B O EK EN MAESSEN LEEST Jos Maessen, directeur dienstverlening Gemeente Amsterdam Van de veranderingen bij bedrijven en de overheid mislukt 70 procent. Wereldwijd en nog steeds. Sinds een eerste onderzoek uit 1995 is dat cijfer nauwelijks verbeterd. Ondanks enorme inspanningen in het ontwikkelen van methoden, het geven van onderwijs en de berg aan literatuur die er sindsdien over is verschenen. Het Engelstalige boek Beyond the wall of resistance van de Amerikaanse auteur Rick Maurer richt zich op het bestuderen van weerstand. Het is een fenomeen dat we moeten begrijpen en omarmen om een veranderingsproject te kunnen laten slagen. Maurer constateert dat weerstand ten onrechte vaak negatief wordt geduid. Het is juist een positief signaal. Weerstand kan fouten voorkomen en in weerstand zit veel energie. Energie die, mits benut, erg kan helpen bij het slagen van project. Waarom gaat het zo vaak mis bij veranderingsprocessen? Maurer onderscheidt vier hoofdoorzaken . 1. Denken dat begrip voor de geplande veranderingen gelijk staat aan steun. 2. 3. 4. Het onderschatten van de betrokkenheid bij medewerkers en management. Het onderschatten van de impact die angst voor verandering kan hebben. Het onderschatten van wat vertrouwen hebben in de leider voor een verandertraject betekent. Maurer beschrijft vervolgens twee denkmodellen die het makkelijker maken de veranderingsprocessen te ordenen. Allereerst de circle of change. Deze kent zes stappen die, steeds repeterend, in elke profi t of non-profi t organisatie bij elke verandering zijn te herkennen. Kort samengevat zijn dat: in het duister tasten, de uitdaging zien, de start, de uitrol, de resultaten en, tot slot, de tijd om weer verder te gaan, op weg naar de volgende verandering. In de eerste deel van de cirkel moet een overtuigend en doordacht verhaal worden gemaakt, waardoor medewerkers de noodzaak van de verandering gaan voelen. (Dit gebeurt veel te weinig en veel te marginaal, is Maurers stelling). Daarna is het van belang om samen met medewerkers goed te starten en door te pakken. (Sturen op halen van resultaten die gekoppeld zijn aan de vernieuwing). Uiteindelijk moet een organisatie ook weer verder gaan naar de volgende cyclus van verandering. En dat betekent het afl eren van oude gewoonten, want alleen dan is er genoeg ruimte voor de nieuwe. Het tweede denkmodel gaat over weerstand. Maurer onderscheidt drie vormen. 1. Men begrijpt het niet. 2. 3. Men wil de oplossing niet (bijvoorbeeld uit angst voor de eigen toekomst). Er is gebrek aan vertrouwen in leider en/of het management. (Dat hoeft niet over de persoon van de leider te gaan, maar kan ook komen door eerdere ervaringen met organisatie-eenheden). Er bestaan tussen deze drie vormen van weerstand geen duidelijke grenzen. Meerdere vormen kunnen tegelijk bestaan en ze vloeien daarbij in elkaar over. Maurer constateert bij veranderaars een enorme focus op kennisoverdracht, terwijl de andere vormen van weerstand (onwil en een gebrek aan vertrouwen in de leiding) heel vaak voorkomen en een grote impact hebben. Daarna volgt een aantal hoofdstukken met praktische tips hoe de theorie uit het boek in praktijk is te brengen. Daarin valt op dat veel van wat Maurer te berde brengt niet schokkend nieuw is. Dat klopt, schrijft de auteur. Het probleem is dat we de beschikbare kennis gewoon niet goed gebruiken. En vooral dat maakt het boek lezenswaardig. Pas als weerstand door managers en leiders consequent wordt geduid als een positief fenomeen, krijgen veranderingen een grotere kans van slagen. Een goed leesbaar zelfhulpmanagementboek met praktijkvoorbeelden waar Amerikanen het patent op hebben. Rick Maurer, Beyond the wall of resistance (2010). Bard Press
46 Online Touch Home