, want die wordt slechts zeer beperkt beïnvloed door een ICT-systeem. Maar wel de berg aan werkzaamheden die het voor elke organisatie tot een ingewikkelde klus maakt. Een paar observaties. De slag om op vrijwillige basis van 380 naar één oplossing te migreren, veronderstelt snoeigoede operational excellence. Wat je dan levert moet de top van de markt zijn. Dat vergt extreem goede vaardigheden om de geboden oplossing continu te verbeteren. Je moet razendsnel kunnen reageren op geconstateerde gebreken of voorstellen tot verbetering. Een gezamenlijke oplossing moet zich immers constant bewijzen op basis van de kwaliteit van de laatste release. Anders verzand je in bewijslast-discussies met gemeenten over de vraag of je echt wel de beste oplossing voor het hele land biedt. En over de mening van leveranciers zwijg ik dan nog maar even. Daarnaast gaat het over samenwerken op eredivisieniveau. Samenwerken in een netwerkachtige omgeving met ketenverantwoordelijkheden. Nou hebben we het daar vaak over, maar echt horizontaal werken op basis van heldere, samen overeengekomen, spelregels heb ik nog niet vaak gezien. Laat staan dat er dan 380 spelers bij betrokken zijn. Dit vereist een sturing op kwaliteit, die horizontaal, faciliterend en dienend van aard is. Dat is nu niet wat je noemt de meest voorkomende bestuurscultuur van dit moment. Sturing ook die meer praat over chapters en tribes dan over projecten en stuurgroepen. En sturing waarbij er – bij gebrek aan absolute zeker heden – een belangrijke rol is weggelegd voor het creëren van een veilige omgeving waarbinnen mensen fouten durven maken. Zijn we ons bewust van het feit dat dit nodig is? Dat dit niet alleen maar een beetje aanpassen is? Dat we eigenlijk – zoals bij elke grote verandering op dit moment – bezig zijn met de voorbereiding van een transformatie naar een informatiesamenleving? En durven we dat dan wel echt? Historicus Philipp Blom stelt in zijn nieuwe boek Wat op het spel staat dat we nog nooit zo behoudend zijn geweest als nu. Willen we een kans van slagen hebben, dan zal er eerst een gesprek moeten plaatsvinden over de bestuurlijke en ambtelijke cultuur die bij deze opgave hoort. Ik hoor daar nog weinig over. Maar u wel, hoop ik. Jos Maessen is directeur dienstverlening in de gemeente Amsterdam 7
Page 8
artikel common ground wil vanuit de basis eenmalig opslaan, meervoudig gebruik Common Ground is een nieuw begrip in de gemeentelijke ICT-wereld. Maar wat houdt het precies in? Arend van Beek, voorzitter van de VIAG, en Raymond Alexander, plaatsvervangend voorzitter van IMG100.000+, geven uitleg. Tekst: Robbert-Jan Gorgels, senior communicatieadviseur bij het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten Common Ground, wat bedoelen jullie daar precies mee? Alexander: “Common Ground is het idee om naast de bestaande gemeentelijke ICT-infrastructuur een nieuwe infrastructuur neer te zetten voor de uitwisseling van gegevens binnen en tussen gemeenten. Met die infrastructuur kunnen we de dienstverlening en bedrijfsvoering ingrijpend veranderen. Wij stellen voor om dat te doen vanuit de basis: de gegevenslaag. We vergelijken het vaak met treinen en spoorlijnen. Common Ground richt zich op de bestaande rails en wissels, en daarnaast leggen we een nieuw spoor om de dienstregeling te kunnen moderniseren.” Van Beek: “Een kenmerk daarvan is dat we data niet langer opslaan in afzonderlijke applicaties, maar in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag. Zo kun je die data gebruiken waar en wanneer dat nodig is.” huidige ict versus common ground Wat is er mis met de huidige ICT van gemeenten? Van Beek: “In de huidige situatie zijn data als het ware opgeslagen in silo’s per beleidsdomein, en via complexe en kwetsbare koppelingen te ontsluiten. Vervolgens kopiëren we dan veel data naar de eigen omgeving. Maar het streven is al heel lang om gegevens eenmalig op te slaan en meervoudig te gebruiken. Met Common Ground kan dat.” Alexander: “In een gedistribueerd model, zoals Common Ground voorstaat, zijn data en applicaties van elkaar gescheiden. We ontsluiten de data ook op een andere manier, via een API Gateway. Zo’n API – application programming interface – is een klein stukje software, speciaal bedoeld om gegevens te ontsluiten. Via die API Gateway regelen we ook de autorisatie en logging. Dat wil zeggen: het toegangsrecht en het vastleggen van welke data met wie zijn uitgewisseld. Dat heeft tal van voordelen. Als het eenmaal werkt, ben je veel goedkoper uit. Beheren en innoveren gaat makkelijker 