jos maessen weg met de targets! De afgelopen veertig jaar heeft zich in ons land een Anglo-Amerikaanse invasie voorgedaan. Eerst in het bedrijfsleven, en daarna bij de overheid er dapper achteraan hijgend. Wij zijn gaan sturen op targets, key performance indicators (kpi’s), persoonlijke doelstellingen en resultaatafspraken. Zo zijn er steeds meer loten en vruchten aan de targetboom gegroeid. De populariteit van targets is goed te verklaren. Het is makkelijk afspreken en makkelijk afrekenen. Toch raak je echter maar een stukje van de werkelijkheid, en wordt het te realiseren doel vertroebeld door de wijze van meten en rapporteren. Maar dat boeit de gemiddelde manager niet, die wil ‘graag weer eens lekker managen’ via prestatiedialogen die veelal ontaarden in verantwoordingsgesprekken over de laatste cijfers. Een soort kleuterschooltaal voor de complexe werkelijkheid, dat is nu bij gesprekken over targets de voertaal geworden. Situaties Targetsturing heeft andere gevolgen voor de organisatorische dan voor de menselijke kant, namelijk de managers en medewerkers. Wat betreft organisaties zijn er grofweg drie verschillende situaties te onderscheiden. Allereerst kan de organisatie zeer stabiel zijn. Geen veranderingen in producten, geen verandering in klantenwensen, en een stabiele productiemethode. In dat geval zijn targets en kpi’s een uitstekend hulpmiddel. Deze situatie doet zich in onze samenleving alleen minder vaak voor dan veel managers willen geloven. De meeste organisaties zijn meer of minder instabiel. Daarom ontaardt targetformulering en -sturing in een krampachtige poging om een bewegende wereld te bevriezen. Dat organisaties in de uitvoering maar blijven worstelen met dezelfde fouten, komt vaak hierdoor. Continuous improvement, zoals dat in goed Nederlands heet, is dan gewenst – maar dat verhoudt zich slechts zeer matig tot meetbare en afrekenbare targets. De derde categorie is innovatie. Daarbij leidt targetsturing tot verstarring en risicomijdend gedrag. Nieuwe wijn in oude zakken, en dat soort fraaie verspilling van innovatiebudgetten. Nadelen Op managers en medewerkers hebben targets nogal een dodelijk effect. Ze stimuleren tunnelvisie, want alles wordt afgeschoten wat de targets bedreigt. Het leidt ook tot het afnemen van de intrinsieke motivatie: feed them peanuts and you get monkeys heet dat in ons Anglo-Amerikaanse vakjargon. Men stopt met nadenken. En op de derde plaats versterkt het de gerichtheid op de eigen doelen in plaats van die van de organisatie. Men wordt afgerekend en beloond op het eigen resultaat en niet op de gezamenlijke opgave. Sommigen proberen dit laatste vraagstuk op te lossen door samenwerkingsdoelstellingen op te nemen. Dat is wel erg vermakelijk, maar totaal onmogelijk. Het negatieve bijeffect van een instrument kan niet worden bestreden door het instrument te gebruiken. De werking van feedback loops heeft dat zo langzamerhand toch wel aangetoond, zou je zeggen. Werkelijkheid En waarom schrijf ik dit nu eigenlijk? Welnu, ik zat van de week bij een sessie over de veranderstrategie van Common Ground. Een dapper initiatief waarover ik de komende tijd wat meer zal gaan schrijven. Daar wordt ondermeer gewerkt vanuit de gedachte van de maatschappelijke relevantie van informatieproducten. Dat gaat over integrale visie, samenhang in complexiteit, afdeling, dienst en clusteroverstijgende problemen. De verzuchting in de zaal was dat we al veertig jaar proberen samen te werken zonder veel resultaat. En ook nu valt er nog geen echte beweging te zien. Dit verschijnsel heeft meerdere oorzaken. Maar een dominante factor is wel dat targets de innovatie verstarren en managers straffen die willen samenwerken. Dus dames en heren algemeen managers en bestuurders, het succes van Common Ground (en bijvoorbeeld ook van veel dienstverleningsvraagstukken) wordt bepaald door uw bereidheid om enorm te wieden in het woud van de targets. Om ze met wortel en tak uit te rukken zodat dit onkruid nooit meer zal kunnen opkomen. Dus weg met die schijnzekerheid, en nu opgewekt de weerbarstige echte wereld onder ogen zien! Kan het ook nog eens leuk worden in die vergader zalen. Jos Maessen is programmamanager datagedreven werken in de gemeente Rotterdam en schrijft deze column op persoonlijke titel 5
6 Online Touch Home