en het proces wordt strak geleid. Een, zo zou later blijken, succesvolle aanpak. Vanuit de gedachte ‘iedereen mag meedoen’ werd een ontwerpgroep gevormd uit dertig enthousiastelingen. De groep bleef open voor nieuwe aanhakers. Dit vergrootte het vertrouwen en zorgde ervoor dat er geen virtuele kloof ontstond tussen deelnemers en niet-deelnemers. VERBINDING De uiteindelijk naar vijftig deelnemers gegroeide ontwerpgroep zorgde gericht DE ME voor verbinding met hun eigen teams. Zij haalden ideeën en meningen op bij hun collega’s en deden verslag van de bijeenkomsten van de ontwerpgroep. Zo werd het een breed gedragen iteratief proces. Ter ondersteuning zijn de uitkomsten van de interacties ook visueel gemaakt en opgehangen bij de koffi ecorners, zodat het gesprek juist op de informele momenten op gang zou komen. Op één middag werd de dialoog georganiseerd met de belangrijkste stakeholders. Cliëntenraden kregen het woord, de maatschappelijke context en vraagstukken van het sociaal domein werden geanalyseerd. Medewerkers bleken uitstekend in staat uit de verhalen en gesprekken de essenties te destilleren en formuleerden op basis daarvan de kaders voor de inrichting van de nieuwe eenheid. Deze stap is cruciaal gebleken bij het framen van de context en het helder krijgen van de opgave van deze nieuwe afdeling. DROMEN In een tweede sessie mocht de ontwerpgroep dromen over klantbenaderingen, de ideale medewerkers, werkwijzen, systemen, zelforganisatie en fl exibele samenwerkingsverbanden. De creatieve werkvormen maakten de geesten echt vrij, er mocht helemaal losgekomen worden van het hier en nu. Niets was te gek. LUIS IN DE PELS In groepen zijn vervolgens inrichtingsvoorstellen uitgewerkt en aan elkaar gepresenteerd. We organiseerden onze luis in de pels door het uitnodigen van andere (kritische) medewerkers, ORleden en management. De verschillende ontwerpen lieten evenwel grote overeenkomsten zien: een gemeenschappelijke backoffi ce, brede generalisten aan de ‘voorkant’ en fl exibel multidisciplinair werken in de tweede lijn. Ook werd een aantal randvoorwaarden voor een effectief werkende eenheid benoemd, zoals bijvoorbeeld het mogen proefdraaien en experimenteren met fl exibele multidisciplinaire teams. Nu was de leiding aan zet. Zij toetste de inrichtingsvoorstellen op haalbaarheid van invoering op korte termijn. De ontwerpen waren bezielde ideaalbeelden, er was nog wel wat ontwikkeling nodig om ook zover te komen. In plaats van in één keer van de vloer op de zolder te springen, stelden zij een groeimodel voor: een startinrichting van de nieuwe eenheid met heldere ontwikkelopgaven gericht op geleide groei naar het voorgestelde ideaalontwerp. Dat bracht meteen ook ruimte om gaandeweg de reis, op basis van voortschrijdend inzicht en een veranderende omgeving, het eindplaatje nog bij te stellen. Wendbaar en fl exibel. Die ruimte leverde niet alleen mooie beelden op van de toekomst maar bracht ook plezier en verbinding tussen de deelnemers. Waren we de vorige bijeenkomst meer in het hoofd, hier kwamen we dichter bij de bezieling. Er ontvouwde zich een gemeenschappelijk beeld van wat de eenheid wilde zijn; een lonkend perspectief, vertaald in statements en plaatjes die de nieuwe organisatie moesten kenmerken en waar medewerkers positieve energie van kregen. Dit perspectief is concreet vertaald naar leidende ontwerpprincipes (criteria) voor de inrichting. ONTWERPPROCES IN STAPPEN Het samenwerkingsproces van Hoogeveen en De Wolden werd doorlopen via de volgende stappen: 1. Start met een leiderschapsontwikkelproces en ontwikkel een participatieve stij l en competenties, zorg voor leiders die durven loslaten 2. Zorg voor een heldere en eenduidige opdracht op inhoud en proces en zorg voor een strakke deskundige procesbegeleiding 3. Stel een open ontwerpgroep van medewerkers samen en laat deze een actieve verbinding zij n naar de eigen teams 4. Haal in een interactieve bij eenkomst met stakeholders de context naar binnen, formuleer de kaders 5. Laat medewerkers dromen over de ideaalsituatie (zo concreet mogelij k maken) in een interactieve bij eenkomst en haal hier ontwerpcriteria uit (eisen aan de inrichting) 6. Laat in groepen verschillende schetsen/ontwerpen maken en vind de overeenkomsten 7. Zorg voor een transparant proces bij het selecteren en beslissen 8. Formuleer ontwikkelopgaven (lonkend perspectief) en zorg voor ruimte om te experimenteren en te leren (behoud fl exibiliteit en wendbaarheid) GOED FUNDAMENT Op een plenaire bijeenkomst zijn het doorlopen proces, de verschillende voorgestelde ontwerpen, de voorgestelde startinrichting én de ontwikkelopgaven toegelicht aan alle medewerkers en ORleden. Dit werd bijzonder goed ontvangen: medewerkers herkenden wat zij hadden voorgesteld als organisatie-ontwerp en hun ambities voor de toekomst van de eenheid. Medewerkers hebben veel vertrouwen dat hiermee een goed fundament is gelegd en zijn gemotiveerd om te werken aan de opgaven die ze tot slot zelf hadden geformuleerd. Met complimenten van de ondernemingsraad!
44 Online Touch Home