8 en sneller. En er ontstaat ruimte voor een andere relatie met leveranciers, meer gericht op innovatie dan op de zaak draaiende houden. Sommige gemeenten werken met 400 applicaties en 700 databestanden. Dan krijg je een olietankereffect, dus weinig wendbaarheid.” gegevens eenmalig opslaan en meervoudig gebruiken is al heel lang het streven Wat stelt Common Ground daartegenover? Van Beek: “Een moderne, agile manier van ICT-systemen ontwerpen, bouwen en uitproberen. Daarmee zijn vergissingen snel te herstellen. In de traditionele aanpak, ‘de watervalmethode’, ontwerp je eerst het hele systeem en ga je daarna bouwen, testen en invoeren. Dat kan wel vijf jaar duren.” Alexander: “Je loopt het risico van vertraging en bent niet flexibel. Dat verschil in aanpak is cruciaal; we willen kortcyclisch werken, met regie over het resultaat. Met de juiste mensen en een beperkt budget kun je al starten, om het vervolgens stukje voor stukje te laten groeien. Met microservices kun je in dagen of weken een nieuwe dienst creëren. Banken en verzekeraars doen het al jaren zo.” initiatief en uitvoering Wie nam het initiatief voor Common Ground? Alexander: “Het idee – eigenlijk meer een beweging – werd geboren op een bijeenkomst van IMG100.000+. Vervolgens groeide het enthousiasme snel. In september hebben we er een werkconferentie aan gewijd, en in november hebben ict vernieuwen Common Ground kan je vergelijken met treinen en spoorlijnen: Naast bestaande rails en wissels leggen we een nieuw spoor aan om de dienstregeling te moderniseren. we onze voorstellen gepresenteerd aan de Taskforce Samen Organiseren van de VNG. We spraken met de Taskforce af dat we het idee wetenschappelijk laten valideren. Inmiddels is Common Ground onderwerp van gesprek bij het College van Dienstverleningszaken van de VNG. Nu wachten we op groen licht voor de volgende stap – het ontwikkelen van een deel van de nieuwe infrastructuur en van een aantal ‘treinen’ die eroverheen rijden – als proof of concept. In technisch opzicht hebben we er alle vertrouwen in, dus nu is het belangrijk om op bestuurlijk niveau steun te krijgen. Voor alle duidelijkheid: we starten nu geen groot ICTproject. Het initiatief betekent vooral dat we een technische visie neerleggen waarop bestuurders zich kunnen baseren, voor de lange termijn. En dat we alle zaken die toch al moeten gebeuren op deze manier gaan uitvoeren.” Wie zou de Common Ground moeten uitvoeren en financieren? Alexander: “De regie moet bij de gemeenten liggen. Zij laten het samen met KING – vanaf 2018 VNG Realisatie – ontwikkelen. De financiering moet voortkomen uit de GGU, het fonds Gezamenlijke Gemeentelijke Uitvoering. Als gemeenten geleidelijk overstappen naar Common Ground, zullen er besparingen ontstaan. Ik verwacht dat na verloop van tijd de kosten voor gemeentelijke ICT structureel kunnen dalen.” Wat betekent Common Ground voor de relatie met leveranciers? Van Beek: “We zullen de leveranciers hard nodig hebben. Niet alleen de gevestigde bedrijven, ook de jonge start-ups die al gewend zijn aan deze werkwijze. Waarschijnlijk gaat Common Ground tot andere verdienmodellen leiden, vandaar dat we al in gesprek zijn met de leveranciers.” realisatie-termijn Wanneer zou Common Ground realiteit kunnen zijn? Van Beek: “Als je daarmee het compleet vervangen van de huidige infrastructuur voor alle gemeenten bedoelt, moet je denken aan tien jaar. Maar we willen juist niet in één keer overstappen, we willen geen Big Bang. We willen langzaam groeien en dat gemeenten geleidelijk en partieel overstappen in hun eigen tempo. De grondgedachte achter Common Ground is niet nieuw. De GGI [Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur] ondersteunt het gedachtegoed van Common Ground als concept; we werken nauw samen met de mensen van de GGI. Bij de uitvoering vullen we dat in met de technologie die het best bij Common Ground past.” data worden opgeslagen in een gemeenschappelijke, onderliggende gegevenslaag Wanneer is Common Ground gereed? Alexander: “Common Ground gaat uit van ‘permanent bèta’ – oplossingen zijn dus nooit af en moeten altijd doorontwikkeld worden. Dat vraagt om een andere manier van denken. Maar die sluit wel aan bij de werkelijkheid van gemeenten, die continu te maken hebben met nieuwe taken, regelgeving en beleid.” Meer Weten? Lees verder op https://vng.nl/vereniging/samen-organiseren/common-ground 9
Page 10
