SPECIAL Een kwestie van balanceren Opdrachtgeverschap binnen de overheid Ict-projecten bij de overheid liggen onder het vergrootglas. Er zijn tal van maatregelen voor projectbeheersing die kunnen helpen bij het vergroten van de slaagkans. De specifi eke context van de overheidsprojecten vraagt om met een aangepaste ‘bril’ naar deze projecten te kijken en aanvullende of andersoortige maatregelen te treffen. Tekst: Wijnand Heijnen en George Leih, principal adviseurs bij M&I/partners D 22 e overheid heeft geen goede naam als het gaat om ictprojectmanagement. De commissie-Elias concludeerde eind 2014 al dat het sturingsinstrumentarium voor ict-projecten bij de overheid niet toereikend was, introduceerde basisregels en deed aanbevelingen voor onder andere een betere projectbeheersing. Vaak wordt het falen van ict-projecten gewijd aan de specifi eke context waarin de overheid opereert. Of dat een volledige verklaring biedt, is echter zeer de vraag. Uit onderzoeken in de afgelopen jaren komt het beeld naar voren dat de kwaliteit van de inrichting en uitvoering van het opdrachtgeverschap in belangrijke mate het succes of falen bepaalt. Projectdoelstellingen Binnen de overheid spelen altijd meerdere belangen een rol. Risico’s voor projecten ontstaan wanneer men te veel belangen wil dienen en doelen te abstract formuleert. Een teveel aan doelen maakt een project in feite doelloos. Bij het formuleren van de doelstelling speelt mee dat ict-projecten in de overheid vaak erg omvangrijk zijn. De kans dat zeer omvangrijke ict-projecten mislukken is eenvoudigweg juist al vanwege die omvang erg groot. Houd projectdoelen daarom eenvoudig en enkelvoudig. Zorg voor een goede stakeholderanalyse en blijf gedurende het gehele project alert op uitbreiding van de projectdoelen. Niveau van opdrachtgeverschap Het beleggen van het opdrachtgeverschap vindt normaal gesproken plaats op het niveau van de directie De directie is verantwoordelijk voor het verder vormgeven van het project en de sturing hierop. In de praktijk echter is vaak sprake van het ‘door-delegeren’ van het opdrachtgeverschap naar een vakdirecteur of afdelingshoofd. In algemene zin is dit onwenselijk, vanuit de voor het welslagen van projecten noodzakelijke geachte betrokkenheid van het hogere management, maar ook om ervoor te zorgen dat afstemming over het project en eventuele discussies over prioriteitstelling telkens op het juiste niveau kunnen plaatsvinden. Reële argumenten om het anders te organiseren, zijn dat de span of control van de directie de vereiste nauwe betrokkenheid
23 Online Touch Home