interview het tijdperk van de leg gemeente emmen innoveert door experimenteren De gemeente Emmen wil innoveren en experimenteert samen met andere gemeenten met een stem-app. Jan Willem Bos, programmamanager overheidsinnovatie bij deze gemeente, loopt voor de troepen uit en neemt ons mee in deze tegendraadse beweging, wars van legacy-systemen, budgetruimte en landelijke waarborgen. Tekst: Otto Thors, hoofdredacteur inGovernment Gemeenten en innovatie, gaat dat wel samen? Bos: “Zo lang we niet samenwerken met ketenpartners en iedereen een eigen loketje heeft, kun je concluderen dat innovatie bij gemeenten zwak is ontwikkeld. Als je bovendien weet dat gemeenten gemiddeld zo’n 80 euro per inwoner aan legacy-systemen betalen, is het antwoord ronduit nee! Er was in het verleden geen enkele urgentie om de marktwerking tegen te gaan. Maar hoe leg ik uit dat je drie tot vijf jaar moet wachten op implementatietrajecten binnen de overheid ? Dat begrijpen onze inwoners niet. Bij private dienstverlening bezorgen ze pakketjes binnen 24 uur. Waarom kan de overheid dat niet? Innovatiebeluste gemeenten botsen regelmatig met marktpartijen die nieuwe plannen dwarszitten. Dus het tijdperk van de oude legacysystemen moet stoppen. We moeten het totaal anders gaan doen. Anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan, waarbij het intellectueel eigendom niet bij de leverancier ligt maar bij de overheid zelf.” anders aanbesteden, compromisloos voor open source gaan Wat is de Plus 1-gemeente? Kom je dan niet in een wereld van verschillende snelheden? “Als je nu naar innovatie kijkt, zit de Nederlandse overheid achter in de klas – onbegrijpelijk met onze technologische kennis en de toepassing ervan. Legacy-systemen zijn niet bedoeld voor innovatie maar om aan overheden te verdienen. Maar als we echt gas geven en kleinschalig opereren, kunnen we snel grote stappen zetten. Parallel aan het afpellen van grootschalige legacy-systemen gaan we kleinschalig experimenteren met nieuwe technologieën en tonen zo dat het werkt.” 10 “Dat is een virtuele gemeente zonder legacy-systemen die we vanaf de basis – als een greenfield – zelf inrichten door het verkennen en toepassen van oplossingen per experiment. Dus dezelfde gedachte als de digitale overheid in Estland. Principes zoals regie op eigen gegevens, zijn leidend. Ik hoef zelfs geen extra budget voor deze greenfield-benadering – er is geld genoeg. We besteden in Emmen veel aan legacy-systemen. Dat kun je natuurlijk ook voor experimenten inzetten. Budget alleen maakt je niet innovatiever, geld is nooit de drijfveer om oude systemen uit te faseren. acy-systemen is voorbij jan-willem bos: mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben Biedt zo’n appstore niet de volgende lock-in? “Door compromisloos open source te ontwikkelen voorkom je lock-in. Nu kunnen leveranciers zelfs weigeren om systemen te koppelen. Dat is bij open source ondenkbaar, er zijn altijd andere leveranciers. Dus je creëert zelf een alternatief. Momenteel kunnen we aan de voorkant geen alternatief voor DigiD inzetten en aan de achterkant is er geen BRP. Wachten op een landelijke oplossing duurt te lang. Dan maar zelf verandering forceren en doorpakken zonder alle waarborgen. Ons vertrekpunt is niet de technische beperkingen van huidige systemen, maar de innovatievoordelen voor inwoners.” Loop je niet te ver voor de muziek uit? “De groep innovatieve gemeenten waarin de ontwikkeling de komende jaren plaatsvindt, groeit. Wisselende samenwerkingsverbanden dragen deze beweging. We streven naar echte innovatie, en meerdere gelegenheidsgroepen zoeken samen naar verbeteringen, zullen hun nek uitsteken en soms succesvol zijn of falen. Ook grote ICT-projecten zijn duur en mislukken regelmatig. Als je kleinschalig echt innovatief kan zijn, is het vaak goedkoper en kan je het succes eerder inschatten en direct besluiten nemen.” bij innovatie zit de nederlandse overheid achter in de klas Wie voert de regie op de samenwerking? Kostenbesparing is hooguit een gevolg, maar geen doel. Standaardisatie en samenwerking zijn doelen. Mijn droom is om via plug and play een overheidsbreed werkende appstore te hebben. Daarin worden backoffice-systemen vervangen door centraal beheerde, gestandaardiseerde cloud services. Voordeel hiervan voor inwoners is dat zij middels hun digitale identiteit zelf eenvoudig de regie houden over hun gegevens. Zo krijg je één versie van de waarheid, die de chaos aan gekopieerde administraties overbodig maakt.” “Innovatie moet van onderop komen. Daarom werken wij in fieldlabs met inwoners aan kleinschalige oplossingen en ontwikkelen bewezen oplossingen vervolgens door. Voor goede ideeën is er altijd geld, maar onderlinge afstemming is nodig. Zo lang we samen het innovatieproces niet vertragen, kan deze afstemming met partners, zoals ICTU, BZK of VNG, plaatsvinden. En gemeenten houden zelf het initiatief tot doorpakken, zonder onnodige afhankelijkheden of besluitvormingstrajecten. Om kennis te kunnen hergebruiken, moeten we zorgen dat initiatieven in beeld blijven, schaalbaar worden en beschikbaar komen in de Plus 1-gemeente.” 11
Page 12
interview Wat is een voorbeeld van kleinschalige innovatie? “De stem-app bijvoorbeeld, die ontstond tijdens een reis naar Estland. Vijf gemeenten en ICTU hebben een prototype hiervan gemaakt. De initiële kosten zijn laag. En door open source te gebruiken is de app voor iedereen beschikbaar. In de eerste fase is een minimal viable product (MVP) gerealiseerd. Via deze versie kunnen we beoordelen of het gaat werken. Daarna gaan we met andere partijen met meer ontwikkelkracht verder. Permanente ontwikkeling is ons uitgangspunt.” Hoe stimuleer je permanente ontwikkeling? “We gaan de code van de eerste stem-appversie voor het einde van dit jaar op GitHub publiceren. ICTU helpt daarbij, want zij weten hoe dat moet. Het wordt spannend. Wat gebeurt er dan? Wordt het idee opgepikt? Hoe ga je dat proces begeleiden? Wie praat met die community? Hoe neem je vervolgens de input die je daar krijgt weer mee terug? Hoe zorg je voor doorontwikkeling in een volgende fase en voor een herhaling van het proces? Vragen genoeg, maar wanneer je straks digitaal kunt stemmen, dan is het toch gaaf als je stemgeheim gewaarborgd is en de uitkomst klopt? Die ambitie is onze drijfveer.” grootschalige blockchain-toepassing heeft impact op de hoeveelheid werk binnen de overheid Biedt deze open benadering niet onnodig veel ruimte voor cybercrime? “Dat kunnen we als gemeente niet zelf beoordelen. Daarvoor moeten we samenwerken, bijvoorbeeld met technische universiteiten en kritische experts. Laat vooral deskundigen onder de motorkap kijken hoe veilig het is. Zij toetsen of de code geen achterdeurtje heeft waardoor er kwetsbaarheden ontstaan. Bij een gesloten systeem weet je niet hoe veilig het is, je koopt het af zonder je erin te verdiepen. Bij de stem-app gebruiken we deze oplossing bewust niet tijdens wettelijke verkiezingen, daar gaan we immers niet over. We beginnen met lokale polls. Maar ook dan willen gemeenten zekerheid dat de uitslag klopt en zijn onze eisen dezelfde als bij wettelijke verkiezingen. Het idee is: begin kleinschalig en bouw al werkende vertrouwen op.” Wat gaan de bewoners van Emmen hiervan merken? “Die gaan vanaf het begin zelf meedoen. Bij de eerste appversie is er ruimte voor honderd deelnemende inwoners. Een mix van jong en oud, van voor- en tegenstanders van digitaal stemmen. Zij beoordelen en testen de app in deze eerste fase. Van daaruit schalen we op door hem in meerdere wijken te gebruiken. Vanaf stap 1 is onze inwoner betrokken en geeft mede richting aan het te doorlopen proces.” 12 Hebben inwoners daar behoefte aan? “Inwoners constateren ook dat de overheidsdienstverlening achterblijft bij andere sectoren. Dat er meer gedoe is op het gemeentehuis. Zulke mensen kan je vragen om mee te doen. Onze burgemeester Eric van Oosterhout is enthousiast over de toepassing van de stem-app en stelt zich richting inwoners als ambassadeur op. Er zijn ook kritische inwoners die willen meedoen om gemeentelijke innovaties te testen. Inwoners zijn een graadmeter voor de urgentie van een experiment. Als er onvoldoende betrokkenheid is aan het begin van een traject, moet je er niet aan willen beginnen, want dan lost het geen werkelijk probleem op.” Heb je hiervoor voldoende capaciteit in huis? “Voor experimenteren heb je ontwikkelcapaciteit nodig. Dat kan je gezamenlijk doen in netwerken waarbinnen je capaciteit kan creëren of uitbesteden. Je kan het niet altijd met je eigen mensen doen. Wel essentieel is dat we gezamenlijk investeren en zorgen dat het intellectueel eigendom bij de overheid zelf berust. Experimenten bieden een kans om bestaande uitdagingen met vereende krachten anders in te vullen: kleinschalig, kort cyclisch, dichter bij de inwoners en gebaseerd op moderne Nederlandse technologie.” Is de interne organisatie hier al klaar voor? “In onze organisatie is men altijd nieuwsgierig, men wil meedoen en voorop lopen. Zo creëer je meer kennis binnen je organisatie. We verkennen nu nog de mogelijkheden met een groepje medewerkers als early adapters. Zodra oplossingen toepasbaar zijn, breiden we de groep uit. Wie dat zijn? Mensen die graag meedoen hebben altijd voorrang. Natuurlijk beseffen we dat grootschalige toepassing van blockchain impact heeft op de hoeveelheid werk binnen de overheid. Op termijn vallen bepaalde banen weg, dat vinden mensen niet altijd positief. Accepteer die onzekerheid, maar laat je er niet door afremmen. Innovatie is onvermijdelijk, dus houd er rekening mee in je strategische personeelsplanning. In Emmen letten we op de leeftijdsopbouw van ons medewerkersbestand, en bouwen we contractueel flexibiliteit in om hierop te kunnen anticiperen.” Wat is jouw eigen rol binnen deze beweging? “Het college van de gemeente Emmen vindt ICT-innovatie bij de overheid belangrijk en onderschrijft dat het moderner en anders moet. Binnen het programma Overheidsinnovatie krijg ik ruimte voor het opnieuw opbouwen van onze ICT en er invulling aan te geven. Ik stimuleer medewerkers om samen met mij na te denken over nieuwe ontwikkelingen zoals blockchain. Je moet eerst zelf een paar stappen zetten voordat je mensen kan meenemen.” marijn kuitert legt blockchain dienstverlening aan de ketting? Zodra nieuwe technologie haar intrede doet, willen we altijd meteen de techniek erachter begrijpen – en al helemaal in de wereld van de dienstverlening. Kijk maar naar hoe we in gemeenteland omgaan met de introductie van een nieuw documentmanagementsysteem. Dan bereiden we de techniek heel goed voor en kunnen die prachtig uitleggen. En vervolgens gebeurt het weleens dat we de gebruiker vergeten. Maar de laatste tijd verschuift de aandacht voor de techniek juist meer naar die gebruiker toe, zoals bij blockchain. Dat is een goede zaak en daarom is de discussie over blockchain nu ook extra interessant. Blockchain valt namelijk niet echt goed uit te leggen – zeker niet door mij. Maar het gaat wel uit van de gebruiker en geeft een andere kijk op traditionele gemeentelijke rollen. Zo ontstaat er discussie over hoe wij onze gemeentelijke dienstverlening momenteel organiseren. het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken Blockchain kan onze dienstverlening goedkoper, sneller en transparanter maken. Door het toe te passen, vervalt onze controlerende rol. Dat scheelt tijd, dus geld, en zo ontstaat er ruimte om onze aandacht aan andere zaken te besteden. In Schiedam richten we ons bijvoorbeeld voor schuldhulpverlening op een toepassing waarbij inwoners hun budget zelf kunnen beheren met behulp van de blockchain-technologie. Dit is een eerste stap, maar het gaat nog niet zonder slag of stoot. De waardeoverdracht is nu nog beperkt tot bitcoins, tokens en vouchers. Het zou voor gebruikers van de schuldhulp een stap vooruit zijn als het budgetbeheer via blockchain ook in harde euro’s mogelijk wordt bij alle banken. Maar zover zijn we nog niet. Juist doordat nog niet alles vaststaat, is het met blockchain experimenteren geblazen, en dat is heel leerzaam. En het is dan mooi dat de overheid de techniek uitdaagt en input levert aan de markt wat betreft de mogelijkheden van zo’n toepassing. Een bijkomend voordeel van bezig zijn met blockchain is dat je anders naar gemeentelijke processen gaat kijken en er nieuwe technologische toepassingen in beeld komen, zoals chatbots. voor welk probleem is blockchain een oplossing? Internet is een wereldwijd netwerk om informatie met elkaar te delen, maar het is minder geschikt voor waardeoverdracht. Want als iemand een bestand verstuurt, krijgt de ontvanger altijd slechts een kopie, zodat jij en de ontvanger beiden in het bezit van het bestand zijn. Voor informatie is dat prima, maar voor geld en andere documenten van waarde niet: die moeten niet als kopie maar als origineel worden verstuurd. Dat is met blockchain mogelijk. Natuurlijk zijn er risico’s en gaan er dingen fout bij experimenteren. De enige zekerheid die we hebben is dat de technologie in een rap tempo onze wereld aan het veranderen is. Innovatieve ontwikkelingen hebben direct effect op ons gemeentelijk handelen. We kunnen dus beter nu alvast gaan nadenken over die effecten en de rol die we de tech nologie willen laten spelen in onze dienstverlening. Blockchain legt gemeentelijke dienstverlening niet aan de ketting, maar biedt ons kansen om onze dienstverlening nog beter te maken. Marijn Kuitert is programmamanager dienstverlening bij de gemeente Schiedam 13 kopie
Page 14
artikel vlaamse virtuele ge inventariseren | adopteren | innoveren | Begin 2013 werd door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. Het VlaVirGem-model biedt een interbestuurlijk referentiekader, waarin lokale overheden hun automatiseringstrajecten samen uitstippelen. Het is de Vlaamse variant op Samen Organiseren. Doen de Belgen het in dit opzicht beter? Tekst: Eddy Van der Stock, voorzitter van de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) O ok in Vlaanderen willen gemeenten de efficiëntie en effectiviteit van het beleid en beheer in de publieke sector verhogen, met focus op een sterkere klantgerichtheid. Maar in een tijdperk van decentralisatie en toenemende economische druk is het niet vanzelfsprekend om er ook nog een hoofdstuk digitale transformatie aan toe te voegen. Voor zover men dat wel doet, wil ieder voor zich het wiel uitvinden. Deze nodeloze nadruk op de eigen autonomie leidt niet alleen tot meer kosten, maar zorgt bovendien voor een versnipperde budgetinzet die collectief tot snellere resultaten zou kunnen leiden. Een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat zij door digitalisering bijvoorbeeld ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter. Dat digitale transformatie moet zorgen voor meer e-participatie en interactie met de burger, wordt ons al langer beloofd. Alleen zijn de bijbehorende ICT-oplossingen voorlopig nog geen voorzieningen zoals stroom uit het stopcontact of water uit de kraan. Maar dit komt voornamelijk doordat de centrale ICT-infrastructuur niet op dezelfde manier is opgebouwd als deze twee faciliteiten die we vanzelfsprekend vinden. generieke processen We kunnen in dit klimaat onze gemeentehuizen niet sluiten en onze dienstverlening stopzetten om voor langere tijd de broodnodige verbouwing aan te pakken van onze vaak verouderde systemen en werkwijzen. Wat we wel kunnen doen, is een nieuwe gemeente erbij bouwen. Een virtueel en geoptimaliseerd ‘dienstverleningshuis’, waar we stap voor stap onze digitale dienstverlening naartoe kunnen brengen. Veel lokale processen zijn generiek en staan compleet los van de lokale bestuursautonomie. Als taken worden gedecentraliseerd, biedt dat een kans om generieke processen naar een nieuwe overkoepelende laag te verplaatsen. En waarom zou deze nieuwe laag niet onder de regie komen van lokale besturen, aangezien zij er vanuit hun expertise de meeste kennis over hebben? Met die reden is door de Vlaamse ICT-organisatie (V-ICT-OR) het VlaVirGem-model ontwikkeld. Een cyclisch model dat zichzelf versterkt tijdens elke doorlopen cyclus. 14 vlavirgem-model In de eerste fase (inventarisatie) gaat men op zoek naar alle mogelijke oplossingen waarin al wordt geïnvesteerd binnen zowel federale, Vlaamse als lokale overheidsinstellingen. Deze inventarisatie van bestaande ‘bouwstenen’ – een cyclus die de disseminatie wordt genoemd– maakt het mogelijk om in de tweede fase (adoptie) te toetsen in welke mate lokale overheden die bouwstenen gebruiken. Een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen. De gemeenten waarbij de maturiteit niet hoog genoeg is, krijgen een begeleidingstraject. In de derde fase (innovatie) is de opzet tweeledig. Men tracht eerst via werkgroepen een verbetertraject op te zetten voor bouwstenen die bij de meting onvoldoende bruikbaar zijn gebleken. In tweede instantie gaat men in deze fase op zoek naar nieuwe innovaties bij gemeenten en leveranciers die aan de cyclus kunnen worden toegevoegd. Een aansprekend een maturiteitsmeting bepaalt de adoptiegraad, vastgelegd in vijf gemeentetypen | | meente #vlavirgem standaardiseren voorbeeld is de gemeente Antwerpen, die met haar Antwerp City Platform as a Service (ACPaaS) onder de sterke regie van Digipolis (een ICT-samenwerkingsverband van Antwerpen en Gent) een platform met herbruikbare microservices ter beschikking stelt. Microservices die men in de inventaris kan opnemen (eerste fase) om geadopteerd (tweede fase), verbeterd (derde fase) en tot slot gestandaardiseerd te worden ten behoeve van alle lokale overheden (vierde fase). De zoektocht binnen living labs naar bruikbare innovatieve oplossingen maakt het mogelijk om deze in de laatste fase te standaardiseren voor iedereen. Verder biedt dit eco-systeem ook voor jonge start-ups kansen om zich in de overheidsmarkt te bewijzen met hun eigen, vaak zeer innovatieve oplossingen. Want anders krijgen ze die slechts met moeite verkocht vanwege de strakke procurement-procedures of jarenlange lobby’s van de marktrelaties van overheden. De gefaseerde aanpak van het VlaVirGem-model biedt overigens ook ruimte voor verbetering van oudere ‘silo-gebaseerde’ automatisering. regie In het VlaVirGem-model is een strakke(re) regie nodig op wat overheden uiteindelijk zelf doen. In de huidige visie is dit beperkt tot procesbeheer (vanuit de business en regelgeving), informatiebeheer (vanuit een gestandaardiseerde referentiearchitectuur) en tot de informatiebeveiliging (zoals voorgeschreven in de algemene verordening gegevensbescherming AVG). Hoe meer het over digitalisering gaat, hoe meer de focus op informatie ligt als primaire bron voor overheden. microservices Twee bijzonderheden vallen meteen op bij de concretisering van dit soort projecten. Innovatie vraagt om zo klein mogelijke oplossingen. Met name de microservices uit het ACPaaS-dossier passen perfect in deze benadering. Als deze kleine onderdelen onder centrale regie beschikbaar gesteld worden, kunnen ook andere lokale overheden hun eigen software-oplossingen naar behoefte samenstellen. En mocht er behoefte zijn aan een betaalmodule, dan voeg je die toe. Of neem die foto-app waarmee een goede pasfoto voor de identiteitskaart wordt gemaakt – dergelijke ‘wegwerpsoftware’ is ook gebaseerd op slimme API’s. Deze microservices zijn snel inzetbaar, en vragen geen grote investering in pakketten die slechts voor een deel gebruikt worden. een gemeente die nu nog in strategische nota’s schrijft dat men door digitalisering ‘klantvriendelijkheid’ nastreeft, loopt hopeloos achter standaardisatie Een bijkomend gevolg van werken met het VlaVirGemmodel is dat in de standaardisatiefase de behoefte aan datastandaarden en collectieve infrastructuur wordt versterkt. Zo neemt bij deze opzet van een virtuele gemeente de behoefte aan een gegevens- of service-delend platform (zoals de Estlandse X-road) ook in Vlaanderen sterk toe. Binnen dit platform zouden verschillende overheidslagen zowel met elkaar kunnen communiceren als stapsgewijs de private sector kunnen betrekken bij de gemeenschappelijke oplossingen. Dat is nu nog toekomstmuziek, maar VlaVirGem onthult nieuwe behoeften van lokale overheden die ons een stap dichter bij de digitale toekomst brengen. 15
Page 16
essay customer-obsessed digitale innovatie dwingt thorbecke op de knieën Digitale dienstverlening vereist andere dienstverleningsconcepten, andere manieren van organiseren, werken, denken en besturen. Wat betekent het als de overheid een digitaal transformatieproces doormaakt? De rol, positie en het functioneren van de overheid verandert dan fundamenteel. En hoe ziet dat eruit? Een schouwspel in drie bedrijven. Tekst: Arnoud van Petersen, dit artikel is geschreven op persoonlijke titel fase 1 – naar een customer-obsessed overheidsdienstverlening Customer-obsessed organisaties streven naar maximale klanttevredenheid. Hun hele beleid (structuur, cultuur, IT, HRM) is erop gericht. Om optimaal te kunnen inspelen op klantbehoeften proberen ze hun klanten te doorgronden, hun gedrag en behoeften te voorspellen. Customer-obsessed organisaties stemmen het dienstverleningskanaal af op klantbehoeften. Ze begrijpen dat klanten soms meerdere kanalen simultaan gebruiken, dat ze overal excellente dienstverlening verwachten, en wel zo goedkoop mogelijk. Veel gemeenten zijn nog niet zo ver. Als je eerst een afspraak online moet maken om vervolgens aan de servicebalie te worden geholpen, is dat niet klantvriendelijk en nauwelijks customer-obsessed. Idem het ‘met zachte hand’ dwingen om te communiceren via het digitale kanaal. Je zou burgers en bedrijven moeten verleiden tot het digitale kanaal door het plezierig, simpel en extra functioneel te maken. Niet omdat de overheidsorganisatie het om efficiency-redenen wil, en dus het gebruik van andere kanalen ontmoedigt. De tabel op de volgende pagina toont meerdere van deze verschillen tussen wat digitale dienstverlening nu vaak is en wat het zou moeten zijn als overheidsorganisaties meer customer-obsessed willen werken. Dat de overheid de komende jaren aanzienlijke stappen moet zetten om de eigen dienstverlening anders te organiseren, is duidelijk. Verschillende overheidsgeledingen komen hieraan ook al tegemoet, zoals we zien in het VNGpamflet Dienstverlening 2025 en de uitgangspunten van het Manifest Gebruiker Centraal. Vaak schetst men dan een toekomstbeeld dat past in het rechterrijtje van de tabel. Maar ondanks goede inzichten en doorkijkjes naar hoe het beter kan, blijft de centrale ontwikkelingskoers vooralsnog ongewijzigd en gericht op een oude manier van kijken, denken 16 en organiseren. Dat is jammer en ook riskant, want technische en maatschappelijke ontwikkelingen wachten niet. fase 2 – naar een rol als dienstverleningsregisseur De digitale transformatie is nog niet klaar als de overheid de digitale dienstverlening meer vorm gaat geven. Een dergelijke stap is slechts opmaat tot verdere actie. In zo’n eerste fase gaat het vooral om dienstverleningsdigitalisering en het herordenen van interne werkprocessen vanuit een klantgeoriënteerde benadering. De manier van diensten leveren verandert, maar de onderliggende principes, qua bestuur, regelgeving en beleid, blijven overeind. De taakopdracht van overheidsorganisaties blijft gelijk, en over vijf jaar bestaan alle huidige overheidsorganisaties nog steeds. Eigenlijk mag het digitale transformeren in de eerste fase daarom ook geen ‘transformatie’ heten. Dat wordt anders in de periode daarna. de rol van grote uitvoeringsorganisaties verschuift van uitvoerend naar borgend Het sleutelwoord hier is ‘gegevens’. Veel overheidshandelen is gericht op gegevens verzamelen, verwerken, doorsturen en opslaan, op zowel lokaal als nationaal niveau. Dit vormt het bestaansrecht van onze grootste uitvoeringsorganisaties, zoals UWV, de SVB en DUO. Hierom draait het merendeel van de technische infrastructuur voor digitale overheidsdienstverlening die we nu (ver)bouwen. De bedrijfsprocessen bij uitvoeringsorganisaties bepalen vervolgens via een centrale informatiepositie of burgers of bedrijven bepaalde financiële rechten (uitkering, eigendomsrechten, voorzieningen) of plichten (belastingen) hebben. dienstverlening nu: Dienstverleningsactiviteiten zijn gericht op het leveren van: Dienstverlening wordt uitgevoerd vanuit een: De werkwijze van de overheidsorganisatie is gericht op het optimaliseren van: Dienstverleningsactiviteiten worden gezien als iets dat: diensten zou moeten zijn: hoe kijken overheidsorganisaties aan tegen dienstverlening? producten Inside-out benadering (burger/bedrijf moet zich aanpassen aan het proces) De eigen efficiency Eigenlijk vooral geld kost (cost center benadering) Burger/bedrijf wordt gezien als: Van de frontoffice Gebruiker/afnemer Gesloten, tenzij een klantervaring Outside-in benadering (proces past zich aan aan de behoefte van burger/bedrijf) Waarde voor burger, bedrijf en maatschappij Waarde genereert (value center benadering) hoe kijken organisaties naar burgers en bedrijven met een dienstverleningsbehoefte? Klantbejegening is iets: Van de gehele organisatie Klant met specifieke wensen Het dienstverlenend orgaan stelt zichzelf: Boven burger en bedrijf (hiërarchie) Transparantie in handelen: Interactie en dienstverlening vanuit de overheid is: Een dienstverleningsmoment wordt gezien als: Digitale dienstverlening wordt ingericht langs de lijnen van: Kernkwaliteiten voor digitale dienstverlening zijn: De IT van waaruit de digitale voorzieningen zijn opgebouwd wordt gezien als: Die IT wordt daarom bestuurd als: Op het werken met gemeenschappelijke bouwblokken/services: Gejuridiseerd (focus op rechtmatigheid) Het afhandelen van een ‘moetje’ Dienend op jegens burger en bedrijf Open, tenzij Gedejuridiseerd (focus op rechtvaardigheid, rechtszekerheid en eenvoud) Een kans om burger/bedrijf te verbinden en te betrekken hoe benaderen overheidsorganisaties digitale dienstverlening? Een digital only/first strategie met actieve kanaalsturing door het ontmoedigen/ beperken van andere kanalen Gestandaardiseerde continuïteit Een bedrijfsvoeringsaspect Digital is een strategisch kanaal en vormt onderdeel van een multi-channel strategie. Functionaliteiten en gebruiksvriendelijkheid verleiden tot het digitale kanaal Gepersonaliseerde wendbaarheid Een integraal onderdeel van de business Een commodity (outsourcen waar dat kan) Een strategische asset (insourcen waar dat moet) Wordt actief gestuurd vanuit efficiency overwegingen; lijkt een doel op zich hoe ervaart burger en bedrijf overheidsdienstverlening? Gestandaardiseerd Formele hobbels Overheid reageert traag Online dienstverlening is gebaseerd op analoge concepten in een digitaal jasje Online dienstverlening verandert niet frequent Silo’s/gefragmenteerd (tussen kanalen en tussen organisaties/onderdelen) Voornamelijk reactief Zenden en informeren vanuit de overheid Webcare, telefonie en balie voornamelijk bereikbaar van 9 tot 5 Wordt actief gestuurd op die plekken waar dit de snelheid en wendbaarheid vergroot Gepersonaliseerd Eenvoudig en ontzorgd Overheid reageert snel Online dienstverlening kent een geheel eigen dynamiek en gebruiksmogelijkheden Online dienstverlening verandert frequent/ continu Geen silo’s, vlekkeloos geïntegreerd (omnichannel ervaring) Vaker proactief Interacteren en co-creëren met de overheid Alle kanalen (behalve de balie) bereikbaar tot ’s avonds laat en in het weekend 17